120151733 les tableaux de bord
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19- 10 Janvier 2009
LES TABLEAUX DE BORD
Groupe Institut Suprieur de Commerceet dAdministration des Entreprises
MASTER CONTRLE DE GESTION
Anim par : Mohamed FILALI
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PLAN
I. LE TABLEAU DE BORD, OUTIL DUCONTROLE DE GESTION
II. LA MISE EN PLACE DES TABLEAUXDE BORD
III. LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF
IV. ETUDE DE CAS
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I. LE TABLEAU DE BORD, OUTILDU CONTRLE DE GESTION
LES TABLEAUX DE BORD
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PLAN
1. Dfinition du contrle de gestion2. Objet du contrle de gestion3. Processus du contrle de gestion4. Outils du contrle de gestion
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I. Tableau de bord,outil de contrle de gestionI.1 Dfinition du contrle de gestion
Dfinition 1 : L e contrle de gestion a pour but defournir aux organes de dcision de l entreprise( tous les niveaux ) des informations permettant : De connatre l tat de lentreprise une poque ,voir un moment donn ( tableau de bord ) et de lasituer non seulement dans le temps , mais dansl espace.De rduire les incertitudes face l avenir( prvision) par la fixation des objectifs .
De situer l tat rel par rapport aux objectifs( analyse des carts ).De procder aux corrections de trajectoirencessaires ( rgulations) .
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Dfinition 2 : Le contrle de gestion est un
systme dvaluation des responsabilits et desvois par lesquelles la rentabilit de l entreprisepeut tre amliore.
Cette dfinition appelle deux commentaires :L valuation des responsabilits ncessite que soitprcis au pralable le domaine de comptencedechaque responsable .Celui-ci constitue un centre de responsabilit dont
les liaisons dfinissent la structure d organisationde l entreprise.L amlioration de la rentabilit implique la gestionefficace des lments gnrateurs de gains nets surles plans et interne et externe de l entreprise.
I. Tableau de bord,outil de contrle de gestion
I.1 Dfinition du contrle de gestion
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I. Tableau de bord,outil de contrle de gestionI.2 Objet du contrle de gestion
D une manire gnrale la fonction de contrlepeut concerner diffrentes actions qu il convientde regrouper en trois principales catgories :
Les actions stratgiques: consistant fixer lesobjectifs et dterminer les moyens pour lesatteindre.Les actions d excution : il s agit de seconformer aux instructions .Les actions de gestion : l objectif tant fix pourla raliser dans les meilleures conditions , ondispose d une certaine libert dinitiative dansl utilisation des moyens.
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Le contrle de gestion concerne en priori , lesactions de gestion .
Le contrle de gestion ne doit pas tre compris
dans le sens inspection , apprciation ,sanction , mais dans le sens Matrise de lagestion .
Le mot gestion ne doit tre pris dans le sensrestrictif mais dans le sens de management ,dsignant l ensemble des techniques de direction, l organisation et de gestion dune entreprise.
I. Tableau de bord,outil de contrle de gestionI.2 Objet du contrle de gestion
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Le contrle de gestion est le processus par lequel lesdirigeants sassurent que les ressources sontobtenues et utilises avec efficience, efficacit etpertinence, conformment aux objectifs delorganisation et que les actions menes vont biendans le sens de la stratgie dfinie.Processus: ensemble d actions et oprationsconduisant une fin .Dirigeants : le contrle de gestion ncessitel intervention de deux catgories de dirigeants.Les dirigeants oprationnels mettant en applicationles plans d action permettant datteindre les objectifs,servant de base l valuation de leurs performances.
I. Tableau de bord,outil de contrle de gestionI. 2 Objet du contrle de gestion
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Les dirigeants fonctionnels qui collectent ,synthtisant et prsentent les informations utiles auprocessus de contrle . Ils assistent lesoprationnels dans l analyse des rsultats.
Objectifs : fixs l issue du choix de la stratgie ,les objectifs sont actualisables grce au systmed coute et de suivi permanents et fiables instaurspar le contrle de gestion .
Efficience, efficacit, pertinence : la combinaison deces trois facteurs permet de mesurer laperformance.
Efficience= maximiser le rapport entre rsultatsobtenus et les moyens utiliss.
I. Tableau de bord,outil de contrle de gestionI.2 Objet du contrle de gestion
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Efficacit: ralisation des objectifs attendus parl entreprise.
Pertinence: adquation des objectifs par rapportaux moyens mobilisables
Ressources : il faut entendre les quipements ,matriels, les moyens financiers.etc.
Vont dans le sens de la stratgie -contrle de
gestion , c est dire la coordination des actions long, moyen et court terme.
I. Tableau de bord,outil de contrle de gestionI.2 Objet du contrle de gestion
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Le processus de contrle de gestion se compose detrois principales phases :
1.Phase de Finalisation
Dfinir les plans d action et les budgetspermettant d atteindre les objectifs stratgiques.
Arrter les critres d valuation des performances.2.Phase de Pilotage
Mise en place d un systme de suivi desralisations et d analyse des carts.Entreprendre les actions correctives pour veiller aurespect des objectifs fixs.
I. Tableau de bord,outil de contrle de gestionI.3 Processus du contrle de gestion
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3.Phase de Post -valuation Apprcier les rsultats obtenus en
vue de mesurer les performancescollectives et individuels. Tirer les consquences au plan de la
gestion de la stratgie.
I. Tableau de bord,outil de contrle de gestionI.3 Processus du contrle de gestion
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L e contrle de gestion se base essentiellement sur les outilssuivants :La mise en place d un systme de planification permettantl estimation des objectifs long terme.La fixation des objectifs et l affectation des ressources parcentre de responsabilit.
Le contrle budgtaire en tant que systme d alerte permettantde comparer les rsultats obtenus par rapport aux prvisionsprtablis.La comptabilit analytique permettant la dtermination des cotsde revient et l apprciation des performances par centre deresponsabilit
les tableaux de bord qui focalisent l attention sur les indicateurspertinents surveiller pour garder la matrise de l action sur labase des informations financires et physiques .
I. Tableau de bord,outil de contrle de gestionI.4 Processus du contrle de gestion
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PLANIFICATIONSTRATEGIQUE
FIXATION DESOBJECTIFS
BUDGETDEXPLOITATIOIN
DONNEESOPERATIONNELLES
BUDGETD INVESTISSMENT
COMPTABILITE GLEEt ANALYTIQUE
TABLEAUXDE BORD
ACTIONS CORRECTIVESMESURE DE PERFORMANCES
CONTRLEBUDGETAIRE
SHEMA GENERAL DES OUTILSDE CONTRLE DE GESTION
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II. MISE EN PLACEDES TABLEAUX DE BORD
LES TABLEAUX DE BORD
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PLAN
1. Les tableaux de bord : Objet et finalits11. Dfinition12. Finalits13. Qualits
2. Choix des indicateurs de gestion21. Dfinition22. Classification23. Caractristiques24. Processus dlaboration
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3. Structure des tableaux de bord31. Contenu
32. Architecture33. Rseau des tableaux de bord4. Mise en oeuvre des tableaux de bord41. Fixation des objectifs
42. Choix des indicateurs43. Priodicit
44. Systme de production
PLAN
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5. Organiser la ractivit autour dutableau de bord
41. Diagnostic de la situation42. Analyse des carts
PLAN
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II.1. Les tableaux de bord1.Dfinition
Il y a plusieurs dfinitions du tableau de bord, dontnous proposons :
Le tableau de bord est un systme dinformationpermettant de connatre le plus rapidement possible,
les indicateurs pertinents indispensables pourcontrler la marche de lentreprise .
Le Tableau de bord est un outil de communication
et de dcision qui permet au contrleur de gestiondattirer lattention du responsable sur les pointsclefs de sa gestion et de lamliorer.
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II.1. Les tableaux de bord1.Dfinition
Le tableau de bord doit tre considr comme unoutil dimensions multiples :Outil de mesure des performancespar rapport aux
objectifs: il met en vidence les rsultats obtenuspar rapport aux objectifs prtablis .Outil de diagnostic: il attire lattention desresponsables sur les drives importantes ( cartsanormaux, points faibles.).
Outil de dialogue et de ractivit: sert commeoutil de communication entre les diffrents niveauxhirarchiques et facilite les comptes rendu aucomit de gestion.
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II.1. Les tableaux de bord1.Dfinition
Outil dinformation: il doit tre utilis pourinformer lencadrement des performancesobtenues par dautre dpartements ou parl ensemble de lentreprise.Outil de motivation des responsables: cest unmiroir qui doit reflter les performances desmanagers et leur aptitude relever les dfis quileur sont poss.Outil pdagogique de perfectionnement descadres: il contribue faire progresser la culturede gestion dune entreprise ( sensibilisation aupoints clefs, formation conomique desdirigeants, motivation des collaborateurs.).
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II.1. Les tableaux de bord1.Dfinition
Le tableau de bord se compose de deuxlments :Un systme de pilotagepermettant au
responsable de disposer des lments dontil a besoin pour matriser le droulement deses activits.Un systme de reportingpermettant au
responsable de rendre comptepriodiquement la hirarchie des actionsaccomplies.
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II.1. Les tableaux de bord2.Fianlits
Pool Stratgique
Pools Fonctionnels
Pools Oprationnels
imaginerle futur
Assistancencessaire pouradministrer leurfonctionnement.
Atteindre lesobjectifs fixs
Le management par dlgation de responsabilit sappuie sur trois pools decomptences , savoir :
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II.1. Les tableaux de bord2.Fianlits
Pool Stratgique
Suivre la ralisationdes objectifs dansune perspective
moyen terme
Pool Fonctionnel
Suivre les drivespar rapport aux
objectifs
Pool Oprationnel
Mesurer leursperformances et
prvenir les rupturesdquilibre
Finalits du tableau de bord
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II.1. Les tableaux de bord3.Qualits
SIMPLE: Ne pas dpasser 10 15 indicateurs(capacit cognitive dun tre normal).PERTINENT: Rpond au besoin de lentit
concerne.SYNOPTIQUE:Vue d ensemble des lmentsimportants.PEDAGOGIQUE: Qualit de prsentation, convivialit.PERSONNALISE: Mon tableau de bord.PRO- ACTIF:Aide anticiper les vnements.RAPIDE:Larapidit doit lemporter sur la prcision .FIABLE : Dont la validit ne peut tre remise encause.
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II.2. Choix des indicateurs1.Dfinition
Un indicateur est une information gnralementchiffre , choisie pour rendre compte intervallesrapprochsde la ralisation dune mission, de
lexcution dune tache ou de la production dunservice.
Principe de base
Le choix des indicateurs constitue un contrat entre le dlgant et le dlgataire, prcisant lespoints sur lesquels seront mesursles performances.
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II.2. Choix des indicateurs2.Classification
Les indicateurs peuvent tre classs enfonction de deux critres :
Selon leur rle dans le processus dedcision.
Selon leur type.
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II.2. Choix des indicateurs2.Classification
Indicateurs d alerte
Signalent un dysfonctionnement ncessitantune action immdiate. Ex : augmentationanormale dun cot.
Indicateursdquilibration
Signalent lavancement par rapport lobjectif. Ils peuvent induire des actionscorrectives ou la remise en cause delobjectif. Ex : Ralisation de 90% des
objectifs de vente.
Indicateursd anticipation
Informent sur le systme dans sonenvironnement pouvant induire deschangements de stratgie et d objectifs.Ex : Evolution des parts de marchrespectives des concurrents.
Classification des indicateurs selon leur rle dans leprocessus de dcision :
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II.2. Choix des indicateurs2.Classification
Classification des indicateurs selon leur type :
Indicateurs qualitatifs. Indicateurs quantitatifs: Indicateurs dactivit.
Indicateurs de performance.
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II.2. Choix des indicateurs2.Classification
TOUTE ORGANISATION
A UN BUT,
MET EN UVRE DES MOYENS
( RESSOURCES ) POUR LES ATTEINDRE,
ET OBTIENT DES RESULTATS AU TERME DE
CE PROCESSUS.
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II.2. Choix des indicateurs2.Classification
RessourcesHumaines
Financires
Techniques
Rsultats
Biens etServicesproduits
OrganisationActes de gestion
Indicateurs dactivit ou de suivi des ressourcesIndicateurs de performance ou de mesure des rsultats
FINALITES, BUTS & OBJECTIFS
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II.2. Choix des indicateurs2.Classification
INDICATEURS QUANTITATIFS
Indicateurs dactivit Indicateurs de performance
Indicateurs physiquesd activit
Indicateursfinanciers dactivit
Indicateurs deperformances
conomiques etfinancires
Indicateurs deperformances
oprationnelles
Exprims en volumecompars un talon
de mesure
Exprims en unit montairecompars un talon de
mesure
Exprims par ratios
compars un talonde mesure
Exprims par ratioscompars un talon
de mesure
Indic.financier activit /Indic. physique d activit
Indic. financier activit /Indic. financier activit
Indic. financier activit /Indic. financier activit
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II.2. Choix des indicateurs2.Classification
TYPES DINDICATEURS QUALITATIFSQualit Dlais de traitement: dlais moyen, nombre oprations
hors dlais.
Qualit de linformation : rapidit, nombre erreursconstates. Niveau de satisfaction : accueil , rclamations, rapidit
dintervention.Scurit Nombre accidents de travail, nombre de jour de maladie.Climat social Absentisme, taux de rotation du personnel , conflits
sociaux.
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II.2. Choix des indicateurs3.Caractristiques
Objectif
Mesurable
SignificatifsCohrent
Personnalis et motivant
Facile communiquer
Produit et suivirgulirement
Prospectifs
PRINCIPALES CARACTERISTIQUES DUN INDICATEUR
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II.2. Choix des indicateurs3.Processus dlaboration
Mission et objectifs du centrede responsabilit
Dfinition des points cls
Recherche dindicateurspermettant de cerner les
points cls
Choix des indicateurspertinents
Le contenu de la dlgation a un impactdcisif sur les objectifs et les indicateurs
Les points cls constituent les domainesconditionnant le succs de la mission.
Exemple: point cl : Solvabilit des clientsIndicateur : Crances clients x 360 / CATTC.
Les indicateurs pertinents doivent reflterla performance du responsable concernHirarchiser les indicateursLes indicateurs non accessibles sont abandonner.
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II.3. Structure des tableaux de bord
La prsentation du tableau de bord , instrument et depilotagesupport la communication, doit tre de qualit.Il faut que les informations essentielles soient lisibleset quela formedu document facilite une exploitation rapide desinformations.
Rgles de base:Le contenu du tableaude bord doit correspondre au domainedactivit de chaque niveau hirarchique et rpondre auxattentes des responsables concerns.
Eviter la confection de tableaux trs complexes, multipliantles lignes et les colonnes , dont la lecture est ardue.
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II.3. Structure des tableaux de bord1.Contenu
Le contenu du tableau de bord doit trepersonnalis selon les proccupations desdiffrents utilisateurs de telle manire quilcomporte :Des indicateurs gnraux, donnant une imageglobale.Des indicateurs collectifs, communs plusieurs units.Des indicateurs locaux, lis lunit duresponsable.Des indicateurs individuels, par responsable.
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II.3. Structure des tableaux de bord1.Contenu
Le contenu du tableau de bord doit reflter les particularits delentreprise.
Sont trs utiles pour vrifier si lactivit volue conformment
Aux prvisions.Doivent tre reprs conformment aux attentes de leur utilisateur
Doivent permettre de sinformer sur lvolution de la grandeur
Mesure dans le temps et dans lespace
Doivent permettre de visualiser les volutions et de mettre en
vidence les changements
Les carts
Les ratios
Les graphes
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II.3. Structure des tableaux de bord2.Architecture
Larchitecture du tableaude bord doitpermettre au suprieur hirarchique
dapprcier les rsultatsde sessubordonns et quil puisse rendrecompte son suprieur de sa
performance.
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II.3. Structure des tableaux de bord2.Architecture
Zone des indicateursOu CDR Zone du rel Zone des objectifs Zone descarts
Centre AIndicateur dactivitIndicateur de performanceIndicateur de qualitatifCentre BIndicateur
Rel
Mois Cumul
Objectifs
Mois Cumul
Ecarts
Mois CumulMaquette minimale
PRESENTATION DU TABLEAU DE BORD
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II.3. Structure des tableaux de bord2.Architecture
MOIS
Mois Objectifs cartsCentres / indicateurs
MOIS
Mois Objectifs carts
Centre AIndicateur dactivit
Indicateur de performance
Indicateur de qualitatif
Centre BIndicateur
PRESENTATION DU TABLEAU DE BORD
Maquette avec prsentation spare du mois et du cumul
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II.3. Structure des tableaux de bord2.Architecture
MOIS
MoiscartR/P
VariationN/N-1
Centres/ indicateurs
Centre AIndic. dactivitIndic. de performanceIndic. de qualitatifCentre BIndicateur
MOISEcart
R/PMois
VariationN/N-1
PrvisionFin danne
R/P
Maquette avec prsentation spare du mois et du cumul et projection fin dexercice
PRESENTATION DU TABLEAU DE BORD
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II.3. Structure des tableaux de bord3. Rseau de tableaux de bord
Le rseau de tableaux de bord reflte lastructure d organisation de l entreprise
( par fonction, par activit).En gnral, il y a lieu de distinguer deuxcatgories de tableaux de bord :Lestableaux de bord stratgiques.Les tableaux de bord oprationnels.
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II.3. Structure des tableaux de bord3. Rseau de tableaux de bord
A. Tableaux de bord stratgiquesQuels que soient sa taille et sonmtier, lentreprise doit mettre en
place un projet stratgiquepermettant notamment de dfinirlobjectif global poursuivi et les axes
majeurs du pilotage pour lesprochaines annes.
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II.3. Structure des tableaux de bord3. Rseau de tableaux de bord
A1.ObjectifsPiloter son propre changementdemanire interactive avec un environnement
mobile et incertain.Piloter les units oprationnelles etfonctionnellesautour des projets etprocessus majeurs dont les liens avec les
axes stratgiques sont clairement perus.
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II.3. Structure des tableaux de bord3. Rseau de tableaux de bord
A2.Mise en uvreOrganiser la dclinaison de la stratgie
par mtier ou par domaine d activitstratgique chaque niveau de
responsabilit ( division , rgion,usine.).Mettre en place un systme
dinformation double finalit :permettant aux responsables de suivre
leur activits ( tableau de bord ) et defaire la remonte des indicateurscontractuels vis vis de la hirarchie surla ralisation des objectifs ngocis.
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II.3. Structure des tableaux de bord3. Rseau de tableaux de bord
A3.Indicateurs stratgiques: Part de march par rgion. Evolution du chiffre d affaires par zone.
Taux de satisfaction des clients. Taux de russite des nouveaux produits. Taux de dveloppement des produits
( CA, effectifs, concurrence.. )
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II.3. Structure des tableaux de bord3. Rseau de tableaux de bord
B. Tableaux de bord oprationnels
Les tableaux de bord oprationnels
permettent au contrleur de gestion defaire un suivi des points clefs degestion de chaque centre de
responsabilit.
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II.3. Structure des tableaux de bord3. Rseau de tableaux de bord
B1.Objectifs
Piloter les activits oprationnelles.
Mesurer les performances des unitsoprationnelles.
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II.3. Structure des tableaux de bord3. Rseau de tableaux de bord
DIVISION COMMERCIALE
TBZoneNord
TBZoneEst
TBZone Centre
TBZoneSud
Types de tableaux de bord oprationnels
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II.3. Structure des tableaux de bord3. Rseau de tableaux de bord
DIVISION DES APPROVISIONNEMENTS
TBService des
Achats
TBService desMarchs
TBService Gestion
des stocks
Types de tableaux de bord oprationnels
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II.4. Mise en oeuvre des tableaux de bord1. Fixation des objectifs
Dans le cadre dun management par dlgation , loutil depilotage tant spcifique et adapt chaque domaine deresponsabilit , les responsables seront donc impliqus dans laconception du systme des tableaux de bord et son volution.Fixation des objectifsLes objectifs sont spcifiques chaque centre deresponsabilit, selon le pool de comptence auquel il estrattach .Pour le pool stratgique, lobjectif se dterminera enquilibre dexploitation , en qualit dorganisation , en GRH.
Pour les pools oprationnels, les objectifs sexprimeront entermes de performances,drive et rupture dquilibre.Pour les pools fonctionnels, les objectifs se traduiront endrive et qualit.
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Le nombre dinformation incluses dans le tableaude bord de chaque responsable serancessairement limit 15 indicateurs au
maximum, qui reprsente la capacit cognitive del'tre humain. Le choix sera mrement rflchis et impliquera
une permanence de linformation tant que lesconditions de fonctionnement nauront pas t
profondment modifies. Le choix des indicateurs en fonction des objectifs
et missions de chaque centre de responsabilit.
II.4. Mise en oeuvre des tableaux de bord
2. Choix des indicateurs
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Pour que le tableau de bord joue son rledoutil dinformation pour laction , il estncessaire que les donnes soient fourniestrs rapidementet il faut que lesresponsables programment rigoureusementla rception des mises jour.
Concernant la priodicit de production destableaux de bord, il na y a pas de rglestricte.
II.4. Mise en oeuvre des tableaux de bord
3. La priodicit
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II.4. Mise en oeuvre des tableaux de bord3. La priodicit
La priodicit de la publication des tableauxde bord est lie aussi au niveau dedlgation de responsabilit:Les centres oprationnelsont intrt suivre certains indicateurs par mois, afin debien matriser leur activit.Les centres stratgiqueset fonctionnelssecontenteront dun tableau de bordtrimestrielvoir semestriel.
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II.4. Mise en oeuvre des tableaux de bord4. Systme de production
Linadquation entre lorganisation dusystme dinformation et les besoins
de ractivit peut compromettre lesperformances et les quilibres delentit.
Systme classique.Systme volu.
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II.4. Mise en oeuvre des tableaux de bord4. Systme de production
A. Systme classique La pice comptable dument ordonnance est
saisie en comptabilit gnrale avec une doubleimputation analytique.
La comptabilit analytique renseigne le contrlebudgtaire . Les donnes du tableau de bord dpendent
entirement du processus comptable . Llaboration des tableaux de bord passe par une
phase deprparation manuelle ,longue ,fastidieuse et risque.
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II.4. Mise en oeuvre des tableaux de bord4. Systme de production
Les responsables reoivent une informationprimeet peufiable, partir de laquelle ils ne sont pas en situation dagirpour corriger les drives .B. Systme volu
Les informations sont comptabilises dans une comptabilitdengagement , ds la commande , ce qui permet derenseigner immdiatement le contrle budgtaire.Les oprations sont intgres en comptabilit analytique , lalivraison des produits ou leurs prestations.
Les oprations sont valides en les transfrant lacomptabilit gnrale la rception des factures , le contrlepouvant tre raliss par interrogation des bases de donnes.
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II.4. Mise en oeuvre des tableaux de bord4. Systme de production
Ce systme prsente les avantages suivants :Le contrle de gestion est oprant dslengagementen fournissant dans les tableaux debord des indicateurs sur lesquels les responsablesont encore la possibilit daction .Lacohrencedes informations est sauvegarde etpour chaque indicateur il est possible de remonterjusquau dtail des oprations.Les tableaux de bord peuvent semboter entre euxfacilement pour aboutir un tableau de bordconsolidpour la totalit de lentit.Il impose nanmoins la contrainte suivante : cesystme devra saccompagner dune modificationradicale des habitudesancres dans lentit.
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II.5 Organiser la ractivit autour
des tableaux de bord
Le tableau de bord permet de contrler enpermanence les performances de lentreprise.
Il attire lattention sur lespoints clefs de lagestionet sur leur drive ventuelleparrapport aux normesde fonctionnementprvues.Il doit permettre de diagnostiquer les pointsfaibleset de faire apparatre ce qui estanormal et qui a une rpercussion sur lersultat de lentreprise.
II 5 Organiser la ractivit autour
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II.5. Organiser la ractivit autourdes tableaux de bord
1- Diagnostic de lexistant
En vue de diagnostiquer la situationde lentreprise, il y a lieu de faireune analyse des donnes produit par
le tableau de bord par rapport deux principaux critres :Soi -mme( dans le temps).
Aux autres( dans lespace).
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II.5. Organiser la ractivit autourdes tableaux de bord
1- Diagnostic de lexistant
Par rapport soi-mme (comparaisondans le temps) :
Comparaison par rapportaux objectifs quelon se fixe (efficacit);Comparaison par rapport aux ralisationspasses (amlioration);
Comparaison par rapport des normes oustandards que l on adopte (efficience).
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II.5. Organiser la ractivit autourdes tableaux de bord
1- Diagnostic de lexistant
Par rapport aux autres (comparaisondans l espace): aux autres producteursconstituant loffre sur le march. aux entits de mme naturemme
non concurrentes.
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II.5. Organiser la ractivit autourdes tableaux de bord2- Analyse des carts
Le tableau de bord nest pas une fin en soi.C est un instrument de pilotage : del activit des collaborateurs.
Cest galement un instrument de reporting : au niveau hirarchiquesuprieur.Dans les deux cas, il sert :Lanalysedes carts.Lorganisationdes runionsdexamen desrsultats.
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II.5. Organiser la ractivit autourdes tableaux de bord2- Analyse des carts
Lanalyse des carts: A quel niveaules drives ont t observs ?
Linterprtation des carts: Quelleen est lorigine ?La correction des carts: Que peut-
on faire pour y remdier ?
II.5. Organiser la ractivit autour
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des tableaux de bord2- Analyse des carts
CAUSESDESECARTS
INTERNES
Qualit des produitspolitique commercialeProcess de fabrication
Logistique.
EXTERNES
Conjoncture
March
Concurrence
DURABLES
Segmentation du marchEvolution des besoins des
clients
EXCEPTIONNELLES
Incidents
pannes
Etudes ponctuelles lancerpour analyse en profondeur Matrisables court terme
II.5. Organiser la ractivit autour
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gdes tableaux de bord2- Analyse des carts
Recherche desactions correctives
Augmenter le CA ?
Volume des ventes ? Prix de venteunitaire ? Revoir les ristournes?
Changer le rseau commercial ourevoir son systme de
rmunration?
Rduire les cots
Consommations?
Charges de Personnel ?
Rengocier le prix d achat ?
Rduire les charges de structure ?
Amliorer la productivit des SG?Sous -traiter certains travaux ?
Ringnierie des processus ?
Amliorer lutilisation des actifs ?
Augmenter le rendement ?
Sous-traiter au lieu de fabriquer ?
Amliorer la gestion du bas du bilan ?
Rotation des actif ? Crdit client ? Crditfournisseur ? Optimiser la trsorerie
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II.5. Organiser la ractivit autourdes tableaux de bord
3- Organisation des runions dexamen
Lanimation du systme de tableaux de bord estassure grce la constitution du comit depilotage runissant tous les responsables pourprsenter et commenter les vnementssignificatifs de leur unit.Le comit de gestion fonctionne diffrentsniveaux :Au sein dun centre de responsabilit en
runissant tous les responsables du centre.Au niveau de lentit , en runissant tous lesresponsables des centres de responsabilit.
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II.5. Organiser la ractivit autourdes tableaux de bord
3- Organisation des runions dexamen
Runion du
Comit de pilotage
Comit de gestion Comit de gestion
Centre deResponsabilit Centre deResponsabilit Centre de
Responsabilit Centre deResponsabilit
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III. LE TABLEAU DE BORDPROSPECTIF
LES TABLEAUX DE BORD
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1. Limites du tableau de bord traditionnel2. Le tableau de bord prospectif
2.1. Dfinition2.2. Construction
2.3. Utilit
PLAN
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1. Limites du tableauxde bord traditionnel
Plusieurs insuffisances apparaissent dans la ralit actuelle delentreprise: Le tableau de bord est souvent fig pendant des annessans souci dadaptation de nouveaux besoins, de nouveauxobjectifs ou moyens.Les indicateurs utiliss sont parfois dconnects de lastratgie globaleet ne permettent pas dorienter laction aubon moment.Les tableaux de bord sont souvent conus de manireinterne, en fonction du style de gestion de lentreprise sanssouci de comparaison avec les organisations concurrentesmeilleures ( benchmarking). Les indicateurs ne sont pas remis en cause et le manque derecul sur une priode conduit une gestion routinire.
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Diffrentes rflexions ont t menes pour fairevoluer la conception traditionnelle des tableaux debord vers un outil de pilotage de la performance.
Il sagit de passer dun tableau de bord synthtisantrapidement les donnes financiers pertinents delentreprise vers un tableau de bord permettantdamliorer les niveaux daction, de dcision entermes financiers et non financiers.
Parmi ses rflexions, il convient de retenir letableau debord prospectif.
2. Le tableau de bord prospectif
2 L t bl d b d tif
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Un tableau de bord efficace pour piloter laperformance devrait permettre de concilierplusieurs axes :Regarder derrire et devant;
Rflchir et agir;Crer une dynamique dans lorganisation.Il sagit aussi de proposer un outil de gestion de laperformance qui soit un lien entre la stratgie( les objectifs et clefs de succs) et loprationnel( les indicateurs de mesure dactivit et deperformance). Cette orientation correspond autableau de bord prospectifou Balance Scorecard.
2. Le tableau de bord prospectif
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2. Le tableau de bord prospectif2.1. Dfinition
Une balance scorecard est un tableau debord dont les indicateurs sont articulsautour de plusieurs objectifs stratgiques
dfinis au pralable.La vocation premire de la balancescorecard et darticuler les perspectives moyen terme dune entreprise ses activitsoprationnelles, autrement dit de rsoudrela problmatique de larticulation entre lagestion oprationnelle et la managementstratgique.
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2. Le tableau de bord prospectif2.2. Construction
Le tableau de bord prospectif porte sur troisprincipaux axes: axe clients, axe processusinterne, axe organisationnel, axe financier.
Lobjectif est dajouter aux indicateursfinanciers de la performance, desparamtres relatifs aux clients , auxprocessus internes et dapprentissage
organisationnel, dtermins partir desobjectifs et des stratgies de lentreprise ,pour mieux piloter la performance future.
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2. Le tableau de bord prospectif2.2. Construction
Le processus de construction du tableau de bord secompose de cinq tapes :Dfinir, partir dun vision stratgique de
lentreprise, des objectifs.Dcomposer ces objectifs selon les quatre axes dutableau de bord: laxe financier,laxe client, laxeprocessus internes et laxe apprentissage.Dlimiter pour chaque axe des indicateurspertinents.Exploiter les indicateurs pour orienter les actionsoprationnelles vers les axes stratgiques.
Le tableau de bord prospectif
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RESULTATS FINANCIERSQue faut-il apporter aux
actionnaires ?
CLIENTSQue faut-il apporter aux
clients ?
PROCESSUSINTERNES
Quels sont les processusessentiels la satisfaction
des clients et actionnaires ?
APPRENTISSAGEORGANISATIONNELComment piloter le
changement etl amlioration ?
VISIONET
STRATEGIE
Le tableau de bord prospectif
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Axe financier Taux de rendement sur capital, taux derentabilit des projets
AxeClients
Taux de satisfaction, indice de fidlisation, part demarch
AxeProcessus
interne
Qualit,ractivit, cot et lancement de nouveaux
produits, traitement des rclamations.
Axe ApprentissageOrganisationnel
Rendement du personnel , amlioration desproduits et services, chiffre daffaires paremploy..
LES INDICATEURS DU TABLEAU
DE BORD PROSPECTIF
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2. Le tableau de bord prospectif2.3. Utilit
Les dcideurs cherchent mettre en place unpilotage plus globalde la performance , car lespressions des partenaires internes et externes lorganisation sont fortespour que lentreprise crede la valeur pour tous.Il sagit alors de construire et dutiliser des outils degestion qui permettraient de synthtiser etdintgrer plusieurs dimensions et objectifs ,parfois
antinomiques , de la gestion comme le commercialet le financier. Ainsi , letableau de bord prospectif at conu dans une optique permettant deregrouper des indicateurs lis plusieurs domaines.
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