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2003 Automotive Industry Action Group 2003 Odette International Ltd. Tous droits rservs

L'AIAG et Odette souhaitent remercier les reprsentants des entreprises et associations numres cidessous, pour leur contribution et leur aide dans l'laboration du prsent document.

AIAG Cara Besh Morris Brown Connie Harde Michael Howard Aidan Hughes Chuck Koehn Donna LeFaive Kevin Lockwood Eric Minehart ODETTE Roger Bergsten Rob Brown Jacky Cousin Mark Evans Grard Graufogel Helena Holmgren Gerhard Paulinz Henry Rosten Aurlien Rouquet Jeff Turner Joerg Vollmer

DaimlerChrysler Corporation AIAG American Axle & Manufacturing, Inc. Ford Motor Company Gates Corporation DaimlerChrysler Corporation JCI Corporation Universal Bearings Corporation Ford Motor Company

Volvo Car Corporation SMMT Industry Forum GALIA/Renault SMMT Industry Forum PSA Robert Bosch GmbH Volvo Truck Corporation Volvo Powertrain Corporation GALIA SMMT Industry Forum Robert Bosch GmbH

Avant-proposLa logistique est une philosophie de management ayant pour objectif le pilotage et la gestion des flux physiques et d'informations de l'entreprise, afin d'optimiser le couple cot/qualit de service. L'objectif de ce rfrentiel est d'aider les entreprises concevoir et mettre en uvre un systme logistique de classe mondiale. Il est le fruit d'une collaboration entre Odette International Limited et l'Automotive Industry Action Group. S'appuyant sur le rfrentiel Odette Logistics Evaluation (OLE) et le Materials Management Operations Guidelines (MMOG), utiliss respectivement en Europe et aux Etats-Unis, l'objectif des deux associations tait au dpart du projet de concevoir un rfrentiel mondial unique. Largement utilis en Europe, le guide Odette EVALOG a t publi en 1999 pour fournir aux acteurs de l'industrie un outil commun d'valuation de leurs systmes logistiques. Bien que dvelopp pour l'industrie automobile, il a galement t utilis dans d'autres secteurs. Il peut permettre une amlioration mme aux entreprises utilisant les normes qualit ISO/TS Aux Etats-Unis, avant 1999, les fournisseurs devaient rpondre diffrents systmes d'valuation de leur logistique. En rponse cet tat de fait, l'AIAG forma un groupe de travail avec pour mission : L'tablissement d'un guide qui dfinirait les lments d'un systme fiable permettant la gestion des flux physiques et d'information au sein de l'industrie automobile nord-amricaine. L'tablissement d'un langage commun qui pourrait tre utilis tout au long de la supply chain Le rsultat de leur effort fut la conception du MMOG en juillet 1999 Ce document est d'abord un outil d'valuation du systme logistique align avec les audits ISO/TS. Il peut tre utilis pour benchmarker son mode de fonctionnement interne et celui de ses partenaires, afin par exemple d'identifier les meilleures pratiques Il est en consquence un excellent levier pour l'amlioration continue de tous les processus logistiques existants au sein d'une organisation. Ce document dcrit les pratiques recommandes par l'industrie automobile pour la gestion des processus logistiques au sein des usines et vise par l tablir un langage commun afin de faciliter une communication efficiente entre les partenaires. Les constructeurs et fournisseurs de l'industrie automobile peuvent utiliser ce rfrentiel pour : Raliser une valuation interne Evaluer ses processus actuels Se benchmarker par rapport aux meilleures pratiques Conduire une dmarche d'amlioration continue Faire progresser ses fournisseurs en : Evaluant la performance de leurs fournisseurs Amliorant la performance de leurs fournisseurs

Introduction1 But du document

Les demandes des clients pour des livraisons plus fiables dans des dlais de plus en plus courts a cr le besoin de flux physiques et d'informations rapides, flexibles et efficients entre tous les intervenants de la chane logistique. La logistique joue un rle de plus en plus important dans l'environnement concurrentiel et seule une amlioration continue peut garantir des cots plus bas et une meilleure satisfaction du client. Pour garantir la satisfaction des attentes du client et pour mettre en uvre une dmarche d'amlioration continue, il est essentiel que les processus logistiques soient contrls et grs. L'ojectif de ce document est de proposer un document commun pour l'valuation de la logistique qui peut tre utilis la fois par les fournisseurs et les clients tout au long du cycle de vie du produit, partir des premires tapes de son dveloppement jusqu' la fin de vie. Ce document peut tre utilis par chaque partenaire de la chane logistique pour s'auto-valuer, ou entre partenaires pour s'auditer. Il fournit une valuation dtaille de la performance et de l'aptitude logistique d'un site.

2 Objectifs Le document vise atteindre les objectifs suivants: Produire un rfrentiel commun pour l'valuation logistique qui puisse tre utilis par tous les partenaires commerciaux, la fois en interne et en externe. Aider la mise en place et la priorisation de plans d'amlioration continue pour la logistique, rendant possible la concentration sur les tches les plus rentables. Etablir les composantes d'un systme logistique destin aux fournisseurs de biens et de services dans l'industrie automobile. Permettant la conduite en interne d'une amlioration continue Permettant en externe l'amlioration de la logistique du panel de fournisseurs Fournir une base pour le benchmarking et identifier les critres de "bonne pratique" pour les processus logistiques, de manire mener des plans d'actions continues d'amlioration.

3 Explication du document d'valuation Le document a t divis en 6 chapitres. En traitant les questions de chacun de ces chapitres, les socits ont la possibilit d'valuer leur performance logistique, et de trouver des indications de "bonnes pratiques" dans leur mtier. L'objectif est de disposer d'un document pratique d'utilisation pour tous les partenaires de la chane logistique. Tous les chapitres du document doivent tre examins de manire obtenir une valuation de l'aptitude et de la performance logistique reprsentative. Le schma ci-dessous illustre l'interconnexion des diffrents processus logistiques avec ceux d'autres fonctions de l'entreprise, signifiant notamment que ce rfrentiel ne s'adresse pas uniquement aux logisticiens mais toutes les fonctions.

Les deux premiers chapitres abordent la structure gnrale de la fonction logistique dans l'entreprise. Les chapitres 3 6 se focalisent sur des points prcis de la logistique CHAPITRE UN - STRATEGIE ET AMELIORATION Vision et Stratgie Objectifs Mesure, analyse et plans d'action Amlioration continue Dveloppement de la Supply chain

CHAPITRE DEUX - ORGANISATION DU TRAVAIL Processus organisationnels Procdures organisationnelles Planification des ressources Environnement de l'usine & Ressources Humaines

CHAPITRE TROIS - CAPACITE ET PLANNING DE PRODUCTION Dveloppement produit Planification des capacits Planning de Production Intgration des systmes CHAPITRE QUATRE - INTERFACE CLIENTS Communication Emballage Expdition et tiquetage Transport Satisfaction client et retour d'information CHAPITRE CINQ - MAITRISE PRODUIT / PROCESSUS Identification Produits Gestion des Stocks Gestion des modifications Traabilit CHAPITRE SIX INTERFACE FOURNISSEURS Slection des fournisseurs Protocole Logistique Communication Emballage Transport Rception et tiquetage Mesure de la performance 4 Explication de la feuille des rsulltats Malgr l'importance de chaque question du document pour assurer une bonne performance logistique, un systme de notation pondre a t mis au point pour identifier les points auxquels il faut donner la plus grande priorit. Ceci permettra de se concentrer sur les points urgents pour viter de ne pas rpondre aux besoins du partenaire commercial. Dans tout le prsent document, "doit" indique une situation o l'adhsion au critre est obligatoire pour la fonction logistique. La non conformit l'une de ces prescriptions aura pour consquence une note de niveau "C" l'auto-valuation. Trois niveaux de pondration ont t dfinis; ils sont dfinis comme suit:

F3 Lorsqu'il n'est pas rpondu aux besoins, il y a risque de rupture des oprations duclient, avec mergence de cots additionnels brve chance.

F2 Lorsqu'il n'est pas rpondu aux besoins, la satisfaction du client et la performancede l'organisation seront fortement affects. affecte.

F1 Lorsqu'il n'est pas rpondu aux besoins, la comptitivit de l'organisation sera

Les pondrations constituent seulement une aide la priorisation d'activits d'amlioration continue et ne donnent PAS une importance particulire au domaine concern. RESULTATS/PONDERATION Chaque critre est pondr par un facteur : F1 = Bas (1 point par critre) F2 = Moyenne (2 points par critre, plus 5% en supplment pour chaque non conformit) F3 = Haute (3 points par critre ; une non conformit entranera une classification C en raison de l'existence d'une non-conformit critique) Mettre un 'X' dans chaque case si le processus est effectivement mis en uvre dans votre entreprise Niveau A Dfinition: Le fournisseur dpasse de loin des standards mini en toutes choses et peut tre considr comme ayant atteint ou approchant les standards "mondiaux". Etude des rsultats: le niveau A est atteint lorsque 90% au moins est obtenu sur l'ensemble des critres. La nonconformit moins de 6 questions F2 et la conformit toutes les questions F3 entraneront le niveau A. Niveau B Dfinition: Le fournisseur est dficient sur plusieurs points qui peuvent impacter les oprations du client. Un plan d'action doit tre en place, et la ralisation des actions correctives ne doit PAS ncessiter un grand laps de temps (3 mois ou plus). Etude des rsultats: Le niveau B est atteint lorsque le rsultat est situ entre 75% et moins de 90% sur l'ensemble des critres. La non-conformit 6 questions F2 sur 12 et la conformit toutes les questions F3 entranent le niveau B.

Niveau C

Dfinition: Le fournisseur est dficient sur un ou plusieurs points critiques ou consquences graves dans une catgorie donne. Des plans d'actions sont requis pour garantir que les dficiences n'aient pas de rpercussions srieuses ou prolonges chez le client. Etude des rsultats: La non-conformit l'UNE QUELCONQUE des questions F3 et/ou un rsultat in frieur 75%, ne pourra pas donner un rsultat global suprieur au niveau C. La nonconformit 13 questions F2 ou plus sur l'ensemble, entranera le niveau C.

5 Le processus d'valuation Dfinition du type d'valuation partie ? dure totale du processus a-t-on besoin?taille et de la complexit de la Socit. La De quelles ressources dpendra de la Qui plus est, il faudra consacrer suffisamment de temps et de ressources pour prparer les actions et les mettre en place. L'activit devra tre coordonne et supervise par une personne, et les gens/services impliquer dans le processus doivent comprendre, sans s'y limiter: Directeur Logistique Directeur des Achats Directeurs de Production Personnel Administratif Directeur de l'Ingnierie Responsables Expdition Responsable Assurance Qualit Personnel Informatique + Responsables Oprationnels-cl Il est possible que l'on ait recours des fournisseurs, des clients et des fournisseurs de services.

Prparation 1. Bien lire l'intgralit du document 2. Discuter avec les autres personnes impliques, obtenir leur engagement 3. Etablir un programme prliminaire 4. Collecter les donnes et les informations 5. Dans la feuille de rsultats indiquer si les critres ont t remplis par un 'X' 6. Saisir les donnes 7. Pour chaque question il est ncessaire d'inclure toute documentation de rfrence, ex. diagrammes de fonctionnement, schmas organisationnels Evaluation De manire remplir automatiquement la feuille de rsultats et l'analyse des dfaillances, les rsultats de chaque question sont inscrits avec un "X" dans la case de la colonne D de la section auto-valuation de grille Excel. Analyse des donnes L'analyse de l'auto-valuation et la pondration des critres donneront une indication claire des priorits dans les actions d'amlioration. Etablissement d'un plan d'action Un plan d'action est ncessaire pour chacun des critres non remplis. Tous les critres non remplis seront automatiquement reports dans la section analyse des dfaillances de la grille Excel. suivies:

Cliquer sur dans la colonne intitule "A" , "Question #" sous la mention Analyse des Dfaillances Cliquer sur "non- blanc" Faire de mme chaque fois qu'un "X" supplmentaire est enregistr dans le tableau d'auto-valuation.Il sera ensuite ncessaire d'analyser le problme et de dfinir une mesure propre le rsoudre pour terminer le Plan d'Action. Le Plan d'Action constitue la base d'une amlioration continue Des ressources suffisantes doivent tre dgages pour prparer et mettre en oeuvre les Plans d'Action. Il est recommand de rviser les plans d'Action chaque trimestre, au minimum, jusqu' la rsolution des problmes et la fin des actions dcides. Rvision priodicit convenue

Il est recommand de renouveler l'auto-valuation une fois par an au minimum. REVISION DE CE DOCUMENT Ce document sera soumis rvision/mise jour tous les troisformulaire de demande Dans le cas o une modification serait ncessaire, remplir le ans. de maintenance et l'envoyer l'organisation approprie dont les coordonnes sont indiques.

1. STRATEGIE ET AMELIORATION

Vision & Stratgie

Objectifs

Mesure, Analyse et Plans d'Action

Dveloppement de la Supply ChainChaque critre est pondr par un facteur : F1 = Bas (1 point par critre) F2 = Moyen (2 points par critre) F3 = Fort (3 points par critre; toute non-conformit entranera un niveau C d au facteur de comptence critique). Mettre un 'X' dans chaque case si le processus est effectivement mis en uvre dans votre entreprise

1.1 Vision et Stratgie1.1.1 Pourquoi ? L'entreprise a une stratgie assurant une vision claire de la logistique Pour que le processus logistique soit efficace, il doit tre reconnu comme un lment important des oprations industrielles . Des ressources adquates doivent lui tre attribues. Le personnel doit avoir une bonne connaissance de la stratgie long terme pour accomplir les tches qui lui incombent dans les meilleures conditions. Il existe une vision documente de la fonction Logistique. Il existe une stratgie documente de mise en place de la politique logistique.. La politique logistique est cohrente avec les objectifs gnraux de l'entreprise, incluant les besoins clients et l'amlioration continue. La Politique Logistique est communique et comprise de tous.

Critres : 1) 2) 3) 4) F2 F2 F2 F2

Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?"

1.2 Objectifs1.2.1 Pourquoi ? Critres : Les objectifs de la fonction logistique sont dfinis, communiqus et compris de tous. Les objectifs doivent permettre aux employs et aux Dpartements de se focaliser sur les domaines-cls permettant d'assurer la satisfaction des clients et la russite de la stratgie logistique.

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Amlioration continue02/19/2012

1) 2) 3)

F2 F2 F2

Tous les objectifs sont mesurables et cohrents avec la politique logistique globale. Les objectifs sont accepts par chaque fonction concerne et dclins chaque niveau de responsabilit de l'Entreprise. Les objectifs sont rviss intervalles rguliers par la Direction.

Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?" 1.2.2 Pourquoi ? Critres : Des indicateurs de performance dcoulant des objectifs actuels de l'organisation doivent tre mis en place tous les points cls du processus Logistique Les Indicateurs permettent de mesurer la performance des organisations en place et d'identifier les potentiels d'amliorations. LES CRITERES DECRITS CI-APRES REPRESENTENT LE MINIMUM REQUIS. Des indicateurs supplmentaires peuvent tre mis en place pour rpondre des besoins clients spcifiques. Livraison 1) 2) 3) 4) F3 F3 F3 F2 Taux de service aux clients (selon les normes en vigueur). Taux de service fournisseurs Taux de respect du programme de fabrication Dlai de livraison sur l'ensemble de la Supply Chain ( flux physique et flux d'informations ) Qualit 5) F2 Qualit logistique ( ex: documentation, messages, conditionnement, tiquetage) Cot 6) 7) F2 F1 Cots logistiques ( ex: Transport exceptionnel, conditionnement, stockage) Niveaux de stocks et ruptures de stock , en matires premires, en cours et produits finis

Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?"

1.3 Mesure, Analyse et Plan d'actions1.3.1 Pourquoi ? Critres : 1) 2) 3) 4) F2 F2 F2 F1 Les performances par rapport aux objectifs sont mesures une frquence dfinie. Elles sont suivies par la Direction. Tous les acteurs concerns sont informs de ces performances selon une frquence dfinie. Une mthode de rsolution de problmes structure est utilise pour dterminer les causes racines et en prvenir les rcurrences. Des outils d'analyse graphique (Pareto) sont utiliss pour surveiller les points critiques et leur volution, mettant en lumire l'historique et la tendance des donnes. Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?" 1.3.2 Pourquoi ? Des actions correctives et prventives, issues de l'analyse des indicateurs sont formalises. La formalisation permet de s'assurer que les plans d'actions dfinis ont t mis en place avec succs et dploys sur les process identiques. La finalisation des actions est priorise par la Direction. Les objectifs sont mesurs et analyss. Des plans d'actions sont mis en place si ncessaire. La mesure et l'analyse sont ncessaires pour s'assurer que les collaborateurs ont connaissance du niveau de performance actuel et pour engager le personnel dans le processus d'amlioration.

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Critres : 1) F2 Les actions sont priorises. Les plans d'actions comprennent les actions, responsabilits, dlais et ressources allous. Une valuation des actions correctives/prventives est ralise la fin de chaque plan de progrs. Cette revue doit permettre de dterminer l'efficacit des actions, les possibles applications des process et les ventuels besoins d'actions supplmentaires. Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?"

2)

F2

1.4 Amlioration continue1.4.1 Pourquoi ? Critres : 1) 2) 3) F1 F1 F1 L'amlioration continue de la Supply Chain est conduite travers une approche structure. . Des actions d'amlioration de la Supply Chain sont ncessaires pour atteindre les objectifs lis la satisfaction des clients.. Un processus d'amlioration continue clairement dfini est utilis dans l'ensemble de l'entreprise et avec les partenaires de la Supply Chain. . Les responsabilits sont dfinies et formalises. Le personnel dispose du temps ncessaire la ralisation des actions d'amlioration. L'entreprise encourage l'implication du personnel travers un systme de propositions d'amlioration (Bote ides, suggestions). . Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?" 1.4.2 Pourquoi ? Critres : 1) 2) 3) 4) 5) F3 F2 F2 F2 F1 Il doit exister un processus permettant de dfinir et de mettre en place des actions correctives pour les process dfaillants identifis lors d'audits internes. Afin que l'entreprise reste comptitive et rduise ses cots, il est ncessaire d'identifier les process amliorer. . LES CRITERES DECRITS CI-APRES REPRESENTENT LE MINIMUM REQUIS. Des process complmentaires peuvent tre mis en place pour rpondre des besoins clients spcifiques. Goulots d'tranglement. Production en lot / taille des lots. Temps de dmarrage et de changement de campagne. Temps d'coulement. Rduction du nombre d'inventaires physiques complets.

Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?"

1.5 Dveloppement de la Supply Chain1.5.1 Des actions sont conduites pour amliorer les relations entre tous les membres de la supply Chain. Un partenariat fort et efficace ncessite une confiance mutuelle et une bonne comprhension de ce que fait l'autre. L'optimisation de la Supply Chain a pour base le travail en commun des partenaires.

Pourquoi ? Critres : 1) 2) F1 F1

Une approche structure est utilise pour dvelopper toutes les relations. Les Plans d'Action, les processus et les interfaces entre acteurs de la Supply Chain, sont formaliss.

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3)

F1

Des mthodes d'analyse sont utilises pour valuer la Supply Chain (ex. analyse des forces, des faiblesses, des opportunits, des craintes, Benchmarking, travail en rseau) Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?"

1.5.2 Pourquoi ? Critres : 1) 2) 3) F2 F2 F2

Des objectifs de satisfaction des clients internes relatifs la Logistique sont dfinis, mesurs et communiqus l'intrieur de l'entreprise . La satisfaction du client interne est importante dans le but de faciliter l'amlioration continue pour satisfaire les besoins clients. Comprhension claire des besoins des clients internes. La satisfaction des clients internes est mesure (ex: taux de service inter-ateliers). Les mesures sont dployes, utilises et communiques aux acteurs concerns.

Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?"

2. ORGANISATION DU TRAVAIL

Processus Organisationnels

Procdures organisationnelles

Planification des ressources

Environnement de l'Usine et Ressources Humaines

2.1 Processus organisationnels2.1.1 Pourquoi ? Critres : 1) F1 Il existe une organisation structure et formalise assurant des ressources et une reconnaissance appropries (rapport au management) du processus logistique et une mise disposition de ressources logistiques adquates. Il existe des documents dcrivant les flux d'informations du processus logistique, incluant les interfaces avec les autres fonctions et partenaires commerciaux. Les processus Logistique sont dfinis de l'interface client l'interface fournisseur en passant par les flux internes. La description et la comprhension globale des processus dcrivant les flux internes et les relations avec les partenaires est d'une importance capitale pour la mise en oeuvre d'une dmarche d'amlioration continue.

2)

F1

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3) 4)

F1 F1

Il existe des documents dcrivant les flux physiques du processus logistique, incluant les interfaces avec les autres fonctions et partenaires commerciaux. Il existe une procdure active de gestion des documents. (comme dfini en TS 16949/QS9000)

Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?"

2.2 Procdures organisationnelles2.2.1 Pourquoi ? Critres : 1) F2 Des procdures existent. Elles sont values respectes et mises en uvre pour tre en cohrence avec la Politique Logistique. Des procdures formalises sont en place pour tous les aspects du processus logistique (expression des besoins clients, contrle du stock, procdures d'emballage, gestion du transport ). Des procdures formalises sont en place pour tous les aspects internes du processus logistique (assemblage et planning de production, manutention, gestion du stock, magasinage, inventaires ). Des procdures organisationnelles existent pour toutes les fonctions Logistiques. Afin de garantir des standards de ralisation des tches et de faciliter la formation, il est important d'avoir des procdures documentes.

2)

F2

3)

F1

4)

F1

Des procdures formalises sont en place pour tous les aspects de la relation Fournisseurs (mesure du taux de service, rception, stock, calcul des besoins ).

Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?"

2.3 Planification des ressources2.3.1 Pourquoi ? Critres : 1) 2) 3) F2 F2 F1 L'entreprise adapte son potentiel humain pour rpondre la variation des charges de travail (heures sup, flexibilit, absentisme,). Des revues priodiques existent pour s'assurer que les ressources alloues aux activits logistiques sont adaptes (surfaces, quipements). Les heures supplmentaires ne sont pas utilises comme solution long terme. Les ressources logistiques sont optimises dans un but de flexibilit et de disponibilit. La disponibilit et la flexibilit des ressources doit tre optimise pour toutes les oprations de logistique.

Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?" 2.3.2 Pourquoi ? Critres : 1) 2) F3 F3 Le plan de scurisation doit tre mis en place par une fonction prdfinie quand une urgence apparat. Le systme doit tre mis jour, test et valid priodiquement. Le personnel doit tre form l'utilisation des procdures de scurisation. Pour chaque problme possible, des procdures crites et valides existent, avec les actions appropries. Les flux internes et les flux d'informations sont galement scuriss ( panne informatique, grves, problmes production ou transport ). Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?" Un plan de scurisation doit exister pour viter les ruptures quand apparat un vnement inattendu dans la Supply Chain Sans plan de scurisation, chaque rupture dans les processus logistiques peut mettre en danger l'approvisionnement des clients.

3)

F2

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2.3.3 Pourquoi ? Critres : 1) F1

Une mthode prdfinie existe pour avertir efficacement et rapidement les clients internes et les fournisseurs, de tout changement de planification. Le pilotage appropri des clients et des fournisseurs internes s'appuie sur la communication amont / aval de tout incident risquant de perturber le process de production. Des procdures sont en place pour mettre en vidence les incidents et les drives (alerte sur retards et ruptures, changements de planification ). et communiquer les carts potentiels ou avrs par rapport au plan de production. Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?"

2.4 Environnement de l'Usine et Ressources humaines2.4.1 Pourquoi ? Critres : 1) 2) F2 F1 Les lois et rglementations ( y compris les certifications correspondantes ) sont connues et appliques. La Direction est responsable et intervient de manire active dans l'amlioration des conditions de travail ( 5S, ergonomie). Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?" 2.4.2 Pourquoi ? Critres : 1) 2) F1 F1 Des descriptions de fonction et des matrices de comptence existent. Elles sont rgulirement revues et mises jour pour toutes les fonctions Logistiques importantes. Pour chaque tche importante, des supplants sont nomms et forms, afin de remplacer le titulaire en cas d'indisponibilit. Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?" 2.4.3 Pourquoi ? Critres : 1) 2) 3) 4) F1 F1 F1 F1 Les comptences requises pour chaque poste de la Logistique, sont dfinies et formalises. Le niveau de comptence de chaque employ en Logistique, est dfini et formalis. La procdure de dfinition du besoin en formation permettant d'atteindre le niveau de comptence requis existe. Elle est documente et convenablement utilise. Les objectifs de formation sont clairement dfinis dans la Politique Logistique, compris par les employs concerns et pilots par le management. Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?" 2.4.4 Pourquoi ? Critres : 1) F2 Un processus permet de s'assurer que les ressources sont suffisantes pour permettre de raliser les formations. Un plan de formation et de dveloppement existe pour chaque employ de la fonction Logistique. Un personnel comptent est ncessaire dans une recherche de flexibilit et d'efficacit organisationnelle. Un processus permet d'identifier les comptences actuelles et ncessaires l'entreprise. Savoir mesurer l'cart entre un niveau de comptence requis et celui dont on dispose dans l'entreprise un poste donn, est important dans le cadre d'un processus d'amlioration. Les rles et responsabilits au sein des diffrentes fonctions Logistiques sont clairement documentes. Des rles clairement dfinis rduisent les risques de conflits et dfinissent les responsabilits. La matrise et l'amlioration des conditions de travail font l'objet de plans d'amlioration. Le personnel est la principale richesse de l'entreprise. L'entreprise se doit de garantir de bonnes conditions de travail.

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2) 3) 4)

F1 F1 F1

Un plan de formation individuel existe pour chaque employ. Les plans de formation sont formaliss et rgulirement redfinis (minimum une fois / an). Un processus existe entre encadrement et employ, qui permet de mesurer l'efficacit des formations et de mettre en place d'ventuelles actions correctrices. Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?"

2.4.5 Pourquoi ? Critres : 1) 2) 3) F1 F1 F1

Des actions concrtes sont menes pour amliorer la motivation et la responsabilisation des employs de la fonction Logistique. Afin de garantir leur motivation donner le meilleur d'eux-mmes, les employs ont besoin d'encouragement . Ils doivent avoir compris l'utilit des efforts consentis La performance de l'entreprise et de la fonction logistique sont rgulirement communiques aux employs. Des entretiens d'valuation sont rgulirement raliss avec chaque employ ( l'employ donne son point de vue). Un suivi des entretiens d'valuation est ralis rgulirement. Il permet d'identifier des opportunits d'amlioration et de dclencher des plans d'actions. Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?"

3. CAPACITE ET PLANNING DE PRODUCTION

Dveloppement Produit

Planification des Capacits

Planning de Production

Intgration des systmes

3.1 Dveloppement Produit3.1.1 Pourquoi ? Critres : La fonction Logistique doit participer de manire formelle au dveloppement des produits et en valider les diffrents tapes. La signature de la fonction Logistique permet de vrifier son implication en amont dans le processus de dveloppement Produits et la prpare jouer efficacement son rle de fonction support, au dmarrage de la production.

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1)

F3

La fonction Logistique doit participer et valider le processus de dveloppement produits

Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?"

3.2 Planification des Capacits3.2.1 L'entreprise doit comparer ses ressources et les besoins clients court, moyen et long termes. Un processus doit tre en place pour garantir un retour d'information rapide vers le client en cas de risque. Le principal objectif du systme de planification doit tre de permettre d'analyser les besoins clients suffisamment tt pour dtecter les problmes potentiels et mener les actions ncessaires pour diminuer les impacts clients. Cette action doit intervenir dans un laps de temps permettant au client d'entreprendre des actions palliatives et de minimiser les consquences.

Pourquoi ?

Critres : 1) F3 Une analyse capacitaire dtaille la semaine doit tre ralise chaque rception de prvisions clients (ex. DELFOR), en comparant chaque semaine de la prvision (ex. de la semaine 3 au mois 6 de la prvision). Une analyse capacitaire dtaille au jour doit tre ralise chaque rception des fermes clients (ex. DELJIT), en comparant les besoins quotidiens (habituellement la semaine en cours par rapport la semaine suivante). Un processus doit permettre d'informer les clients des limites capacitaires significatives. Les temps et les cots des oprations Logistiques (physiques et administratives) sont quantifis.

2)

F3

3) 4)

F3 F1

Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?" Le processus de planification de l'entreprise est suffisamment flexible pour garantir les besoins du processus de validation Produits dans un laps de temps adquat rpondant aux changements/dmarrages du client. Le processus de planification de l'entreprise prend en compte la fois les besoins de la production srie et ceux du processus de validation produit pour s'assurer que les besoins sont satisfaits. Les besoins pour les quantits ncessaires aux validations produit/process sont intgrs dans la planification. Un processus existe pour dfinir et mettre en place un stock de produits srie suffisant pour mettre au point les pices en dveloppement. Des revues sont rgulirement ralises entre les fonctions Logistique et Dveloppement pour traiter les besoins clients. Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?" 3.2.3 Pourquoi ? Critres : 1) 2) F1 F1 Un processus permet d'viter de produire et de commander trop de pices en fin de production. Le systme de planification ne gnre pas d'ordre de production suprieur aux besoins clients pour les pices en fin de vie. Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?" 3.2.4 Un processus garantit la disponibilit des pices de rechange. L'entreprise met en place des mesures pour minimiser les risques d'obsolescence dans les stocks de matires premires, les en-cours et les produits finis. Il existe un processus pour enregistrer et tenir jour les acceptations des clients.

3.2.2

Pourquoi ? Critres : 1) 2) 3) F1 F1 F1

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Pourquoi ? Critres : 1) 2) 3) F2 F1 F1

Afin de satisfaire les besoins en pices de rechange sans prendre de risques sur la production srie.

Les besoins en pices de rechange sont garantis jusqu' la fin de vie du produit. Les quantits sont communiques et gres dans l'entreprise, en accord avec les commandes client, afin de garantir le respect des dlais de livraisons. Des accords crits existent pour assurer la fourniture des pices de rechange (minis de commande, type de conditionnement). Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?"

3.3 Planning de production3.3.1 Pourquoi ? Critres : 1) F3 Un processus existe pour planifier les besoins de production et tenir jour les paramtres du systme de planification de la production. Un systme de planification et de suivi de la production contribue l'efficacit des flux physiques et des flux d'informations. Si les procdures sont automatises, vrifier aussi bien les oprations manuelles qu'automatiques ci-dessous. Le systme prend en compte les besoins clients dans le planning de production. Le systme est paramtrable manuellement (temps de transport, niveau de stocks souhait, contraintes fournisseurs, taux de rebuts,) et les besoins internes de la production doivent tre saisis la main dans le systme de planning de production. Le systme est paramtr automatiquement (temps de transport, dlais de livraison, emballage, niveau de stocks souhait, taux de rebuts,) et les besoins internes de la production sont intgrs automatiquement dans le systme de planning de production. Un systme flexible de planification de production est synchronis avec tous les systmes internes et externes concerns. Le systme et ses paramtres (taux de rebut, heure de mise jour, taille du lot, etc...) est mis jour intervalle dfini sous une responsabilit clairement dfinie. Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?" 3.3.2 Pourquoi ? Critres : 1) 2) 3) F1 F1 F1 Les concepts de flux tir sont intgrs dans le processus de planification (vu dans l'usine). Un systme de prvisions quotidiennes (quantit livrer par date pour chaque rfrence) est utilis, intgrant les techniques de flux tir. Le systme calcule automatiquement les avances/retards partir de l'tat des stocks. Le systme de planification de la production permet une gestion de production en flux tir. Afin de garantir que les plannings de production sont en phase avec les besoins fermes des clients et les programmes de livraison.

2)

F3

3)

F1

4) 5)

F1 F1

Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?"

3.4 Intgration des systmes3.4.1 Pourquoi , Critres : Les informations des clients sont directement intgres dans le systme de gestion de production. L'EDI amliore la rapidit d'acquisition des donnes, diminue les risques d'erreurs et rduit les cots.

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1)

F3

Les besoins clients sont automatiquement intgrs dans le systme de gestion de production de l'entreprise afin d'viter les saisies manuelles de donnes. Les standards de communication d'ODETTE / GALIA peuvent tre utiliss ainsi que tout autre standard d'change de donnes informatiques. Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?"

3.4.2 Pourquoi ? Critres : 1) F2

L'entreprise synchronise le fonctionnement de son systme MRP avec la rception des besoins clients. Le systme MRP doit calculer le planning partir des informations les plus rcentes envoyes par le client. Le calcul des besoins est ralis avec les derniers besoins client reus, pour laborer le planning de production dcoup en jours. Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?"

4. INTERFACE CLIENTS

Communication

Emballage

Expdition et tiquetage

Transport

Satisfaction Client et Retour d'Information

4.1 Communication4.1.1 Pourquoi ? Critres : 1) 2) F2 F2 Un plan de communication renforce est tabli entre les deux parties pour assurer une relation permanente en situation de tension (goulot, problme de flux). Les objectifs des clients concernant la performance Logistique (i.e. : rgles d'approvisonnement clients, etc) sont clairement dfinis, visualiss et suivis par l'entreprise. Il existe une liste de contacts comprenant les noms, fonctions, coordonnes ( tel, mobile, fax, mail), langues parles, heures de prsence, nom du supplant, pour chaque fonction Logistique du client. La liste de contacts tient compte de la totalit du temps d'ouverture de tous les clients. L'entreprise utilise un processus garantissant une communication cooprative base sur des informations adquates et jour. Afin de stabiliser les relations clients, de prvenir les malentendus et d'assurer la continuit des affaires, bass sur une communication cooprative.

3)

F1

4)

F1

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5)

F1

Il existe une procdure dcrivant la gestion de la liste de contacts. Un responsable est nomm.

Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?" 4.1.2 Pourquoi ? Critres : 1) 2) 3) F3 F3 F1 Les prvisions (DELFOR/prvisions d'enlvement) des clients doivent tre reues lectroniquement et intgres sans intervention humaine. Les demandes de livraison (DELJIT, prvisions d'expdition, expditions synchrones) des clients doivent tre reues lectroniquement et intgres sans intervention humaine. Les formats de rception et de traitement des donnes doivent tre compatibles avec les standards automobiles internationaux. L'entreprise doit recevoir les besoins et les informations de livraison sous forme informatique, si elles sont disponibles chez le client. Le transfert lectronique de donnes rduit les risques d'erreurs de saisie ou de traduction incorrecte. Les temps de transfert sont diminus, engendrant une meilleure ractivit.

4.1.3 Pourquoi ? Critres : 1) F3

L'entreprise doit utiliser un processus garantissant la transmission d'information pour chaque problme potentiel risquant d'impacter le client ds qu'il est dtect. Pour que la supply chain ne soit jamais rompue, tout problme avec le client doit tre rsolu le plus tt possible. Une procdure crite doit tre utilise par le personnel de la fonction Logistique pour informer ou rpondre au client de toute situation qui pourrait l'impacter, qu'elle soit de responsabilit du fournisseur ou du client. Les diffrents doivent tre rsolus avec l'interlocuteur client appropri, avant la livraison si le besoin ne peut pas tre satisfait tel que prvu (cart de quantit, type de transport...). L'entreprise doit utiliser un systme de gestion de stocks interactif s'il est disponible chez le client (DDL, Smart, et autres VMI systmes). Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?"

2)

F3

3)

F3

4.2 Emballage4.2.1 Pourquoi ? Critres : 1) F3 L'entreprise doit utiliser une procdure pour dfinir les emballages standards (habituellement durables), les conditionnements de substitution et la taille des contenants avant le dmarrage en production (i.e. : accord sur les types d'emballages et rgles d'utilisation avec les clients, incluant toutes les fonctions internes concerns par ce processus) Les contraintes de dveloppement des emballages et les spcifications sont dfinies et documentes. L'entreprise audite priodiquement les transports et conduit une revue physique des emballages pour s'assurer de leur cohrence par rapport aux exigences dfinies. Les emballages spcifiques au client sont dvelopps pour une intgration dans le process de fabrication (optimisation transport). Pour les pr-sries, pilotes , l'entreprise utilise les emballages dfinis afin que le client puisse les valider. Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?" L'entreprise doit utiliser une procdure de dveloppement des emballages cohrente avec le processus de dveloppement Produits. Afin de garantir que les emballages satisfont aux contraintes de flux (manutention, transport)..

2) 3) 4) 5)

F2 F2 F1 F1

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4.2.2 Pourquoi ? Critres :C426 1) F2 2) 3) 4) 5) F2 F2 F2 F1

L'entreprise gre les emballages (durables ou non) pour garantir leur disponibilt en fonction des besoins clients. Un nombre adquat et en bon tat d'emballages (durable ou non) permet d'assurer la protection des pices et garantir les besoins de production. Un systme de contrle existe pour l'achat, la dotation et le suivi de tous les types d'emballages (emballages rutilisables, emballages jetables, calage, sparateurs). Une procdure est utilise pour assurer la gestion des emballages durables et garantir qu'ils sont disponibles en quantit suffisante et en bon tat pour couvrir les besoins des clients. Une procdure, valide par le client, dtermine la conduite tenir en cas de perte, endommagement, salissures et autres causes rendant l'emballage inutilisable. Un processus dfinit le mode d'information au client pour chaque livraison faite avec des emballages de substitution. Il existe une procdure utilise, rgissant le stockage des contenants fournis par le client (zones appropries pour le stockage et le lavage des emballages rutilisables). Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?"

4.3 Expdition et tiquetage4.3.1 Pourquoi ? Critres : 1) 2) F2 F2 Les processus mis en place et documents dtectent automatiquement les carts de livraison (utilisation de pistolets, ). L'entreprise s'assure que tout cart de livraison est dtect et corrig sans consquence financire pour le client . Les oprations de chargement/dchargement (quais, surface des zones de prparation, limites de chargement/dchargement, rgles d'affrtement, prvisions de manutention) sont optimises par l'utilisation de crneaux horaires. La ponctualit des transporteurs est mesure. Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?" 4.3.2 Pourquoi ? Critres : 1) 2) F3 F3 L'entreprise vrifie les donnes indiques sur les tiquettes pour garantir la cohrence entre le contenu des conditionnements, les tiquettes et les documents de livraison. L'entreprise s'assure que le contenu des AVIEXP/DESADV est complet et cohrent avec les exigences client. Chaque livraison, incluant les documents, est prpare pour satisfaire aux exigences des clients et des lois . Le processus de livraison garantit que les AVIEXP/DESADV sont transmis au moment du dpart . L'entreprise utilise un processus qui garantit que, pour tous les AVIEXP/DESADV, les donnes sont compltes et jour et que les transmissions sont effectues en temps utile. Les AVIEXP/DESADV donnent au client les informations ncessaires lui permettant de savoir ce que le fournisseur a rellement charg . Il peut ainsi affiner son ordonnancement. L'entreprise maitrse ses processus pour garantir que les livraisons physiques correspondent aux demandes du client. Afin d'assurer des livraisons conformes, les informations prsentes sur les conteneurs, les tiquettes et les documents ncessaires la livraison doivent rpondre aux exigences des clients.

3)

F2

3)

F3

4)

F3

Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?" 4.3.3 Pourquoi ? Critres : 1) F2 Une procdure dcrit l'utilisation de chaque moyen (compteurs, ). L'entreprise contrle et talonne les moyens permettant de dfinir les quantits de livraison intervalles rguliers, au niveau de prcision requis par le client. Afin d'assurer que les quantits livres sont correctes, les moyens permettant de dfinir les quantits de livraison doivent tre talonns intervalles rguliers.

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2) 3) 4)

F2 F1 F1

Tous les moyens sont talonns par rapport un standard connu intervalles rguliers . L'tat et la date d'talonnage figurent clairement sur le moyen. Il existe un planning d'talonnage. Une personne est responsable des talonnages.

Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?"

4.4 Transport4.4.1 Pourquoi ? Critres : 1) 2) 3) 4) 5) F3 F2 F1 F1 F1 Le transporteur/ prestataire est choisi selon des critres logistique , qualit et flexibilit . Des moyens appropris (cerclage, filmage, ) sont utiliss pour garantir que les produits livrs ne sont pas endommags durant les oprations de transport . Le plan de transport est intgr au dveloppement du produit et le transporteur est inform aussitt que possible . L'entreprise dtermine avec le transporteur les besoins de transport en accord avec ses propres contraintes capacitaires . Un plan de scurisation crit dfinit les moyens mettre en oeuvre pour pallier tout ala de transport. Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?" 4.4.2 Pourquoi ? Critres : 1) F1 L'entreprise tudie rgulirement les opportunits de remplissage des camions. L'optimisation des capacits de transport est prise en compte dans la phase d'tude de la Supply Chain. Le pilotage permanent de l'utilisation des transports entrane une rduction des cots et participe la sauvegarde de l'environnement. L'entreprise garantit que le transport des produits finis est conforme aux exigences clients ( transporteur, moyens spciaux, responsabilit des cots). Afin d'assurer que le transport vers le client est conforme aux conditions de livraison ngocies avec le client.

2)

F1

Un tat des moyens de transport non entirement remplis (entres et sorties) doit tre fait chaque jour pour garantir le FIFO. Il rduit au plus juste les attentes et les frais d'incomplets.

Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?"

4.5 Satisfaction client et Retour d'Information4.5.1 Pourquoi ? Critres : 1) F2 L'entreprise a mis en place des indicateurs pour amliorer la satisfaction client, base sur le retour d'information des clients ou sur les standards de l'industrie. L'entreprise demande des informations aux clients pour ceux qui n'en fournissent pas automatiquement. L'entreprise utilise un systme qui permet de mesurer rgulirement sa performance chez tous ses clients . Les rsultats sont rgulirement suivis en interne par la Direction (alerte des besoins non satisfaits), et en externe (Mesure de la Performance logistique) comme exig par le client. Un indicateur visuel (indicateur de satisfaction client, graphiques) existe. L'entreprise mesure la satisfaction de ses clients, qu'il y ait ou non un retour d'informations de leur part. Une bonne performance logistique garantit la satisfaction client, condition d'une bonne relation long terme avec le client.

2)

F1

3)

F1

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Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?"

5. MAITRISE PRODUIT / PROCESSUS

Identification Produit

Gestion des Stocks

Gestion des Modifications

Traabilit

5.1 Identification produit5.1.1 Pourquoi ? Critres : 1) 2) 3) 4) 5) F3 F3 F3 F3 F1 L'entreprise utilise un processus pour identifier correctement tous les produits,incluant les produits internes. Elle utilise le marquage des pices si ncessaire. L'entreprise s'assure que les tiquettes sont disponibles temps et sont correctement utilises . L'entreprise identifie clairement et prcisment les endroits de stockage. L'entreprise utilise un processus pour identifier clairement et de faon approprie tous les produits inutilisables ( rebuts, retouches, retours, pices d'essais). Des codes barres sont utiliss pour identifier et tracer les produits, si appropri. L'entreprise utilise une mthode permettant de s'assurer que toutes les pices sont tiquetes et facilement identifiables. Une mauvaise identification peut conduire une mauvaise utilisation, une perte de temps et une perturbation de la production.

Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?"

5.2 Gestion des stocks5.2.1 Pourquoi ? Critres : 1) F1 L'entreprise utilise un systme intgr permettant de grer les stocks en temps rel et de les valoriser. L'entreprise utilise un systme intgr permettant de grer les stocks en temps rel et de les valoriser. Pour assurer la cohrence entre la gestion des stocks et les critures comptables.

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Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?" 5.2.2 Pourquoi ? Critres : 1) 2) 3) 4) 5) F2 F1 F1 F1 F1 L'entreprise utilise un systme facilitant la gestion de tous les stocks, y compris les stocks externes. Le management visuel des stocks est en place. Les conditions de stockage sont adaptes au produit. Elles sont matrises, permettant de garantir une protection suffisante des pices. L'entreprise a une procdure pour sauvegarder facilement les matriaux endommags et les matriaux de grande valeur. Les produits obsoltes sont stocks dans des endroits spcifiques. Leur utilisation, rparation ou mise en rclamation est dfinie intervalles rguliers. Leur enlvement/utilisation est analys. Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?" 5.2.3 Pourquoi ? Critres : 1) 2) 3) 4) F2 F1 F1 F1 Les flux sont dfinis pour assurer le FIFO l o il y a lieu. Les flux sont optimiss pour les produits et process de fabrication, courants ou nouveaux. Les flux sont conus pour faciliter un suivi prcis des pices. Les flux sont conus pour diminuer les manutentions et les cots de transport. L'entreprise optimise les flux de produits. L'objectif principal d'un process en flux est de satisfaire efficacement.les besoins de l'entreprise. Chaque mouvement de pices d'un endroit un autre est une opportunit d'amlioration de flux. Les systmes en place permettent un accs facile aux niveaux de stock (produits finis, encours, matires). Pour que le processus de planification soit efficace, l'accs aux diffrents niveaux de stock doit tre rapide.

Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?" 5.2.4 L'entreprise garantit que tous les enregistrements lis au produit sont exacts et jour. Les carts sont analyss et corrigs. Pour assurer la disponibilit des produits et pour minimiser les erreurs de stock, il est ncessaire d'utiliser un systme de matrise des stocks. Des procdures efficaces rduisent le risque d'obsolescence, d'erreur de stock, les frais de gestion associs et les problmes qualit. La bonne tenue des stocks est un pr requis la sret des approvisionnements.

Pourquoi ? Critres : 1) F2

L'entreprise a un processus qui assure un tat prcis des stocks (pices finies, en-cours, rebuts). Cet tat est frquemment remis jour. L'entreprise garantit que l'enregistrement des Bons Matires est fait et exact. Chaque cart est analys et corrig en temps rel. Les enregistrements sont faits, compars au planning. L'information est transmise aux personnes concernes pour piloter les flux importants de matires dans l'entreprise. L'entreprise a un processus qui garantit la bonne ralisation des inventaires physiques et l'intgration des rsultats dans le systme. Ces inventaires sont raliss une frquence adapte chaque pice en fonction des volumes, des pertes... L'entreprise a mis en place et value des outils de rduction d'erreurs (contrle visuel, code barres, limination des entres manuelles) pour le stockage, les mouvements de pices et l'exactitude des enregistrements.

2)

F2

3)

F1

4)

F1

5)

F1

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6)

F1

L'entreprise archive les donnes pendant un dure approprie. Ces donnes doivent tre rcuprables et rester lisibles. Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?"

5.2.5 Pourquoi ? Critres : 1) 2) 3) F2 F2 F2

L'entreprise utilise un processus de coordination des stocks de produit en fin de vie (suite modification ou extinction) avec les clients et les fournisseurs. Pour grer les risques et viter les cots des pices obsoltes.

L'entreprise coordonne avec prcision les stocks de produit en fin de vie avec les fournisseurs. L'entreprise coordonne avec prcision les stocks de produit en fin de vie avec les clients. Le systme de planification prend automatiquement en compte les articles en fin de vie afin de planifier le besoin client pour viter une sur-production. Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?"

5.2.6 Pourquoi ? Critres : 1) F1

L'entreprise utilise un processus pour valuer continuellement et optimiser les stocks tampons. Pour garantir la satisfaction des clients et minimiser les cots, les niveaux de stock doivent tre dfinis trs prcisment pour chaque composant afin d'assurer que le maintien ce niveau ne comporte aucun risque de rupture .

L'entreprise value continuellement les stocks tampons et les ajuste si ncessaire. Le processus d'valuation prend en compte tous les facteurs influant sur les stocks tampons (variabilit de la demande, capabilit process, transport et stockage, stock de scurit, calendrier industriel diffrent, ). Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?" L'entreprise identifie et traite les produits dfectueux/obsoltes. Le processus assure que le traitement est adapt ( retouche, rebut). Pour garantir que les produits dfectueux/ obsoltes sont traits sparment de la production. L'entreprise garantit que les produits dfectueux/obsoltes sont stocks, tris, retouchs ou jets de faon convenable. Les mouvements de produits sont dtermins et raliss des moments adapts.

2)

F1

5.2.7 Pourquoi ? Critres : 1) 2) F3 F1

Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?"

5.3 Gestion des modifications5.3.1 Pourquoi ? Critres : 1) F3 Un suivi formalis des modifications existe. Il garantit que tout changement affectant le processus Logistique est coordonn, planifi, ralis et communiqu (gestion des fins de vie, date de dmarrage, information fournisseurs et clients). Pour chaque modification propose, il existe une revue formalise permettant d'valuer les impacts sur les oprations de productions, les flux physiques et les livraisons. L'entreprise gre des indices de rvision avec des procdures crites pour les modifications internes et externes (client, fournisseurs). Les modifications peuvent engendrer des ruptures de flux et de livraison si elles ne sont pas correctement gres.

2)

F2

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3)

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Toutes les parties concernes (fournisseurs, clients, services techniques) sont reprsentes aux revues. Les rsultats sont communiqus toutes les parties concernes. Les procdures de gestion de modification sont comprises de tous (interne, client, fournisseur). Leur efficacit est rgulirement mesure et des amliorations sont mises en place. L'entreprise garantit que les composants entrants sont au bon indice y compris les tiquettes. Le personnel de rception a compris le processus d'identification. Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?"

4)

F1

5)

F1

5.3.2 Pourquoi ? Critres : 1) 2) 3) F2 F1 F1

L'entreprise gre la dure de vie des outillages pour garantir les besoins clients tous les stades de la production. Afin de garantir les commandes client de pices de rechange, les outillages doivent tre en tat de produire aprs la fin de vie srie. Il existe un suivi des outillages (proprit, tat, suivi des travaux, autorisations clients). Ce suivi est crit, complt et audit priodiquement. L'tat des outillages de produits anciens ou sans consommation est connu. Les autorisations du client pour rparer ou dtruire les outillages sont suivies .

Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?" L'entreprise gre un systme de drogations crites (autorisation client) pour les produits / process diffrents de ceux approuvs dans le Processus d'Acceptation Produits (PAP). Les 2 parties approuvent le produit durant le processus initial d'acceptation produit. La forme, l'adquation+E646 et la fonction du produit peuvent tre affectes par les modifications du produit et/ou du process . L'entreprise utilise un processus permettant d'obtenir l'autorisation crite du client quand le produit ou le process dvient de ce qui est accept dans le PAP. L'entreprise garantit que le personnel de rception connat la date de fin de drogation. La dure des drogations est dfinie. Il existe un plan clair pour un retour la normale.

5.3.3

Pourquoi ? Critres : 1) 2) 3) F3 F1 F1

Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?"

5.4 Traabilit5.4.1 Pourquoi ? Critres : 1) 2) 3) 4) F3 F2 F1 F1 L'entreprise a connaissance et applique les textes de lois rgissant la traabilit,y compris le retour d'informations au client, pour toutes les pices concernes ( TREAD act) Il existe un systme de contrle statistique des lots, qui sont identifis spcifiquement et comptabiliss avec prcision (ex: spars des autres produits) . La traabilit lot et srie pour les pices, contenants, lots est en place pour tout le process . La traabilit permet de "remonter" le flux jusqu'au niveau demand par les textes lgislatifs ou par les clients . Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?" Quand la lgislation ou les clients demandent une traabilit, un systme de lots et de traabilit srie doit tre mis un place. Quand un incident apparat, il est vital de pouvoir constater les causes et d'appliquer des mesures correctives immdiates pour viter au client d'avoir des problmes et pour viter des possibles rapparitions.

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6. INTERFACE FOURNISSEURS

Slection des fournisseurs

Protocole Logistique Communication

Emballage

Transport

Rception et tiquetage

Mesure de la Performance

6.1 Slection des fournisseurs6.1.1 Pourquoi ? Critres : 1) F2 Le rfrentiel Global Evalog est utilis dans le processus de slection des fournisseurs et prestataires. Le rsultat est communiqu toute personne concerne. Le processus de dcision Achats s'appuie sur la participation de la fonction Logistique et des rsultats de l'valuation selon Global Evalog . Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?" Les critres logistiques sont pris en compte dans la slection des fournisseurs ou autres partenaires, pour les produits et services nouveaux ou existants. Une Supply Chain solide ncessite des fonctionnements bien rods entre chaque maillon de la chane, des rangs 1 N. Diffrents aspects comme la qualit, les cots et la logistique doivent tre pris en compte pour cela.

2)

F2

6.2 Protocole Logistique6.2.1 Pourquoi ? Critres : 1) F3 Il doit exister des procdures dfinissant les actions mener suite des non-conformits des fournisseurs par rapport au protocole logistique (analyse de la non-conformit, communication et traitement par le fournisseur) . Un document rgulirement mis jour existe pour tous les fournisseurs, sous-traitants et prestataires logistiques. Il spcifie les modes de fonctionnement et les responsabilits de chaque partie. Il est valid par les parties concernes avant la premire livraison. Le protocole spcifie les procdures de communication y compris la langue utilise et les contacts pour chaque fonction . L'entreprise doit utiliser un "protocole logistique" avec ses fournisseurs et sous-traitants. Pour viter les malentendus et dcrire clairement les attentes et les responsabilits des parties concernes.

2)

F2

3)

F2

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F2

Le document spcifie les capacits, les demandes de flexibilit et les conditions de livraison (unit de conditionnement, unit de manutention, conditions de transport, cots de transport, taille de lots, documents de transport et d'identification). Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?"

6.3 Communication6.3.1 Pourquoi ? Critres : 1) F2 Une liste de contacts, y compris les supplants, existe. Elle couvre toutes les fonctions logistiques. La disponibilit des contacts est garantie par le protocole logistique . Une procdure garantit que les fournisseurs, sous-traitants et prestataires logistiques alertent s'il y a un risque que les besoins ne soient pas satisfaits. Tous les changements significatifs sont communiqus ds qu'ils sont identifis . Il y a un accord sur les mthodes de communication, y compris la scurisation (e-mail, tlphone). Les informations sur les livraisons des fournisseurs sont utilises pour dtecter les manques de produits Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?" 6.3.2 Pourquoi ? Critres : 1) F3 L'entreprise doit tre capable d'envoyer et de recevoir des donnes informatises selon les exigences clients et les standards du secteur de l'industrie concern. La communication lectronique doit tre mise en place, tenant compte des capacits recevoir et envoyer des fournisseurs. Un planning est en place (en cohrence avec les besoins clients) pour tablir cette communication avec les fournisseurs qui ne sont pas encore capables de travailler de cette manire . La communication lectronique inclut les messages AVIEXP/DESADV qui sont intgrs dans le systme de rception sans intervention humaine. La qualit des informations transmises et reues est contrle. Des actions correctives sont menes si ncessaire. Les frquences de transmission d'informations et les horizons de planning sont cohrents avec les types de produits fabriqus, et adapts au dlai d'approvisionnement des composants et pices achetes. Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?" Des procdures d'change de donnes doivent tre utilises avec les fournisseurs et soustraitants logistiques. Un flux d'informations fiable, rapide, standardis et intgr est ncessaire pour rduire les temps d'coulement des flux physiques et des flux d'informations. Des rgles de communication existent entre les fournisseurs, sous-traitants et prestataires logistiques pour traiter les problmes quotidiens et les situations d'urgence. Pour que la Supply Chain ne soit jamais interrompue, les personnes responsables des points stratgiques doivent pouvoir tre joints chaque instant.

2)

F2

3) 4)

F2 F1

2)

F3

3) 4)

F2 F2

5)

F2

6.4 Emballage6.4.1 Pourquoi ? Critres : 1) F1 La responsabilit des tudes et du dveloppement est valide par les parties concernes. Les exigences en terme d'emballages sont indiques dans une procdure dtaille (cahier des charges) et communiques au fournisseur avant le dbut de production. Les exigences couvrent l'ensemble du cycle de vie du produit . Les standards existant sont utiliss. Les emballages rutilisables, recyclables font partie des recommandations "environnement" . L'entreprise utilise une procdure de dveloppement des emballages. Des emballages appropris garantissent l'efficacit des manutentions, la rduction des cots, la qualit et le respect de l'environnement. Ils permettent de respecter les dlais de livraison.

2)

F1

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3)

F1

L'optimisation des transports, la diversit des emballages la rception des composants et les manutentions jusqu'au point d'utilisation sont prises en compte . Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?"

6.4.2 Pourquoi ? Critres : 1) F2

La gestion et le contrle des emballages est efficace. Une gestion adapte des emballages garantit la qualit, la rduction des cots, la disponibilit et la performance des livraisons. Un systme formalis de contrle existe pour l'achat, la dotation et le suivi de tous les emballages (standards et de substitution). Les responsabilits sont clairement tablies entre les partenaires. Il existe une procdure documente pour le contrle du flux de retour d'emballage vide en qualit et quantit. Les emballages sont pris en compte dans les cots logistiques. Ils doivent tre optimiss pour rduire ces cots. Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?"

2) 3)

F2 F1

6.5 Transport6.5.1 Pourquoi ? Critres : 1) F2 La mise au point des paramtres de transport est intgre dans le processus de dveloppement du produit, incluant les spcifications de transport (i.e. : dlai d'acheminement), les optimisations possibles et les considrations d'environnement en commun avec les prestataires. Des procdures existent pour le suivi des problmes de transports relatifs la qualit (dommages), aux cots (normal, express) et aux livraisons (performances, ).. L'entreprise trace les composants entrants entre l'expdition du fournisseur et la rception. La fonction "Transport" donne la fonction "Planification" les informations concernant les modes de transport et les temps de transit associs (ex. dlai et crneau de livraison). Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?" Il existe une procdure dcrivant la gestion des transports amont et l'optimisation des cots. Une politique de transport base sur la rduction des cots, le respect des dlais et les problmes d'environnement est un facteur cl pour un approvisionnement sr.

2) 3) 4)

F2 F2 F1

6.6 Rception et tiquetage6.6.1 Pourquoi ? Critres : 1) 2) F2 F1 Il existe une fonction "planning" qui alloue les ressources ncessaires pour garantir une capacit adquate (personnel, quipements, maintenance, implantation). Les paramtres influant sur les activits de rception sont pris en compte pour rguler l'utilisation des quais et des surfaces (plannings, crneaux de livraison, ...) . Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?" 6.6.2 Pourquoi ? Critres : Une procdure existe pour contrler les tiquetages et les documents de transport par rapport aux spcifications logistiques pour les pices reues. Pour garantir des approvisionnements srs, il faut tre sr que les pices fournies et les documents associs sont conformes aux exigences logistiques. La fonction Rception a suffisamment de capacits et de moyens. Ces moyens sont optimiss. Si les moyens / capacits ne sont pas adapts, la rception peut devenir un goulot d'tranglement.

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1) 2)

F2 F1

L'entreprise vrifie que les tiquettes sont conformes aux standards GALIA/ODETTE. L'entreprise compare les documents de livraison avec les marchandises rellement reues pour vrifier la cohrence avec les standards et exigences dfinis. Il existe une procdure pour la correction et le suivi de tout litige de rception (qualit, quantit, conditionnement, ). L'entreprise vrifie que chaque rception a une identification unique pour permettre la rsolution de problmes. Lors de la rception par une tierce partie habilite, les critres prcdents s'appliquent. L'entreprise utilise des outils visuels dans le processus de contrle rception.

3)

F1

4) 5)

F1 F1

Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?"

6.7 Mesure de la performance6.7.1 Pourquoi ? Critres : 1) F2 Le rfrentiel Global Evalog est utilis pour valuer les fournisseurs et prestataires une frquence donne. Le rsultat est communiqu toute personne concerne. L'entreprise effectue rgulirement une revue des niveaux de performance des fournisseurs. Une information synthtique sur les performances est transmise rgulirement la fonction Achats et aux fournisseurs selon les standards existants. Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?" Les partenaires (fournisseurs, sous-traitants et prestataires logistiques) sont rgulirement valus selon une procdure dfinie. Une Supply Chain solide ncessite des fonctionnements bien rods entre chaque maillon de la chane, y compris des rangs 1 N. Le suivi des performances permet aux partenaires de travailler les points cls pour la stratgie logistique et la satisfaction des clients.

2)

F2

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Feuille de rsultats de l'Evaluation LogistiqueChapitre Question n 1 1 1.1.1 1.2.1 1.2.2 1.3.1 1.3.2 1.4.1 1.4.2 1.5.1 1.5.2 Poids F2 F2 F3 F2 F2 F1 F3 F1 F2 2 Rsultats (score par critre x poids du critre) Poids F2 F2 F3 F2 F2 F1 F2 F1 F2 F3 0 4 F1 F2 F1 F2 F2 0 21 F1 0 9 Total Chapitre 1 Score MAXI % F2 F1 3 Poids F2 F2 F3 F2 F2 F1 F2 F2 F1 4 Poids F2 5 Poids 6 Poids 7 Poids 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 63 0% Score obtenu 0 0 0 0 0 F1 F1 F1 F1 F1 F3 0 2 F1 F1 F1 F2 0 7 F1 0 21 Total Chapitre 2 Score MAXI % F1 F1 0 0 0 0 0 0 41 0% Score obtenu 0 F3 F1 F1 F1 F3 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F3 F1 F1 0 0 0 0 0 0 0 0 F3 0 7 F2 0 2 F1 0 14 Total Chapitre 3 Score MAXI % 0 39 0% Score obtenu 0 0 0 F1 F2 F3 F1 F1 F1 F1 F1 0 0 0 0 0 0 0 F1 F2 F1 Total Chapitre 4 0 0 Score maxi 7 7 9 9 9 6 12 6 8 2 4 S=autovalu A=audit Score maxi 3 10 3 2 4 9 3 3 2 S=autovalu A=audit Score maxi 4 6 5 8 1 3 2 4 5 3 S=autovalu A=audit 8 6 16 7 4 3 10 3 6 Score obtenu Score maxi S=autovalu A=audit

Rcapitulatif du chapitre Rempli Non-rempli Chapitre Question n 2.1.1 2.2.1 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 2.4.5

Rsultats (score par critre x poids du critre) 1 Poids F1 F2 F2 F3 F1 F2 F1 F1 F2 F1 2 Poids F1 F2 F2 F3 3 Poids F1 F1 F1 F2 4 Poids F1 F1 5 Poids 6 Poids 7 Poids

2

Rcapitulatif du chapitre Rempli Non-rempli Chapitre Question n 3.1.1 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.3.1 3.3.2 3.4.1 3.4.2

Rsultats (score par critre x poids du critre) 1 Poids F3 F3 F1 F1 F2 F3 F1 F3 F2 2 Poids 3 Poids 4 Poids 5 Poids 6 Poids 7 Poids

3

Rcapitulatif du chapitre Rempli Non-rempli Chapitre Question n 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.2.1 4.2.2 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.4.1 4.4.2 4.5.1

Rsultats (score par critre x poids du critre) 1 Poids F2 F3 F3 F3 F2 F2 F3 F2 F3 F1 F2 2 Poids F2 F3 F3 F2 F2 F2 F3 F2 F2 F1 F1 F3 3 Poids F1 F1 F3 F2 F2 F2 F3 F1 F1 4 Poids F1 5 Poids F1 6 Poids 7 Poids

4

Rcapitulatif du chapitre

Rempli Non-rempli Chapitre Question n 5.1.1 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.5 5.2.6 5.2.7 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.4.1 1 Poids F3 F1 F2 F2 F2 F2 F1 F3 F3 F2 F3 F3 F1 F1 F2 F2 F1 F1 F2 F1 F1 F2 2

0 11 Poids F3 3

0 15 Poids F3 F1 F1 F1 F2 4

0 16 Poids F3 F1 F1 F1 F1 5 Poids F1 F1 6

Score MAXI % Poids 7 Poids

79 0% Score obtenu 0 0 0 0 Score maxi 13 1 6 5 8 6 2 4 8 4 5 7 S=autovalu A=audit

Rsultats (score par critre x poids du critre)

5

F1

0 0 0 0

F1 F1 F1 F1 F2 0 10

F1

F1

0 0 0

F1 F1 0 25 Total Chapitre 5 Score MAXI %

0 0 69 0% Score obtenu 0

Rcapitulatif du chapitre Rempli Non-rempli Chapitre Question n 6.1.1 6.2.1 6.3.1 6.3.2 6.4.1 6.4.2 6.5.1 6.6.1 6.6.2 6.7.1

F3 0 8

Rsultats (score par critre x poids du critre) 1 Poids F2 F3 F2 F3 F1 F2 F2 F2 F2 F2 2 Poids F2 F2 F2 F3 F1 F2 F2 F1 F1 F2 F3 0 3 F2 0 20 F1 0 11 Total Chapitre 6 Score MAXI % F1 F1 F1 F2 F2 F2 F1 F1 F2 F1 F2 F1 F2 F2 3 Poids 4 Poids 5 Poids 6 Poids 7 Poids

Score maxi 4 9 7 12 3 5 7 3 6 4

S=autovalu

A=audit

6

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 60 0%

Rcapitulatif du chapitre Rempli Non-rempli

RECAPITULATIFScore TOTAL Score Maximum % 0 351 0% F3Rempli Non-rempli

F20 75 75

F10 96 96

0 206 206

A, B or C

0 35 35

C

Nom de la Socit: ______________________________________________ Usine/lieu : _______________________________________________

Nom de l'valuateur: __________________ Date: ____________________ Signature : _________________________

Nom du vrificateur: __________________ Date: ____________________ Signature : _________________________

Rsultats :

0 206 F1 F2 F3 = = =

= Critre(s) rempli(s) = Critre(s) non-rempli(s) 96 (Si ces exigences ne sont pas remplies, la comptitivit de l'Entreprise sera affecte) (Si ces exigences ne sont pas remplies, la satisfaction du client et la performance de l'Entreprise en 75 seront fortement affects) 35 (Si ces exigences ne sont pas remplies, il y a un fort risque d'interruption des oprations du client court terme et d'apparition de cots additionnels)

Pondration :

Question # 1) 2) 3) 4) 1) 2) 3) 1) 2) 3) 4) 5)

Poids du critre F2 F2 F2 F2 F2 F2 F2 F3 F3 F3 F2 F2

Elment 1.1 Vision et Stratgie 1.1 Vision et Stratgie 1.1 Vision et Stratgie 1.1 Vision et Stratgie 1.2 Objectifs 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 Objectifs Objectifs Objectifs Objectifs Objectifs

Etat vis Il existe une vision documente de la fonction Logistique. Il existe une stratgie documente de mise en place de la politique logistique.. La politique logistique est cohrente avec les objectifs gnraux de l'entreprise, incluant les besoins clients et l'amlioration continue. La Politique Logistique est communique et comprise de tous. Tous les objectifs sont mesurables et cohrents avec la politique logistique globale. Les objectifs sont accepts par chaque fonction concerne et dclins chaque niveau de responsabilit de l'Entreprise. Les objectifs sont rviss intervalles rguliers par la Direction. Taux de service aux clients (selon les normes en vigueur). Taux de service fournisseurs Taux de respect du programme de fabrication Dlai de livraison sur l'ensemble de la Supply Chain ( flux physique et flux d'informations ) Qualit logistique ( ex: documentation, messages, conditionnement, tiquetage)

Etat actuel

Ecart

Actions mettre en uvre

Dlai de mise en uvre

Responsabilit

Cot

1.2 Objectifs 1.2 Objectifs

6) 7) 1) 2) 3)

F2 F1 F2 F2 F2

Cots logistiques ( ex: Transport exceptionnel, conditionnement, stockage) Niveaux de stocks et ruptures de stock , en matires premires, en cours et produits finis Les performances par rapport aux objectifs sont mesures une frquence 1.3 Mesure, Analyse et Plan d'actions dfinie. Elles sont suivies par la Direction. Tous les acteurs concerns sont informs de ces performances selon une 1.3 Mesure, Analyse et Plan d'actions frquence dfinie. Une mthode de rsolution de problmes structure est utilise pour dterminer 1.3 Mesure, Analyse et Plan d'actions les causes racines et en prvenir les rcurrences. 1.2 Objectifs Des outils d'analyse graphique (Pareto) sont utiliss pour surveiller les points critiques et leur volution, mettant en lumire l'historique et la tendance des 1.3 Mesure, Analyse et Plan d'actions donnes. Les actions sont priorises. Les plans d'actions comprennent les actions, 1.3 Mesure, Analyse et Plan d'actions responsabilits, dlais et ressources allous. Une valuation des actions correctives/prventives est ralise la fin de chaque plan de progrs. Cette revue doit permettre de dterminer l'efficacit des actions, les possibles applications des process et les ventuels besoins 1.3 Mesure, Analyse et Plan d'actions d'actions supplmentaires. Un processus d'amlioration continue clairement dfini est utilis dans l'ensemble de l'entreprise et avec les partenaires de la Supply Chain. . Les responsabilits sont dfinies et formalises. Le personnel dispose du temps ncessaire la ralisation des actions d'amlioration. L'entreprise encourage l'implication du personnel travers un systme de propositions d'amlioration (Bote ides, suggestions). . Goulots d'tranglement. Production en lot / taille des lots. Temps de dmarrage et de changement de campagne. Temps d'coulement. Rduction du nombre d'inventaires physiques complets. Une approche structure est utilise pour dvelopper toutes les relations. Les Plans d'Action, les processus et les interfaces entre acteurs de la Supply Chain, sont formaliss. Des mthodes d'analyse sont utilises pour valuer la Supply Chain (ex. analyse des forces, des faiblesses, des opportunits, des craintes, Benchmarking, travail en rseau) Comprhension claire des besoins des clients internes. La satisfaction des clients internes est mesure (ex: taux de service interateliers). Les mesures sont dployes, utilises et communiques aux acteurs concerns. Il existe une organisation structure et formalise assurant des ressources et une reconnaissance appropries (rapport au management) du processus logistique et une mise disposition de ressources logistiques adquates. Il existe des documents dcrivant les flux d'informations du processus logistique, incluant les interfaces avec les autres fonctions et partenaires commerciaux. Il existe des documents dcrivant les flux physiques du processus logistique, incluant les interfaces avec les autres fonctions et partenaires commerciaux. Il existe une procdure active de gestion des documents. (comme dfini en TS 16949/QS9000) Des procdures existent. Elles sont values respectes et mises en uvre pour tre en cohrence avec la Politique Logistique. Des procdures formalises sont en place pour tous les aspects du processus logistique (expression des besoins clients, contrle du stock, procdures d'emballage, gestion du transport ). Des procdures formalises sont en place pour tous les aspects internes du processus logistique (assemblage et planning de production, manutention, gestion du stock, magasinage, inventaires ). Des procdures formalises sont en place pour tous les aspects de la relation Fournisseurs (mesure du taux de service, rception, stock, calcul des besoins ).

1.2 Objectifs

4) 1)

F1 F2

2)

F2

1) 2)

F1 F1

1.4 Amlioration continue 1.4 Amlioration continue

3) 1) 2) 3) 4) 5) 1) 2)

F1 F3 F2 F2 F2 F1 F1 F1

1.4 Amlioration continue 1.4 Amlioration continue 1.4 Amlioration continue 1.4 Amlioration continue 1.4 Amlioration continue 1.4 Amlioration continue 1.5 Dveloppement de la Supply Chain 1.5 Dveloppement de la Supply Chain 1.5 Dveloppement de la Supply Chain 1.5 Dveloppement de la Supply Chain 1.5 Dveloppement de la Supply Chain 1.5 Dveloppement de la Supply Chain

3) 1) 2) 3)

F1 F2 F2 F2

1)

F1

2.1 Processus organisationnels

2)

F1

2.1 Processus organisationnels

3) 4) 1)

F1 F1 F2

2.1 Processus organisationnels 2.1 Processus organisationnels 2.2 Procdures organisationnelles

2)

F2

2.2 Procdures organisationnelles

3)

F1

2.2 Procdures organisationnelles

4)

F1

2.2 Procdures organisationnelles

Question # 1) 2) 3)

Poids du critre F2 F2 F1

Elment 2.3 Planification des ressources 2.3 Planification des ressources 2.3 Planification des ressources

Etat vis L'entreprise adapte son potentiel humain pour rpondre la variation des charges de travail (heures sup, flexibilit, absentisme,). Des revues priodiques existent pour s'assurer que les ressources alloues aux activits logistiques sont adaptes (surfaces, quipements). Les heures supplmentaires ne sont pas utilises comme solution long terme. Le plan de scurisation doit tre mis en place par une fonction prdfinie quand une urgence apparat. Le systme doit tre mis jour, test et valid priodiquement. Le personnel doit tre form l'utilisation des procdures de scurisation. Pour chaque problme possible, des procdures crites et valides existent, avec les actions appropries. Les flux internes et les flux d'informations sont galement scuriss ( panne informatique, grves, problmes production ou transport ). Des procdures sont en place pour mettre en vidence les incidents et les drives (alerte sur retards et ruptures, changements de planification ). et communiquer les carts potentiels ou avrs par rapport au plan de production. Les lois et rglementations ( y compris les certifications correspondantes ) sont connues et appliques. La Direction est responsable et intervient de manire active dans l'amlioration des conditions de travail ( 5S, ergonomie). Des descriptions de fonction et des matrices de comptence existent. Elles sont rgulirement revues et mises jour pour toutes les fonctions Logistiques importantes. Pour chaque tche importante, des supplants sont nomms et forms, afin de remplacer le titulaire en cas d'indisponibilit. Les comptences requises pour chaque poste de la Logistique, sont dfinies et formalises. Le niveau de comptence de chaque employ en Logistique, est dfini et formalis. La procdure de dfinition du besoin en formation permettant d'atteindre le niveau de comptence requis existe. Elle est documente et convenablement utilise. Les objectifs de formation sont clairement dfinis dans la Politique Logistique, compris par les employs concerns et pilots par le management. Un processus permet de s'assurer que les ressources sont suffisantes pour permettre de raliser les formations. Un plan de formation individuel existe pour chaque employ. Les plans de formation sont formaliss et rgulirement redfinis (minimum une fois / an). Un processus existe entre encadrement et employ, qui permet de mesurer l'efficacit des formations et de mettre en place d'ventuelles actions correctrices. La performance de l'entreprise et de la fonction logistique sont rgulirement communiques aux employs. Des entretiens d'valuation sont rgulirement raliss avec chaque employ ( l'employ donne son point de vue). Un suivi des entretiens d'valuation est ralis rgulirement. Il permet d'identifier des opportunits d'amlioration et de dclencher des plans d'actions. La signature de la fonction Logistique permet de vrifier son implication en amont dans le processus de dveloppement Produits et la prpare jouer efficacement son rle de fonction support, au dmarrage de la production. Une analyse capacitaire dtaille la semaine doit tre ralise chaque rception de prvisions clients (ex. DELFOR), en comparant chaque semaine de la prvision (ex. de la semaine 3 au mois 6 de la prvision). Une analyse capacitaire dtaille au jour doit tre ralise chaque rception des fermes clients (ex. DELJIT), en comparant les besoins quotidiens (habituellement la semaine en cours par rapport la semaine suivante). Un processus doit permettre d'informer les clients des limites capacitaires significatives. Les temps et les cots des oprations Logistiques (physiques et administratives) sont quantifis. Les besoins pour les quantits ncessaires aux validations produit/process sont intgrs dans la planification. Un processus existe pour dfinir et mettre en place un stock de produits srie suffisant pour mettre au point les pices en dveloppement. Des revues sont rgulirement ralises entre les fonctions Logistique et Dveloppement pour traiter les besoins clients. Un processus permet d'viter de produire et de commander trop de pices en fin de production. Le systme de planification ne gnre pas d'ordre de production suprieur aux besoins clients pour les pices en fin de vie. Les besoins en pices de rechange sont garantis jusqu' la fin de vie du produit. Les quantits sont communiques et gres dans l'entreprise, en accord avec les commandes client, afin de garantir le respect des dlais de livraisons. Des accords crits existent pour assurer la fourniture des pices de rechange (minis de commande, type de conditionnement). Le systme prend en compte les besoins clients dans le planning de production.

Etat actuel

Ecart

Actions mettre en uvre

Dlai de mise en uvre

Responsabilit

Cot

1) 2)

F3 F3

2.3 Planification des ressources 2.3 Planification des ressources

3)

F2

2.3 Planification des ressources

1) 1) 2)

F1 F2 F1

2.3 Planification des ressources 2.4 Environnement de l'Usine et Ressources humaines 2.4 Environnement de l'Usine et Ressources humaines 2.4 Environnement de l'Usine et Ressources humaines 2.4 Environnement de l'Usine et Ressources humaines 2.4 Environnement de l'Usine et Ressources humaines 2.4 Environnement de l'Usine et Ressources humaines 2.4 Environnement de l'Usine et Ressources humaines 2.4 Environnement de l'Usine et Ressources humaines 2.4 Environnement de l'Usine et Ressources humaines 2.4 Environnement de l'Usine et Ressources humaines 2.4 Environnement de l'Usine et Ressources humaines 2.4 Environnement de l'Usine et Ressources humaines 2.4 Environnement de l'Usine et Ressources humaines 2.4 Environnement de l'Usine et Ressources humaines 2.4 Environnement de l'Usine et Ressources humaines

1) 2) 1) 2)

F1 F1 F1 F1

3)

F1

4) 1) 2) 3)

F1 F2 F1 F1

4) 1) 2)

F1 F1 F1

3)

F1

1)

F3

3.1 Dveloppement Produit

1)

F3

3.2 Planification des Capacits

2) 3) 4) 1) 2) 3) 1) 2) 1)

F3 F3 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F2

3.2 Planification des Capacits 3.2 Planification des Capacits 3.2 Planification des Capacits 3.2 Planification des Capacits 3.2 Planification des Capacits 3.2 Planification des Capacits 3.2 Planification des Capacits 3.2 Planification des Capacits 3.2 Planification des Capacits

2) 3) 1)

F1 F1 F3

3.2 Planification des Capacits 3.2 Planification des Capacits 3.3 Planning de production

Question #

Poids du critre

Elment

Etat vis Le systme est paramtrable manuellement (temps de transport, niveau de stocks souhait, contraintes fournisseurs, taux de rebuts,) et les besoins internes de la production doivent tre saisis la main dans le systme de planning de production. Le systme est paramtr automatiquement (temps de transport, dlais de livraison, emballage, niveau de stocks souhait, taux de rebuts,) et les besoins internes de la production sont intgrs automatiquement dans le systme de planning de production. Un systme flexible de planification de production est synchronis avec tous les systmes internes et externes concerns. Le systme et ses paramtres (taux de re