cg strat1 casa
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Contrôle de gestion
Définition, mise en œuvre et évolutions
1. Pourquoi contrôler?1. Pourquoi contrôler?
• Améliorer le niveau d’information des acteurs (prise de décision) en raison des limites des individus:– Quels sont les objectifs
de l’organisation?
– Quels sont les risques?
• Favoriser la convergence des buts: décider et agir dans le sens des stratégies
Contrôle organisationnel
DéfinitionProcessus de maîtrise et d’influence du
comportement des individus membres d’une organisation formelle afin qu’ils
réalisent les buts de l’organisation.
Système de contrôle organisationnelEnsemble de mécanismes conçu pour accroître la
probabilité que les individus se comportent de façon à atteindre les objectifs organisationnels
Contrôle par la hiérarchie Contrôle par les règlements Contrôle par les marchés Contrôle par la culture Contrôle par le clan…
Contrôle organisationnel
Motiver les individus pour qu’ils agissent en
cohérence avec les objectifs organisationnels
Coordonner les actions des différentes parties de
l’organisation
Fournir l’information concernant la performance
Faciliter la mise en œuvre des plans stratégiques
Contrôle organisationnel: fonctions managériales
Contrôle interne et audit
• Distinction contrôle formel et contrôle informel
• Ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise– Assurer la sauvegarde du
patrimoine
– Qualité de l’information
– Application des instructions de la direction
• Audit: contrôle du contrôleActions RésultatsDécisions
Contrôle
Schéma du contrôle
Audit
Différents niveaux de contrôle
• Contrôle stratégique: la stratégie est-elle valide?
• Contrôle de gestion: processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour appliquer les stratégies
• Contrôle des tâches: efficience et efficacité
CONTRÔLE INTERNE
Finaliser
Piloter
Postévaluer
Gestion
Contrôlestratégiqu
e
Contrôlede gestion
Contrôleopérationnel
ou des tâches ou
d’exécution
Stratégie Tâches
Finaliser
Choix de l’offre etdes ressourcesOrganisation de la chaîne de valeur
Missions des processus et des centres de responsabilité dans la chaîne de valeur Plan d’action et d’incitationIncitations. Budgets
Missions des tâches
de routine dans les processusOrganisation de ces tâches
Suivi des hypothèseset de la mise en oeuvre
Suivi et anticipationActions correctives
Suivi du déroulementpar exception
Evaluation de la réussited ’une stratégie et
de sa pérennité
Mesure de la performancedu « contrat de gestion »Sanctions positives et négatives
Bilan périodique des incidents
CONTRÔLE INTERNE
Piloter
Postévaluer
Stratégie Gestion Tâches
Contrôlestratégiqu
e
Contrôlede gestion
Contrôleopérationnel
ou des tâches ou
d’exécution
SYSTÈME D’INFORMATION
PROCÉDURES DE PLANIFICATION
OUTILS D’AIDE A LA DÉCISION
PLANIFICATION ET CONTRÔLE STRATÉGIQUE
Veille technologique Plan à moyen terme Matrices stratégiques
CONTRÔLE DE GESTION
Tableau de bord Plans opérationnels
Budgets
Logiciels de prévision et de planification
CONTRÔLE D’EXÉCUTION
Saisie des ventes, suivi des stocks…
Ordonnancement Modèles de gestion des stocks,
plannings…
Différents niveaux de contrôle
Le contrôle de gestionLe contrôle de gestion
Objectifs
Moyens Résultats
Le contrôle de gestionLe contrôle de gestion
Cohérence stratégie/opérations
quotidiennes
Orienter les actions des acteurs
Modéliser relations résultats ressources
Mise en œuvre du contrôle de gestion
Mise en place de la structure de gestion et définition des centres de responsabilité
Caractéristiques du management de l’organisation: Décentralisation et DPO
Mise en place de systèmes d’information et de contrôle: système budgétaire, comptabilité de gestion, tableaux de bord.
Structure: division du travail puis moyens pour assurer la coordination entre ces tâches Pour le contrôle, la structure comporte des délégations de pouvoir.
Structure fonctionnelle
Structure divisionnelle
Structure matricielle
• Le contrôle de gestion permet de formaliser les principes de la DPO.
• Le contrôle de gestion doit permettre la décentralisation des responsabilités tout en assurant la coordination des actions
• Pilotage contractuel de type objectifs-moyens
Centres de responsabilités et PCI
Mise en œuvre du contrôle de gestion:
la structure de gestion
PilotagePilotage
Des ressources négociées…
… un délégué
… fixées sur un horizon cohérent avec les ressources confiées
Un « contrat » qui engage chacunUn « contrat » qui engage chacun
LE CENTRE DE RESPONSABILITE
LA STRUCTURE DE MANAGEMENT
Un territoire reconnu et…
Un engagement sur des objectifs...
Centres de responsabilité
Charges Recettes Investissements
Centres de coûtsX
Centres de fraisX
Centres de chiffres d’affaires
X
Centres de profitX X
Centres d’investissement
X X X
IMPACT SUR LA PERFORMANCEIMPACT SUR LA PERFORMANCE
Séparer interneet externe ?
Séparer interneet externe ?
LES FACTURATIONS INTERNES
PRIXPRIX
Qui le fixe ?
Comment ?
Qui le fixe ?
Comment ?
CHOIX ENTRE INTERNE ET EXTERNE
CHOIX ENTRE INTERNE ET EXTERNE
Quelle liberté ?
Qui choisit :le client ou lefournisseur ?
Quelle liberté ?
Qui choisit :le client ou lefournisseur ?
ARBITRAGE ETCONTRÔLE
ARBITRAGE ETCONTRÔLE
Qui arbitre lesconflits ?
Quand change-t-on ?
Qui arbitre lesconflits ?
Quand change-t-on ?
Comment traiter ces questions et rendre l’intérêt commun compatible avec les intérêts locaux ?
DES MARGES DE LIBERTE PARFOIS LIMITEES
Groupe ou société ?
Frontière ?
Article 57 du CGI, Section 482 US Tax Code, art. L13B du livre des procédures fiscales et instruction du 23 juillet 1998 (obligation de documentation) …
Une référence de moins en moins sûre au prix de pleine concurrence
Article 57 du CGI, Section 482 US Tax Code, art. L13B du livre des procédures fiscales et instruction du 23 juillet 1998 (obligation de documentation) …
Une référence de moins en moins sûre au prix de pleine concurrence
Société ou non ?
Société ou non ?
Société ou non ?
Société ou non ?
Prix de cessions internes
Style coopératif :•structure peu décentralisée :
•priorité à l’approvisionnement interne
•cession au coût complet (réel ou standard, éventuellement augmenté d’une marge)
Style participatif :•une part de l’approvisionnement se fait en interne
•cessions internes aux prix de marché
•système de PCI conflictuel, ce qui peut constituer un moyen d’information pour la direction
Style collectif :•valorisation des cessions internes entre unités de production et départements commerciaux
•cession au coût standard de production
Style concurrentiel•structure très décentralisée
•délégation du choix des sources d’approvisionnement
•PCI évalués à partir des prix de
marché
Degré d’intégration verticale +
Diversification +
Le processus de contrôle de gestionLe processus de contrôle de gestion
Budgétisation
Exécution
Evaluation
Programmation ou
Planification
Le processus de contrôle de gestionLe processus de contrôle de gestion
Stratégies Structures
Objectifs Moyens
Plans opérationnels et programmes pluri-annuels
Plans d’actions et budgets
Mise en œuvre et suivi
Contrôle budgétaire
Tableaux de bord
Autres rapports
Actions correctives
Mesure des performances
Sanctions
FINALISATION
PILOTAGE
POSTEVALUATION
Hypothèses du modèle classique de contrôle de gestion
Hypothèse de gestion par la ligne hiérarchique
grâce à certains cloisonnements: les centres de
responsabilité
Hypothèse d’articulation du court terme au
long terme: la planification
Hypothèse culturelle: la gestion par les contrats
d’objectifs
Limites du modèle classique de contrôle de gestion
• Un contrôle fondé sur les résultats:– Définir les dimensions de
la performance en termes financiers
– Mettre en place des cibles de performance (standards)
– Possibilité de mesurer les résultats
– Possibilité de sanctionner
• Conditions d’efficacité:– Connaissance a priori des
résultats désirés (stratégie)
– Capacité à influencer les résultats par les décisions et actions (principe de contrôlabilité)
– Capacité à mesurer effectivement les résultats (précision, absence de biais, sans délais)
Processus OutputsInputs
Standard
Limites du modèle classique de contrôle de gestion
Un modèle cybernétique de contrôle…
…qui porte sur les outputs
Limites du modèle classique de contrôle de gestion:
d’autres modalités de contrôle (1)
• Contrôle des actions:– Contraintes physiques,
administratives, règles de comportement
• Conditions d’efficacité:– Déterminer les actions
souhaitables a priori
– S’assurer que les actions désirées sont prises
• Contrôles personnels:– Auto-contrôle, motivation
intrinsèque
– Éthique…
• Moyens:– Sélection
– formation
Limites du modèle classique de contrôle de gestion:
d’autres modalités de contrôle (2)
• Contrôle par la culture:– Codes de conduite, codes de déontologie– Contrôle par le groupe
• Conditions d’efficacité:– Contrôles soft– Modalités de contrôle difficiles à établir
Choix de conception des systèmes de contrôle
• Nature des contrôles:– Contrôle sur les résultats (outputs)– Contrôle sur les actions (processsus)– Contrôles personnels– Contrôles par la culture
• Caractère étroit ou lâche du contrôle
• Environnement externe: stable ou dynamique (Burns et Stalker, 1966)Différenciation et intégration (Lawrence et Lorsch,
1967)
• La stratégie: schéma stratégie, structure, systèmes de contrôle– Stratégie de défense ou stratégie d’innovation
– Cycle de vie du produit
• La technologie
Conception des systèmes de contrôle:les facteurs de contingence
Le contrôleur de gestion
Le contrôleur de gestion ne réalise pas le contrôle de gestion!
Que fait-il?Soutien à la prise de décision et aide au pilotage des
managers en fournissant les informations pertinentesGarant des systèmes d’information de gestionLiaison et intégrationÉlaboration de l’architecture et des procédures du
système de contrôle
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