LE CONTRÔLE DE GESTION Aider au pilotage pour améliorer les performances

http://controledegestion.modernisation.gouv.fr

Édition Septembre 2006

Projet

Le contrôle de gestion : une fonction définie dès 2001 La circulaire interministérielle du 21 juin expose à la fois la défi-nition et les objectifs du contrôle de gestion. Définition : le contrôle de gestion est « un système de pilotage mis en œuvre par un responsable dans son champ d’attribution en vue d’améliorer le rapport entre les moyens engagés - y compris les ressources humaines - et soit l’activité développée, soit les résultats obtenus dans le cadre déterminé par une démarche stratégique préalable ayant fixé des orientations.» Objectifs : « Il permet d’assurer, tout à la fois, le pilotage des services sur la base d’objectifs et d’engagements de service et la connaissance des coûts, des activités et des résultats. »

Un contexte très porteur pour développer le contrôle de gestion Le contrôle de gestion n'est pas un concept nouveau. Depuis plus de 10 ans, plusieurs ministères ont développé des outils et démarches de contrôle de gestion. Néanmoins, en introduisant un nouveau cadre de gestion publique, la LOLF rend aujourd’hui nécessaire la généralisation du contrôle de gestion au sein de chaque ministère : Les gestionnaires publics à l’échelle du programme ou

des budgets opérationnels de programme (BOP) ont désormais en main un budget global réunissant l’ensemble des moyens (y compris humains) dédiés à la mise en œuvre de politiques publiques et d’activités clairement identifiées.

La fongibilité asymétrique et les contraintes budgétaires

fortes, justifient pleinement le développement d'outils permettant d'optimiser l'allocation des moyens et l'analyse des coût et des résultats de l'activité ministérielle.

Une stratégie et une démarche de performance guident

le pilotage des activités des services. Les gestionnaires publics s’engagent sur des objectifs et rendent compte des résultats obtenus aux citoyens, aux contribuables et aux usagers

La gestion publique se situe désormais en prise directe

avec la réalité des services et des territoires, les budgets globaux et la performance sont déclinés au plus près du terrain.

Le contrôle de gestion : Une fonction indispensable à la nouvelle gestion publique

Août 2000 Publication par la direction du budget du guide d’auto-évaluation du contrôle de gestion, élaboré par un groupe de travail interministériel.

12 octobre 2000 Le Comité interministériel à la réforme de l’Etat (CIRE) demande à chaque ministère d’établir un plan triennal de développement du contrôle de gestion.

21 juin 2001 Circulaire du ministère de l’Économie, des Finances et de l’Indus-trie, et du ministère de la fonction publique, de la réforme de l’État et de la décentralisation, définissant le cadre de développement du contrôle de gestion dans les administrations.

15 novembre 2001 Le CIRE décide la mise en place en place d’un groupe de travail animé par la Délégation interministérielle à la réforme de l’Etat (DIRE) sur le développement du contrôle de gestion : « Amélioration de la gestion publique ».

1er trimestre 2002 Les plans de développement et de généralisation du contrôle de gestion (PDGCG) sont présentés par les ministères.

Juin 2002 Guide méthodologique de la DIRE « Le contrôle de gestion dans les administrations de l’État : éléments de méthodologie»

7 mars 2003 Rapport du groupe de travail « Amélioration de la gestion publique », au comité de pilotage pour la mise en oeuvre de la loi organique.

Juin 2004 La DRB publie le guide méthodologique sur la démarche de performance élaboré conjointement avec les Commissions des finances de l’Assemblée nationale et du Sénat, la Cour des comp-tes, et le Comité interministériel d’audit des programmes (CIAP).

2005 Cinq ministères s’impliquent dans la réingénierie des processus budgétaires et comptables de l’État, qui définissent les activités de contrôle de gestion pour la préparation et l’analyse du budget, incluant la performance.

Références

Assurer la mesure des activités, des produits, des coûts et des résultats

Définir les nomenclatures des activités et des produits.

Mesurer les activités, les produits, les coûts et les résultats.

Définir et mettre en œuvre les méthodes de comparaison entre unités et les méthodes d’étalonnage

Développer les outils de justification « au premier euro » et de programmation des activités.

Aider au pilotage stratégique et opérationnel,

et à la prise de décision

Formaliser les objectifs et indicateurs de performance des Programmes et garantir leur déclinaison opérationnelle .

Organiser le dialogue de gestion autour de la recherche de la performance (moyens, objectifs, résultats) et contribuer au processus budgétaire.

Produire les rapports de gestion et les tableaux de bord, pour aider à la prise de décision et contribuer à l’efficacité et l’efficience des processus de management.

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Activités

Dans ce nouveau cadre, les missions du contrôle de gestion se font plus précises : Evaluer la performance des activités afin d’optimiser leur pilotage : Dans cette optique, le contrôle de gestion doit essentiellement apporter les outils de connaissance des coûts, des activités et des résultats permettant d’améliorer le rapport entre les moyens engagés et l’activité ou les résultats obtenus. Nourrir le dialogue de gestion entre les différents niveaux de responsabilité : Le nouveau cadre de gestion en mode LOLF implique la mise en œuvre d’un dialogue de gestion favorisant l’expression des acteurs les plus proches du terrain et la diffusion des bonnes pratiques. Le contrôle de gestion vient nourrir et objectiver ce dialogue.

Organiser et animer la fonction de contrôle de gestion

Structurer la fonction, définir et docu-

menter l’organisation, les outils et les procédures de contrôle de gestion.

Assurer la maîtrise d’ouvrage des

systèmes d’information nécessaires au contrôle de gestion.

Mutualiser les bonnes pratiques.

Définir les profils de poste et les

référentiels de compétence

Définir les besoins de formation en contrôle de gestion et valider les contenus pédagogiques

Définir et actualiser les contenus de la

documentation en ligne sur le contrôle de gestion

Animer les réseaux internes de

contrôleurs de gestion. Communiquer sur le contrôle de gestion et conduire le changement autour de la mise en œuvre de cette fonction.

Missions

Le contrôle de gestion s'exerce aux différents niveaux de l’administration : les missions et les responsabilités des contrôleurs de gestion dépendent de la nature des unités auxquelles ils appartiennent. Globalement, les activités de la fonction se répartissent en deux domaines principaux relatifs à l’aide au pilotage et à la mesure des activités et des résultats. L’organisation et l’animation de la fonction en tant que domaine spécifique, vise à assurer sa cohérence globale et son efficacité.

Métier à part entière, le contrôle de gestion se développe sur la base de processus organisés, documentés et en amélioration continue. Il prend appui sur des systèmes d’information qui doivent répondre à ses besoins spécifiques. TROIS POINTS CLÉS POUR 2006 - 2007 Formulés sous forme d’axes de progrès à court-terme, trois points clés proposés par la DGME visent à consolider le déploie-ment du contrôle de gestion. Ils ne préjugent pas des dévelop-pements plus poussés conduits par chaque administration. Identifier les activités et les produits (ou les processus)

à suivre prioritairement, et définir les méthodes de mesure adaptées aux enjeux.

Généraliser dans les BOP et les services, l’organisation

de points trimestriels sur la performance et la programmation des activités, orientés pour la prise de décision.

Associer le contrôle de gestion à la préparation des

budgets et à l’analyse de l’exécution budgétaire dans les RAP sur les volets performance, analyse des coûts, et justification au premier euro.

La direction générale de la modernisation de l’Etat et les ministères ont constitué deux instances interministérielles : Le comité de coordination du contrôle de gestion* (C3G) : Il est ouvert aux responsables ministériels de la fonction de contrôle de gestion et a vocation à permettre :

des échanges de pratiques entre ministères

de définir les chantiers prioritaires et identifier les problématiques interministérielles pour développer les compétences et les outils du contrôle de gestion

de définir des méthodologies de références

d'étudier des expériences étrangères ou des collectivités, éta-

blissements et entreprises publiques pour renforcer les connaissances

de faire intervenir des experts sur ces sujets

d'organiser des séminaires de communication de haut niveau

sur ces sujets pour les décideurs

Les réunions plénières des responsables de contrôle de gestion des programmes (CGP) : trimestrielles, elles constituent une instance de communication, d’échanges d’expériences et de bonnes pratiques, et de réflexions communes sur les travaux à mener. L’ambition de ces instances est de : Renforcer la professionnalisation des équipes, partager

les meilleures pratiques et capitaliser sur l’expérience acquise,

Collaborer efficacement avec les autres fonctions managériales,

Répondre ensemble de l’amélioration continue de la gestion

publique Un centre de ressources interministériel est également créé. Il est dédié à la diffusion des référentiels et des bonnes pratiques du contrôle de gestion ainsi qu’à l’animation des réseaux C3G et CGP. http://controledegestion.modernisation.gouv.fr

Un enjeu : renforcer le professionnalisme de la fonction

Cette plaquette a été élaborée par la direction générale de la modernisation de l’Etat (DGME) avec l’appui du C3G. Septembre 2006 Contact DGME : Gilles Viger. Tél.: 01 53 18 55 04. Courriel : gilles.viger@dgme.finances.gouv.fr

Le contrôle de gestion un levier de modernisation

du management public

Mobiliser par les objectifs stratégiques, financiers, opérationnels Responsabiliser les acteurs sur la base

des performances réalisées Impliquer le personnel pour atteindre

les objectifs Mesurer les coûts et les résultats

Maîtriser les coûts Mesurer les résultats des processus

mis en œuvre. Objectiver le dialogue de gestion et les

décisions S’assurer de l’amélioration continue des performances

S’assurer de la performance des activités Développer des outils de contrôle et de pilotage Formuler des analyses de gestion orientées

vers la prise de décision Orienter les systèmes d’information vers la gestion de la performance

L’ANIMATION DE LA FONCTION

* Les membres du C3G : Services du premier ministre : Patrick Vincent / Ministère des affaires étrangères : Emmanuel Millard / Ministère de l’agriculture, de l’alimentation, de la pêche et de la ruralité : Gilles Burban, Lise Dervieux / Ministère de la culture et de la communication : Anne Fendt / Ministère de la Défense : Gérard Blondé / Ministère de l’écologie et du développement durable : Jean Abèle / Ministère de l’économie, des finances et de l’industrie : Lise Billard, Laurence Costa / Ministère de l’éducation nationale, de l’enseignement supérieur et de la recherche : Tanguy Chatel / Ministères des affaires sociales : Vincent Gaillot / Ministère de l’emploi de la cohésion sociale et du logement : Danielle Bugeaud / Ministère de l’intérieur et de l’aménagement du territoire : Christian Riguet / Ministère de la jeunesse, des sports et de la vie associative : Alexis Manouvrier / Ministère de la justice : Flavien Errera / Ministère de l’Outre-mer : Jean-Luc Frizol, Corinne Chauvin / Ministère de la santé et des solidarités : Guy Pierre Martin, Thierry Bergeonneau / Ministère des transports, de l’équipement, du tourisme et de la mer : Pierre Marx, Marie-Christine Perrais / Direction géné-rale de la modernisation de l’Etat : Patrick Delage, Brice Lannaud, Gilles Viger.