b.morard hec-genève balanced scorecard ou ………. !!!!

B.Morard HEC-Genève

BALANCED SCORECARD

Ou

………. !!!!


ABC: concepts

ACTIVITEEnsemble de tâches ou d’actes imputables à une personne ou à une machine; c’est ce que fait l’entreprise et c’est ce que font les employés et les gestionnaires (défini par un verbe)

COST DRIVERTout ce qui peut expliquer les consommations de charge par les activités et la consommation d’activités par les produits

PROCESSUS Suite logique d’activités représentant le cycle de fabrication du produit


Organisation ABC :

ActivitéTâche Activité Processus Entrepriseclient


Le schéma de la méthode ABC:

Charge indirecte

Centre d’activité

Ligne de produits

P 1

P m

A 1

A n

Ressources


Chaîne des valeurs

Fonction

Activités deSupport

ActivitésPrincipales

marge

marge

Infrastructure

Ressources Humaines

Recherche et développement

Marketing & Ventes

Logistique des MP

Fabrica-tion

Logistique des produits finis

Services

Schéma d’après Michael E. Porter

Approvisionnement


Comprendre et écouter Les clients

Développer la vision et la stratégie

Produire, vendre ,expédier

Gestion financière, ressources humaines

Des clients vers la stratégie , la production avec ses supports..


ABC a engendré diverses formulations :

•La notion ABM (Activity Based Management),

•La notion de tableau de bord de synthèse (Balanced Scorecard).


Balanced Scorecard

Customer satisfaction Perspective

financière

Processus internes

Apprentissage et croissance


LES ETAPES SUIVANTES…. Quelle vision avez-vous de votre

organisation et de vos clients? Quelle stratégie correspond à cette vision? Quelles sont les variables clé

opérationnelles qui vous permettrons de mesurer si vos objectifs stratégiques sont atteints?


Définition: „ Ensemble d‘indicateurs directement reliés à la stratégie

développée par l‘entreprise et offrant à son utilisateur l‘opportunité de piloter tous les déterminants de la performance“ (Mendoza et Zrihen, 1999, „Du Balanced Scorecard au tableau de pilotage“, L‘Expansion Management Review)

Indicateur de performance ou tableau de bord équilibré“ ou global qui prend en compte les contraintes financières et les exigences de qualité demandées par les clients


POURQUOI UN BS? Remise en cause des systèmes d‘évaluation

des performances basés uniquement sur les résultats financiers

Norton affirme que dans la nouvelle économie, 80% de la valeur d‘une entreprise ne peut pas être expliquée par les biens tangibles du bilan


Quelle utilité ?

Le BS traduit la vision et la stratégie d‘une entreprise en objectifs et mesures dans quatre domaines différents

Aide à la prise de décision (contrairement aux systèmes comptables traditionnels)


Comment? Traduire la stratégie en termes opérationnels selon quatre

perspectives: Financière Clients Processus internes Innovation

Ces indicateurs clés: Représentent les facteurs-clés de succès Quantitatifs et qualitatifs Orientation court & long terme Variables d‘action et de résultat


Liens entre les perspectives

Financière

Innovation et apprentissage

Processus internes

Clients

Quelle performance financière devons-nous réaliser pour satisfaire nos actionnaires?

Que devons nous apporter aux clientspour réaliser notre vision?

Quels moyens faut-il mettre en œuvre pour soutenir notre vision à long terme?

Dans quels processsus devons nous exceller pour satisfaire nos actionnaires et clients?


Chaîne de causalité:

Financier

Clients

Processus internes

Innovation, apprentissage

Compétences des employés

Qualité des processus

Durée des cycles

Livraison à temps

Loyauté du client

Perspectives Facteurs clés de succès Indicateurs

Retour sur capital engagé

Indice des compétences

Durée de cycleIndice de qualité

Nombre de dépassements de délais

% variation CA clients existants

ROI


1. Traduire la stratégie en termes opérationnels

Définir les relations cause-effet

Définir les indicateurs pertinents


2. Aligner l‘organisation à la stratégie

Définir les liens à travers l‘organisation

Le BS de chaque unité doit correspondre au BS global


3. Motiver l‘organisation: la stratégie, une tâche de chacun COMMUNIQUER pour „éduquer“

l‘organisation

Tout un chacun doit être au courant de la stratégie pour pouvoir s‘y conformer

Cohérence des pratiques de motivation et récompense


4. Apprendre et s‘adapter: stratégie, un processus continu

Lier budget et stratégie

Rendre le développement de la stratégie un processus continu

Créer un système de feedback (pour favoriser l‘apprentissage


CONCLUSION L‘entreprise / l‘organisation doit devenir

orientée – stratégie

BS: - Outil stratégique

- Outil de mesure de performance

- Outil de motivation pour le

management


BS: équilibre d‘indicateurs „Lag indicator“

Indicateur de résultat qui détermine si un objectifs a été atteint (ex. ventes de l‘année)

„Lead indicator“

Indicateur stratégique qui peut déterminer le résultat futur d‘un objectif (ex. Nombre d‘heures passées avec les clients)


Tableau et mesures

Perspectives Mesures génériques

Financières ROI, Valeur ajoutée.

Clients Satisfaction , compteà recevoir, marché.

Interne Qualité, temps deréponse, coûts

Apprentissage Satisfaction desemployés, capacité duSI.


Balanced Scorecard: Concept

Origine: Kaplan & Norton (HBR 1992) Définition:

Système de mesures de performance réunissant des indicateurs financiers et non-financiers pour donner une image de la valeur « réelle » de l’entreprise


Balanced Scorecard: Concept

StratégieStratégie

Finance

Clients

Innovation et apprentissage (personnel)

Processus internes

Quelle performance financière devons nous réaliser pour satisfaire nos actionnaires?

Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, dans quels processus devons-nous exceller?

Que devons-nous apporter aux clients pour réaliser notre stratégie?

Comment devons-nous développer, motiver et respon-sabiliser notre personnel afin de réaliser notre stratégie?


Fondements économiques du Balanced Scorecard

Quelle est la logique de causalité entre les variables du Balanced Scorecard (BSC)?

Connections implicites entre les variables du BSC et les composantes de la fonction du coût

Décision Conséquences financières

Fonction de coût de l’entreprise

Variables d’efficacitéVariables de complexitéVariables de volume

= f


Fondements économiques

Stratégie Stratégie Indicateurs

du Balanced Scorecard

Indicateurs du Balanced

Scorecard

Facteurs clé de

succès

Facteurs clé de

succès

Fonction de coût

f(FCS)

Fonction de coût

f(FCS)Variables

significatives de la fonction

de coût

Variables significatives de la fonction

de coût

Variablesnon-significatives


La notion de BSC appliquée aux fournisseurs de soins

Offre une image complète des activités de l’établissement

Outil de prédilection pour un meilleur dialogue entre les professionnels de la santé et le personnel administratif

Définit les priorités parmi les objectifs de l’établissement

L’hôpital ne devrait plus agir comme une institution non-lucrative mais plutôt comme

une entreprise (Meliones, Duke Children’s Hospital)



Finance

Clients

Processus internes

Personnel

Personnel

Processus internes

Finance

Patient

Hiérarchie entre les perspectives dans les

organisations

dans le domaine des soins

lucratives



source: Rapport Annuel de l’Hôpital d’Ontario 1999


Application

Etablissement médico-social (EMS) 106 lits (31 chambres doubles, 44 simples) Long séjour avec soins médicaux réguliers Chaque patient est classifié en fonction de

ses besoins en services et en ressources de soins infirmiers (classification PLAISIR : PLAnification Informatisée de Soins Infirmiers Requis)


Application: Construction du BSC Etape 1: Définir la stratégie de l’établissement Etape 2: Etablir la fonction de coût de l’établissement

selon sa stratégie Etape 3: Ôter les variables non-significatives de la

fonction de coût Etape 4: Définir les perspectives du BSC correspondant

aux facteurs clé de succès Etape 5: Choisir les variables pour chaque perspective (=

BSC)

1 1 5 5

2a 2a 2b 2b

3

4


Application: Construction du BSC

Etape 1: Définir la stratégie de l’établissement

Maximiser le confort et le bien-être du patient Optimiser les dépenses pour satisfaire le maximum de

patients = Fournir à tous les patients un panier de services en tenant compte des contraintes financières liées au système de prix et à la structure légale de l’organisation

Motiver le personnel afin de fournir un service efficace au patient

1 1



Etape 2: Etablir la fonction de coût de l’établissement selon sa stratégie

Fonction de coûtde l’établissement = f

Variables de complexité:

Taux d’impotence, Taux de mortalité, Classe PLAISIR moyenne, Ratio personnel infirmier/total personnel

Variables de volume:

Taux d’occupation, CA/patient

Variables d’efficacité:

Ratio personnel infirmier/nombre patients, Ratio valeur ajoutée/nombre de patients, Ratio valeur ajoutée/total du personnel,Ratio valeur ajoutée/chiffre d’affaires total

2a 2a 2b 2b



Etape 4: Définir les perspectives du BSC correspondant aux facteurs clé de succès

Personnel

Processus

Finance

Patient

Taux d’impotence

Ratio du personnel infirmier/ total personnel

Ratio valeur ajoutée / chiffre d’affaires totalRatio valeur ajoutée / nombre de patients

Taux d’occupation

4



Etape 5: Choisir les variables pour chaque perspective (création du BSC)

Financier Patient Personnel Processus Coût moyen par catégorie de patient (PLAISIR) / jour - Valeur ajoutée par patient - Valeur ajoutée par employé - Ratio valeur ajoutée / CA

- Durée moyenne de séjour - Taux de mortalité - Taux d’insatisfaction (satisfaction) - Activités sociales par patient - Importance des soins infirmiers (salaires du personnel infirmier / total des salaires) - Taux d’impotence (nombre d’impotents / total patients) - Classe moyenne PLAISIR

- Taux d’absentéisme - Taux de rotation du personnel - Formation (Coût de formation / coût total) - Ratio du nombre d’infirmières / personnel

- Temps infirmier consacré à chaque catégorie de patient (réel & standard) - Application des directives PLAISIR (réel & standard)

5


Application: premiers résultats

Coût moyen par catégorie de patient (PLAISIR) / jour

Classe moyenne PLAISIR reflétant l’état moyen de santé du patient

Trimestre 1

Trimestre 2

Trimestre 3

4.94

4.97

5.01

Trimestre 4

Trimestre 5

Trimestre 6

Trimestre 7

4.94

5.04

5.04

5.17

Trimestre 8

Trimestre 9

Trimestre 10

5.19

5.26

5.42

Cat. 2

Cat. 3

Cat. 4

175.9

185.1

195.9

174.7

179.3

191.4

Cat. 5

Cat. 6

Cat. 7

223.7

263.4

277.6

217.4

246.7

274.5

Court séjour

Journée av. transport

Journée ss. transport

Repas seul

252.5

26.3

17.4

14.6

251.3

25

17

13

Coût Prix *

* Le prix est composé du forfait SOHO, le forfait plaisir, le report soins et l'impotence au prorata du nombre d'impotents


Conclusion Pratique….

Le Balanced Scorecard doit nécessairement suivre une logique économique de l’organisation dans son environnement

La construction du Balanced Scorecard doit dépendre de la fonction de coût généralisée

Si la fonction est ré-évaluée régulièrement avec de nouveaux indicateurs, la structure du BSC peut changer


Synthése: Les 3 phases du BSC:

1:BSC commeMesure

De performance

2:BSC commeSystéme de

gestion

3: BSC commeMoyen

De gérer le changement

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