internationalisation entreprise- 2011 chapitre1

5/11/2018 Internationalisation entreprise- 2011 Chapitre1 - slidepdf.com

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Partie 1 :

Des stratégies d’internationalisation

La stratégie d’internationalisation se décline enplusieurs éléments :

Pourquoi ?

Chapitre 1 : Le choix de l’internationalisation

Comment ?

Chapitre 2 : Le choix du mode d’internationalisation

Où ?

Quels marchés ? Quels produits ?

Chapitre 3 : Le choix des cibles commerciales 2

Chapitre 1 : Le choix de

l’internationalisation

Pourquoi les firmes s’internationalisent-elles°?

Deux approches complémentaires :

Une approche par les motivations des décideurs

Une analyse plus distanciée de l’intérêt del’internationalisation et des conditions de saréussite

I/ Des motivations stratégiques multiples

II/ Une théorisation difficile

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Une stratégie est l’articulation d’objectifs et de moyens

L’internationalisation, changement stratégique, supposeaussi l’existence d’un stimulus qui justifie ce changement

L’internationalisation est coûteuse et présente des risques :

Lourdeurs des investissements, des adaptations

Risques géopolitiques Distance physique et culturelle avec le nouveau marché ou la

nouvelle unité :

Coûts de coordination

Mauvaise lecture des spécificités locales : besoins des clients,marchés du travail, règles administratives.

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Différents types de stratégies : offensive, défensive, adaptative,opportuniste.

Deux types essentiels de stimuli : problèmes actuels ou prévisibles(facteurs push) et/ou opportunités positives (facteurs pull ).

Des objectifs de nature différente :

Des objectifs «factoriels » : l’amélioration de la situation économiquede l’entreprise joue sur des facteurs clairement identifiés :

La croissance de l’entreprise par la recherche d’une demandesupplémentaire

La performance de l’entreprise en jouant sur des facteurs d’offre

Des objectifs «non factoriels » qui prennent en compte l’incertitudestratégique sur des marchés oligopolistiques :

En limitant ou gérant les risques stratégiques

En tenant compte de ses concurrents et de leur propre autonomiestratégique


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A/ Conquérir de nouveaux marchés

B/ Améliorer sa compétitivité

C/ Gérer les risques

D/ Tenir compte de la concurrence


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A/ Conquérir de nouveaux marchés

Facteurs push :

Étroitesse du marché intérieur

Blocage concurrentiel

Saturation progressive de la demande d’un produit

Facteurs pull :

Ouverture de nouveaux marchés

Croissance des marchés, hausse du niveau de vie

Homogénéisation relative des modes de vie

Vrai aussi pour le commerce B2B : opportunités etcontraintes ( follow sourcing)



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La compétitivité bénéficie des exportations (croissance des volumes => économies d’échelle) mais surtout de laproduction et de l’achat à l’étranger.

Réduction des coûts de main d'œuvre

Industries ou segments intenses en main d’œuvre peuqualifiée.

Tenir compte du différentiel de productivité (coût salarialunitaire).

Coûts indirects : rigidité/flexib ilité du contrat de travail,conflits sociaux.

Coûts indirects : qualification et capacités d ’évolution dessalariés.

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Disponibilités de ressources :

Matière premières (+ réduction des coûtsd’approvisionnement)

Main d’œuvre qualifiée => amélioration de la qualité duproduit et du process

Compétences, fournisseurs, services aux entreprises.

Contraintes réglementaires (sociales, financières,environnementales, etc.)

Pression fiscale relative nette (Fiscalité – subventions)

Contourner barrières protectionnistes et coûts de change

Faire pression sur les salariés et les pouvoirs publics(délocalisations)

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Prévenir les risques d’augmentation des coûts domestiques

Anticiper une aggravation des mesures protectionnistes (/X)

Contourner les risques liés à la phase de fin de vie duproduit.

Contrôler ses sources d’approvisionnement en matières

premières stratégiques.

Diversifier ses approvisionnements (risque de dépendance)

Diversifier ses débouchés, profiter des écarts conjoncturelsentre zones.

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Déplacer le risque de concurrence. Les produits del’entreprise peuvent être fortement concurrencés surson marché domestique, mais bénéficier d’uneposition plus favorable sur les marchés extérieurs.

Prévenir les risques de conflits sociaux lors del’adoption de nouvelles méthodes d’organisationEx : « japonisation » mexicaine des constructeursautomobiles américains dans les 80’s

Tester les nouveaux produits sur les marchésextérieurs ou par les filiales étrangères.

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D/ Tenir compte de la concurrence

Se libérer de la concurrence domestique.

La rivalité oligopolistique produit des stratégies de réaction :

Représailles oligopolistiques : Michelin / Firestone

Réplique concurrentielle : Peugeot en Chine à la fin des années 80(/VW)

Mimétisme, suivisme (grappes).

Knickerbocker (1973) :Modèle de réaction oligopolistique (Followthe leader ! )

M. Porter : Globalisation et interdépendance des positionsconcurrentielles sur les marchés.

Pratique des « investissements stratégiques »12

(Théorie des jeux)

Le duopole symétrique de Cournot, justification des investissements stratégiques

Matrice des choix B investit B n’investit pas

A investit (-5 ; -5) (+10 ; 0)

A n’investit pas (0 ; +10) (0 ; 0)



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Multiplicité des motivations.

Convergence ou incompatibilité ?

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Questionnement des économistes dans lesannées 60 (Hymer, Kindleberger) :désavantage a priori de la firme étrangère

A/ Efficacité supérieure de la grandeentreprise

Economies d’échelle et d’expérience, organisation rationnelle des ressources. Coûts de transaction.

B/ Avantage « monopolistique »

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A/ Efficacité supérieure de la gde entreprise

B/ Avantage « monopolistique »

Spécifique , transférable, lié à l’imperfectiondes marchés : du marché des produits: différenciation,

image de marque, technique mercatique du marché des facteurs : accès privilégié aux

marchés de capitaux, brevets licences. économies d'échelle appui des gouvernements

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C/ L’avantage technologiqueL’échange international découle de ladifférence de maîtrise destechnologies (courant néo-ricardien).

1. La théorie du vol d’oies sauvages(Kaname Akamatsu)2. Le cycle de vie du produit (Raymond

Vernon)3. Le modèle Nord-sud de Paul Krugman

D/ L’analyse éclectique de J. Dunning

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II/ D/ L’analyse éclectiquede J. Dunning

Le paradigme OLI : un avantage particulier (O)combiné ou non avec 2 autres avantages (L et I) quidétermineront son mode d’internationalisation.

Ownership advantage Avantage spécif ique technologique, mercatiqueet/ou organisationnel, de gestion, etc. Nécessaire àla réussite de l’internationalisation.

Location advantage Avantage à produire à l'étranger (accès ressources,coûts salariaux, coûts de transport, barrièresprotectionnistes)

I nternalization advantage Avantage à internaliser, à garder le contrôle del’internationalisation 18

II/ D/ L’analyse éclectique de J.Dunning

Ownership advantage Location advantage I nternalization advantage

Détermination de la modalitéd’internationalisation : Si O+L+I Investissement direct à

l’étranger (IDE) Si O+L production sous licence Si O+I exportation



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Partie 1 :


Pourquoi ?


Comment ?

Chapitre 2 : Le choix du moded’internationalisation

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Chapitre 2 : Le choix du mode

d’internationalisation

Trois aspects :

I/ Les modalités de l’internationalisation

II/ Les configurations spatiales de la firmeinternationalisée

III/ Le processus d’internationalisation

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Vendre = A/ Les stratégies d’exportation

S’installer =B/ Les stratégies d’implantation

S’associer = C/ Les stratégies d’impartition

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A/ Stratégies d’exportation

1. Trois formes L’exportation simple L’exportation indirecte L’exportation concertée (portage

ou « piggy back »).2. Avantages3. Inconvénients et limites

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1. Trois formes2. Avantages Pas besoin de présence locale Coût et délai réduit pour la mise en

place Exploitation immédiate des

économies d’échelle Moyen privilégié pour les PME

voire les TPE24


1. Trois formes2. Avantages3. Inconvénients et limites Dépendance Coûts de transport Exposition aux barrières

commerciales Apprentissage limité



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B/ Stratégies d’implantation (IDE)

1. Avantagesa) L’intérêt de la proximité :

Contourner les barrières douanières (doubleavantage)

Bénéficier du soutien financier des autoritéslocales

Mieux connaître la demande locale Améliorer l’image locale de la marque et de

l’entreprise ( nationale) Bénéficier de possibles effets d’agglomération

(externalités pécuniaires et spilloverstechnologiques)

b) L’intérêt de l’internalisation :

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1. Avantages

a) L’intérêt de la proximité :b) L’intérêt de l’internalisation : Contrôle des ressources

(technologiques et organisationnelles)et des compétences

Contrôle de l’image de marque, de larelation client

Limitation de l’opportunisme (aleamoral moral hazard)

Intégration de l’unité à la cultured’entreprise

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2. Formesa) Établissement d’une succursale établissement sans personnalité

juridique propreb) Création de filiale (investissement

greenfield ) Sécurité, maîtrise (croissance interne) Implantations modernes Intégration facilitée de l’unité. Unicité

de la culture d’entreprisec) Rachat d’une entreprise locale 28


2. Formes

a) Établissement d’une succursaleb) Création de filialec) Rachat d’une entreprise locale Reprise de parts de marché, d’une

structure opérationnelle, d’une image Obtention immédiate d’une taille

optimale Rapidité de la réponse à une

opportunité Synergies ? Risque d’échec du « mariage »

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C/ Stratégies d’impartition

1. Typologiea) La délégation amont sous-traitance internationale,

« délocalisation » Avantages : faible engagement,

gestion locale de la main d’œuvre(moindre risque d’inflationsalariale), adaptation plus facile auxconditions locales

Inconvénients : faible contrôle sur latechnologie (risque d’imitation). 30


1. Typologiea) La délégation amontb) La délégation aval production sous licence (marque

originelle ou non), cession de brevets Avantage : coûts et risques pris en

charge par le licencié. Inconvénient : faible contrôle sur

l’image. Problème des adaptationslocales et rigidités.



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1.Typologie

a) La délégation amontb) La délégation avalc) Le partenariat stratégique association avec un concurrent, un

client ou un fournisseur de taillecomparable

Avantages génériques : partagedes coûts et des risques del’innovation (R&D, impositiond’une norme) 32


1.Typologie

a) La délégation amontb) La délégation avalc) Le partenariat stratégique association avec un concurrent Avantages génériques Avantages spécifiques à

l’internationalisation : « portage »,conquête commune d’un nouveaumarché, atteinte de la taillecritique (TPCA à Kolin).

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1. Formes

a) Création de structures communes :

filiales partagées de type co-entreprise ou « joint venture »

GIE ou GIEE (groupement d’intérêt économique européen).

Avantage : maintien d’un certain contrôle, effets de synergie, partage deconnaissances et de savoir-faire

Obligation d’association avec firme ou investisseurs locaux (Chine, Iran)

b) La relation contractuelle :

Délégation amont ou aval

Contrats d’achat ou de vente de produits ou de prestations

Avantage : relative indépendance, limitation des risques

Internationalisation ?34

Chapitre 2 : Le choix du mode

d’internationalisation

Trois aspects :



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II/ Les configurations spatiales de lafirme internationalisée

Différentes typologies :

A/ La typologie de M.Porter

B/ La typologie de H. Perlmutter

C/ La matrice de Hagedoom Schakenraad

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A/ La typologie de Porter

Deux axes :

1er axe : La coordination des activités

2° axe: La dispersion des activités

Quatre configurations :

Internationale

Multinationale

Transnationale

Globale



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B/ La typologie de H. Perlmutter

Typologie trinaire des relations société-mère/filiale

ethnocentrique ;

polycentrique ;

géocentrique.

+ régiocentrique

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C/ La matrice de Hagedoom

Schakenraad

Croisement :

Marchés : national, continental ou mondial

Espace de production : idem

Sept stratégies possibles :

1 domestique

3 internationalisées

3 mondialisées (dont une globale)

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Matrice de Hagedoom

Schakenraad

Marché

Production

Nat iona l Cont inental Mondial

Nationale Mono-nationale

Semi-internationale

Internationale

Continentale Multiterritoriale Multinationale

Mondiale Transnationale Mondiale(globale)

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Les déterminants du choix de la

configuration spatiale

Le type de produit : demande mondiale ?Production mondialisable? Centralisable ?Fragmentable ?

Nationalité de l’entreprise : taille du pays,contraintes nationales.

Interdépendances des choix stratégiques Degré de concentration du secteur ( dépendance

oligopolistique) Position concurrentielle: leaders / suiveurs

(capacités) Ancienneté de l’internationalisation, processus

cumulatif -> évolution de la configuration

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Chapitre 2 : Le choix du moded’internationalisation

Trois aspects :




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A/ La thèse de l’internationalisationincrémentale

La vision « autonome» : exportationfilialecommerciale (succursale, représentation)filiale atelierfiliale intégrée

La vision « ouverte » : développement« commercial », « contractuel »,« participatif», « intégré », « autonome »(PME)



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A/ La thèse de l’internationalisationincrémentale

La vision « autonome » : exportation filialecommerciale (succursale, représentation) filialeatelier filiale intégrée

La vision « ouverte » : développement « commercial »,« contractuel », « participatif », « intégré »,« autonome » (PME)

La vision « stratégique » reprenant la typologie desconfigurations de Porter : firme internationale puismultinationale puis transnationale puis globale

Justifications : Taille, capacités incertitude apprentissage 44


B/ D’autres processus possibles 1. Critiques :

Séparation étanche entre formesd’internationalisation

Déterminisme, linéarité Quasi-automacité.

2. Des globalisations rapides : De grandes entreprises : pays émergents,

déréglementations De PME « nées globales » ou soumises au follow

sourcing

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Partie 1 :


La stratégie d’internationalisation se déclineen plusieurs éléments :

Pourquoi ?


Comment ?Chapitre 2 : Le choix du mode d’internationalisation

Quels marchés ? Quels produits ?

Chapitre 3 : Le choix des cibles commerciales

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Chapitre 3 : Le choix des cibles

commerciales

Quels produits ?

Quels segments de marché ?

Quelle stratégie marketing ?

A/ Standardisation ou adaptation ?

B/ La nécessaire prise en compte de ladifférence

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1. Le choix de la standardisationa) Les avantages

stratégie + facile à mettre en place coûts de production et de

commercialisation réduits économies d’échelle statiques et

dynamiques (apprentissage). Transfert de l’avantage spécifique Cohérence de l’image

b) L’hypothèse de l’homogénéisation dela demande

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1. Le choix de la standardisation

a) L’hypothèse de l’homogénéisation dela demande

Une hypothèse crédible Une segmentation unique de la demande à

l'échelle internationale Des degrés divers dans la standardisation

du produit et de la politique marketing. Ambigüité du concept de marketing global

b) Un choix déterminé



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1. Le choix de la standardisation

a) L’hypothèse de l’homogénéisation dela demande

b) Un choix déterminé Stratégie adaptée à des produits globaux Obligatoire dans le cas d’une stratégie

"made in" Réussite remarquable de certaines grandes

marques Une stratégie plus accessible aux petites et

moyennes entreprises.

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2. Le choix de l’adaptation

Une stratégie centrée sur les spécificitésdes marchés locaux.

Un avantage essentiel : mieux répondreaux besoins des consommateurs.

Nécessité ou choix ? Des adaptationsobligatoires : normes techniques,contraintes productives, rachat d’uneentreprise.

Entreprises concernées : GE mais aussiPME

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3. La standardisation adaptée

Glocalisation : combine les avantages dela standardisation (coût) et d'une certaineadaptation (demande)

Stratégie contradictoire Services : standardisation du back office,

« package » Produits industriels : conception

modulaire, différenciation retardée, etc. Produits globaux + adaptation du

marketing. Exemple : positionnementdifférencié. 52


commerciales



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1. La barrière de la langue

2. Des modes de vie différenciés

3. Des cultures nationales toujours vivantes

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1. La barrière de la langue

L’évidence du problème : traductions,incompréhensions, etc.

Problème du nom du produit ou de lasociété:

Exemples caricaturaux

Le cas Fiat Stilo

Le cas Kunnan/Kennex



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2. Des modes de vie différenciés

Une convergence très inégale vers unmode de vie mondialisé unique

Le maintien de modes de consommationparticuliers :

Des demandes différentes (alimentation,hygiène)

Des utilisations différentes des produits

Des critères de choix différents

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3. Des cultures nationales toujours

vivantes

Systèmes sociaux (normes, institutions,organisation sociale) et systèmes culturels(valeurs, représentations) nationaux

Une comparaison Europe-Chine

Exposition Ost trifft West de la graphiste Yang Liu à Berlin

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vivantes

Systèmes sociaux (normes, institutions,organisation sociale) et systèmes culturels(valeurs, représentations) nationaux :

Une comparaison Europe-Chine

Un exemple d’adaptation : le BibendumMichelin

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vivantes

Systèmes sociaux (normes, institutions,organisation sociale) et systèmes culturels(valeurs, représentations) nationaux Une comparaison Europe-Chine Un exemple d’adaptation : le Bibendum

Michelin Edward Hall (1959): cultures à contexte

fort ou à contexte faible Geert Hofstede (1984) : 4 dimensions

culturelles

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Les quatre dimensions de la culturenationale (Hofstede)

Elevée FaibleDistancehiérarchique

• hiérarchie acceptée• inégalités tolérées

• inégalités à justifier• idéal d'égalité

Contrôle del'incertitude

• codes rigides • pragmatisme (pratique >principe)

Individualisme • responsabilitéindividuelle• le « je » est trèsimportant

• Attente de prise encharge par le groupe• Importance du « nous »

Masculinité • Différenciationsexuelle forte• société axée sur lerendement

•partage des rôles et desdécisions par les deuxsexes• société axée sur le bien-être

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La mesure des différences (Hofstede)

Pays États-Unis Mexique

Distance hiérarchique 40 81

Contrôle de l'incertitude 46 82

Individualisme 91 30

Masculinité 62 69



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vivantes

Systèmes sociaux (normes, institutions,organisation sociale) et systèmes culturels(valeurs, représentations) nationaux Une comparaison Europe-Chine Un exemple d’adaptation : le Bibendum

Michelin Edward Hall (1959): cultures à contexte

fort ou à contexte faible

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vivantes

Geert Hofstede (1984) : 4 dimensionsculturelles

Philippe d’Iribarne (La logique del’honneur , 1989) : les règles de gestion nepeuvent être universelles : traditionsculturelles, conduites-types, partage dusens. Problème du changement

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Des cultures nationales en évolution

Stabilité relative éléments essentiels d’uneculture longue période (autorenforcementdusystème).

Mais des évolutions : influences étrangères (adoption, crispation ou

hybridation)

changement technique, croissance économique, etc… Exemples :

L’individualisme, la distance hiérarchique sontsensibles à la croissance économique

Augmentation de la « féminité » avec le vieillissementde la population

Faible convergence constatée sur la masculinitéet l’individualisme. 64


territoriales

A/ Une certaine préférence pour la proximité

B/ La spécificité de la décision d'implantation

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A/ Une certaine préférence pour laproximité

Les avantages de la proximité : Réduction du risque (meilleure connaissance) Réduction du coût de l’adaptation

Pour Linder (1961) elle explique l’importancedes flux commerciaux croisés (échangesinternationaux de produits similaires entrepays semblables)

Explique aussi la préférence pour laproximité en matière de délocalisations (52%dans les pays développés pour la France)

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B/ La spécificité de la décisiond'implantation

1. La prise en compte de la complexitéa) Des facteurs multiples jouant

différemment selon les échelles



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B/ La spécificité de la décision

d'implantation

b) Des facteurs spécifiques à prendre encompte :

le risque pays l’accessibilité physique aux marchés, aux autres

unités du groupe, aux fournisseurs. Ex : coût desruptures de charge, du décalage horaire, etc..

la proximité de concurrents (effet ambigu) la qualité du cadre de vie pour les expatriés

(aménités)

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d'implantation

c) Rationalité limitée et subjectivité desreprésentations

Rationalité limitée et procédurale(Herbert Simon)

Subjectivité des représentations spatialeset simplification du réel (Antoine Bailly)

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d'implantation

1. Le caractère procédural de la prise dedécision

Définition du projet

Sélection des solutions possibles

Étude approfondie

Décision

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Typologie des firmes internationalisées de

Michael Porter

Configurationgéographique

disperséeconcentrée

C o o r

d i n a

t i o n

i n t e r n a t i o

n a

l e

élevée

TRANSNATIONALE GLOBALE

faible

MULTINATIONALE

(multidomestique)INTERNATIONALE

(exportations)

J-B Layan – 2011

internationalisation entreprise- 2011 chapitre1

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