Cours MGP-7111

7- Naissance et choix7- Naissance et choixdes projetsdes projets

Cours MGP-7111

7- Naissance et choix7- Naissance et choixdes projetsdes projets

Gilles CorriveauGilles Corriveau

Maîtrise en Gestion de ProjetUQTR

Automne 1998

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Sommaire de la périodeSommaire de la période

Caractéristiques des projetsCaractéristiques des projets (ressemblances et différences)(ressemblances et différences)

Typologies possibles de projetsTypologies possibles de projets

D'où viennent les idéesD'où viennent les idées de projets ? de projets ?

Comment naissent les idéesComment naissent les idées de projets ? de projets ?

Comment les idéesComment les idées de projet de projet sont-ellessont-ellesévaluées et choisiesévaluées et choisies ? ?

L'arrimage du projet aux orientations stratégiquesL'arrimage du projet aux orientations stratégiquesde(s) organisation(s) concernée(s)de(s) organisation(s) concernée(s)

Préparation de la Préparation de la fiche descriptive du projet étudiéfiche descriptive du projet étudié

LecturesLectures

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Caractéristiques des projets :Les ressemblances entre les

projets

Caractéristiques des projets :Les ressemblances entre les

projets

Accomplir un bien ou un service Accomplir un bien ou un service qui concrétisequi concrétiseun un objectifobjectif et implique un et implique un ensemble d’activitésensemble d’activités

Caractère non permanent ou temporaireCaractère non permanent ou temporaire, donc, avec, donc, avecun un débutdébut et une et une finfin, constituant un , constituant un artefact historiqueartefact historique

Caractère exceptionnel ou non répétitifCaractère exceptionnel ou non répétitif, qui apporte, qui apporteun un changementchangement possédant une possédant une certaine unicitécertaine unicité

Acquérir et consommer les ressources et le savoir Acquérir et consommer les ressources et le savoir requisrequis par l’accomplissement du par l’accomplissement du bien ou servicebien ou service convenu convenu

Respecter les contraintes établies Respecter les contraintes établies ((ressources et savoirressources et savoir, , délaidélai, , qualitéqualité ou performance, ou performance, valeursvaleurs))

Prendre en compte et faciliter l’enchevêtrement d’interac-Prendre en compte et faciliter l’enchevêtrement d’interac-tions et d’interdépendancestions et d’interdépendances, souvent, souvent complexecomplexe et et conflictuelconflictuel

Irréversibilité croissante Irréversibilité croissante au cours de son existenceau cours de son existence

Un projet est un engagement à :

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Caractéristiques des projets :Les différences entre les projets

Caractéristiques des projets :Les différences entre les projets

L’ampleur du bien ou du service à accomplirL’ampleur du bien ou du service à accomplir,,grande ou petite envergure et complexitégrande ou petite envergure et complexité de la tâche ? de la tâche ?

La durée du projetLa durée du projet, , longue ou courtelongue ou courte  ?  ? Caractère exceptionnel et non répétitifCaractère exceptionnel et non répétitif,,

très élevétrès élevé (innovation mais faible maîtrise) (innovation mais faible maîtrise)ou très faibleou très faible (maintenance et maîtrise) ? (maintenance et maîtrise) ?

Niveau de ressources et de savoir à acquérir et à Niveau de ressources et de savoir à acquérir et à consommerconsommer,, élevé ou basélevé ou bas (quantité, variété, prix, rareté) ? (quantité, variété, prix, rareté) ?

Respect des contraintes établiesRespect des contraintes établies (ressources et savoir, (ressources et savoir, délai, qualité ou performance, valeurs), délai, qualité ou performance, valeurs), difficiledifficile ou plutôt ou plutôt facilefacile ? ?

Enchevêtrement des interactions et interdépendancesEnchevêtrement des interactions et interdépendances,, complexecomplexe et et conflictuelconflictuel, ou , ou simplesimple et et favorablefavorable ? ?

Rythme de croissante de l’irréversibilité du projet Rythme de croissante de l’irréversibilité du projet au cours au cours de son existence, de son existence, rapiderapide et et brusquebrusque ou ou lentlent et et progressifprogressif ? ?

Un projet se distingue par :

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Typologies possibles de projetsTypologies possibles de projets

Secteur d'activité Secteur d'activité de(s) organisation(s) impliquée(s)de(s) organisation(s) impliquée(s) Type de marché ou de Type de marché ou de clientèle(s) à desservirclientèle(s) à desservir Nature et ampleur de Nature et ampleur de ce qu'il faut produirece qu'il faut produire Envergure des Envergure des ressources requises et duréeressources requises et durée Nombre et variété des Nombre et variété des acteurs internes et externesacteurs internes et externes Nature et envergure du Nature et envergure du changement injectéchangement injecté Nombre et variété des Nombre et variété des interactionsinteractions

ou des interdépendancesou des interdépendances Approche contractuelle et managériale Approche contractuelle et managériale préconiséespréconisées

Aussi nombreusesAussi nombreusesque les perspectives selon lesquellesque les perspectives selon lesquelles

un projet peut être étudiéun projet peut être étudié

Aussi nombreusesAussi nombreusesque les perspectives selon lesquellesque les perspectives selon lesquelles

un projet peut être étudiéun projet peut être étudié

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D'où viennentles idéesde projet ?

D'où viennentles idéesde projet ?

De sources externes Besoins, désirs, attentesBesoins, désirs, attentes

ou suggestions ou suggestions de la clientèlede la clientèle Offre existanteOffre existante (concurrents

ou produits/services substituts) Nouvelles possibilités Nouvelles possibilités

technologiques ou légalestechnologiques ou légales ExpositionsExpositions, , salonssalons, foires, , foires,

kiosques, etc...kiosques, etc... DocumentationDocumentation écrite écrite

ou électroniqueou électronique De sources internes

Direction Unité(s) organisationnelle(s) Initiateur(s) isolé(s)

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Comment naissent les idées de projet ?

Comment naissent les idées de projet ?

Parfois, d'une manière Parfois, d'une manière plutôt formalisée, plutôt formalisée, planifiée et délibéréeplanifiée et délibérée (ex. dans le cadre d'une démarche structurée d'observation, d'analyse, de diagnostic ou de résolutionde problèmes relativement prévisibles)

Parfois, d'une manière Parfois, d'une manière plutôt informelle, plutôt informelle, émergente et involontaire émergente et involontaire (ex. en dehors d'une démarche structurée, sous l'impulsion de contraintes, d’imprévus, de découvertesou de constats inattendus)

Parfois Parfois lentementlentement, après qu'elles aient , après qu'elles aient mûri et aient été reformulées au filmûri et aient été reformulées au filde différentes tentatives avortéesde différentes tentatives avortées

Parfois Parfois brusquementbrusquement, suite au revirement , suite au revirement d'une situation externe ou interne donnée, d'une situation externe ou interne donnée, ou suite à un retentissant « Eurêka ! »ou suite à un retentissant « Eurêka ! »

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Comment les idées de projetComment les idées de projetsont-elles évaluées et choisies ?sont-elles évaluées et choisies ?

Comment les idées de projetComment les idées de projetsont-elles évaluées et choisies ?sont-elles évaluées et choisies ?

Parfois choisies grâce à une Parfois choisies grâce à une démarche démarche classique plutôt formaliséeclassique plutôt formalisée (processus de planification stratégique de l'entreprise)

Parfois choisies au cours d'une Parfois choisies au cours d'une démarche plutôt informelledémarche plutôt informelle (réaction souvent incontournable mais non planifiée à un événement imprévu)

Parfois Parfois évaluées plutôt sommairement évaluées plutôt sommairement ou rapidementou rapidement (inconnu et réactivité)

Parfois Parfois longuement approfondieslonguement approfondies (connaissable et temps disponible)

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Étapes d’une démarche classiqueÉtapes d’une démarche classiquede planification stratégiquede planification stratégique

Étapes d’une démarche classiqueÉtapes d’une démarche classiquede planification stratégiquede planification stratégique

1- Analyse de la situation externe et interne de l’entreprise1- Analyse de la situation externe et interne de l’entreprise

2- Clarification de la mission et des domaines d’affaires2- Clarification de la mission et des domaines d’affaires

3- Établissement de la position concurrentielle occupéeet du potentiel d’évolution de chaque domaine d’affaires3- Établissement de la position concurrentielle occupée

et du potentiel d’évolution de chaque domaine d’affaires

4- Détermination de la contribution attendue et dela stratégie préconisée pour chaque domaine d’affaires

4- Détermination de la contribution attendue et dela stratégie préconisée pour chaque domaine d’affaires

5- Identification, évaluation et choix des projetsà entreprendre au cours de la prochaine période

5- Identification, évaluation et choix des projetsà entreprendre au cours de la prochaine période

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Manière classique d'évaluerManière classique d'évaluerles projets envisageablesles projets envisageables

Manière classique d'évaluerManière classique d'évaluerles projets envisageablesles projets envisageables

• Client à desservir• Besoin à satisfaire• Concept du produit

ou du service• Concurrence

• Client à desservir• Besoin à satisfaire• Concept du produit

ou du service• Concurrence

• Capacité requise• Processus requis

(bien ou service)• Ressources requises• Calendrier

• Capacité requise• Processus requis

(bien ou service)• Ressources requises• Calendrier

• Faisabilité environnementale (impacts et enjeux)• Faisabilité sociale (impacts, enjeux, avantages)• Faisabilité organisationnelle (structures, relations)

• Faisabilité environnementale (impacts et enjeux)• Faisabilité sociale (impacts, enjeux, avantages)• Faisabilité organisationnelle (structures, relations)

Faisabilité de marché Faisabilité technique Faisabilitéfinancière

Faisabilité des volets plus circonstanciels

• Budgetproforma

• Finan-cement

• Renta-bilité

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Le point d'arrimage Le point d'arrimage entre entre le projet et les stratégies le projet et les stratégies organisationnelles :organisationnelles :la finalité la finalité à laquelle le projet à laquelle le projet est supposé contribuerest supposé contribuer

C'est pourquoi C'est pourquoi la pertinence,la pertinence,la valeur et le réalisme de la valeur et le réalisme de cette contribution attendue cette contribution attendue du projet du projet (finalité exprimée) doit être sérieusement doit être sérieusement questionnéequestionnée

Importance de la phase gestation Importance de la phase gestation L'arrimage du projet aux L'arrimage du projet aux

stratégiesstratégiesde(s) organisation(s) de(s) organisation(s)

concernée(s)concernée(s)

Importance de la phase gestation Importance de la phase gestation L'arrimage du projet aux L'arrimage du projet aux

stratégiesstratégiesde(s) organisation(s) de(s) organisation(s)

concernée(s)concernée(s)

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Processus de

gestation d’un projet

Processus de

gestation d’un projet

Choix

Veille

Identification

Évaluation

Comparaison

• Veille des

environnementsexterne et interne

• Identificationdes projetsenvisageables

• Évaluation desprojets identifiés

• Comparaison desprojets évalués

• Choix des projets à entreprendre

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LecturesLectures

Archibald :Archibald : Projects : vehicles for Strategic Growth Projects : vehicles for Strategic Growth (Project Management Journal, septembre 1988)

Ettinger :Ettinger : Pratiques d’évaluation et de sélection de Pratiques d’évaluation et de sélection de projets d’activités nouvelles en Europeprojets d’activités nouvelles en Europe (Revue Française de Gestion, janvier-février 1995)

Leroy :Leroy : Projet de conception d’une méthode de Projet de conception d’une méthode de gestion d’un portefeuille de projets « qualité » gestion d’un portefeuille de projets « qualité » (Revue Internationa-le en Gestion et Management de projets, n° 2, automne 1993)

Navarre :Navarre : Pilotage stratégique de la firme et gestion Pilotage stratégique de la firme et gestion de projets : de Ford et Taylor à Agile et I.M.S.de projets : de Ford et Taylor à Agile et I.M.S. (in Pilotage de projets et entreprises : diversité et convergence, 1993)

Schoemaker :Schoemaker : Scenario Planning : A Tool for Strategic Scenario Planning : A Tool for Strategic ThinkingThinking (Project Management Journal, septembre 1988)