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7/29/2019 Abramovici Nello-Bernard, Pierre-Yves Gagneret, Pierre Jauffret-Les Neuf defis du manager _ Un roman d'entrepris
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Nello-Bernard AbramoviciRIGHT A.R.J
2e dition avec le dfi
de la Nouvelle conomie
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Sommaire
Prface . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5
Avertissement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8
1. Communiquer clairement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16Lhistoire de Philippe Duponcel
Un certain vendredi 13 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17Les conseils pour mieux manager
Se comprendre, juste une question de temps . . . . . . .28
2. Animer une runion dquipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43Lhistoire de Philippe Duponcel
Quel cauchemar ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44Les conseils pour mieux manager
Les transitions et le changement se construisentensemble . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52
3. Mener les entretiens dvaluation . . . . . . . . . . . . . . . .66Lhistoire de Philippe DuponcelLe lundi de langoisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67Les conseils pour mieux manager
La russite des valus fait la russitede lvaluateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76
4. Grer son stress . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86Lhistoire de Philippe Duponcel
Le rendez-vous chez le mdecin . . . . . . . . . . . . . . . .87Les conseils pour mieux managerLes vraies limites sont celles que lon se donne . . . .98
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5. Prendre un coach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109Lhistoire de Philippe Duponcel
Un entretien dcisif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .110Les conseils pour mieux manager
Changer, cest devenir de plus en plus soi-mme . . .119
6. Intgrer un Comit de Direction . . . . . . . . . . . . . . . . .130Lhistoire de Philippe Duponcel
Le jour de gloire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .131Les conseils pour mieux manager
Un nouveau statut ? Et si ctait daborddans la tte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .141
7. Conduire lentretien de recadrage . . . . . . . . . . . . . . . .155Lhistoire de Philippe Duponcel
Comme un lundi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .156Les conseils pour mieux manager
Imaginer lvolution et fixer des objectifs . . . . . . . .167
8. Russir un sminaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .179
Lhistoire de Philippe DuponcelWeek-end stratgique au vert . . . . . . . . . . . . . . . . . .180Les conseils pour mieux manager
laborer une vision collective ne simprovise pas . . .190
9. Progresser tous les jours . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .203Lhistoire de Philippe Duponcel
Les murs ont des oreilles . . . . . . . . . . . . . . . . . . .204
Les conseils pour mieux managerStart-up ou pas start-up ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .217
pilogue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .224
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .227
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Prface
En tant que Prsident-Directeur Gnral de RightManagement Consultants, Inc., dont Right A.R.J est lafiliale franaise, je suis trs fier de pouvoir
prfacer ce premier roman dentreprise, ouvragesingulier que tout manager lira avec grand profit.
En pointant ces 9 dfis du manager , lquipe desconsultants de Right A.R.J, sous la conduite de
Nello-Bernard Abramovici, a russi mettre en scne les
principales situations auxquelles tout manager est confront.La faon dont il saura y faire face, dans un contexte fortniveau de complexit, contribuera sa pleine russite ou unchec cuisant.
Ce qui distingue cet ouvrage de la copieuse littrature sur le
management, cest le ct pratique de lapproche quildveloppe, les pistes dactions ralistes quil propose et ceci
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partir dexemples rels extraits dune pratique du conseilen management dveloppe en France et en Europe depuis
bientt 20 ans.
Cette quipe a, sous lanimation de Nello-Bernard Abramovici,apport son expertise de nombreuses entreprises prives ou
publiques, de tous secteurs dactivits, de la multi-nationale la P.M.E. Cette expertise a permis chaque clientde trouver sa faon particulire de relever avec succs les
dfis se prsentant lui dans les priodes mouvementes delconomie mondiale.
Jai une admiration sincre pour la grande qualit du travailque Right A.R.J ralise avec ses clients, et pour la faon dontcette socit gre son propre dveloppement. Cet ouvrage
constitue une belle expression de son savoir-faire. Sa lecturevous permettra dapprcier la solidit et larichesse dexprience qui a su tre acquise ; vous en retirerezun profit concret, utilisable dans votre quotidien.
Membres dune socit internationale de conseil, quipossde prs de 200 implantations dans le monde, les auteursde ce livre expriment leurs racines franaises et europennestout en sachant les intgrer avec succs dans une dimensioninternationale.
Dans un monde domin par des fusions et acquisitions duneampleur inimaginable, dans un environnement global quiimpose trop souvent des ruptures brutales tant dans les
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modes dorganisation quen termes de culture interne unmonde influenc fortement par lexplosion des technologieset la globalisation de lconomie , les dirigeants et
managers sont confronts aujourdhui, comme jamaisauparavant, dinnombrables dfis. Ils doivent non seulementles relever victorieusement, mais encore leur faut-illaborer des stratgies porteuses de sens, capables de guiderlaction et dassurer sa traduction au quotidien.
Intgrer lensemble de ces lments tout en sachant en mana-ger les multiples aspects humains savre une exigence dunniveau jamais atteint dans le pass.
Les comptences mme de relever victorieusement les
9 dfis dcrits dans cet ouvrage sous une forme romance,vous seront dune relle utilit en mettant votre dispositiondes outils essentiels votre survie , comme votrepanouissement, et surtout en vous suggrant des pistesconcrtes que vous saurez vous approprier pour construirevos propres solutions.
Richard PinolaPrsident-Directeur GnralRIGHT MANAGEMENT CONSULTANTS, INC.
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Prface
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Avertissement
Il suffit douvrir lagenda dun manager pourcomprendre toute la complexit de son mtier. Heureaprs heure, jour aprs jour, mois aprs mois, le dirigeantest entran dans une spirale quil est loin de toujours
matriser.
Au cur de la notion du temps, des relations humaines,
des dcisions quil doit prendre, des runions quil doit
arbitrer, le dirigeant a dabord rendez-vous au quotidienavec la ralit de son mtier : entretiens de recadrage,
dvaluation, runions dquipe, comits de direction,
sminaires Ces rendez-vous renvoient tous au processus
de changement et la capacit apprcier les vnements
dans leur globalit. travers lhistoire dun cadre en pleine progression de
carrire Philippe Duponcel , nous allons tourner les
pages de cet ouvrage pour vivre une histoire dentreprise.
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Une histoire riche en rebondissements, entre les bruits de
couloir et les perspectives dune fusion qui parat
inluctable.Une histoire rsolument ancre dans le concret avec des
situations, des enjeux et des interactions que connat bien
toute personne exerant des responsabilits en entreprise.
Ce livre est compos de 9 chapitres, chacun divis endeux parties.
Une premire conue comme un roman installant les
personnages dans des situations cls de management.
La seconde partie correspond un regard de consultant,un regard diffrent, bien loin des solutions toutes faites
et des recettes soi-disant infaillibles.
partir dune expertise dans le domaine du
Management de la performance professionnelle, RightA.R.J accompagne, depuis plus de 18 ans, des
entreprises de toutes tailles dans de nombreux secteurs
dactivit, en France et en Europe.
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Cest cette exprience que nous voulons vous faire
partager dans cet ouvrage collectif, dans une dmarche
trs pragmatique, facilement utilisable au quotidienPour que les rendez-vous de votre agenda prennent un
nouveau sens dans votre mtier de manager.
Bien sr, toute ressemblance avec des faits ou des
personnages ayant exist ne serait que pure concidenceQuoique !
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D j 1 heure 30 du matin et je narrive pas fermer lil. Bon, il faut dire que jai pas mal de soucisence moment. Cest vrai. Quand la socit dans laquelle on
travaille depuis quelques annes va connatre pour la
premire fois une fusion et quon ignore son avenir, on a dequoi tre inquiet, non ?
Allez, Philippe, il faut que tu dormes au moins 4 ou 5 heures
cette nuit. Autrement Claire, ton assistante prfre, va encore
te faire des rflexions sur ta mauvaise mine, tes tempes
grisonnantes qui slargissent de plus en plus La quarantaineest maintenant bel et bien installe, mais ce nest pas une raison
pour se faire plus de cheveux blancs que ncessaire.
Un point positif, Claire est seconde par une nouvelle
stagiaire qui a lair den vouloir. Sabrina est l depuis peine
une semaine et tous les matins, cest la cohue pour lui offrirle caf.
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Moi, dans mon quipe, jai essay de construire des liens
forts pour que lon puisse tous donner le meilleur de nous-
mmes. Je crois que cest assez russi. Quest-ce que tout
cela va devenir avec les changements gnrs par la fusion ?En plus, demain, nous avons la rponse pour le projet
Cyclope. Des mois et des mois de travail acharn avec
Franois Terrasse, mon plus vieux collaborateur. Pourvu
quon dcroche le budget De toute faon, mme si on ne
la pas, on aura tous fait notre maximum. Surtout Franois !Ah oui ! Jai aussi rendez-vous avec M. Prada pour le
dossier Richard, hyper important. Comment voulez-vous
que jarrive fermer lil de la nuit avec tout ce qui
mattend demain et les jours, les semaines, les mois
prochains ? De quoi rendre une mouche ts-ts insomniaque !Marie, ma femme, narrte pas de me dire que le meilleur
reste venir et quil faut juste que jaie la force de surmonter
la vague.
Bon pour me calmer un peu, je vais me lire ce petit livre que
ma prt mon beau-frre. Rien que le titre me dtend dj :
Le vieux loup de mer et les rochers
Pour se ressourcer, Thierry, jeune cadre repr dans sonentreprise comme haut potentiel, passe des congs bienmrits dans un petit port breton. En se baladant, il
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remarque trs vite un vieux loup de mer qui revient chaquejour de la pche avec une barque fort bien remplie. Letroisime jour, il se dcide enfin lui parler, mais il nobtient
en retour que quelques mots trs brefs. Tant pis. Thierryprend son courage deux mains et lui demande sil peutlaccompagner en mer. Le marin tire tranquillement sur sa
pipe avant de grogner un vague Rendez-vous 6 heures,demain matin.
Tout sa joie, notre vacancier arrive sur le port lheuredite. Le loup de mer lui fait signe de monter, lance sonmoteur et sort le bateau du port. Thierry remarque alors denombreux rochers qui affleurent dangereusement et admirela grande matrise dont fait preuve le marin pour les viter.Quelle belle matine ! Et si pratiquement rien ne sest ditdurant ces heures passes en mer, un dbut de complicitentre les deux hommes semble tre n lorsquils reviennentau port, les filets pleins craquer.
Le lendemain, le surlendemain et les jours qui
suivent, Thierry est du voyage avec de plus en plus de
bonheur Jusquau dernier matin de ses vacances. Ce jour-l, il se lve plein dnergie pour vivre son ultime
exprience de pcheur. Mais en ouvrant ses volets, il
dcouvre avec horreur une brume paisse, couper au
couteau. Quelle dception ! Il ne reste plus qu se
recoucher. Cependant, Thierry dcide de shabiller et de
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sortir de lhtel pour se diriger vers le port. Il ne voit
presque rien. Cest donc au jug quil se rapproche petit
petit du bateau. Le marin ne sera pas l, se dit-il, Pas
dans ces conditions. Nest-ce pas pourtant le bruitfamilier de son moteur que jentends au loin ? se demande-
t-il soudain.
Thierry presse le pas. Avec ce diable dhomme, ne faut-il pas
sattendre tout ? Arriv sur le port, il a juste le temps de
sauter dans la barque du pcheur, quil devine peine dansle brouillard. Le marin, fidle au poste et toujours aussi
placide, tire sur sa pipe, comme dhabitude.
Il commence les manuvres pour sortir du port, quand
Thierry se rappelle les nombreux rochers compltement
invisibles avec un tel temps. Hsitant, il ne peut sempcheralors dinterroger le vieil homme : Heu, vous savez o se
trouvent les rochers ? Sa question reste sans rponse.
Thierry sent sa tension monter, tandis que le moteur poursuit
son ronronnement rgulier. Ils sapprochent de la zone
menaante. Thierry sentend demander dune voix plus forte :Vous savez o se trouvent les rochers ? Le loup de mer
retire la pipe de sa bouche et met un non bref.
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Rien de plus, rien de moins. Mais suffisamment pour
provoquer une peur incontrle et incontrlable chez Thierry,
une apprhension comme il nen a jamais ressentie de sa vie.
Bien sr, le vieux loup de mer me fait marcher ! se rassure-t-il tant bien que mal. Allez, vous savez bien o ils sont les
rochers ? Silence. Le marin a-t-il seulement entendu ?
Lhomme tire une fois encore sa pipe, lentement, puis de sa
voix grave, il dclare Non, je ne sais pas o ils sont. En
revanche, je sais prcisment o il ny en a pas.
Je referme mon livre, dsappoint. Les questions se
bousculent dans ma tte mais aucune rponse napparat.
Moi aussi jai des rochers viter mais de l trouver labonne route
Et puis, jaimerais quand mme bien savoir ce quils
reprsentent, ces rochers ? Pourquoi faudrait-il foncer dans
le brouillard sans savoir o ils sont ? Comment pouvoir
avancer avec de telles incertitudes ? Mystre. Enfin, plus quedemain et le week-end est l. Et si on partait en Bretagne
avec les enfants ?
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Chapitre premier
Communiquer clairement
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Un certain vendredi 13
Vendredi 13 septembre.9 h 05.
A h ! Plus que quelques heures et bonjour le week-end.Jadore les week-ends la campagne la fin de lt.Les balades en famille dans la fort qui commence prendreles couleurs de lautomne, une des dernires tartes aux
abricots de ma femme, Marie, les rires des enfants, heureux
de ne pas aller lcole Voil une journe qui commence
bien. Et depuis que Claire, mon assistante, est aide par
Sabrina, notre stagiaire, quelle efficacit ! Il faut dire queSabrina accumule les bons points (normal, cest la
rentre !) : charmante, toujours souriante, performante et
pleine d'initiatives intressantes.
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Tiens, ce serait bien que ce matin, je lui dise tout le bien que
je pense d'elle. C'est vrai, quoi, il est important quand on est
en stage de connatre sa vraie valeur.
Bonjour Claire, comment allez-vous ce matin ? Bellejourne, non ? Sabrina, vous tombez bien, je voulais
vous parler Euh En fait, je souhaitais vous faire part,
comment dire Euh Votre tailleur vous va vraiment bien,
vous savez ? Bon, ce n'est pas tout, que diriez-vous d'un bon
caf ? C'est moi qui invite. Et l, Claire fait tout pour me soutenir :
C'est vrai qu'il vous va bien ce tailleur, Sabrina, mais un
rouge plus fonc mettrait mieux en valeur la couleur de vos
cheveux. Vous ne trouvez pas, M. Duponcel ?
Nul ! Archi nul ! Bravo le compliment sur ses comptences
professionnelles. Et merci beaucoup Claire de me donner un
tel coup de main ! Quant au caf comme chappatoire
Ah ! Sauv, la sonnerie du tlphone Jen profite pourdcrocher avec un soupir de soulagement
M. Prada, comment allez-vous ? Alors, prt pour la ru-
nion de ce matin ?
Mon interlocuteur parat plutt interloqu !
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Nous avions rendez-vous hier, M. Duponcel ! Mais,
apparemment, vous l'avez oubli, puisque je vous ai attendu
plus de 30 minutes. Un empchement peut-tre ?
Je nen crois pas mes oreilles et mes lvres bredouillent : Comment a, hier ? Mais, javais not vendredi matin,
11 heures. Je ne comprends vraiment pas ce qui a pu se
passer. Bon, c'est vrai que nous sommes dbords ces temps-
ci. Et j'ai d aller de toute urgence chez un client.
Et bien, figurez-vous que, nous aussi, nous sommescompltement dbords. Mais, j'aurais aim que vous nous
avertissiez de cet imprvu. Et si vous ne pouviez pas, votre
assistante pouvait sen charger, non ?
Claire, si vous saviez ! Actuellement, elle est trs absorbe
par la mise au courant dune stagiaire. En tout cas, il fautabsolument que l'on se voit aujourd'hui.
Sur un ton imprieux, il me rplique :
Impossible, je pouvais hier. Je ne peux que vous
proposer le 28 10 heures !
Bon, ben, si cest la seule date
Je raccroche nerv au plus haut point, car le projet
Richard va prendre 15 jours de retard ! Comment vais-je
expliquer cela mon client ?
Je me tourne vers Claire et lui demande des explications :
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Claire, comment avez-vous pu oublier de me rappeler
que j'avais rendez-vous hier avec M. Prada ? C'est votre job,
non ? Je vous ai envoy un sminaire sur la responsabili-
sation et lautonomie. Vous m'avez dit combien vous tiezcontente d'y avoir particip, combien cela avait t
intressant pour vous. Et voil le rsultat ! Au moment de
faire vos preuves, au moment o je vous donne des
responsabilits de plus en plus importantes, o je vous laisse
libre, voil o a mne. Vraiment, je suis du. Et en plus, jesuis oblig d'improviser, je dteste a !
Claire contre-attaque :
Mais, j'ai not la date que vous m'aviez donne. Que
pouvais-je faire dautre ? C'est vous de vrifier ce que je dis, pas moi. Vous tes
l pour a. Vous n'avez pas le droit de faire ce genre d'erreur !
Maintenant, par votre faute, le projet Richard va prendre du
retard. Me faire rater un rendez-vous de cette importance,
ha l l Et comme son habitude, elle devient ironique
propos de retard, je vous rappelle que vous devez voir
le Responsable Achats dans 5 minutes !
Vous voyez, vous me prvenez 5 minutes avant. Vraiment
Claire, o allons-nous ? Il va falloir que nous ayons une
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explication tous les deux. Et ce n'est pas la peine de claquer
la porte quand vous sortez de mon bureau !
La pression monte de plus en plus. J'ai l'impression de
bouillonner telle une cocotte minute. Pour une journe qui
s'annonait bien, elle prend une drle de tournure. J'entre
dans le bureau de Dupuis. Un petit dtail voir avec lui la
demande de toute mon quipe. Dans 10 minutes, nous aurons
rgl cette affaire. Ne sachant pas trop comment aborder la
chose, jimprovise !
Claude, comment vas-tu ? Bon, je viens te voir pour une
broutille Euh Tu as dj vu notre coin caf ? Sympa,
non ? Mais, le problme, c'est que le caf se renverse
souvent quand on prend les verres Euh Et, comme tu le
sais, le caf, a tache. Alors Euh Du coup, il nous
faudrait un bout de moquette. Pour mettre autour de la
machine. Tu sais, comme dans la pice du Dpartement
Export, l o il y a de magnifiques canaps, en cuir
bordeaux. Superbes, non ? Tu comprends, toute l'quipe m'a
demand de ten parler. Aussi Euh Si tu pouvais. Oui, je
sais, il faut que l'on rduise les frais. Mais, un petit bout de
moquette comme dans la salle des canaps bordeaux, on sera
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mieux au moment des pauses. Ce sera plus propre et on
pourra travailler dans un meilleur cadre. Tu y penses et on en
reparle dans quelques jours. OK ?
Il hoche la tte, tandis que je sors rapidement de la pice. Jecrois que je ne me suis pas trop mal dbrouill et je ne serais
pas tonn davoir notre bout de moquette d'ici une semaine
ou deux. Je passe devant le bureau de son adjoint et l,
j'entends la voix de Claude dans l'ampli du tlphone. Il
parle de moi Non, mais tu te rends compte, il est gonfl, Duponcel ! Il
commence par me demander un morceau de moquette et, au
bout du compte, il veut que je dbloque des fonds pour lui
acheter des canaps en cuir bordeaux.
Que se passe-t-il donc aujourd'hui ? Suis-je entr dans la
quatrime dimension sans m'en rendre compte ou tous les
lments se liguent-ils contre moi ? Une belle journe, tu
parles !
Sur ce coup-l, je le retiens, Claude. Faux-frre, tratre. Je
fonce dans le couloir, tte baisse, en ruminant de mauvaises
penses, lorsque je rencontre Franois Terrasse
(apparemment de trs bonne humeur !), mon plus proche
collaborateur.
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Philippe, on a gagn. Le projet Cyclope, c'est nous qui
l'avons dcroch, gnial non ?
Dgot de cette journe qui devait bien se passer, je neprte pas vraiment attention ce quil me dit et lui rponds
vaguement
Ouais, pas mal, Franois !
Comment a pas mal, a fait trois mois que je me dfonce
pour qu'on l'obtienne !
Je monte sur mes grands chevaux
Vous tes pay pour a, non ?
Non, mais c'est vrai, quoi ! Encore heureux qu'on l'ait
remport, ce truc ! Si tout le monde se faisait mousser la
moindre russite !
Jarrive dans la petite salle de pause et l, surprise, un
pot. Bon sang, mais cest bien sr ! En plus, jai oublilanniversaire de Claire ! Bon allez, on va essayer de se
rattraper. Une bonne coupe de champagne, quelques
plaisanteries avec mes collaborateurs et tout ira mieux.
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Je lve mon verre.
Bon, h bien. Bon anniversaire, Claire. J'espre que cette
anne s'annonce bien pour vous. D'ailleurs, elle ne peut que
s'annoncer bien, vu que nous allons tre rachets EuhQue nous allons fusionner, je veux dire. ce propos, nous
aurons certainement l'occasion de boire un nouveau verre
tous ensemble, d'ici peu, avec le nouveau responsable venu
de l'autre socit, M.Gobetout Euh Gobeton. Allez,
notre sant !
Dcidment, je les accumule aujourd'hui ! Heureusement,
personne n'a eu l'air de faire vraiment attention ce que j'ai
dit, sauf Sabrina qui me dcoche un sourire d'enfer. C'est
bien la seule me sourire aujourd'hui ! Je me faufile
travers les petits groupes, histoire de vrifier. Chacun y va de
son mot. Mais pas sur mon speech. En effet, ils ont tous l'air
proccup par le courrier lectronique interne que nous a fait
passer Monsieur Finances. Moi-mme, je m'en souviens
parfaitement : Nous vous rappelons que dans le cadre de la
politique actuelle de l'entreprise nous devons tous veiller
rduire nos dpenses et tout particulirement nos notes de
frais. Lapidaire, le message. Aucune explication, rien.
Je me dirige vers Franois, Pierre, Yves et Claire qui
discutent entre eux.
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Franchement, a veut dire quoi pour toi cette note de
service ?
Ils vont nous faire le coup dil y a 2 ans en nous interdisant
dacheter le moindre crayon Moi, je crois que notre projet 2002 va finir au fond du tiroir
de nos rves comme celui de 98.
J'ai plutt l'impression qu'ils vont moins nous donner pour
donner plus certains services qui leur cirent les pompes
et je ne donnerai pas de noms. Tu parles, c'est pour nous prparer au fait que des
personnes vont sauter au moment de l'arrive des autres.
Tiens, moi, je suis sre de faire partie de la prochaine
charrette.
Chacun y va de sa petite phrase et Claire conclut :
Et en plus, on ne fait absolument rien pour dfendre nos
intrts, vous voyez ce que je veux dire.
Suivez mon regard ! Dcidment, cest lanniversaire deClaire, mais cest plutt ma fte aujourdhui.
Rien faire ! Je vais me rfugier dans mon bureau en
attendant que les lments se calment, que les choses
reprennent leur cours normal. Je me fais tout petit et
emprunte trs rapidement le couloir qui me mneradirectement mon bureau.
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En chemin, je rencontre Michel Rougon et a tombe assez
bien, jai lui parler :
Ah, Michel. Que faites-vous ici ? Je suis trs press, mais
pendant que je vous tiens, n'oubliez pas de faire passer ledossier au client, avant la fin de l'aprs-midi, il lattend.
Allez donc rejoindre les autres !
Je m'clipse toute vitesse, tandis que Michel me lance
Mais quel dossier, M. Duponcel ? Je travaille sur
plusieurs en ce moment.
Comme s'il ne savait pas lequel doit tre envoy
aujourd'hui !
Ouf ! Enfin l'abri. Un regard sur l'agenda, en esprant que
Claire n'ait pas oubli de noter un rendez-vous. Ah oui, il
faut que je jette un il au dossier Cyclope.
** *
a y est, la journe catastrophe prend fin, plus que quelques
minutes avant le week-end Dici quelques heures, je pars
aux champignons avec les enfants, cest dcid. Jaime lachaleur de ces derniers rayons de soleil. Mais en attendant,
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profitons de ce moment d'accalmie provisoire pour relever
ma messagerie. Tiens, Claire qui m'envoie un message,
quelle drle d'ide. Elle a du se tromper. Ouvrons-le pour
voir.Non, mais tu te rends compte, Isa, depuis ce matin, c'est
l'horreur ! Je ne sais pas si cest le contre-coup de la
rentre Il lit mal une date de rendez-vous sur un fax et il
me reproche de lui avoir fait louper son entretien. Et l, il me
fait mme tout un speech sur la responsabilisation, sur lestches de plus en plus importantes qu'il me confie. Tu parles,
noter un rendez-vous sur son agenda ! Remarque, c'est
important vu qu'il ne sait pas le faire tout seul. Il va mme
jusqu' dire au Directeur Export que je ne suis pas capable
de reporter le rendez-vous en question. Tout a le jour demon anniversaire. Et ce sujet, il a mme gch mon pot.
Tas vu, le discours qu'il nous a fait. N'importe quoi et il
n'avait mme pas encore bu. Vraiment je ne sais pas ce qui
lui arrive, mais je ne supporte plus du tout de travailler dans
ces conditions. Avec lui, ce ne sont pas les feuilles que je
ramasse la pelle Pas un mot gentil,
pas un compliment, que des remarques dsobligeantes et
insultantes. Sauf Sabrina, tu sais la nouvelle stagiaire. Je
suis sre qu'il a des vues sur elle. On nest pourtant pas au
printemps, ni la Maison Blanche, ici ! Je crois que je vais
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chercher un autre travail. Je n'en peux plus. Rponds-moi.
Claire.
Et moi qui croyais que la journe tait enfin finie !Apparemment, je n'ai pas assur sur toute la ligne. croire
quelle a vraiment raison quand elle dit que la rentre me
perturbe ! Il faut absolument que je parle Claire ds lundi
matin. Que deviendrais-je sans elle ? Je crois qu'il va falloir
que je lui dise quel point elle mest indispensable. MerciClaire, en vous trompant de destinataire, vous me rendez
un sacr service. quelle heure, a-t-elle envoy cet e-mail ?
17 h 30. Vendredi 13 septembre.
*
* *
Les conseils pour mieux manager
Se comprendre,
juste une question de temps
La journe catastrophe de Duponcel illustre parfaitementun paradoxe de la socit moderne Le fait de possder
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de plus en plus de moyens pour communiquer, s'informer,
se faire comprendre, ne garantit en aucun cas le fait dtre
compris. Ce n'est pourtant pas faute d'avoir tout essay :
sminaires de toutes sortes (de Bien prendre la parole enpublic Vaincre son trac , formations la program-
mation neurolinguistique, analyse transactionnelle,
communication non verbale). Force est de constater
qu'il n'y a pas de formule miracle et que la mise en uvre
dans laction reste toujours le point faible. l'heure o lefax, le courrier lectronique et le tlphone crachent leurs
millions d'informations quotidiennes, il s'agit peut-tre de
revenir un peu plus de bon sens et beaucoup d'humilit,
partir dune question centrale : Quelles sont les raisons
du dcalage entre message et impact ou comment rduireles carts entre l'intention de dpart et l'impact obtenu ?
Tous des incompris
force de confondre en permanence vitesse et
prcipitation, rien d'tonnant ce que certaines donnes
soient errones, mal mises ou tout simplement mal
reues. Entre grignoter quelques secondes et perdre du
temps essayer d'en gagner, tout est question d'tat
d'esprit. L'incomprhension d'un message devient
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beaucoup plus chronophage et nfaste que les explications
ncessaires pour bien se faire comprendre.
Bien sr, tout ne se rduit pas un simple problme de
temps. mission, rception, type d'information ou supportde communication, l'important en fin de compte, c'est
ladquation entre le message mis et le message reu qui
est primordiale. En la matire, de nombreux travers sont
viter.
Reu 5 sur 5, Roger
Dans les annonces mal comprises, on a tendance mettre
systmatiquement en cause l'metteur du message, mme si
nos pratiques ne consistent plus le mettre mort en cas demauvaises nouvelles Quoique cette assimilation du
communicant son message soit rgulirement ractive.
Le conseil en communication dun rcent prsident des
tats-Unis navait-il pas bas toute sa stratgie sur
lassertion suivante : MR President, YOU ARE THEMESSAGE ! . Quen dduire aujourdhui alors que ce
grand communicateur est la malheureuse victime du
stade ultime de la maladie dAlzheimer ?
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Au-del de cet exemple, il faut se rendre une simple
vidence, celle de ne pas trop vite oublier le rcepteur. Car
sans relle coute, une communication est trs souvent
inefficace. Nous ne rpterons jamais assez cette vritincontournable :
L'efficacit d'une communication se mesure l'effet
produit.
Autrement dit, la vritable signification dun message estle feed-back que lon en obtient. Il est donc absolument
indispensable de ne considrer qu'un message est bien
pass que lorsque lon a pu contrler la rception et la
comprhension de ce dernier. Combien de livres et de
sminaires de formation ont dvelopp ce principe debase : aucune formulation ne peut tre, elle seule,
parfaitement efficace ? Il faut accepter ce fait, et donc le
risque d'erreur associ, pour s'investir dans une plus
grande qualit de vrification de lassimilation de l'autre :
froncement de sourcils, expression faciale interrogative,moue dubitative, sourire poli Et surtout, coutons
lautre avec nos yeux lorsque celui-ci nous coute. Tous
ces signes rvlateurs ( condition que lon veuille bien y
prter attention) permettront de rpondre plus facilement
aux questions suivantes : Ai-je bien t entendu ? A-t-ilbien compris ce que je voulais lui dire ? Ai-je t
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suffisamment efficace par rapport mon objectif de
dpart ?
Il est vraisemblable que certains interlocuteurs de
Duponcel ont manifest ce type de signes extrieurs, maisque ce dernier tait trop proccup par son propre discours
et les ides quil voulait vhiculer pour y tre attentif.
Les cinq principes de base d'efficacit dune communication :
Prparer son entretien,
Clarifier son objectif, Adapter son message son (ses) interlocuteur(s),
Laisser le temps l'autre d'tre rceptif,
Avoir la patience d'couter en retour,
Ces principes tout simples ont pourtant de plus en plus de
mal tre mis en pratique : multiplication des canaux de
communication, dveloppement exponentiel de la quantit
d'informations traiter, manque chronique de temps et
difficult grer volontairement et efficacement sespriorits.
Une boucle infernale se met facilement en place entre les
interlocuteurs. Rsultats : des changes peu efficaces, une
multiplication des dformations et trop souvent une perte
de temps, source de stress.
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Dans l'exemple de Duponcel, nous rencontrons trois
grands types de drives : lillusion tlpathique, le feed-
back mal exprim et linaptitude formuler un
compliment.
La tlpathie source d'asphyxie
Tu sais bien ce que je pense Je sais bien ce que tu
penses !
Pris dans la tourmente du quotidien, les managers
auraient-ils dvelopp une sorte de 6e sens : la tlpathie ?
Combien de dirigeants zappent d'une activit une
autre, d'un dossier un autre, du coq l'ne (sans d'ailleurs
bien hirarchiser ce qui est important ou non) ? Dans ses
travaux les plus connus, Henry Mintzberg a dmontr de
manire irrfutable quun dirigeant ne consacrait que
7 minutes daffile un mme sujet, et ceci y compris
dans des processus de prise de dcision. Interruption, coup
de tlphone, nouvelle ide Des squences saccades
qui ont une consquence immdiate : nous ne prenons pas
le temps de suffisamment bien communiquer et, surtout,
nous avons l'illusion que les autres sont informs en
permanence de nos activits quotidiennes et proccupations
du moment.
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Erreur fatale, car si la tlpathie est un phnomne
paranormal qui peut tre ventuellement dmontr (dans
certains cas trs prcis), il est certain que cela ne peut pas
tre un mode dchange habituel dans l'entreprise.En tout cas, trop fonctionner sur ce mode, on ne fait
qu'accumuler les incomprhensions et les mauvaises
interprtations. Au lieu d'mettre cent l'heure des
messages incomplets ou indcodables, nous ferions mieux
de nous demander si le rcepteur possde bien le dcodeur , c'est--dire tous les renseignements
ncessaires une bonne comprhension. Si ce nest pas le
cas, serait-il possible de le lui procurer avant toute autre
chose ?
Ainsi, dans le couloir, en ne prcisant ni le nom du dossier,
ni celui du client son collaborateur Michel, Duponcel
fait une belle dmonstration de tlpathie. C'est tellement
vident pour lui que ce doit l'tre aussi et avec la mmeacuit pour Michel. Duponcel en est-il quatre ou cinq
secondes prs ? On imagine aisment les dgts potentiels
qui peuvent rsulter de cet pisode en apparence anodin :
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Dabord une inquitude grandissante chez Michel, qui
se rend compte que la pression monte sans pouvoir passer
laction (quel client ?) et faire avancer ses dossiers ;
Ensuite, la chute de la crdibilit de Duponcel auprs deMichel, pour son incapacit prciser ses besoins ; ceci
alors mme que Duponcel peut commencer douter de la
capacit de Michel pouvoir grer efficacement les
projets !
Feed-back, l'impact du management
Le feed-back tient une place trs importante dans les
relations professionnelles. C'est une des fonctionsmajeures du management, la base de l'efficacit relle de
la relation entre un responsable et son collaborateur. Grce
au feed-back, la communication devient rellement
interactive et source d'enrichissement mutuel. Un retour
sur un dossier ou sur un travail qui s'est plus ou moins bienpass, toutes les raisons sont bonnes pour renvoyer une
information trs prcieuse lautre.
Le feed-back peut prendre plusieurs formes : purement
informatif, il sera objectif, mais il pourra galement tre
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renforateur en incitant poursuivre dans une
direction prcise ou au contraire correctif pour
remettre sur le bon chemin. Sans ce feed-back, les
personnes manages sont dsorientes par manque derepres ou pire dmotives par des risques de malentendus
en cascade. Elles auront beaucoup de difficults orienter
leurs actions. Il est dmontr qu'une des sources de stress
professionnel est bien illustre par la situation dans la
quelle Je ne sais pas prcisment ce que l'on attend ou ceque lon pense de moi .
Ainsi, Franois investit le meilleur de lui-mme pour
obtenir l'approbation du client. Et Duponcel, par ses
rflexions maladroites, ne lui manifeste aucun retourpositif. Injuste, cette absence de message en devient vite
dmotivante : quoi bon se dfoncer si cela ne suscite
pas plus d'intrt ? Oui, quoi bon ? tait-ce si
important que cela dailleurs ?
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Un simple Bravo, super ou un Je suis vraiment
content, vous avez fait un excellent travail aurait suffit
encourager Franois et n'aurait pas pris plus de temps !
Une fois encore, bien nonc, le feed-back met dans lemille : guider, renforcer, soutenir, accompagner, rorienter,
dvelopper, former condition, bien sr, de ne pas se
rduire une technique plaque et infantilisante, mais
traduire une apprciation sincre.
Comment exprimer du feed-back ?
Nous le savons, le feed-back est essentiel plus dun titre.
Avec ses collgues de travail, il permet de renforcer lasolidarit dans une quipe, dinstaller une vritable relation
de confiance. Avec un collaborateur ou une quipe, il peut
constituer un atout majeur pour laccompagner dans sa
progression et son dveloppement. Avec ses clients, il
devient dcisif pour amliorer encore la qualit du service.
Avec sa hirarchie enfin, il permet damener un
responsable manager plus efficacement.
Alors, comment doit sexprimer un feed-back pour tre
parfaitement assimil ? Soyons clair, prcis et direct dans
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notre message. Lefficacit sera accrue si le feed-back est
immdiat et personnalis.
Compliment : cadeau rel ou effet pervers ?
Quoi de plus naturel qu'un compliment pour encourager
ou fliciter l'un de ses collaborateurs ? Quelle belle
intention et parfois quelle maladresse ! Gare auxdrapages ! Il est vrai que la culture latine ne valorise pas
cet aspect de la communication que ce soit dans un
contexte professionnel ou dans un contexte priv.
Maladroite, la louange prend trs vite l'allure d'une phrase
qui en cache bien d'autres, dune flagornerie pour obtenirquelque chose de l'interlocuteur ou mme parfois d'une
remise en cause bien dissimule.
Duponcel a t parfait dans ce registre : au lieu de dire
simplement Sabrina combien il apprcie ses
comptences (initiatives, participation active), il lui
laisse entendre qu'il l'estime pour son apparence physique.
Message incompris pour les uns, ambigu pour les autres,
mais qui montre quel point il peut facilement tre mal
interprt (ce qui nempche en rien quil soit galement
fond sur ce plan).
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Comment formuler un compliment ?
Cela peut paratre enfantin, mais quelques rgles doivent
frquemment tre rappeles pour faciliter lexpressionefficace dun compliment :
Dabord, noncer le fait ou le comportement prcis
valoriser, de faon la plus immdiate possible, rester
simple et direct.
Ensuite, sexprimer et simpliquer personnellement( j'ai apprci , je voulais vous dire ).
Ne jamais oublier de rester dtendu et souriant pour bien
manifester lenvie de fliciter.
Enfin, ne jamais intgrer durant cette phase des reproches
portant sur dautres aspects. Il sera toujours possible, etsouhaitable, de les voquer un autre moment. Rien nest
pire que le type de compliment suivant : Jai
particulirement apprci votre faon de par contre
votre note de synthse est inutilisable . Notre
interlocuteur dans, ce cas, ne se souviendra que de la
dernire partie de la phrase et du reproche quelle contient.
Ayons bien conscience que dans une phrase les
par contre ou autres mais ont une fonction
deffaceur de ce qui les prcde.
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Dune faon gnrale, trois questions permettent de
progresser dans lart dadresser des compliments fonds :
Quest-ce que je veux valoriser ou accompagner chezquelquun ? Comment le lui dire simplement et
rapidement ? Quel est l'effet produit la fin de l'change ?
Beaucoup de bruit pour rien
Sans entrer dans de grands discours thoriques, nous
avons vu que la communication (crite ou orale, duelle ou
de groupe) pouvait tre sujette de nombreux parasites.
se demander parfois comment nous arrivons nouscomprendre !
La notion de bruit perturbateur s'applique tout ce qui
pollue la clart du message. Et ce ne sont ni les traits
savants, ni les multiples formations qui nous apporteront
la solution ultime. Face ce problme, la solution est en
nous. Soyons modestes et ralistes : commenons par
nous dfinir quelques rgles simples et uniquement celles
que nous pouvons mettre en pratique concrtement dans
notre quotidien. S'imposer des contraintes trop lourdes ne
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peut conduire qu' l'chec (malgr une intention positive
louable), car elles ne seront pas respectes plus ou moins
long terme.
Lerreur est humaine, le temps est prcieux
La premire rgle, cest de prendre conscience de la
fiabilit relative de nos messages et de nous donner letemps de les clarifier. Malgr toutes les prcautions que
l'on peut prendre, il y aura toujours des interprtations
imprvues et des inexactitudes. Les mots de la langue
franaise n'ont pas le mme sens pour tous. Cette
incertitude sera l'un des premiers moteurs de notrevigilance.
Prparons nos entretiens individuels ou collectifs, en face
face ou tlphoniques, oraux ou crits et interrogeons-
nous avant : Quel est lobjectif pour cet entretien ?
Comment tre le plus clair possible, compte tenu du
message transmettre, du contexte et des interlocuteurs ?
Le deuxime grand principe consiste prendre le temps de
vrifier l'impact de nos messages. Ce sera toujours la
raction et la comprhension de l'autre qui tmoigneront
de l'efficacit relle de notre communication. Accordons-
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nous le temps de nous poser ces simples questions :
Qu'est-ce que linterlocuteur a compris et comment
ragit-il ? Et surtout nhsitons pas le lui demander !
l'heure des mdias fonctionnant en temps rel, ne
devrait-on pas rhabiliter une certaine lenteur dans la
communication ? Vaut-il mieux recevoir ds que possible
une information dforme, inadapte, voire inutilisable,
ou accepter dattendre un peu si lon gagne en validit eten comprhension ?
Tiens ! Et si vous fermiez ce livre, vous installiez
confortablement et rflchissiez tout cela. Si vous
voulez augmenter la probabilit dtre plus clair dansvotre communication et mieux compris par votre
entourage, comment allez-vous faire ds demain ?
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Chapitre deux
Animer une runion dquipe
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Quel cauchemar !
Jeudi 10 octobre.La runion dquipe
A ujourdhui, tout va de travers. Brume du petit matin couper au couteau, grve du RER, bouchons sur lepriph et, en plus, jai un gros bouton sur le nez Et le froidqui ne fait que commencer. Dcidment, le mois doctobre
est une vraie plaie. Mme Claire, mon assistante, est en
retard et je ne retrouve plus mon dossier pour la runion
dquipe que janime cet aprs-midi Disparu, envol
Tout va pour le mieux dans le meilleur des mondes, tuparles ! Le rachat (pardon la fusion) va bientt avoir lieu.
Tous mes collaborateurs se posent des questions sur ceux
quils surnomment les ennemis de la concurrence et je ne
sais mme pas si je dois en parler avec eux. Bonjour
lapproche positive que la Direction Gnrale a essay demener durant ces dernires semaines !
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Claire arrive enfin et dcouvre le dossier tant cherch au
fond de la poubelle. Encore heureux que la femme de
mnage ne lait pas vide hier soir ! En manque dnergie,
mais pas de stress, je vais fumer une cigarette. Mais quest-ce quils ont tous aujourdhui ? Les uns me regardent de
travers, les autres se dtournent sur mon passage et les
derniers se taisent mon arrive. Agrable lambiance ce
matin ! Aucun de mes chers collaborateurs ne vient me
serrer la main ou me taper sur lpaule comme dhabitude.Cest sr, radio-ragots a encore fait des ravages !
Agripp au cendrier, je les entends chuchoter dans mon
dos a y est, je me suis fait un trou dans la manche de ma
veste avec ma cigarette ! Et les bruits de couloir qui
samplifient : Jai entendu dire que deux dentre nous allaient tre
licencis Il parat que ceux qui ne parleront pas langlais
dici trois mois ne feront plus partie de lquipe Normal, les
nouveaux font tous leurs reportings en anglais, a fait
mieux Tu sais, sils intgrent des plus jeunes que nous, cest
pour tout changer, mme nous Maintenant, si on ne devient
pas aussi productifs queux, cest siges jectables ou chaises
musicales, au choix !
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croire quils sont tous contre ce rapprochement et quils
my associent. Je ralise quel point il va tre difficile de faire
comprendre tout le monde quon peut tous travailler
ensemble et dans de trs bonnes conditions.Je rejoins Claire qui me dvisage, inquite. La sueur perle
sur mon front, mes mains tremblent Moi aussi, je
commence me sentir mal lide de cette runion. Je ne
sais mme pas ce que je dois faire Prendre contact ou non
avec Jack Morisson, le responsable de lquipe intgrer,qui va assister la runion, telle est la question ?
Courage Duponcel ! Je prends les devants, compose son
numro de portable Et tombe sur sa messagerie vocale
(in english of course !) Les choses vont de mieux en mieux !Maintenant, je comprends limportance de cette premire
prise de contact. Jaurais pu sonder le personnage et me
rendre compte de ce quil avait dans le ventre. Dommage,
Duponcel ! Une fois de plus aujourdhui, tu as tout faux !
*
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Animer une runion dquipe
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a y est, lheure fatidique a sonn. Jarrive dans la salle de
runion. Jouvre la porte et, l, je trouve un dsordre sans
nom. Papiers en boule par terre, cendriers qui dbordent sur
les tables Pourquoi nai-je pas pens envoyer Claire pourtout vrifier ?
videmment, Jack, mon futur adjoint, choisit ce moment de
dsarroi total pour entrer. Il ne manquait plus que a !
Costume noir 3 pices, cravate, attach-case, portable coinc
entre lpaule et loreille tandis quil note un rendez-vousBref, le portrait parfait de lhomme daffaires aux dents
longues suivi de sa petite quipe son image. Good morning
Men in Black ! Cest bien ma veine !
Tandis que tout le monde sinstalle dans un brouhaha digne
des cours de rcration de maternelle, il prend des notesfurtives sur un de ces dossiers quil emmne visiblement
partout avec lui. Pour lui, cest sr, Time is money. Je crois
que la fusion de nos quipes respectives va tre beaucoup
plus dure que je ne laurais cru
De plus en plus mal laise, je demande le silence et en
ouvrant mon dossier je renverse malencontreusement mon
caf sur les genoux de Jack, lobservateur silencieux de ce
dbut de runion Tout le monde rit, sauf lui. Au contraire,
jai limpression quil vient dabattre sur la table le marteau
du juge qui condamne laccus moi, en loccurrence.
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La runion dmarre donc au plus mal. Jenchane avec
difficult sur lordre du jour, les diffrents dossiers traiter
et le nom de ceux qui vont les dvelopper, les objectifs et les
prvisions de la socit. Ceci dit, je fais le bilan de nosrsultats sur les derniers mois. Excellents !
Mais, je maperois trs vite que tout le monde se fiche pas
mal de tout a. La fusion semble tre le seul point qui
intresse.
Jhsite, quand Franois lche la question laquelle je nemattendais pas
Bon, alors si nos rsultats sont aussi bons, pourquoi
devons-nous subir cette nouvelle organisation ?
Et voil, la catastrophe est arrive. Que vais-je lui rpondre ? Oui, nos rsultats sont trs positifs, mais ils peuvent
ltre encore davantage !
Pour une rponse, cest une rponse !
Tellement convaincante que tous lancent leurs bombes
retardement Moi, je ne veux pas de cette situation ; pourquoi changer
ce qui marche trs bien tout seul ?
Dautant plus que maintenant, tout ce qui va compter, cest
faire de largent Les hommes, on sen moque !
Et puis, ces jeunes, ils vont prendre tous les postes cls quinous revenaient !
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On a toujours fonctionn comme a jusqu prsent et a a
toujours bien march !
Monsieur Duponcel, votre braguette est ouverte !
Je reste sans voix au milieu de tout ce fatras. Il faut que je
parle, que jagisse, que je ragisse trs vite mme Jouvre
les lvres et aucun son ne sort.
Bravo Duponcel ! Tu as bien fait de prparer ta runion
dquipe dans les moindres dtails selon les prconisationsdes meilleurs bouquins de management Mais regarde o
a te mne ! Pour rassurer ton quipe, tu es le champion !
Cest alors que le grand corbeau, de noir vtu, prend la
parole, comme pour annoncer ma fin prochaine :
Effectivement, messieurs. Nous sommes plus jeunes,plus tourns que vous vers la conqute de nouveaux
marchs, de nouveaux clients. Nous connaissons depuis
quelques annes une forte croissance et nous affirmons une
forte ractivit Mais, ne voyons pas tout en noir. Cette
situation est positive pour nous tous car elle reprsente
loccasion de renforcer les positions de votre socit sur son
secteur dactivit, de positionner la structure sur des
segments porteurs quelle na pas encore investis et que nous
matrisons bien
Moi, lavenir me fait peur, je suis au bord de la
dpression
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Tandis quYves voque ses craintes personnelles dues ces
transformations pas encore suffisamment clarifies dans
lesprit de tous, le grand corbeau continue de parler de gains,
dopportunit pour la socit, dvolutionsMais au fait, o sont Pierre et Antoine ?
Absents depuis deux jours mexplique mon voisin de
droite.
Je sens monter dans le groupe une certaine morosit qui
menvahit petit petit. Je me sens dpass par lesvnements et ne trouve aucun argument satisfaisant. Cest
vrai, quoi, les choses allaient bien jusqu maintenant et il
suffit que lon voque une fusion pour que tout se mette
capoter !
Je me sens seul, abandonn de tous Cest ce que lon doitappeler la traverse du dsert. Mais point de cela, Duponcel,
reprends du poil de la bte, retrouve tes mots, ouvre
nouveau ton dossier la bonne page et ressaisis-toi. Tu es le
roi de la jungle, ne loublie pas !
Je reprends donc la parole, difficilement au dbut,
bgaiements, bafouillages, pour expliquer tous les raisons
de la nouvelle organisation :
Grce notre proccupation permanente de grande
qualit dans le service rendu aux clients, nous avons mis en
place Bla bla bla une politique de fidlisation de
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premier choix. Repeat-business comme disent nos futurs
collaborateurs. Eux, de par la philosophie de leur socit, se
sont dirigs vers une autre voie, la prospection volontariste,
voire agressive Bla bla bla pour dvelopper denouveaux secteurs de march, pour augmenter leur clientle.
En fusionnant ces deux mthodes, nous sommes srs
datteindre des sommets auxquels nous ne pouvons pas rver
aujourdhui Bla bla bla
Personne ne mcoute. Les uns discutent entre eux, quelques
autruches mettent la tte dans le sable, dautres affichent une
mine de dpressifs aggravs, une hyne quitte la pice, la
neige tombe gros flocons avec plus dun mois davance
Et le tlphone du corbeau rsonne dans mon oreille
gauche
Driiiiing Driiiiiiiing Driiiiiiing
7 h 30. Mon rveil sonne, jouvre les yeux compltement
angoiss Quel cauchemar ! Et dire que ma runiondquipe a lieu aujourdhui ! Je regarde par la fentre, la
brume doctobre commence se dissiper et un rayon de
soleil fait son apparition Srement un bon prsage.
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Les conseils pour mieux manager
Les transitions et le changementse construisent ensemble
Du cauchemar la ralit, il ny a souvent quun pas
Car dans la vie de lentreprise, certains vnements ont
tendance plus que dautres nous entraner dans unvritable maelstrm que nous ne pouvons pas matriser.
Les perspectives de la fusion, les changements quelle
implique, les transformations dans le mode de fonctionne-
ment sont autant dlments qui vont bouleverser
durablement lquilibre dune quipe, son management etle ressenti des individus.
Rsistance au changement, dmotivation collective et
individuelle, comment faire pour que le mauvais rve de
Duponcel ne prenne rellement forme ? Phnomne de latransition, dfinition dun cadre motivant, team building,
les outils ne manquent pas, condition de bien savoir les
manier.
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Du changement la transition
On ne surprendra personne en disant que le changement
sous-tend la vie dune organisation. Rvolution industrielle,
bouleversements technologiques ou sociaux, mondialisa-
tion Lhistoire conomique nous a montr grande
chelle les volutions que devaient suivre les socits pour
sadapter et, souvent, survivre.
Le problme, cest quaujourdhui, tout va beaucoup plus
vite, avec mme une tendance lacclration
exponentielle. Pour nous en convaincre, rappelons-nous
quels stades en taient le numrique et linformatique il y
a 10 ans Alors quil ny a pas si longtemps, on mettait
une gnration ou une dcennie avancer, les dlais seraccourcissent et les mtamorphoses senclenchent de plus
en plus brusquement.
Langoisse de linconnu
Au cur des angoisses de Duponcel, il y a ce
rapprochement avec une autre socit et tout ce que cela
peut entraner pour lavenir. Bien sr, dans la vie
quotidienne, de nombreux vnements externes, biensouvent subis, peuvent dclencher le mme type de
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processus. Un nouveau concurrent sur le march, un
nouveau logiciel utiliser, un changement de personne au
sein de la direction, de nouvelles responsabilits, voici des
lments qui correspondent en gnral des faits externesnon matriss et bien dlimits dans le temps. Le
changement correspond ainsi la question Vers quoi va-
t-on ? en opposition O en sommes-nous
aujourdhui ? Entre lavant et laprs, entre la situation
de dpart et le changement programm, il existe unphnomne extrmement important que lon peut
rapprocher des rites initiatiques de passage dun ge un
autre dans certaines civilisations. Il sagit de la transition
qui caractrise la faon dont les individus ou les groupes
vont vivre et intgrer les changements.
Y a-t-il un pilote dans la transition ?
Face aux vnements, tout le monde nagit et ne ragit pas
de la mme manire. Ainsi, observe-t-on que la transition
concerne dabord un processus interne lindividu,
souvent lent, progressif et directement li ce quil vit au
quotidien, ce quil ressent au fond de lui, dans
ses tripes . Et l, les questions, les angoisses peuvent
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tre nombreuses. Les commentaires (cauchemardesques)
de lquipe de Duponcel se passent de commentaires :
Jen ai assez de cette situation, on tait bien mieux
avant ! , Maintenant, tout ce qui compte, cest faire delargent Les hommes, on sen moque ! , Ces jeunes,
ils vont prendre tous les postes-cls qui nous
reviennent ! , On a toujours fonctionn comme a et a
a toujours bien march !
Tout est dit. Mais dans la ralit de lentreprise, ces
ractions restent pourtant trop souvent intriorises,
passes sous silence. Pour en revenir Duponcel, le voil
doublement dmuni face aux craintes de son quipe et aux
siennes. Si la rsistance au changement vritableapprhension de la transition quil va falloir vivre prend
des formes diverses selon les personnes, cinq phases bien
distinctes sont relever dans la transition. Cinq phases que
nous vivons tous un moment ou un autre, dans un
contexte professionnel comme dans des situations prives.
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La dynamique de transition en cinq phases
Lquilibre initial (Phase 1)
Il sagit ici de la situation de dpart et il est essentiel de
bien la comprendre pour piloter la transition et dclencher
des dclics pertinents chez les individus ou dans les
groupes. ce stade, tout va pour le mieux dans le meilleurdes mondes. Chaque homme est sa place, chaque
technologie est bien matrise. Cette tape dquilibre se
rvle plus ou moins longue selon les poques, les pays ou
les secteurs dactivit. On constate en gnral que plus
cette phase dquilibre stend dans le temps, plus on perdla capacit se remettre en question. Historiquement, on
se rappelle le dur rveil aprs la trs longue priode de
stabilit des Trente Glorieuses . On pourrait galement
citer les entreprises internationales sres de leur monopole
durable et nayant pas vu les concurrents arriver ou les
marchs changer. Tout cela cause de cette conviction
errone : Ce qui a march jusqu prsent ne peut que
marcher lavenir ou encore Ce qui me fait russir
aujourdhui me fera russir demain.
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La sparation (Phase 2)
On le voit, malgr les changements inluctables qui
soprent dans lenvironnement de la socit ou de lapersonne, tout continue comme si rien ne se passait.Les
difficults sont vite minimises, les signes avant-coureurs
de la crise sont vite occults, certains faits objectifs sont
parfois mme compltement ignors ou touffs
Paradoxal, puisque cette attitude a, dans la plupart des cas,tendance aggraver la crise qui sannonce, voire la
dclencher Le drame du Titanic nest finalement quune
suite davertissements que personne na voulu ou pu
apprcier sa juste valeur. Dans un contexte plus
personnel, notamment dans la relation de couple, onconstate le mme processus de crise larve qui va
apparatre au grand jour de faon soudaine et dont nul ne
souponnait lampleur. Dans lentreprise, une foule
dlments peut ainsi tre oublie . ce stade, les
personnes ragissent comme si elles taient encore dans la
phase dquilibre. Comme la situation a chang, ce quelles
ont lhabitude de faire au quotidien na plus du tout les
mmes effets. En persistant agir comme avant, on ne fait
bien souvent quaccentuer le procd que lon vise
supprimer. Rsultat : une incomprhension grandissante
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avec ses nombreux corollaires, stress, dmotivation,
absentisme
La crise et la confusion (Phase 3)
Soudain, cest la prise de conscience brutale, le sentiment
inluctable que plus rien ne sera plus jamais comme avant.
Ce dclic, qui peut tre trs bien localis dans le temps,reprsente un moment important dans la gestion de la
transition par lindividu. Cest linstant T o tout un
monde scroule, o toutes les informations prennent une
nature compltement diffrente. Cette perte de repres
constituera pourtant le principal moteur de la reconstruction.En effet, la confusion qui en rsulte reste indispensable
pour gnrer de nouveaux comportements, la nature
humaine ne pouvant se satisfaire longtemps dune telle
priode de doute, de stress, de mal-tre, dinscurit. De l
gnrer des crises pour accompagner des transformations
ou les dclencher pour quelles apparaissent au grand jour,
il ny a quun pas, que certaines entreprises nhsitent pas
franchir.
Alors, la crise serait-elle finalement positive ? Sans doute !
Ce nest srement pas un hasard si le mot grec krisis
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7/29/2019 Abramovici Nello-Bernard, Pierre-Yves Gagneret, Pierre Jauffret-Les Neuf defis du manager _ Un roman d'entrepris
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signifie dcision . Lidogramme japonais signifiant
crise nest-il pas compos des concepts danger et
opportunit ? Ainsi, dans la crise, il existe en
substance tous les lments qui peuvent permettre de fairele lien entre lAvant et lAprs, de redonner un sens son
action, une nouvelle nergie son travail.
Progressivement, on va passer dune sorte de no mans
landpsychologique une dynamique qui aboutira plus
tard un nouvel quilibre.
La renaissance (Phase 4)
On aperoit enfin le bout du tunnel Tout nest pasencore rentr dans lordre loin de l. Lindividu se retrouve
dans une dmarche dapprentissage, ses actions ne sont pas
encore bien assures, ses comportements se font encore
au jug . Cest pourtant un moment essentiel dans la
transition. On va maintenant acqurir de nouveaux points
de repre, on va retrouver la capacit se projeter dans
lavenir. Exprimentation, test de nouvelles mthodes,
restructuration de la ralit, du chaos rejaillit peu peu un
nouvel univers. Cette tape de renaissance savre souvent
difficile grer et accompagner pour un manager, car
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chaque personne au sein du groupe nvolue pas au mme
rythme. En termes de ressenti, cette phase cruciale se
traduit souvent par une alternance entre euphorie et
dcouragement
Un nouvel quilibre (Phase 5)
Et la lumire fut ! Nous sommes compltement sortis dutunnel. Le passage de lAvant lAprs sest effectu et la
mtamorphose est opre. Le changement sapprcie alors
comme une exprience que lon a su surmonter. Une
vritable preuve qui, malgr tous ses aspects ngatifs, est
ressentie trs positivement. Tout fonctionne comme si latransition, vite oublie, laissait place au seul rsultat, le
changement accompli noter que ce nouvel quilibre ne
demande qu tre bouscul par de nouveaux vnements
extrieurs. ce propos, ne soyons ni nafs, ni simplificateurs
sur la vraie dimension de ce fameux quilibre . En fait,
dans la plupart des cas, le manager doit grer de front
Splusieurs phases de transition imbriques les unes dans les
autres, avec des groupes et des individus qui nen sont pas
toujours au mme stade. Une complexit qui peut justifier
lapport dune ressource extrieure.
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Et la motivation dans tout a ?
Pendant toute la priode de transition et mme lorsque celle-
ci est acheve, la motivation reste lun des lments-cls duchangement russi, tant au niveau individuel que collectif
Mais motiver nest pas aussi simple que cela : contrairement
certaines ides reues, les challenges, les incentives , les
primes et les surprimes ne font pas toujours recette. Bien des
managers saperoivent souvent que les systmessophistiqus de stimulation savrent trs coteux et
rapportent peu. Prenez une prime exceptionnelle par
exemple : au dbut, elle procure tout son effet, puis
finalement on sy habitue avant de la considrer comme
un d. En revanche, la dmobilisation du personnel estgarantie au cas o elle est supprime. Alors, si ce type de
bonus na plus limpact souhait, si lattrait de largent et
tout ce qui tourne autour (cadeaux divers, voyages) ne
suffit plus, que faire ?
Lenvironnement est dterminant
On ne fait pas boire un cheval qui na pas soif Pour
redynamiser les individus et les quipes, il faut stimulerlenvie, source unique de la motivation. De nombreuses
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expriences ont t menes sur les facteurs qui pouvaient
gnrer une augmentation de la productivit dans une
entreprise. Paradoxalement, une foule de petits riens peut
souvent faire une relle diffrence : des locaux repeints, denouveaux ordinateurs, des plantes pour gayer les
bureaux Tout ce qui contribue construire un cadre
agrable vivre aide chacun retrouver ses marques et de
nouveaux repres. Mais, videmment, il ny a pas que le
ct matriel des choses, loin de l
La motivation une rponse interne
La dimension subjective et affective est de trs loin la plusimportante. Un compliment au bon moment, un soutien
chaleureux dans un travail, tout ce qui exprime une marque
de reconnaissance est prcieux. Lexemple de lathlte et de
son coach lillustre parfaitement. Imaginez un athlte, lun
des plus grands de sa gnration, qui va courir pourdfendre son titre. Or, entre son dernier succs et
aujourdhui tout a chang. Il est devenu une star, on lattend
au tournant, bref il a une pression norme sur les paules,
avec, en prime, langoisse de gagner. Son coach narrivera
rien sil lui rpte quil est le meilleur et quil na quredoubler dentranement sil veut gagner. Au stade de
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confusion o en est notre champion, il faut dabord recrer
les conditions de sa prochaine russite, le rassurer pour quil
retrouve ses points de repre dans un environnement qui a
t compltement boulevers. Laider tre mieux dans satte comme dans ses tripes , lui permettre de trouver un
nouveau fonctionnement en adquation avec les
transformations opres, voil les solutions pertinentes pour
lui faire prendre une nouvelle fois le chemin du podium.
Progressivement, en phase de renaissance, lathlteentrevoit tout ce dont il est capable pour se rendre
finalement compte que les leviers de la motivation taient
bien lintrieur, en lui.
Travailler le team-building
Si lindividu reste bien au cur de tous les processus
de changement, ses comportements sont encore plus
complexes analyser dans le cadre dune quipeLenjeu consiste alors accompagner lquipe tout entire
pour effectuer sa transition. la diffrence du coaching o
seul un individu est concern, le team-building sattache
lensemble dun groupe, avec toutes les inerties qui lui
sont lies. Ce travail ne peut se raliser qu certainesconditions : ainsi, si des individus tirent vers le bas ou
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tout simplement si 80 % de lquipe sont encore au stade
de la confusion, le team-building se rvlera compltement
inutile
Le team-building ou consolidation dquipe
La russite du team-building passe par une succession de
squences assez prcises :
Dans la dmarche de transition, permettre chacundexprimer son analyse de la situation, son ressenti et ses
besoins.
Passer de ce stade de constat la fois objectif et affectif
(voire irrationnel) un comportement plus projectif :
Pour que cela fonctionne, que faudrait-il ? , Si cela ne
dpendait que de moi, que proposerais-je ?
Mettre le manager de lquipe en situation dcoute
approfondie.
Faire en sorte que les propositions de solutions mergent
dabord de lquipe, le manager intervenant en soutien et,
si besoin, en arbitrage.
Formaliser les dcisions daction ayant un impact
court terme, mme si elles sont imparfaites ou quelles ne
rpondent pas totalement aux problmes.
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Apporter, grce des rsultats concrets et mesurables, la
preuve que ces solutions ont bien permis davancer sur le
fond.
Dmontrer cette occasion la pertinence du processusutilis et faciliter son appropriation et sa dmultiplication
dautres sujets (learning process).
Finalement (et on comprend mieux le cauchemar de
Duponcel), on se rend compte que la gestion dune quipe
est souvent une mission haut risque, surtout en priode
de fort changement. Dans ce cadre, mettre en vidence la
transition et ses tapes reste, bien sr, essentiel. Cela
prouve chacun que cette situation, mme si elle parat
trs difficile, est tout fait normale et quelle correspond
un processus naturel de la vie des organisations. Cetteprise de conscience sert souvent de dclencheur pour
mieux grer cette priode.
Mais donner cette grille de lecture ne suffit pas toujours.
En la matire, lintervention dune ressource extrieure,
non directement imbrique dans le processus lui-mme,peut se rvler dcisive. Dans cette perspective, laccom-
pagnement individuel et le team-building permettent de se
donner les moyens de dcider pour mieux passer
laction. Ceci afin de retrouver lquilibre avant la
prochaine crise !
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Chapitre trois
Mener les entretiens dvaluation
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Le lundi de langoisse
Lundi 25 novembre.9 h 15.
Faites ce que je dis, mais surtout pas ce que je fais ! Jecrois que le froid tendance geler mes neuronesQuand je pense que jai eu le culot dinsister lourdementauprs de mon assistante, Claire, pour quelle soit ponctuelle
aujourdhui Alors que nous sommes le 25 novembre et
quelle nest toujours pas marie. Voil comment je lui
souhaite une bonne fte des Catherinettes ! Moi, pendant
ce temps-l, je me gare pniblement 9 h 20 sur le parkingaprs avoir vit les plaques de verglas sur la route ! Pas trs
glorieux tout a, juste la semaine des entretiens annuels
dvaluation. a fait vraiment bien dans le tableau !
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Dailleurs, mon retard ressemble fort un acte manqu : une
pauvre tentative inconsciente pour chapper cette corve
sans doute. Oh ! Claire ne dira peut-tre rien (aprs tout, je
suis son boss) Mais elle nen pensera pas moins. Et enplus elle aura raison, ce qui est trs dsagrable Dautant
quelle a trop souvent raison !
Je la connais, elle a srement sorti de son tiroir chacune des
fiches concernant mes collaborateurs. Son ordre et sa rigueur
nont dgal que sa ponctualit, cest dire ! Et, bien sr, ellene rate pas une occasion de contempler avec mpris le
joyeux dsordre qui rgne dans mon bureau. Sans parler de
son demi-sourire victorieux quand je dois chercher un
dossier enfoui sous une demi-douzaine de chemises pleines
craquer ! Un jour, cest elle qui va craquerTout a pour dire quil ny aura certainement aucun obstacle
technique pour chapper ces fameux entretiens. Pendant un
quart de seconde, je songe lui demander de ressortir les
comptes rendus des entretiens de lan dernier Mais ne rvons
pas, elle les a dj poss bien en vidence sur mon bureau.
Nallez surtout pas croire que je naime pas mon assistante :
je ladore ! Cest simple, sans elle, je ne men sortirais pas.
Tout en ruminant ces penses moroses, jarrive enfin devant
lascenseur, vide, vue lheure tardive En attendant, je
plonge prcautionneusement un bras dans mon attach-
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Mener les entretiens dvaluation
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case pour tenter dattraper mon agenda. Sans succs ! Jai
encore d le laisser quelque part
videmment, quand jentre dans le service, tout le monde est
son poste.Claire est en premire ligne et me lance sa phrase rituelle du
matin
Bonjour M. Duponcel, vous avez pass une bonne
soire ?
Ah bonjour, Claire. Oui, oui, je vous remercie. Avec cesroutes geles, vous avez vu ces embouteillages ce matin,
insupportables !
Vous avez raison, cest pour a que je viens en vlo, vous
savez. Au fait, vous tes encore rest travailler tard hier soir,
nest-ce pas ? Votre agenda oubli sur mon bureau vous atrahi
Ah Vous lavez retrouv ! Je suis sauv Je me
demandais o javais bien pu le laisser.
Comme tous les ans la mme priode, je panique laperspective de ces entretiens dvaluation. Lpreuve
commence aprs-demain et tout doit tre termin en
15 jours. Impratif de la DRH vu la fameuse fusion en cours,
et je suppose lharmonisation future des organisations !
a nous promet quelques samedis bien studieux, commedhabitude.
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Je me demande si tous les responsables de lvaluation
ressentent les mmes angoisses que moi Langoisse du
gardien de but au moment du penalty ? Une plaisanterie
ct du marathon qui mattend pendant les deux semaines venir ! Une heure de prparation pour deux heures
dentretien. Une cadence infernale pour recevoir tous mes
collaborateurs un par un : valuation, questions, remarques,
perspectives de carrire Tout est pass en revue,
dcortiqu, analys, consign noir sur blanc. Pour quelsrsultats au bout du compte ?
Parlez-en Claire, son cas est difiant. 10 ans de bons et
loyaux services, rien dimportant lui reprocher. Depuis
3 ans, elle demande rgulirement voluer vers un poste
mieux adapt ses comptences actuelles. Pour linstant,elle attend toujours une rponse
Pire encore, dans quelques jours, elle va nouveau me
faire part de ses ambitions, nouveau je vais noter ses
aspirations et une fois de plus elle attendra en vain. Et
devinez qui a le mauvais rle dans toute cette histoire ? Si je
redoute autant ces entretiens, jai de bonnes raisons.
Pourquoi laisser des espoirs aux gens en sachant
pertinemment quils seront dus ? Autant de machiavlisme
me dsespre.
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Jen suis ce stade de mes rflexions, de plus en plus noires,
lorsque le distributeur engloutit toutes mes pices sans
vouloir me donner la moindre goutte de caf en change !
Jhsite un instant entre le secouer comme un prunier et lebourrer de coups de pied, quand Franois me rejoint,
stoppant net mes rves de vengeance.
Je me tourne vers lui pour aller aux nouvelles
Bonjour, Franois ! Alors, le nouveau projet avance
bien ?
Pourquoi la machine veut-elle bien lui donner son th au
citron alors quelle refuse de me servir mon caf noir ?
Quelle injustice Lui aussi va tre du par lentretien.
Quelle malchance davoir le rencontrer juste avant lesdcisions concernant les augmentations de salaire et dtre
incapable de lui annoncer si oui ou non il en aura une Je
dteste cette situation. En fait, cest l o je ressens le plus la
pression qui monte. Quant notre marge de manuvre
financire, elle est si faible depuis quelques annes que nousne sommes absolument pas crdibles pour encourager les
performances de chacun. Le discours bossez, les gars,
lentreprise gagnera plus dargent et vous en profiterez la
sortie a fait long feu, depuis bien longtemps
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Dsespr et par la situation et par le distributeur de caf,
jinterroge Franois
Mais pourquoi cette machine refuse-t-elle toujours de me
servir ? Je devrais peut-tre essayer le th citron commevous.
Et il me rpond avec son calme habituel
Cest pas votre jour, cest tout
Dcidment, Franois ne change pas. Il reste toujours le
mme, sympa, intelligent et en plus comptent. Voil un des
seuls aspects positifs des entretiens : on apprend mieux
connatre les gens, surtout personnellement. On peut parler
du travail, de nos envies, de nous-mmes presque cur
ouvert. Dommage que ces entretiens tombent juste pendantle rush de la fin danne.
Le reste du temps, cest boulot-boulot. Mis part les
collaborateurs proches, les sujets de conversation se limitent
aux problmes urgents rgler ou aux parts de march
gagnes. On na tout simplement pas le temps de se penchersur la vie de chacun, sur ses centres dintrt.
Et pourtant Je connais au moins un cas o personne na
compris ce qui se passait. Pourquoi Yves, apprci et
efficace, avait autant chang, devenant autoritaire,
intransigeant, irascible ? La situation sest dgrade petit petit pendant un mois. Puis, un vendredi soir, je lai
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rencontr sur le parking. Il tenait son tlphone et semblait
compltement