chapitre1 strat
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Chapitre1.Introduction à la stratégie
1. La notion de stratégie1.1. Les caractéristiques des décisions stratégiques
Concept de stratégie utilisé dans plusieurs contextes: Guerre Jeux Domaine de l’entreprise Milieu professionnel …etc.
Chaque contexte met en avant une ou plusieurs spécificités des décisions stratégiques
Exercice:
Quelles sont les caractéristiques des décisions stratégiques ?
Comment définir la stratégie ?
1.1. Les caractéristiques des décisions stratégiques Orientations de long terme
Elles concernent le périmètre d’activité de l’entreprise (gamme de produit et couverture géographique)
L’objectif est d’obtenir un avantage concurrentiel Surcroît de valeur Difficilement imitable
Elles peuvent être: Déduite de l’environnement Construite sur les ressources de l’organisation
Elles nécessitent d’allouer des ressources: L’allocation ne doit pas être remise en cause trop souvent
Elles doit prendre en compte les attentes des acteurs (actionnaires, salariés)
1.1. Les caractéristiques des décisions stratégiques Stratégie:
Allocation de ressources qui engage l’organisation dans le long terme en configurant son périmètre d’activité.
Elle constitue une réponse aux attentes des acteurs, et vise à obtenir un avantage concurrentiel en créant de la valeur pour les clients
1.1. Les caractéristiques des décisions stratégiques Conséquences:
Décisions intrinsèquement complexes Décisions qui nécessitent une approche globale Décisions élaborées en situation d’incertitude Décisions qui influencent les décisions opérationnelles
La stratégie doit être mise en oeuvre L’avantage est effectivement obtenu au niveau opérationnel
Décisions génératrices de changements: Internes: organisationnels et culturels (Ikea) Externes: relations avec les partenaires
Exercice:
En utilisant les éléments de cette section, décrivez la stratégie d’une organisation
qui vous est familière
1.2. Les trois niveaux de la stratégie
La stratégie d’entreprise concerne le dessein et le périmètre de l’organisation dans sa globalité et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités
La stratégie par domaine d’activité consiste à identifier les facteurs clés de succès sur un marché particulier Un domaine d’activité stratégique (DAS) est une sous partie de l’organisation à laquelle
il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de les facteurs clés de succès (FCS)
Les stratégies opérationnelles déterminent comment les différentes composantes de l’organisation déploient effectivement les stratégies définies au niveau global et au niveau des domaines d’activité
2. L’univers du management stratégique Le management stratégique a pour objet la gestion de la complexité
provoquée par des situations ambiguës et non routinières.
Délicats pour les managers habitués à la gestion quotidienne et à un domaine de compétences précis
Nécessite un effort de conceptualisation et de planification
3 composantes interdépendantes: Diagnostic stratégique Choix stratégique Déploiement stratégique
2.1. Le diagnostic stratégique Il consiste à comprendre l’impact stratégique de l’environnement externe, de la capacité
stratégique de l’organisation et des attentes et influences des acteurs
Environnement: Lecture des évènements passés, présents et futurs Menaces et opportunités
Capacité stratégique: Ressources distinctives et difficilement imitables de l’organisation Forces et faiblesses
Gouvernement d’entreprise Quelles sont les attentes ? Qui a du pouvoir ? Place des question éthiques et de la culture d’entreprise
2.2. Les choix stratégiques
Les choix stratégiques incluent la sélection des stratégies futures ainsi que les orientations et modalités de développement.
Les choix s’effectuent : Au niveau des DAS (marchés) Au niveau de l’entreprise (cohérence des DAS)
Orientations et modalités de développement: introduction des stratégies relationnelles et des modes de croissance
2.3. Le déploiement stratégique
Il consiste à mette la stratégie en pratique
Accent mis sur:Le rôle de l’organisation (structure, processus, coordination)Les leviers stratégiques (hommes, information, finance,
technologie)La gestion du changement
Illustration 1.
Quels relais de croissance pour Dell ?
3. La stratégie comme objet d’étude A l’origine, concept militaire
Sun Tzu (480 av. JC) L’Art de la Guerre Carl Von Clausewitz (1780-1831) De la Guerre
Ecole de Harvard (1960) S’adresse au managers uniquement Etudes de cas
Ecole de la planification (1970) I. Ansoff Emergence des départements de planification
Influences diverses: Matrices Gourous
Ecole concurrentielle (1986) M. Porter
Ecole des ressources (1990) Hamel et Prahalad
Ecole du chaos (1995)
4. Le management stratégique dans différents contextes
Illustration 2.
La stratégie dans différents contextes
4.1. La PME
Nombre de marchés et gamme de produits limités
Pas de service de planification
Importance des valeurs et attentes des dirigeants
Fortes pressions concurrentielles en l’absence de niches
Problèmes pour lever des fonds: Croissance souvent limitée Concentration sur la consolidation des acquis
4.2. La multinationale
La complexité de l’organisation renforce l’aspect structurel et contrôle de la stratégie
Allocations des ressources entre DAS (marchés) différents
Importance des problèmes logistiques
4.3 Les producteurs de biens ou de
services Services: La valeur découle d’aspects intangibles
Produits: Accent sur les caractéristiques physiques (qualité)Lorsque les offres physiques convergent, la différence
se fait sur le service (ex: chaussures de sport)
4.4 La stratégie dans le secteur public
Deux types d’organisations publiques: Activité marchande Centre de coûts
Rôle de l’Etat dans la définition de la stratégie Privatisation Vision de LT
Stratégies déployées: Indicateurs de performance Alliances entre agences publiques
4.5 Les organisations à but non lucratif
Attentes de acteurs et idéologies fondamentales
Financement en amont: Impact des donateurs sur la stratégieConcentration du pouvoir pour répondre à ces
attentes
5. Les défis du management stratégique La définition du contexte est important,
mais celui-ci évolue au cours du temps.
Nécessité d’une mise en perspective dynamique
5.1 La dérive stratégique
La dérive stratégique est l’inadaptation progressive de la stratégie d’une organisation aux forces à l’œuvre dans son environnement Danny Miller : Paradoxe d’Icare
Equilibres ponctués: tendances des stratégies à se développer de manière incrémentales avec quelques phases de transformation brutales
5.1 La dérive stratégique
5.2 Les problèmes contemporains qui influencent la stratégie
Exercice:
Citez les évolutions actuelles qui vous semblent avoir un impact sur les stratégies mises en œuvre par les entreprises
la mondialisation
Extension de la taille des marchés et du nombre de concurrents
Recentrage des différences culturelles et institutionnelles sur le modèle anglo-saxon
Les technologies de l’information
Echanges de données instantanés à un coût modique
Modifie le périmètre d’activité des organisations qui se portent en ligne Extension des marchés Meilleure visibilité des partenaires Restructure les relations industrielles
Révolutionne les industries digitales
Le rapprochement public / privé
A l’origine: Privé:maximisation du profit Public: maximisation du service
Or: Scandales financiers (Enron, etc.) et humains (Nike) remettent le
gouvernement d’entreprise et les considérations éthiques au goût du jour dans le privé
L’efficience dans l’utilisation des ressources est à la mode dans le public
Le management des connaissances et l’apprentissage
L’information et la connaissance sont des biens économiques de grande valeur
L’apprentissage est nécessaire dans un monde marqué par le changement
5.3 Les prismes stratégiques
Les prismes stratégiques sont trois points de vues au travers desquels les processus stratégiques peuvent être interprétés Le prisme de la méthode présente l’élaboration de la stratégie comme un
processus analytique, structuré et directif débouchant sur un positionnement délibéré de l’organisation
Le prisme de l’expérience postule que la stratégie découle de l’expérience individuelle et collective, au travers de schémas de pensée implicite
Le prisme de la complexité conçoit la stratégie comme l’émergence d’ordres et d’innovations à partir de la variété et de la diversité qui entourent l’organisation
5.3 Les prismes stratégiques
Exercice:
Déterminer dans quelle mesure les trois prismes ont influencé une décision personnelle importante que vous avez pris dans votre vie
ETUDE DE CAS.
Vivendi Universal à la conquête de la convergence médiatique
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