agenda

1

Agenda

Plan de développement 04

Introduction01

Bilan Elan 201203

Budget 201202

Projet Médical 05

Travaux en 201206

Géopolitique 07

R. Mazy

Ph. Dehaspe

R. Mazy

R. Mazy

JF. Gigot

P. van Vyve

G. Durant

Divers - Questions / Réponses 08 Tous

2

UN NOUVEAU PROJET MEDICAL aux CUSL

Professeur Jean-François GIGOT

Directeur Médical

Cliniques Universitaires Saint-Luc (CUSL)

Université Catholique de Louvain (UCL)

« Ce n’est pas l’espèce la plus forte qui survit,

ni celle qui est la plus intelligente,

mais celle qui répond le mieux aux changements »

Charles DARWIN

3


« Les CUSL assurent une prise en charge de proximité, globale, fiable et de qualité. Elles sont un centre de référence belge pour certaines pathologies complexes et prennent en charge des missions universitaires qui assurent le rayonnement international de l'UCL ».

Leur philosophie est d'assurer une Excellence Universitaire dans leur 4 missions : soins aux patients, recherche, enseignement, services d'expertise et de conseils à la société.

VISION à l’horizon 2020…

1. Les CUSL seront dans le top des hôpitaux académiques européens de référence, de part l’Excellence (performance et Qualité) de ses missions cliniques et académiques.

2. Les CUSL seront leader d'un vaste réseau fidélisé de soins coordonnés (partenariats hospitaliers aigus et polycliniques).

MISSIONS

4


•Vision-1 : leader de l’Excellence

1.1. Adapter notre structure d’organisation des soins médicaux aux défis futurs (financement hospitalier et pluridisciplinaire)

1.2. Redéfinir notre portefeuille d’activités médicales

1.3. Continuer à renforcer notre positionnement académique

1.4. Décliner la Qualité Globale comme clef d’excellence et d’attractivité …. et la communiquer !

1.5. Fidéliser nos collaborateurs et notre patientèle

• Vision-2 : leader d’un SYSCO aigu fidélisé– 2.1. Mener une géopolitique médicale stratégique et ambitieuse

LES DEFIS du PROJET MEDICAL

5

UN NOUVEAU PROJET MEDICAL aux CUSLAxe-1.1 : Adapter notre structure d’organisation des soins

médicaux aux défis futurs

Passage du concept de spécialités au concept de filières de soinsInstitutionnalisation structurelle du pluridisciplinaire Dans un objectif de MEILLEURE

COHÉRENCE DE L’ACTIVITE MÉDICALEUne réforme à conduire avec la communauté médicale

Pourquoi ?•Pluridisciplinaire (Centre du Cancer) vs organisation des départements en silos de spécialités•Pas de prise en charge intégrée entre services et départements traitants les mêmes pathologies•Itinéraires cliniques en nombre insuffisants•Financement futur sur enveloppes globales par pathologies (et sur Qualité) montants de référence / parcours de soins

Comment ? • Intensifier les itinéraires cliniques (?)• Aligner la prise en charge des services pour chaque pathologie (?)• Envisager une restructuration départementale en: - départements-filières (filières de pathologies / groupes d’organes) - départements-ressources (services)

Objectifs : ▪ adapter notre structure d’organisation des soins au pluridisciplinaire et au futur financement hospitalier ▪ maintenir une solidarité médicale interdépartementale

66


Avantages :•Meilleure gestion des activités médicales : par approche intégrée pluridisciplinaire !

Efficience des pratiques médicales (capacité hospitalière, unités courts séjours, DMS, montants de références, ….)Harmonisation des prises en charge médicales pluridisciplinaires (filières de soins, y compris en intermétier)Définition des axes stratégiques d’activités médicalesGéopolitique médicale du secteur (partenariats hospitaliers et polycliniques)Qualité !Investissements (technologies, innovations, …)

•Meilleur enseignement pluridisciplinaire •Stimulation pluridisciplinaire de la recherche clinique •Attractivité pour les jeunes spécialistes (valorisation)•Solidarité par complémentarité pluridisciplinaire / Abandon des identités séculaires de spécialités

SOIT UNE MEILLEURE COHÉRENCE DE L’ACTIVITE MÉDICALE

Axe-1.1 : Adapter notre structure d’organisation des soins médicaux aux défis futurs

Freins anticipés :•Conflits entre individus

•Solidarité en silos de spécialités appuyée sur le poids économique des départements

7


Pourquoi ? •C

onflit de fonctionnement entre rôle d’hôpital de référence (référencement tertiaire) et d’hôpital de proximité (urgences ET électif local)•L

imitation (spatiale) du développement d’activités médicales existantes ou nouvelles•Q

uestionnement sur la pertinence d’une offre complète de soins (ANTARES)•D

émarche 2010 inachevée de définition des axes stratégiques •L

e référencement tertiaire est fragile dans le contexte hospitalier futur•C

oncept historique d’activités médicales en mono-site

Axe-1.2 : Redéfinir notre portefeuille d’activités médicales

Objectifs harmoniser notre mission d’hôpital local et de référence Avoir une vision claire, évaluée, communiquée de notre portefeuille d’activités médicales (Que fait-on ?)Aligner la vision de l’activité médicale avec la géopolitique

(Où le fait-on ? Comment le fait-on ?)

Comment ? • Intégrer (et doter) les filières de soins électives et le Non programmé (QO, lits)• Définir dans les services les activités de référencement tertiaire universitaire•Finaliser la réflexion sur les futurs axes stratégiques de l’activité médicale avec une indispensable quadruple évaluation: Recrutement, Académique, Qualité et Finances•Identifier les activités médicales « délocalisables » dans un futur nouvel hôpital

ou un réseau partenaire de soins aigus coordonnés (en multi-sites)

8

Pourquoi ?•L

a concurrence : Bassins de soins régionaux / Bruxelles (Erasme-Bordet, CHIREC à Delta, …)•N

otre isolement relatif (SYSCO) : l’isolement n’est pas une option de survie !•U

ne géopolitique basée sur des opportunités conjoncturelles de partenariat institutionnel et non appuyée

sur un partenariat médical stratégique

UN NOUVEAU PROJET MEDICAL aux CUSLAxe-1.2 : Mener une géopolitique médicale stratégique et ambitieuse

Objectifs : Baser la géopolitique des CUSL sur une réflexion stratégique (top down) et sur le Projet Médical (bottom-up) Finaliser le projet de nouvel hôpital du BW avec SPO (?) mais envisager une alternative stratégique en cas de refus ou de blocage prolongé Créer un réseau fidélisé de partenariats hospitaliers aigus et un réseau de polycliniques de recrutement Évaluer régulièrement les fruits des partenariats hospitaliers

Comment ? • Partenariats hospitaliers aigus

Faire au sein des services une cartographie des collaborations existantes, potentielles ou impossibles …… définir les hôpitaux à haute potentialité de partenariat !

Repenser notre modèle de partenariat en « win-win ». Qu’avons-nous à offrir ? >< arrogance universitaireCommuniquer la vision stratégique de la géopolitique médicale pour alignement des servicesÉvaluer régulièrement les résultats de ces partenariats (indicateurs de recrutement 3°, économique)

• Développer un réseau de polycliniques comme pôle d’attractivité de patientèle, dans les zones géographiques stratégiquement intéressantes, EN L’ABSENCE de partenariat hospitalier

9


Pourquoi ?•C

’est la qualité académique de notre pratique (excellence clinique, recherche, enseignement) qui nous différencie(ra) et nous positionnera comme leader, au niveau national et européen

•Opportunité : les nouveaux instituts de recherche !

•Le transfert des technologies médicales est rapide et nous oblige à une créativité constante en recherche

•L’activité académique est peu pilotée au niveau des services (>< PACI économique)

Axe-1.3 : Continuer à renforcer notre positionnement académique

Objectifs : Stimuler, évaluer et piloter la performance académique des services et des nouveaux départements Soutenir la recherche clinique et translationnelle au sein des CUSL Harmoniser, rationaliser et améliorer l’enseignement

Comment?•Mesurer, piloter et donc STIMULER l’activité académique des services et des nouveaux départements !

Créer un « PACS académique annuel » avec des objectifs définisRajouter aux « bilatérales économiques à 3 ans » un volet Académique et Qualité…. la dynamique impulsée est aussi importante que les résultats

•SOUTENIR LA RECHERCHE de qualité par une collaboration étroite entre la DM et IR•Encourager un ENSEIGNEMENT pluridisciplinaire intégré des secteurs de pathologies

Pour rappel, la restructuration en départements-filières est de nature à stimuler la recherche et à améliorer l’enseignement (pluridisciplinaire) cfr Centre du Cancer

10


Pourquoi ?•L

a Qualité est le principal facteur d’attractivité pour les patients, mais quelle objectivation ? Vitrine ?•S

PF : financement progressif sur Qualité (passage de l’Agrément vers l’Accréditation)•P

rocessus d’Accréditation Qualité des hôpitaux en cours (Flandre)•D

es projets transversaux de qualité aux CUSL existent mais en nombre limité•

La qualité des services n’est ni évaluée ni pilotée

Axe-1.4 : Décliner la Qualité comme clef d’excellence et d’attractivité

Objectifs : implémenter une démarche Qualité structurée et dynamique au niveau des services et des nouveaux départements implémenter une démarche « Qualité globale » au niveau institutionnel, conduisant à une Accréditation Qualité de l’hôpital

Comment ?• Renforcer l’équipe du CoQS• Accroître les PAQ transversaux au niveau des CUSL

• Rajouter des objectifs Qualité dans PACS annuels des services dans les bilatérales à 3 ans des départements• Évaluer la qualité de l’activité médicale des services sur des indicateurs de performance, établis de concert avec les acteurs de terrain • Stimuler l’accréditation (européenne ou internationale) des services cliniques• Viser à terme à l’accréditation Qualité globale des CUSL comme objectif à terme

11


Pourquoi ?

•Ecartèlement entre activité clinique soutenue (bilatérales) et temps protégé de recherche (PhD)

•Manque d’attractivité pour la carrière universitaire

•Manque d’attractivité pour certaines spécialités (concurrence extérieure)

•Manque de fidélisation avec départ d’un certain nombre de quadras de qualité vers la concurrence

Axe-1.5 : Fidéliser nos collaborateurs internes et notre patientèle

Objectifs : offrir les conditions optimales de conduite d’une carrière académique développer les incitants nécessaires et suffisants pour une fidélisation

Comment ? • Poursuite des travaux de la Commission mixte Attractivité / Co Rémunération• Valorisation clinique des jeunes spécialistes dans les départements-filières

• Soutien en financement du temps protégé des PhD en cours• Participation des jeunes cadres à l’enseignement en Faculté de Médecine• Reconnaissance UCL (« tuteur » encadrement des étudiants) pour les jeunes cadres • Promotion de la solidarité financière au sein des services• Part-time clinique dans les hôpitaux aigus partenaires et polycliniques du SYSCO (« avec NOUS ») • Formation en gestion hospitalière (pépinière)• Fidélisation de notre patientèle en l’impliquant dans la démarche Qualité

12


1. Un pacte stratégique de collaboration entre DM, CM et CoM condition sine-qua-none pour un nouveau projet médical mobilisateur

2. Une gouvernance médicale forte Connaissance du terrain Esprit d’entreprise / fierté d’appartenance (CUSL / UCL) Améliorer la communication bidirectionnelle de la direction médicale Comportement exemplatif du corps médical dans l’inter-métier Gestion proactive des conflits et tolérance zéro pour comportements inappropriés Solidarité médicale dans un projet médical fédérateur Optimaliser l’alignement du corps médical dans les projets médicaux et institutionnels

3. Une équipe de gouvernance médicale (H. Nielens, Fr Thys)

CONDITIONS

AU FINAL•Vision, ambition et cohérence •Richesse en propositions de stratégies•Basé sur une participation / mobilisation médicale forte (appropriation et alignement)de nature à constituer un nouveau cap médical fédérateur

agenda

Documents