b.morard hec-genève balanced scorecard ou ………. !!!!
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B.Morard HEC-Genève
BALANCED SCORECARD
Ou
………. !!!!
B.Morard HEC-Genève
ABC: concepts
ACTIVITEEnsemble de tâches ou d’actes imputables à une personne ou à une machine; c’est ce que fait l’entreprise et c’est ce que font les employés et les gestionnaires (défini par un verbe)
COST DRIVERTout ce qui peut expliquer les consommations de charge par les activités et la consommation d’activités par les produits
PROCESSUS Suite logique d’activités représentant le cycle de fabrication du produit
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Organisation ABC :
ActivitéTâche Activité Processus Entrepriseclient
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Le schéma de la méthode ABC:
Charge indirecte
Centre d’activité
Ligne de produits
P 1
P m
A 1
A n
Ressources
B.Morard HEC-Genève
Chaîne des valeurs
Fonction
Activités deSupport
ActivitésPrincipales
marge
marge
Infrastructure
Ressources Humaines
Recherche et développement
Marketing & Ventes
Logistique des MP
Fabrica-tion
Logistique des produits finis
Services
Schéma d’après Michael E. Porter
Approvisionnement
B.Morard HEC-Genève
Comprendre et écouter Les clients
Développer la vision et la stratégie
Produire, vendre ,expédier
Gestion financière, ressources humaines
Des clients vers la stratégie , la production avec ses supports..
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ABC a engendré diverses formulations :
•La notion ABM (Activity Based Management),
•La notion de tableau de bord de synthèse (Balanced Scorecard).
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Balanced Scorecard
Customer satisfaction Perspective
financière
Processus internes
Apprentissage et croissance
B.Morard HEC-Genève
LES ETAPES SUIVANTES…. Quelle vision avez-vous de votre
organisation et de vos clients? Quelle stratégie correspond à cette vision? Quelles sont les variables clé
opérationnelles qui vous permettrons de mesurer si vos objectifs stratégiques sont atteints?
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Définition: „ Ensemble d‘indicateurs directement reliés à la stratégie
développée par l‘entreprise et offrant à son utilisateur l‘opportunité de piloter tous les déterminants de la performance“ (Mendoza et Zrihen, 1999, „Du Balanced Scorecard au tableau de pilotage“, L‘Expansion Management Review)
Indicateur de performance ou tableau de bord équilibré“ ou global qui prend en compte les contraintes financières et les exigences de qualité demandées par les clients
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POURQUOI UN BS? Remise en cause des systèmes d‘évaluation
des performances basés uniquement sur les résultats financiers
Norton affirme que dans la nouvelle économie, 80% de la valeur d‘une entreprise ne peut pas être expliquée par les biens tangibles du bilan
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Quelle utilité ?
Le BS traduit la vision et la stratégie d‘une entreprise en objectifs et mesures dans quatre domaines différents
Aide à la prise de décision (contrairement aux systèmes comptables traditionnels)
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Comment? Traduire la stratégie en termes opérationnels selon quatre
perspectives: Financière Clients Processus internes Innovation
Ces indicateurs clés: Représentent les facteurs-clés de succès Quantitatifs et qualitatifs Orientation court & long terme Variables d‘action et de résultat
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Liens entre les perspectives
Financière
Innovation et apprentissage
Processus internes
Clients
Quelle performance financière devons-nous réaliser pour satisfaire nos actionnaires?
Que devons nous apporter aux clientspour réaliser notre vision?
Quels moyens faut-il mettre en œuvre pour soutenir notre vision à long terme?
Dans quels processsus devons nous exceller pour satisfaire nos actionnaires et clients?
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Chaîne de causalité:
Financier
Clients
Processus internes
Innovation, apprentissage
Compétences des employés
Qualité des processus
Durée des cycles
Livraison à temps
Loyauté du client
Perspectives Facteurs clés de succès Indicateurs
Retour sur capital engagé
Indice des compétences
Durée de cycleIndice de qualité
Nombre de dépassements de délais
% variation CA clients existants
ROI
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1. Traduire la stratégie en termes opérationnels
Définir les relations cause-effet
Définir les indicateurs pertinents
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2. Aligner l‘organisation à la stratégie
Définir les liens à travers l‘organisation
Le BS de chaque unité doit correspondre au BS global
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3. Motiver l‘organisation: la stratégie, une tâche de chacun COMMUNIQUER pour „éduquer“
l‘organisation
Tout un chacun doit être au courant de la stratégie pour pouvoir s‘y conformer
Cohérence des pratiques de motivation et récompense
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4. Apprendre et s‘adapter: stratégie, un processus continu
Lier budget et stratégie
Rendre le développement de la stratégie un processus continu
Créer un système de feedback (pour favoriser l‘apprentissage
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CONCLUSION L‘entreprise / l‘organisation doit devenir
orientée – stratégie
BS: - Outil stratégique
- Outil de mesure de performance
- Outil de motivation pour le
management
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BS: équilibre d‘indicateurs „Lag indicator“
Indicateur de résultat qui détermine si un objectifs a été atteint (ex. ventes de l‘année)
„Lead indicator“
Indicateur stratégique qui peut déterminer le résultat futur d‘un objectif (ex. Nombre d‘heures passées avec les clients)
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Tableau et mesures
Perspectives Mesures génériques
Financières ROI, Valeur ajoutée.
Clients Satisfaction , compteà recevoir, marché.
Interne Qualité, temps deréponse, coûts
Apprentissage Satisfaction desemployés, capacité duSI.
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Balanced Scorecard: Concept
Origine: Kaplan & Norton (HBR 1992) Définition:
Système de mesures de performance réunissant des indicateurs financiers et non-financiers pour donner une image de la valeur « réelle » de l’entreprise
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Balanced Scorecard: Concept
StratégieStratégie
Finance
Clients
Innovation et apprentissage (personnel)
Processus internes
Quelle performance financière devons nous réaliser pour satisfaire nos actionnaires?
Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, dans quels processus devons-nous exceller?
Que devons-nous apporter aux clients pour réaliser notre stratégie?
Comment devons-nous développer, motiver et respon-sabiliser notre personnel afin de réaliser notre stratégie?
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Fondements économiques du Balanced Scorecard
Quelle est la logique de causalité entre les variables du Balanced Scorecard (BSC)?
Connections implicites entre les variables du BSC et les composantes de la fonction du coût
Décision Conséquences financières
Fonction de coût de l’entreprise
Variables d’efficacitéVariables de complexitéVariables de volume
= f
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Fondements économiques
Stratégie Stratégie Indicateurs
du Balanced Scorecard
Indicateurs du Balanced
Scorecard
Facteurs clé de
succès
Facteurs clé de
succès
Fonction de coût
f(FCS)
Fonction de coût
f(FCS)Variables
significatives de la fonction
de coût
Variables significatives de la fonction
de coût
Variablesnon-signi- ficatives
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La notion de BSC appliquée aux fournisseurs de soins
Offre une image complète des activités de l’établissement
Outil de prédilection pour un meilleur dialogue entre les professionnels de la santé et le personnel administratif
Définit les priorités parmi les objectifs de l’établissement
L’hôpital ne devrait plus agir comme une institution non-lucrative mais plutôt comme
une entreprise (Meliones, Duke Children’s Hospital)
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La notion de BSC appliquée aux fournisseurs de soins
Finance
Clients
Processus internes
Personnel
Personnel
Processus internes
Finance
Patient
Hiérarchie entre les perspectives dans les
organisations
dans le domaine des soins
lucratives
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La notion de BSC appliquée aux fournisseurs de soins
source: Rapport Annuel de l’Hôpital d’Ontario 1999
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Application
Etablissement médico-social (EMS) 106 lits (31 chambres doubles, 44 simples) Long séjour avec soins médicaux réguliers Chaque patient est classifié en fonction de
ses besoins en services et en ressources de soins infirmiers (classification PLAISIR : PLAnification Informatisée de Soins Infirmiers Requis)
B.Morard HEC-Genève
Application: Construction du BSC Etape 1: Définir la stratégie de l’établissement Etape 2: Etablir la fonction de coût de l’établissement
selon sa stratégie Etape 3: Ôter les variables non-significatives de la
fonction de coût Etape 4: Définir les perspectives du BSC correspondant
aux facteurs clé de succès Etape 5: Choisir les variables pour chaque perspective (=
BSC)
1 1 5 5
2a 2a 2b 2b
3
4
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Application: Construction du BSC
Etape 1: Définir la stratégie de l’établissement
Maximiser le confort et le bien-être du patient Optimiser les dépenses pour satisfaire le maximum de
patients = Fournir à tous les patients un panier de services en tenant compte des contraintes financières liées au système de prix et à la structure légale de l’organisation
Motiver le personnel afin de fournir un service efficace au patient
1 1
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Application: Construction du BSC
Etape 2: Etablir la fonction de coût de l’établissement selon sa stratégie
Fonction de coûtde l’établissement = f
Variables de complexité:
Taux d’impotence, Taux de mortalité, Classe PLAISIR moyenne, Ratio personnel infirmier/total personnel
Variables de volume:
Taux d’occupation, CA/patient
Variables d’efficacité:
Ratio personnel infirmier/nombre patients, Ratio valeur ajoutée/nombre de patients, Ratio valeur ajoutée/total du personnel,Ratio valeur ajoutée/chiffre d’affaires total
2a 2a 2b 2b
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Application: Construction du BSC
Etape 4: Définir les perspectives du BSC correspondant aux facteurs clé de succès
Personnel
Processus
Finance
Patient
Taux d’impotence
Ratio du personnel infirmier/ total personnel
Ratio valeur ajoutée / chiffre d’affaires totalRatio valeur ajoutée / nombre de patients
Taux d’occupation
4
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Application: Construction du BSC
Etape 5: Choisir les variables pour chaque perspective (création du BSC)
Financier Patient Personnel Processus Coût moyen par catégorie de patient (PLAISIR) / jour - Valeur ajoutée par patient - Valeur ajoutée par employé - Ratio valeur ajoutée / CA
- Durée moyenne de séjour - Taux de mortalité - Taux d’insatisfaction (satisfaction) - Activités sociales par patient - Importance des soins infirmiers (salaires du personnel infirmier / total des salaires) - Taux d’impotence (nombre d’impotents / total patients) - Classe moyenne PLAISIR
- Taux d’absentéisme - Taux de rotation du personnel - Formation (Coût de formation / coût total) - Ratio du nombre d’infirmières / personnel
- Temps infirmier consacré à chaque catégorie de patient (réel & standard) - Application des directives PLAISIR (réel & standard)
5
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Application: premiers résultats
Coût moyen par catégorie de patient (PLAISIR) / jour
Classe moyenne PLAISIR reflétant l’état moyen de santé du patient
Trimestre 1
Trimestre 2
Trimestre 3
4.94
4.97
5.01
Trimestre 4
Trimestre 5
Trimestre 6
Trimestre 7
4.94
5.04
5.04
5.17
Trimestre 8
Trimestre 9
Trimestre 10
5.19
5.26
5.42
Cat. 2
Cat. 3
Cat. 4
175.9
185.1
195.9
174.7
179.3
191.4
Cat. 5
Cat. 6
Cat. 7
223.7
263.4
277.6
217.4
246.7
274.5
Court séjour
Journée av. transport
Journée ss. transport
Repas seul
252.5
26.3
17.4
14.6
251.3
25
17
13
Coût Prix *
* Le prix est composé du forfait SOHO, le forfait plaisir, le report soins et l'impotence au prorata du nombre d'impotents
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Conclusion Pratique….
Le Balanced Scorecard doit nécessairement suivre une logique économique de l’organisation dans son environnement
La construction du Balanced Scorecard doit dépendre de la fonction de coût généralisée
Si la fonction est ré-évaluée régulièrement avec de nouveaux indicateurs, la structure du BSC peut changer
B.Morard HEC-Genève
Synthése: Les 3 phases du BSC:
1:BSC commeMesure
De performance
2:BSC commeSystéme de
gestion
3: BSC commeMoyen
De gérer le changement
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