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La mise en place du tableau de bord au sein de La mise en place du tableau de bord au sein de La mise en place du tableau de bord au sein de La mise en place du tableau de bord au sein de

la société Ingelecla société Ingelecla société Ingelecla société Ingelec

Travail fait parTravail fait parTravail fait parTravail fait par :::: EncadrantsEncadrantsEncadrantsEncadrants ::::

Taoufik LOULID Taoufik LOULID Taoufik LOULID Taoufik LOULID Mr . Issam EL MaguiriMr . Issam EL MaguiriMr . Issam EL MaguiriMr . Issam EL Maguiri

Mme . Fatna MessrarMme . Fatna MessrarMme . Fatna MessrarMme . Fatna Messrar

Année univesitaireAnnée univesitaireAnnée univesitaireAnnée univesitaire

2020202008080808----2010201020102010

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REMERCIEMENTS

Tout d’abord je tiens à remercier vivement :

La direction générale de la société Ingelec pour avoir financier ma formation

Mon directeur financier M. Kamal HAJJI pour leur soutien et leur disponibilité pour que ma formation se déroule dans de meilleures conditions

Tous les professeurs de IFOEC et ISCAE pour la qualité de la formation que j’ai reçu

Et enfin mes encadrants M. Issam EL MAGUIRI et Mme Fatna MESSRAR pour ses orientations et ses conseils précieux.

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PLAN de thème

INTRODUCTION.

I- Présentation de la société Ingelec et intérêt du tableau de bord.

Section 1 : Présentation du groupe Ingelec

1- Historique

2- Description des différents services

3- Fiche technique

Section 2 : Nécessité et intérêt de mise e n place des tableaux de bord

1- Les conséquences de l’absence des tableaux de bo rd et l’intérêt

de sa mise en place à Ingelec

2- Conception d’un tableau de bord :

a- Définition, intérêt et typologie

b- Processus d’élaboration du tabl eau de bord

II- Proposition et mise en place d’un tableau de bo rd au sein de la société Ingelec.

1- Organiser le réseau de tableau de bord

a- La cohérence des informations

b- La remontée des informations

c- Le dialogue avec la hiérarchie

2- Les systèmes de pilotage

3- La mise en œuvre du projet dans l’e ntreprise

a- Le lancement

b- Le recueil

c- La conception

4- Le tableau de bord financier de la s ociété Ingelec

CONCLUSION.

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INTRODUCTION

Dans le monde turbulent et instable qui est le notre aujourd’hui, il est assez délicat de fonder le pilotage de l’entreprise sur des prévisions et des planifications à plus ou moins long terme. Avec la rapidité du changement et la constance des imprévus, les plans se révèlent rapidement inadéquats et le pilotage de l’entreprise actuelle se rapproche plus d’une navigation « aux aguets ».

Classiquement, les instances dirigeantes visent une finalité pour l’entreprise, bâtissent une stratégie et la déclinent en un certain nombre de plans tactique, matérialisés par des procédures d’action. Le changement actuel, avec les approches traditionnelles, porte principalement sur le déroulement des actions tactiques qui ne sont plus référencées par des procédures prédéterminées mais fondées sur une plus grande autonomie des acteurs de terrain, aptes à agir et réagir selon les événements. Mais pour que le pilotage s’effectue dans de bonne conditions, le décideur doit disposer d’un instrument de mesure fiable et recueillant toute sa confiance : le tableau de bord .

Il n’est plus réservé exclusivement à la direction et au contrôle de gestion, le tableau de bord est un instrument de mesure de la performance nécessaire pour la prise de décision pour tous les acteurs de l’entreprise.

Un tableau de bord c’est un outil destiné au responsable, pour lui permettre, grâce à des indicateurs présentés de manière synthétique, de contrôler le fonctionnement de son système, d’analyser les écarts significatifs, afin de prévoir et de décider.

A propos de notre thème, d’abord on va essayer de présenter notre société Ingelec, son historique, ses différents services, tout en exposant par la suite la problématique qui est l’absence du tableau de bord.

Puis on va montrer la nécessite et l’intérêt du tableau de bord au sein de ladite société.

Ensuite il convient de définir la conception du tableau de bord, sa méthodologie, ses caractéristiques, modèles et son rôle grâce à un ensemble des indicateurs.

Enfin on va se limiter en raison du temps à faire une proposition de mise en place d’un tableau de bord adapté au service financier de la société Ingelec.

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I- Présentation de la société Ingelec et intérêt du tableau de bord.

Section 1 : présentation du groupe Ingelec

1- Historique :

Ingelec est aujourd’hui le leader incontesté de l’appareillage électrique basse tension au Maroc et en Afrique francophone.

Depuis plus de 30 ans Ingelec n’a eu de cesse d’investir massivement dans la Recherche & Développement, la fabrication, et la logistique pour répondre à 4 exigences majeures de ses Clients : QUALITE – NORME – DISPONIBILITE - PROXIMITE.

Installé sur une surface couverte de plus de 70 000 m², Ingelec conçoit, développe, et fabrique une large gamme de produits destinée aux secteurs du résidentiel, du bâtiment et de l’industrie.

Notre mission

Nous veillons à préserver la loyauté de nos Clients en leur offrant des produits et des services de qualité selon leurs attentes les plus élevées.

Nos Ressources

- L’excellence opérationnelle des 900 personnes, Hommes & Femmes, qui contribuent tous les jours à la croissance de notre société.

- Des équipements modernes sans cesse renouvelés.

- Une très forte synergie avec les autres sociétés du groupe : IMACAB (câblerie) et MAGHREB STEEL (aciérie) .

- Un laboratoire ultra performant équipé de la toute dernière technologie pour tester, dans les conditions les plus extrêmes, nos produits.

- Un département R&D où nos ingénieurs s’attachent à concevoir de nouveaux produits simples et rapides à installer, esthétique, et conformes aux standards internationaux.

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2- Description des différents services :

La société Ingelec se compose de cinq unités de production à savoir :

Ingelec I

Ingelec II

Ingelec III

Ingelec IV

Ingelec V

Chaque unité de production fabrique des articles de produits tout a fait différents des autres unités, le principe de production est le même dans les cinq sites

2.12.12.12.1 La partie technique

Dans cette partie on va définir quelques services qui sont rattaché directement à la direction technique à savoir :

2.1.1 Atelier injection :

Consiste à transformer un produit solide en plastique grâce a une presse d’injection.

2.1.2Atelier découpage :

C’est l’opération de prélever, sur une bande de matière une petite pièce de formes de différentes dimension cette pièce subit une ou plusieurs opération ultérieur.

2.1.3 Atelier décolletage :

C’est un procède d’usinage, qui permet la réalisation des petites pièces en grande série, en passant par des différentes opérations :

(Tournage – fraisage –sciage …)

2.1.4 Atelier dégraissage :

Consiste à éliminer toutes les huiles et les graisses de tous produits (decolletage-decoupage).

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Atelier compression :

C’est une opération de transformation de la matière thermodurcissable, à l’aide de la température, et de la pression.

2.1.5 Atelier extrusion :

C’est la transformation de la matière, à l’aide d’une machine appelée EXTRUDEUSE, cette dernière se compose des éléments suivants :

-zone de remplissage.

-zone d’arrivée.

-imprimante, son rôle est d’imprimer la référence de l’article, le nom de la société sue la surface de l’article.

-sciage.

2.1.6 Atelier mécanique :

Assurer et entretenir l’outillage, et la fabrication mécanique des pièces, ainsi que la réalisation d’un outil neuf. (Fabrication de certains moule).

2.1.7 Atelier de traitement de surface :

C’est une application sur la pièce pour le protéger contre la corrosion, et pour avoir un aspect esthétique sur cette pièce, cette application ou bien ce traitement se fait en trois types :

-nickelage.

-zingage.

-étamage.

2.1.8 Maintenance :

Ce service assure la maintenance des moyens de production des bases, ainsi que la maintenance des installations fixes.

Dans ce cas la, il existe deux types de maintenance :

-Maintenance curative (intervention suite à une panne).

-Maintenance préventive (suivant un programme mensuel).

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2.1.9 Atelier montage :

Consiste à préparer, et assembler les articles semi-finis, a travers des opérations manuelles et semi-automatiques, pour avoir enfin un produit finis.

Nb : chaque personne a une prime de cadence mensuelle selon un pourcentage égale a 100% de travail réalisé pour chaque personne durant le mois.

2.1.10 Recherche et devloppement industriels et mét hodes :

Il s’occupe de la conception des nouveautés, des modifications avec le suivi des réalisations des outils de production.

Pour le bureau d’étude c’est l’étude et la conception des nouveaux produits, aussi il donne la permission pour la modification d’un produit déjà existant.

En ce qui concerne le service méthode, sa fonction est de calculer les charges, les délais de fabrication…, plus le suivi des ateliers de montage, et des ateliers de bases.

2.1.11 Magasins :

Se composent de trois sections :

Magasin matière première.

Magasin semi-fini.

Magasin produit finis.

2.1.12 Service qualité :

Consiste a faire le contrôle de la matière première, produits semi-finis, et produits finis dans les différents ateliers et suivant des procédures bien respectes.

Le contrôle de qualité se fait :

Au cour de la production.

Auto contrôle : fait par l’opérateur au cours de la production.

Contrôle qualité final : le contrôle des produits finis a stocker.

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Contrôle de préparation métallique.

Contrôle process : contrôle journalier par échantillon.

Le laboratoire de qualité.

2.1.13 Planification :

C’est la mise en place des plans et des programmes pour les différents services de production à travers des moyens de calcul (effectifs, postes de travail, heures…).

2.1.14 Logistique :

Son rôle consiste à gérer le stock dans les magasins, le travail se fait en collaboration avec la planification et le commercial.

2.22.22.22.2 La partie administrative

C’est la partie la plus proche du coté de la direction générale, elle se compose des services suivants :

2.2.1 Service des Achats :

Faire réaliser les achats de différents services. Généralement le service des achats fait deux genres d’achat :

Achats locaux.

Achats étrangers.

2.2.2 Service commercial local :

Le principe de ce service est presque le même pour toutes les grandes entreprises c’est : vendre, réaliser un bon chiffre d’affaire, tout en respectant l’objectif à atteindre, et qui a été déjà tracé au début de l’année.

2.2.3 Service commercial export :

Ce qu’on a dit pour le service commercial local est le même pour l’export son rôle consiste à atteindre l’objectif qui est : réaliser un bon chiffre d’affaire, garder le même nombre des clients, faire des prospections pour avoir de nouveaux clients, et bien sur être toujours présent sur le marché international.

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2.2.4 Service marketing :

C’est le lien entre l’entreprise et son extérieur, son rôle consiste à faire montrer ou bien exposer la qualité des gammes de produits (anciens et nouveaux), la marque et l’image de l’entreprise a travers des différentes actions publicitaires.

2.2.5 Service des ressources humaines :

Son rôle : la paie, la gestion des assurances maladie, les plans des formations, etc.… c’est la gestion du personnel.

2.2.6 Service de recouvrement :

Son rôle principale consiste à suivre les comptes clients tout en respectant le délai accordé, faire solder les anciennes factures puis les nouvelles, faire chaque semaine au moins une réunion avec la D.A.F et le responsable de magasin des produits finis.

2.2.7 Service contrôle de gestion :

Le service contrôle de gestion est en étroite liaison avec les autres services de l’entreprise ; il a pour taches principales :

● Suivre l’activité des services et doter les responsables d’informations clés pour le pilotage de leur activité (coût, écart, indicateurs,…).

● Conseiller la direction générale sur les orientations de gestion.

● Assister les services dans la gestion de leur activité.

● Mettre en œuvre le contrôle externe des services (méthode et assistance aux services).

2.2.8 Comptabilité fiscalité :

Il se compose des assistantes, des cadres comptables, un responsable du service et bien évidemment le directeur financier.

Dans ce département financier le travail est reparti de la manière suivante :

◘ Comptabilité fournisseurs locaux.

◘ Comptabilité fournisseurs imports.

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◘ Comptabilité banques et caisse.

◘ Comptabilité et déclarations (TVA – cnss – paie …)

◘ La trésorerie.

En ce qui me concerne, je m’occupe du poste de comptabilité des fournisseurs locaux, en faisant les taches suivantes :

- Le contrôle des factures fournisseurs au niveau des quantités avec les bons de livraison et les prix avec les bons de commandes.

- La comptabilisation des factures fournisseurs, ainsi que des autres factures diverses telles que : (telecom, assurances, électricité, patente …etc.).

- L’analyse et le suivi des comptes fournisseurs.

- Le rapprochement des factures avec les réceptions.

- Préparation des règlements des fournisseurs.

- Le lettrage des comptes.

Les trois derniers services sont liés hiérarchiquement à la direction financière D.A.F, le

Directeur financier c’est le chef d’orchestre, c’est celui qui fait la coordination entre ces

Services avec les autres services de la société.

- Nb : (la Société Ingelec travaille depuis 2005, a vec un E.R.P, c’est un système intégré appelé = J.D.E Oracle).

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3- Fiche technique :

Nom : Ingelec.

Forme juridique : Sarl.

Capital social : 80 000 000 dh

Rc : 33177

Cnss : 157 9335

Identifiant fiscal : 01640324

Patente : 30700500

Adresse : 323, Bd Moulay Ismaïl - 20 300 Casablanca - Maroc

Tél : +212 (0) 22 40 15 48

Fax : +212 (0) 22 40 11 50

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Section 2 : Nécessite et intérêt de mise en place d es tableaux de bord

1- Les conséquences de l’absence des tableaux de bo rd et l’intérêt

de sa mise en place à Ingelec

Dans la société Ingelec on constate l’absence des tableaux de bord, et quand on dit absence cela veut dire :

- Absence des indicateurs clés pour la société qui permettra de prendre des décisions au temps opportun.

- Absence de communication / les indices.

- Absence de diagnostics des anomalies.

- Absence des moyens pour garantir l’exécution des taches ou objectifs fixés au départ.

- L’entreprise est cloisonnée, les tâches et les rôles sont hyper-specialisés.

- Le contrôle de la performance est effectué par une entité spécialisée.

- Le contrôle de la performance s’effectue en référence à des standards.

- L’information n’est pas récapitulée au sein d’un document, donc elle peut changer d’un moment à l’autre au contraire le tableau de bord permet de l’instantané et donc de pouvoir comparer dans le temps.

En revenant sur le cas de la société Ingelec, le département financier par exemple offre à la direction générale :

- une situation de trésorerie quotidienne.

- un arrêté mensuel des comptes (CPC …).

- une situation mensuelle des investissements (réalisés – en cours)

- le délai moyen des règlements (un état mensuel).

Tant que l’absence des tableaux de bord continue, les directions de la société continue à travailler avec une coordination non formalisée, en conséquence l’absence de l’information

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immédiate et le retard pour la prise des décisions. D’où l’intérêt de mise en place des tableaux de bord est indispensable.

2-Conception d’un tableau de bord.

a- Définition, et intérêt et typologie .

a.1 Définition du tableau de bord :

Lorsque nous conduisons une automobile, nous utilisons le tableau de bord, ce dernier fournit au pilote toutes les informations nécessaires pour prendre les décisions adéquates. En le consultant, le pilote constate l’état de la route, la densité de la circulation, la vitesse de son véhicule, le temps restant avant l’heure prévue d’arrivée et décide sur l’attitude à tenir.

Le pilote voit son système automobile par l’intermédiaire de son tableau de bord, système de mesure nécessaire à la conduite.

Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs peu nombreux conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état et de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions (Henri Bouquin « le contrôle de gestion » 2003.)

Aujourd’hui, il faut aller vite dans le monde des affaires, c’est pourquoi il faut disposer d’informations fiables et rapides. Un tableau de bord est relativement facile à organiser dans la mesure où les éléments essentiels à la vie de l’entreprise ont été bien recensés.

Par sa rapidité, sa fréquence, le tableau de bord constitue un élément essentiel de la réussite de l’entreprise.

Le tableau de bord c’est un ensemble des appareils de contrôle placés devant le pilote ou le conducteur, lui permettant de surveiller la marche de son véhicule ; c’est un ensemble des renseignements, statistiques et graphiques, permettant à une entreprise de vérifier la bonne marche de différents services.

On peut dire aussi, le tableau de bord : c’est des données schématisées indiquant les résultats d’un processus pendant une période donné (jour, mois,…),

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D’une manière générale, le tableau de bord est une façon de sélectionner, d’agencer et de présenter les indicateurs de façon sommarisée et ciblée, en général sous forme de « coup d’œil » accompagné de reportage ventilé ou synoptique.

Autrement dit, c’est un ensemble d’indicateurs et d’informations essentiels permettant d’avoir une vue d’ensemble, de déceler les perturbations et de prendre des décisions d’orientation de la gestion pour atteindre les objectifs issus de la stratégie. Il doit aussi donner un langage commun aux différents membres de l’entreprise.

Un tableau de bord est un ensemble d’indicateurs, à un niveau suffisamment agrégé, qui se rapportent, selon leur objet, aux différentes activités d’une entreprise (humaines, commerciale, financiers, matérielles), à destination des responsables quel que soit leur niveau hiérarchique (directeur et sous directeur d’administration centrale ; chefs de services déconcentrés ; etc.), en vue de leur permettre de connaître l’état d’avancement des programmes ou des orientations dont ils doivent assurer la mise en œuvre et pour lesquels ils doivent atteindre un objectif spécifique.

Par contrôle il faut ici comprendre « indicateur, clignotants » c'est-à-dire l’émission de signaux qui alertent le responsable sur un changement de décision à prendre, sur un réajustement au moment opportun, sur des actions à mener.

Le tableau de bord est centré sur les points clés de gestion, c'est-à-dire sur les objectifs majeurs, prioritaires, stratégiques et/ou sur les risques liés à l’activité de la structure à un instant donné, et qu’il est nécessaire de suivre de prés, de placer sous le contrôle de l’unité ou du service d’éventuels dérapages.

Comme il est axé sur les points clés de gestion, le tableau de bord n’a pas vocation à couvrir les champs de l’activité d’un service ou d’une entité.

En résumé

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Un tableau de bord…

C’est un outil ���� utilité…action…

destiné au RESPONSABLE, ���� personnalisé… mission… objectif

pour lui permettre,

grâce à des indicateurs ���� nature… pertinence… nombre…

présentés de manière SYNTHETIQUE ���� forme… fond… lisibilité…

de contrôler le fonctionnement ���� to control = maîtriser

de son système ���� évolutions… opportunités…

D’analyser les ECARTS SIGNIFICATIFS ���� objectifs… seuil d’alerte…

afin de prévoir ���� futur… tendance… intuition…

et de décider ���� options… choix… négocier…

a. 2 Intérêt du tableau de bord :

L’élaboration et le suivi d’un tableau de bord aident l’entrepreneur :

- à prendre du recul et se dégager des urgences.

- à planifier son développement.

- à mesurer régulièrement le chemin accompli et à corriger les écarts.

Le tableau de bord à la fois un outil d’amélioration des performances de l’entreprise et de motivation de l’entrepreneur qui se fixe des buts et suit régulièrement les progrès accomplis.

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Le tableau de bord :

- synthétise des informations propres à un responsable c’est un outil de pilotage et non du contrôle au sens strict du terme.

- Permet à un responsable d’évaluer ses performances mais aussi de piloter ses propres actions pour améliorer lesdites performances : il suit les clignotants clés.

- Indique des données opérationnelles plutôt que des données financières : données quantitatives, chiffrées ou non, mais qui portent sur l’entreprise et son environnement.

- Donne une vision multidimensionnelle de la performance.

- Donne une dimension prévisionnelle.

- Dote l’organisation d’un « système d’information ».

- Permet d’apprécier la délégation du pouvoir.

- Permet à chaque responsable d’une unité de gestion de disposer d’indicateurs synthétiques et de prendre des mesures correctives.

- Prend tout son sens dans le cadre d’une démarche d’animation de gestion qui le fait vivre, le rend opérationnel en faisant le cadre d’un dialogue de gestion riche et régulier entre niveaux hiérarchiques et autres entités concernées.

a. 3 Typologie du tableau de bord :

Il existe deux types des tableaux de bord :

- Destiné au reporting, servant à rendre des comptes sur les résultats obtenus et à dialoguer entre niveaux hiérarchiques (et souvent aussi entre fonctions).

Il contient l’ensemble des indicateurs stratégiques ainsi que les indicateurs opérationnels les plus pertinents pour apprécier de l’adéquation de l’action à l’objectif stratégique. C’est une vision verticale des résultats.

-Destiné au pilotage du service, permettant de suivre l’avancement des plans d’action et les résultats obtenus par ceux-ci (contribution aux résultat de l’entité). Ces derniers ont vocation à rester en diffusion interne à la collectivité. La vision donnée est multidimensionnelle.

Encore on peut dire qu’il existe :

-Un tableau de fonctionnement : permet de prendre des décision au fur et à mesure pour les gestionnaires (tableau de bord plus technique ).

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-Un tableau des résultats : permet d’informer et de sensibiliser l’ensemble des individus.

Le tableau de bord est un outil de contrôle de gestion « à géométrie variable », c’est un instrument de gestion. A ce titre, il répond à des besoins d’information (décision), de contrôle et d’anticipation.

N’étant pas astreint à un cadre normatif, les tableaux de bord peuvent répondre à ces besoins en recouvrant des formes différentes. On peut donc parler à leur sujet d’outils « à géométrie variable ».

Visualisation.

Il n’y a pas de visualisation type. Il faut choisir en fonction des utilisateurs par exemple :

● Des chiffres en colonnes, en lignes, etc…

● Les graphiques en forme de camembert

● Le graphique courbe

● Le graphique en forme de toile d’araignée

● Le graphique à barres

● Le diagramme de Pareto

● Les flèches ou autres symboles connus

● Les commentaires écrit

● Les tableaux de ventilations

b- Processus d’élaboration du tableau de bord

Le tableau de bord est avant tout une réponse à un besoin. Ce n’est ni une fin en soi, ni une adaptation à un effet de mode !...

Décider de mettre en place un tableau de bord procède d’une véritable décision de management. Il est donc souhaitable d’adopter une démarche privilégiant :

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● La réflexion : de quelle information ai-je vraiment besoin, pour être rassuré sur l’état de fonctionnement de mon unité ?

● Puis l’action : quel est le dispositif le plus adapté pour obtenir l’information dont j’ai besoin ?

Une méthode concrète et efficace consiste à élaborer son tableau de bord à partir des 7 phases suivantes :

La méthode proposée est un guide précieux pour introduire le tableau de bord au sein d’une équipe. La clé du succès réside toutefois dans la manière de communiquer autour de ce projet.

Phase 1 : Définir les objectifs de contrôle

Objectif

Identifier les missions spécifiques de l’unité, et les décliner en objectifs.

Définir les objectifs de contrôle

Définir les indicateurs

Définir les indices de contrôle

Mettre en forme le tableau de bord

Valider le tableau de bord

Exploiter le tableau de bord

Faire évoluer le tableau de bord

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Modalités

● Etape 1 : identifier les missions du système

Une unité se définit par sa finalité (sa raison d’être), elle-même caractérisée par un but et un état final spécifique. Par exemple, la finalité d’une unité « formation » au sein d’une entreprise peut être définie comme suit : « Faire évoluer les compétences du personnel pour répondre aux besoins exprimés par les différents services de l’entreprise ».

Pour y parvenir, différentes missions sont assurées. Une mission est constituée d’un ensemble de transformations homogènes, qui contribuent à atteindre un état de la finalité. Pour l’exemple d’une unité Formation, une des missions est « Elaborer le plan de formation ».

Chaque mission comporte diverses activités, dont la réalisation concoure à l’obtention d’un résultat spécifique. Pour l’exemple, les activités suivante sont retenues : identifier les priorités de l’entreprise par secteur, recenser les besoins, procéder aux arbitrages, définir un projet « cible », diffuser le plan de formation.

Définir la finalité et les missions d’une unité est un exercice qui semble parfois abstrait et difficile.

Deux moyens peuvent y aider :

- utiliser la grille de transformations : cet outil est fondé sur la recherche des transformations à partir de l’analyse des « Entrées / Sorties » :

Entrée Nature de la

transformation Sortie

Mission

Demande de stage Analyse et validation

du besoin Demande de stage validée (ou refusée)

Elaborer le plan de formation

- utiliser le questionnement paradoxal :

Pour chaque entrée, transformation ou sortie, se poser la question suivante :

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« Si l’entrée / la transformation / la sortie X… n’éxistait pas, que se passerait-il ? »… « Je ne serais pas capable de … »

La réponse à ces points permet d’identifier de manière très concrète la nature des missions fondamentales qui caractérisent l’unité à contrôler

● Etape 2 : identifier les évolutions du contexte du système

La mise sous contrôle d’une unité ne peut être faite sans tenir compte du contexte dans lequel elle se situe.

La pérennité d’une entreprise réside dans sa capacité à proposer au marché un produit qui correspond le plus à une demande (latente ou formulée). Certaines évolutions n’ont que des portées limitées (évolutions adaptatives), d’autres sont beaucoup plus radicales (évolutions de rupture).

Chaque responsable, à son niveau, doit être en mesure de capter les évolutions de son environnement immédiat, de manière à se positionner sur les adaptations qu’il va devoir décider.

Pour repérer ces évolutions, il est possible de recourir à la grille suivante :

● Etape 3 : définir les objectifs des missions spéci fiques

Cette étape conduit le responsable à répondre à la question suivante :

« Compte tenu des missions et des évolutions du contexte de mon service, sur quel(s) domaine(s) dois-je impérativement informé ?... »

Il s’agit en d’autres termes, de prioriser et de formaliser les attentes d’information à travers un ou plusieurs objectifs.

Rappelons q’un objectif peut se définir comme :

Un résultat ���� obtenu après une ou plusieurs activités

Qualifié ���� caractérisé par sa nature

Quantifié ���� il est possible de le mesurer (en valeur absolue et en variation)

Echéancé ���� le résultat souhaité est positionné dans le temps

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Un objectif peut admettre une plage de variation.

Exemple :

Livrer chaque commande chez le client, dans un délai de 3 jours après la date de réception du bulletin dans nos usines.

Pour chaque mission considérée comme fondamentale, le responsable décline un objectif.

Mission Elaborer le plan de formation

Nature J’ai fait valider par la direction générale les

cycles de formation retenus pour les …

Mesure 8 unités techniques

Echéance A la date du 15/11/AA

Variation

Phase 2 : Définir les indicateurs

Objectif

Choisir les indicateurs qui vont refléter le mieux l’état de fonctionnement de l’unité compte tenu de ses missions

Modalités

1/ qu’est ce qu’un indicateur ?

Notre environnement quotidien recèle une multitude d’indicateur : la jauge à essence, l’indice de consommation des ménages, le nombre de chômeurs, le taux de pollution…

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Un indicateur est « capteur » implanté dans le système afin d’obtenir une information chiffrée, dont la comparaison avec une base de référence permet d’évaluer son état de fonctionnement.

Selon leur type, les indicateurs mesurent :

● La satisfaction : centrés sur le client, ils témoignent de l’utilité ressentie (ex. : plainte), perçue (ex. : anomalie) ou manifestée (ex. : dossier incomplet retourné).

● La conformité : centré sur le produit, le service, le temps, ils mesurent la performance par rapport à une norme.

● Le fonctionnement : centrés sur le processus, ils mesurent la performance des méthodes de travail.

2/ le « bon » indicateur ?

Pourquoi retenir un indicateur plutôt qu’un autre ?

Le responsable confortera son choix à partir des questions suivantes :

L’indicateur est-il ? :

● pertinent : représentatif du phénomène à mesurer ?

● simple : calculable par les opérateurs sans impacts sur l’activité ?

● fiable : dont la validité ne peut être mise en doute ?

● évolutif : adaptable aux évolutions prévisibles des missions ?

● visuel : représentable facilement sous forme graphique ?

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3/ comment identifier un indicateur ?

La démarche consiste à définir les entrées, les sorties et les objets du système, en ayant en tête l’objectif à atteindre.

A partir d’une représentation systémique, trois séries de questions facilitent ce travail d’identification :

Q1 « que mesure-t-on ? » : quelle est la sortie du système qui nous renseigne sur l’atteinte de l’objectif ?

Q2 « pourquoi cette sortie ? » : quel est l’objet du système qui supporte la transformation ?

Q3 « pourquoi cette transformation ? » : quelle est l’entrée du système qui déclenche la transformation ?

Phase 3 : Définir les indices de contrôle

Objectif

Faciliter la régulation de l’unité à partir d’une base de référence.

Modalités

La régulation (ou rétroaction) est un phénomène d’ajustement aux évolutions de l’environnement. Elle s’effectue par des actions déclenchées à partir d’informations en provenance du système. Ces actions ont pour but d’assurer une cohérence dans le fonctionnement du système, et cela par rapport à une norme fixée.

Les indices de contrôle constituent les « normes » retenues pour le tableau de bord.

La comparaison des résultats réels avec ces indices amène le responsable à decider d’actions correctrices.

Pour definir des indices de contrôle, il est souhaitable de fixer :

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●l’historique, à savoir le nombre de périodicités à partir duquel il est possible d’apprécier la tendance (ex. : 2 semaines). La recherche de cycles de variation est une donnée permettant de fixer l’historique.

●la fourchette de tolérance, à savoir les seuils (minimum et maximum) au-delà desquels le fonctionnement de l’unité est considéré comme anormale.

●les données de référence, c'est-à-dire la nature des données retenues permettant l’évaluation de l’unité (ex. : moyenne des données de la période précédente).

Fourchette de tolérance Nature de l'indicateur Historique

mini maxi Données de

référence Observations

Durée de fabrication

5 semaines

45 sem 60 sem moyenne des

fabrications de la période

Phase 4 : Mettre en forme le tableau de bord

Objectif

Définir et choisir le support le plus approprié pour en faire un outil facilement exploitable.

Modalités

1/ la forme au service du fond

Il s’agit ici d’exploiter le caractère visuel de l’indicateur.

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Un tableau de contrôle industriel est conçu en fonction d’un objectif de sécurité. Les informations doivent être facilement accessibles, sans possibilité d’erreur de lecture. Le choix de la forme est déterminant sur la vitesse de perception, donc le temps et la nature de la réaction de l’opérateur. Par exemple, pour un indicateur de niveau de pression : le type d’affichage, (aiguille ou compteur), la grandeur d’échelles de visualisation des chiffres et des lettres, l’existence d’une symbolique (rouge = chaud, vert = normal,…).

Le tableau de bord est un outil orienté vers l’acti on : le support doit être facile d’élaboration, de manipulation et de diffusion, avec un coût faible. Le choix (tableau de papier, support cartonné, support « en dur ») est guidé essentiellement par les modalités de mise à jour (périodicité de mise à jour, durée de l’historique).

Le tableau de bord revêt une dimension de communication d’animation : le résultat doit être accessible à différents interlocuteurs (hiérarchique, collaborateurs, collègues). L’informatique apporte des ressources intéressantes dans la mise en forme (élaboration de données par tableurs, transcription en graphique, graphiques figuratifs,…). Une bonne connaissance des ressources des logiciels et des périphériques (tables traçantes, imprimantes couleurs, rétroprojection), sont des aides précieuses pour mettre en valeur les

données (aspect attractif). Mais attention au surinvestissement dans la forme, au détriment du fond !...

2/ quelques points-clés

● Eviter les listes de chiffres : un indicateur est avant tout visuel. Le choix de la forme (clignotant ou graphique) permet une lecture directe tant du niveau (valeur atteinte) que de la tendance.

● Agencer les indicateurs à partir du fonctionnement du système, et en plaçant les indicateurs selon leur nature. Le responsable s’imprègne ainsi de la représentation de l’unité qu’il gère, lit facilement les phénomènes, et a une meilleure capacité à faire les liens entre les différentes composantes de l’unité.

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●indiquer les seuils critiques afin de visualiser les écarts par rapport aux indices de référence (seuils critiques à ne pas dépasser).

Phase 5 : Valider le tableau de bord

Objectif

S’assurer que le dispositif convient aux nécessités de la gestion de l’unité.

Modalités

Cette phase consiste à tester de manière concrète, l’outil dans sa forme définitive. Le test va porter sur trois éléments :

1/ la collecte des données

Il s’agit de vérifier l’efficacité et la simplicité du circuit de collecte (objectif : obtenir l’information fiable rapidement sans perturber le fonctionnement courant de l’unité).

Les supports de collecte sont-ils simples d’utilisation ? Permettent-ils de collecter toutes les informations nécessaires à l’exploitation de l’indicateur ? Quelles sont les lourdeurs recensées dans le circuit de collecte ? Les acteurs communiquent-ils les informations conformément aux principes définis ?...

2/ l’élaboration du tableau de bord

Il s’agit de vérifier la facilité d’exploitation des données recueillies et leur mise en forme.

Les données sont-elles toutes disponibles pour élaborer le tableau de bord ? Les calculs sont-ils longs en temps d’élaboration ? La fiabilité est-elle bonne ? Les représentations graphiques sont-elles lisibles ? Sont-elles représentatives des phénomènes survenus ?...

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3/ la lecture du tableau de bord

Il s’agit de vérifier le degré d’adéquation du tableau de bord aux besoins opérationnels du responsable. A ce stade là, la connaissance du contexte de l’unité par le responsable est déterminante.

Les phénomènes reproduits dans le tableau de bord sont-ils cohérents avec les événements de la période ? Y a-t-il des événements non traduits dans le tableau de bord ? Avec quelle incidence dommageable ? Dans quelle mesure les conclusions issues du tableau de bord sont-elles opérationnelles (permettre une action à l’intérieur de l’unité) ?...

Des adaptations sont réalisables à la fois dans la forme et de contenu. Toutefois, un travail de conception sérieux et une bonne participation de l’équipe limitent grandement ces adaptations.

Phase 6 : Exploiter le tableau de bord

Objectif

Décliner de manière opérationnelle les données contenues dans le tableau de bord

Modalités

Une fois validé, le dispositif devient une aide au pilotage de l’unité.

Le responsable intègre les informations du tableau de bord et les traduits en décision opérationnelles, compte tenu de sa connaissance du contexte. Il s’agit pour lui de développer son potentiel à partir de la dynamique réflexion / évaluation / décision / action.

A ce stade, l’action du responsable est guidée par une double préoccupation :

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● En termes de régulation opérationnelle : comment adapter les moyens dont il dispose à l’activité à réaliser, de manière à atteindre les objectifs ?

● En terme de régulation stratégique : quand et comment faire évoluer son unité de manière à ce qu’elle soit en phase avec les nouvelles conditions de l’environnement ?

Bien évidemment, le tableau de bord est diffusé et commenté auprès des principaux partenaires (hiérarchie et collaborateurs).

La rédaction d’une synthèse est à ce titre une démarche souhaitable. Elle oblige en premier lieu d’être le plus synthétique et le plus concret possible (le lecteur doit comprendre facilement ce qui est dit, et en tirer des conclusions pour lui-même). L’écrit permet également une diffusion auprès des partenaires (ce qui peut améliorer les réunions…). Enfin, un rapport de synthèse constitue une base documentaire intéressante, puisqu’elle permet une traçabilité des événements, très utile lors d’un changement de responsable.

En matière de décision d’action, la difficulté consiste à ne pas sombrer dans la régulation quotidienne.

Créer les conditions permettant d’absorber les flux au jour le jour est certes un point essentiel. Mais trop de responsables se noient dans cette activité, et délaissent la dimension stratégique qu’on est en droit d’attendre.

Cela débouche évidemment sur les problèmes de l’autonomie des acteurs de l’unité, et la capacité à initier le changement à l’intérieur de cette même unité.

Mais cela, c’est une autre histoire…

Phase 7 : Faire évoluer le tableau de bord

Objectif

Adapter le dispositif de contrôle aux évolutions (actuelles et à venir) des missions de l’unité.

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Modalités

Le tableau de bord est une image d’un système. A ce titre, c’est un dispositif « vivant », qui s’adapte aux nouvelles caractéristiques du contexte (interne et/ou externe).

Nous avons vu précédemment que le responsable prend des décisions de régulation de son unité.

Certaines de ces décisions entraînent des ruptures profondes qui réorientent plus au mois les missions du système. La conséquence directe est de rendre caduc en tout ou partie, le tableau de bord existant.

D’autres types de décisions entraînent des adaptations plus légères du tableau de bord (intégrations de nouveaux indicateurs censés mesurer le traitement d’un dysfonctionnement, d’une action ponctuelle, par exemple).

Les évolutions d’un tableau de bord se décident de manière réfléchie, par rapport à un objectif précis. Pour ce faire, il est souhaitable de parcourir de manière rapide les phases que nous venons de voir, en s’interrogeant sur la nécessité réelle d’ajouter ou de modifier une information.

Il ne s’agit en aucun cas de surajouter en abondance et de manière durable, de nouveaux indicateurs à ceux initialement définis (correspondant, rappelons-le, aux missions du system). Si tel est le cas, il est temps de revoir en profondeur le tableau de bord existant, en revenant à la case départ.

II- Proposition et mise en place d’un tableau de bo rd au sein de la société Ingelec.

1- Organiser le réseau de tableau de bord

Dans cette deuxième partie, on va essayer de voir comment les tableaux de bord peuvent s’articuler en réseau au sein de la société Ingelec.

Cette étape de mise en place de tableau de bord se caractérise :

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a- La cohérence des informations

Afin de répondre au besoin de chaque responsable, les tableaux de bord dans une entreprise devront s’intégrer à son organisation. Ils devront prendre en compte à la fois la structure de l’organisation et son mode de fonctionnement. A cet effet, il doit y avoir une cohérence avec l’organigramme et une cohérence transversale.

● La cohérence avec l’organigramme

Il est recommandé de partir du découpage hiérarchique en termes de responsabilité. Le tableau de bord d’un niveau donné ne peut pas se réduire à une simple agrégation des données des niveaux inférieurs. Il y aura lieu, d’une part de sélectionner les données qui seront utile pour apprécier la performance des collaborateurs directs, d’autre part de les enrichir avec les éléments propres à la responsabilité et au niveau d’expertise.

● La cohérence transversale

Elle doit s’exercer à deux niveaux :

- d’une part en homogénéisant les indicateurs entre les différents services qui ont les mêmes responsabilités afin qu’ils puissent comparer leurs résultats entre eux, et en permettant l’agrégation de toutes ces informations au niveaux hiérarchique supérieur.

- d’autre part, pour les projets transversaux (qualité, personnel) et les processus, en créant un tableau spécifique global (à la charge du service du contrôle de gestion ou du responsable concerné), et en ajoutant un indicateur de suivi de projet ou de processus dans des tableaux de bord des unités fonctionnelles.

Le réseau de tableau de bord de l’entreprise permettra un management par centre de responsabilité :

- centre global : entreprise

- centres verticaux : fonctions, département

- centres horizontaux : projets, processus

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En combinant l’approche hiérarchique et l’approche transversale, on construira peu à peu le réseau de tableau de bord de l’entreprise.

b- La remontée des informations

Le tableau de bord est un outil de délégation. Chaque responsable doit rendre compte à son supérieur hiérarchique de ses résultats sur les objectifs qui lui ont été fixé. En conséquence, il fera remonter uniquement ses indicateurs de performance. Le plan d’action qu’il a mis en œuvre étant de sa propre responsabilité.

Cette logique de sélection des indicateurs, au fur et à mesure de leur remontée vers le sommet de l’entreprise, s’applique également aux tableaux de bord transversaux. En effet, les supérieurs hiérarchiques des chefs de projet et des responsables de processus ne seront intéressés que par les indicateurs de performance des projets et des processus.

c- Le dialogue avec la hiérarchie

Les responsables ont souvent l’impression d’un fonctionnement à sens unique du bas vers le haut. Il est alors primordial de faire également du tableau de bord un outil de communication. Cela signifie que les tableaux de bord seront analysées, discutés et commentés au cours de réunion de travail : comité de direction, réunion de département, de service. Les analyses et surtout les décisions prises seront communiquées en retour à ceux à qui on a demandé l’effort de les produire, soit dans le cadre d’un compte rendu de réunion, soit dans le cadre d’une information.

Le tableau de bord constitue l’instrument privilégié de dialogue entre le subordonné et son supérieur hiérarchique. Le subordonné commentera ses résultats, présentera qu’il souhaite prendre, demandera des moyens complémentaires. Le supérieur hiérarchique validera les choix de son subordonné en veillant à la cohérence transversale des actions correctives. Le tableau de bord informera l’encadrement de l’activité d’autres départements et de l’ensemble de l’entreprise. Enfin, il enrichira la fonction économique des dirigeants, ainsi que leur aptitude à décider et à communiquer.

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2- Les systèmes de pilotage

L’informatique est l’outil indispensable pour mettre en place un réseau de tableau de bord. En effet, la saisie et l’extraction des données se feront d’autant facilement que l’outil informatique se révélera performant. Le marché informatique offre une palette d’outils qui vont du simple tableur jusqu'à l’EIS, (Exécutive information system), système interactif donnant aux dirigeants un accès direct aux indicateurs les plus significatifs, internes. Le tableur est limité par le nombre de données qu’il peut traiter : l’EIS est un système relativement coûteux. Entre les deux, s’offrent des solutions intermédiaires avec la mise en place d’une base de données à un coût plus raisonnable, mais avec les mêmes avantages que l’EIS pour gérer les données.

Les principales caractéristiques d’un système informatisé de tableau de bord doivent être :

� La lisibilité graphique , qui’ est un avantage indéniable pour la clarté de la lecture.

� L’automatisation , une fois que l’outil est mis au point, on peut parfaitement automatiser certaines procédures de gestion des données. L’avantage induit est un gain de temps précieux, et surtout une facilité de traitement de l’information, ce qui aura pour conséquence de permettre au système en place de durer le temps.

� La rapidité du temps de réponse : un système ne peut être efficace que si son usage permet un accès rapide à l’information, et qu’il est possible tout aussi rapidement de modifier certaines paramètres, sans autant modifier le système ou rallonger le temps d’utilisation de façon excessive, on outre, on pourra d’autant plus facilement accéder à un système de pilotage global si les outils informatiques sont reliés entre eux (ce qu’est de plus courant)

� La normalisation de l’information dans le cadre d’un référentiel.

� L’autonomie de gestion vis-à-vis des structures de production et l’affranchissement des contraintes techniques d’alimentation.

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Un système de pilotage traite une très grande quantité d’information provenant nombreuses sources internes et externes à l’entreprise. En effet, la micro informatique a

rendu indépendant de la direction informatique. La mise en œuvre des info centres a démultiplié l’information accessible, et l’apparition des tableurs et des premiers SIAD/EIS

(Système interactif d’aide à la décision) a renforcé cette indépendance et laissé croire à l’utilisateur que l’informatique professionnelle était à sa portée.

Le système d’information de pilotage de l’entreprise a souvent éclaté. Les informations de managements se trouvent encore souvent dispersées, portées par des sous systèmes ayant chacun leur logique propre, conçu souvent pour gérer une fonction de l’entreprise d’homogénéité des données, en rendant les rapprochements quasi impossibles, devient

très vite le principal obstacle pour accéder à l’information pertinente. A cela s’ajoute les difficultés liées à la diversité des langages, des différentes bases de données, sans oublier l’hétérogénéité des matériels utilisés.

Les responsables d’entreprise sont souvent très attirés par le concept d’un système d’information qui regroupe l’ensemble des informations pertinentes dont ils ont besoin pour prendre des décisions, et qui leur permet de pouvoir y accéder directement sans passer par les services fournisseurs d’information. C’est pourquoi l’évolution actuelle des outils d’aide au management tend vers la recherche d’une grande intégration des outils de pilotage.

En fait, ce qui est souhaité et demandé par la majorité des entreprises, ce serait un système unique qui permettrait de fédérer l’ensemble des données de pilotage de l’entreprise, avec une vue multidimensionnelle de l’information, un accès direct aux informations, et des interfaces utilisateurs dynamiques. Toutefois, le coût relativement onéreux de mise en place de ces systèmes les réserves à des entreprises d’une certaine taille environ un milliard de chiffre d’affaire.

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Ils sont mis en place pour obtenir une meilleure réactivité, une information plus cohérente, une meilleure compréhension des tendances, des indicateurs de performances plus pertinents.

3- La mise en œuvre du projet dans l’entreprise

On distingue trois étapes : le lancement, le recueil des données et la conception dont le respect conditionne souvent la réussite de la mise en œuvre. Nous précisons le contenu et la finalité de chacune de ces étapes, qui ne s’enchaînent pas forcément de façon linéaire : des aller retour et des itérations seront parfois nécessaires. L’important est de consacrer le temps nécessaire à chaque étape.

a- Le lancement

La démarche doit partir du sommet. C’est d’abord un état d’esprit insufflé par la direction, car son engagement est indispensable. La direction générale sait ce qu’elle veut, peut et doit attendre d’un système de tableaux de bord : qu’il soit un outil de dialogue et de décision. Elle fixera les missions du système (pilotage, veille ou contrôle) qui seront différentes selon que la structure est centralisée ou non. Enfin, c’est elle qui établit le plan d’action et fixe les objectifs qui seront consignés dans les tableaux de bord des dirigeants

Un groupe projet « tableau de bord » sera constitué, piloté par un « technicien » compétent (contrôleur de gestion, consultant ou autres). Il établira un calendrier réaliste et acceptable par tous. Un informaticien doit être intégré au groupe de projet.

Il est recommandé que le contrôleur de gestion et l’informaticien travaillent en binôme dés le début. Les futurs utilisateurs seront informés de la mise en place de ce nouveau système et de ces objectifs.

C’est un projet de management qu’il faut traiter en tant que tel, tout en étant conscient des impacts organisationnels, culturels voir politiques sur l’entreprise. On n’attend pas de l’équipe dirigeante qu’elle définisse les informations qui lui sont nécessaires mais qu’elle précise la nature de l’outil qu’elle souhaite mettre en place.

On distingue trois concepts d’outils de pilotages différents :

� Un outil de pilotage réservé aux dirigeants pour une meilleur maîtrise de l’entreprise.

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Cet outil de pilotage est souvent plus proche de reporter adressé à la maison mère d’un groupe ou à la direction générale d’une entreprise individuelle que d’un tableau de bord servant à mettre sous contrôle l’activité d’un responsable.

� Un outil de pilotage impliquant les différents niveaux de l’entreprise pour améliorer la qualité de management.

Les objectifs de cet outil de pilotage sont :

La création d’un langage commun sur des données.

►le renforcement de la solidarité entre les responsables ce qui permettra une plus grande cohérence des actions individuelles avec les orientations générales de l’entreprise.

L’élévation du niveau de maîtrise de l’informatique, qui permettra aux responsables d’utiliser directement le système de pilotage et de s’impliquer dans la maîtrise de leurs activités.

Contrairement à l’outil de pilotage réservé aux dirigeant, cet outil de pilotage n’est pas uniquement destiné aux remontées d’information, ou au contrôleur de gestion. C’est avant tout un moyen pour impliquer les responsables dans la gestion, et donc sa mise en place aura forcément des implications organisationnels et humains importantes. Celles-ci devront avoir été analysées soigneusement au demarage du projet afin d’éviter de semer le confusion, voir de déstabiliser l’entreprise.

� Un outil de pilotage centré sur les objectifs stratégiques et les facteurs clés de succès. Les dirigeants utiliseront cet outil de pilotage pour comprendre les évolutions et les changements qui se produisent dans la marche des affaires, et pour contrôler la mise en œuvre des objectifs stratégiques ; il les aidera à prendre des mesures pour les atteint

b-Le recueil

L’organigramme de gestion, définissant clairement le niveau de délégation, et la mission (ainsi que les objectifs qui en découlent) confiée à chaque centre de responsabilité, devra être validé par la direction générale.

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Les utilisateurs exprimeront leurs besoins en matière d’information de pilotage et les hiérarchiseront. En effet, les tableaux de bord leur étant destinés, ce sont eux qui les alimenteront en données.

Il est recommandé de procéder par entretiens libres. Au cours de cette phase, les besoins importants risquent de s’exprimer. Il y aura alors de recentrer sur les « clignotants » vitaux tout en vérifiant la cohérence avec les objectifs de la direction.

Bien sur l’opération connaît ce qui fait le succès de son activité. Mais a-t-il pensé à ce qui le touche moins directement. Par exemple, a-t-il repris les actions ponctuelles lancées par la direction ?

Simultanément, les données mesurables, existantes ou non, permettant de traduire les paramètres mettre sous contrôle, seront recensées, on retiendra dans un premier temps les indicateurs pour lesquels l’information n’est pas toujours immédiatement disponible.

Le contrôleur de gestion prévoira les documents de travail permettant de formaliser ce recueil des données. Le tableau qui suit fourni un exemple de tableau de travail préliminaire à la construction d’un tableau de travail.

Nature de l'objectif

Degré de responsabilité

Nature des indicateurs

Qualité de mesure

Possibilités d'action

Quantité produite

Exemple: Programme de

fabrication

Partagé Tonne/heure de marche Taux de

marche

Assez bonne bonne

Programmation des arrêts pour

entretien

Productivité des moyens

Exemple : consommation

électrique

Total Budget flexible Ratio

kilowatts/tonnes Bonne

Recherché de l'amélioration

Frais de personnel

Important Budget des heures

supplémentaires excellente

Réduction des heures

supplémentaires

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c- La conception

Au cour de cette étape sont conçus et testés :

● L’architecture globale du réseau

● Le contenu de chaque tableau (fond et forme)

● Le mode d’alimentation du système (manuel, informatisé, mixte)

● Les conditions de production et d’exploitation (périodicité, délai, utilisation).

L’architecture globale du réseau.

Quelques mots sont nécessaires sur les modes de délégation, de coordination et de contrôle de mission, et de l’activité entre les différents niveaux hiérarchiques. Le niveau N par exemple reçoit délégation de mission, de responsabilités et des moyens de son supérieur hiérarchique à qui, en contrepartie, il devra rendre compte. Par ailleurs, il a un ou plusieurs subordonnés à qui il délègue des missions, des responsabilités et des moyens, qu’il doit contrôler. On va alors clarifier et formaliser les conditions de cette boucle de coordination contrôle selon la formule : chaque responsable rend compte de quoi ? Et à qui ? Il contrôle quoi ? Et envers qui ?

On précisera pour chaque responsable ses obligations de compte rendu, les points clés sur lesquels, il lui incombera de rendre compte et ses contraintes de contrôle, ce qu’il attend de ces différentes entités subordonnées afin de structurer les champs d’application et les finalités de chaque tableau de bord.

Le contenu de chaque tableau

Il doit être le reflet de la stratégie. La démarche consiste donc à décliner les objectifs de la direction générale jusqu’aux opérationnels.

Le terrain, dans une approche « du haut vers le bas », puis à construire le système de pilotage dans une approche « du bas vers le haut », en partant des indicateurs de performance individuels pour les consolider jusqu’à la direction générale. La démarche « du

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bas vers le haut » d’élaboration du système de pilotage crée une implication très forte du personnel et démystifie largement le changement.

Il est important de normer les données élémentaires dont issus les indicateurs agrégés. Cette normalisation devra déboucher sur un support composé de quatre éléments fondamentaux :

● La description des principaux processus de fonctionnement de l’organisation.

● La définition des concepts propres au métier de l’organisation.

● La détermination des axes d’information structurant l’information décisionnelle.

● La détermination des indicateurs du système d’information décisionnel.

Les axes d’analyse les plus fréquents sont :

Produits Client Temps Géographie Structure

Gamme Segment Année Pays Département

Produit Client Mois Région Service

Conditionnement Commande Jour Agence Section

La base de données pourra être structurée ainsi :

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processus de vente

Activité Facteur clé de succès

leviers d'actions Enjeux Indicateurs

Commercial Se faire connaître et être reconnu

Démarche de prospection

,,,,,,,,,,,,,, Nouveau client

Le mode d’alimentation du système

L’information devra intervenir assez tôt dans l’élaboration, afin d’éviter de perdre beaucoup de temps après la phase d’accueil des informations.

Sa qualité et son organisation sont primordiales. Comme nous l’avons déjà dit, il est vivement recommandé que le contrôleur de gestion et l’informaticien travaillent en binôme dès le démarrage du projet.

Avant de terminer cette partie théorique, on a jugé intéressant de préciser certains facteurs qu’on a considérés comme facteurs clés pour la réussite d’un projet de mise en place de tableau bord.

indicateur définition unité Axe d'analyse source périodicité

Destinataire

Nouveau client

Nouveaux clients arrivés le 1er janvier de

l'année courante

nombre Marché Réseau de distribution

Fichier Client

Mois DG

Commerciaux

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Les facteurs clés de succès .

C’est un projet qui doit impliquer tous les acteurs. Les principaux facteurs de succès seront :

► identifier les objectifs stratégiques qui vont guider la réflexion, et mettre en évidence les points clés de performance.

► choisir des indicateurs de décision en commençant par recueillir et définir avec soin les besoins des utilisateurs.

► avoir une définition précise et commune de l’information.

► impliquer fortement la direction générale : définition et respect des règles de jeu, information aux utilisateurs, exploitation active de l’outil tableau de bord.

► avoir une approche organisationnelle par le système de management une approche informatique par le système d’information décisionnel.

► favoriser, dès le départ, l’appropriation par les utilisateurs du système. Celui-ci doit être aperçu comme une aide à la résolution de leur problème : promotion, formation,…

► Le pragmatisme et la diplomatie du contrôleur de gestion

► s’adapter facilement aux nouvelles orientations stratégiques et aux nouveaux projets.

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4- Le tableau de bord financier de la société Ingel ec

D’après mon travail au service comptabilité fiscalité de la société Ingelec on est obligé selon la décision du directeur financier de faire des arrêtés mensuels des comptes (cpc et d’autres états complémentaire s) ; le travail se fait d’une manière traditionnelle c'est-à-dire : il faut rassembler toutes les informations, passer toutes les écritures nécessaires, et passer les provisions et autres . . .

Dans cette partie, je vais essayer de proposer un tableau de bord financier à l’instantané, et à n’importe quel moment on peut visualiser la situation financière de la société, autrement dit c’est l’automatisation de situation, et cela grâce au solide système intégré jde (E.R.P) installé par la société qu’on va l’exploiter dans ce sens la, et surtout au niveau des états.

4.1 Les ratios financiers

ANNEE 2006 2007 2008 2009 2010

FOND PROPRES / IMMOBILISATIONS

DISPONIBILITES + CREANCES / EXIGIBLES COURT TERME

DISPONIBILITES + STOCKS / EXIGIBLES A COURT TERME

CREANCES CLIENTS + EFFETS A RECEVOIR / MOYENS DES VENTES BRUTES

CREANCES FOURNISSEURS + EFFETS A PAYER / MOYENS DES ACHATS

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2006 2007 2008 2009 2010

FINANCEMENT DE L'ACTIF IMMOBILISE

CAPITAUX PERMANENTS / ACTIF IMMOBILISE

TRESORERIE DISPONIBILITE + CREANCES CLIENTS / EXIG. A COURT TERME

LIQUIDITE ACTIF CIRCULANT / EXIG A COURT TERME

SOLVABILITE ACTIF TOTAL / CAPITAUX ETRANGERS

CAPITAUX CIRCULANTS ACTIF CIRCULANT / ACTIF TOTAL

MARGE NETTE 100*RESULTAT / CHIFFRES D'AFFAIRE

RENTABILITE DES CAPITAUX PROPRES

100*RESULTAT / CAPITAUX PROPRES + RESERVES

+PROVISIONS

DISTRIBUTION DES DIVIDENDES

100*BENEFICE DISTRIBUE / RESULTAT

Dans les deux tableaux ci-dessus, on a mis le calcul des ratios financiers, en mettant les années en colonne pour mieux comparer, ces ratios donnent une idée générale sur la situation globale de l’entreprise.

En ce qui concerne la rentabilité réalisée par la société, une analyse doit se faire, en traçant deux CPC avec des colonnes, le premier en mois, et le deuxième avec des prévisions / réalisations.

Ces deux CPC vont nous faciliter le suivi des produits et l’analyse des comptes d’exploitation (locaux et étrangers).

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Le compte de produit et charges de la société Ingel ec

2010

janv. févr. mars avr mai juin juil août sept oct. nov. déc.

NATURE I PRODUITS D'EXPLOITATION Ventes de marchandises (en l'état) Ventes biens et serv, produit C.A Chiffre d'affaires Variations stocks de produits (+/-) (1) Immo.pd.par l'ent.pour elle-même Subventions d'exploitation Autres produits d'exploitation Reprises d'exploit, trans. charg TOTAL I II CHARGES D'EXPLOITATION Achats revendus (2) marchandises Achats consom. (2) mat.et four Autres charges externes Impôts et taxes Charges de personnel Autres charges d'exploitation Dotations d'exploitation TOTAL II

III RESULTAT D'EXPLOIT. (I -II) IV PRODUITS FINANCIERS Prod. Titres de part. et titres immo Gains de change Intérêts et autres prod. Financiers Reprises financ transf charge TOTAL IV V CHARGES FINANCIERES Charges d'intérêts Perte de change Autres charges financières Dotations financières TOTAL V

VI RESULTAT FINANCIER (IV -V) VII RESULTAT COURANT (III + VI) VIII PRODUITS NON COURANTS

Produits des cessions d'immo Subventions d'équilibre Reprises sur subventions d'invest Autres produits non courants Reprises non cour transf charges TOTAL VIII

IX CHARGES NON COURANTES Val nettes d'amort immo cédées Subventions accordées Autres charges non courantes Dot non courantes amort et prov TOTAL IX

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X RESULT NON COURANT (VIII-IX) XI RESULT AVANT IMPOTS (VII+-X) XII IMPOTS SUR LES RESULTATS XIII RESULTAT NET (XI - XII)

XIV TOTAL DES PRODUITS (I + IV + VII)

XV TOTAL DES CHARGES (II + V + IX + XII)

XVI RESULTAT NET

(total des produits -total des charges)

Le prochain CPC sera un état récapitulatif de la balance analytique avec des centres de coûts, et qui consiste par la même occasion, d’aider le service contrôle de gestion de mieux gérer et analyser les écarts.

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octobre novembre

NATURE cumul mois

Valeur réelle

Valeur budgétisée Ecart cumul

mois Valeur réelle

Valeur budgétisée Ecart

PRODUITS D'EXPLOITATION Ventes de marchandises (en l'état) Ventes biens et serv, produit C.A Chiffre d'affaires Variations stocks de produits (+/-) (1) Immo.pd.par l'ent.pour elle-même Subventions d'exploitation Autres produits d'exploitation Reprises d'exploit, trans charg

TOTAL I CHARGES D'EXPLOITATION Achats revendus (2) marchandises Achats consom. (2) mat.et four Autres charges externes Impôts et taxes Charges de personnel Autres charges d'exploitation Dotations d'exploitation

TOTAL II RESULTAT D'EXPLOIT. (I -II) PRODUITS FINANCIERS Prod. Titres de part. et titres immo Gains de change Intérêts et autres prod. Financiers Reprises financ transf charge

TOTAL IV CHARGES FINANCIERES Charges d'intérêts Perte de change Autres charges financières Dotations financières

TOTAL V RESULTAT FINANCIER (IV -V) RESULTAT COURANT (III + VI) PRODUITS NON COURANTS Produits des cessions d'immo Subventions d'équilibre Reprises sur subventions d'invest Autres produits non courants Reprises non cour transf charges

TOTAL VIII CHARGES NON COURANTES Val nettes d'amort immo cédées Subventions accordées Autres charges non courantes Dot non courantes amort et prov

TOTAL IX

RESULT NON COURANT (VIII-IX) RESULT AVANT IMPOTS (VII+-X) IMPOTS SUR LES RESULTATS RESULTAT NET (XI - XII)

- 46 -

La colonne cumul mois nous donne une vision globale sur la situation générale de la société.

Par contre la colonne de résultat de la période permet de corriger les décisions prises sur les résultats du mois précèdent.

A noter que tout les états doivent être suivi par des graphiques de différents types. Ces derniers sont capables de montrer les évolutions de différentes rubriques du CPC.

4.2 Le suivi des soldes de gestion

À travers le tableau suivant qu’on peut analyser les soldes de gestion :

Novembre Décembre

Valeur Réelle

Valeur Budgétisée

Valeur Réelle

Valeur Budgétisée

Production de l'exercice

Consommation

Valeur Ajoutée

Marge d'exploitation

EBE

Résultat d'exploitation

Résultat financier

Résultat non courant

Résultat net

Taux de marge = Résultat / CA

Taux de marge brute = Marge brute / CA

EBE / VA

VA / CA

Excédent brut d'exploitation Valeur ajoutée Taux de valeur ajoutée (EBE / VA)

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4.3 Le suivi des rentabilités

C’est un tableau qui se compose des indicateurs suivants :

1 = RN / CA HT * 100

2 = EBE / CA *100

3 = EBE / VA *100

4 = RN / CP * 100

Novembre Décembre

Valeur Réelle

Valeur Budgétisée

Valeur Réelle

Valeur Budgétisée

Rentabilité Financière

1 ROE (return on equities)

2 Rentabilité fin, avant impôt

3 Rendement des capitaux propres

4 Taux de distribution

Rentabilité Commerciale

5 Taux de marge nette

6 Taux de marge d'exploitation

7 Taux de marge d'autofinancement

Rentabilité Economique

8 ROA (return on assets)

9 ROI (return on investments)

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4.4 La capacité financière

Novembre Décembre

Valeur Réelle

Valeur Budgétisée

Valeur Réelle

Valeur Budgétisée

FDR

BFR

FDR en jrs CA

BFR en jrs CA

Trésorerie

Trésorerie en jrs CA

Capacité d'autofinancement (CAF)

Investissement / CAF

5 = RES.COURANT AVANT IS / CP * 100

6 = DIVIDENDES / CP * 100

7 = DIVIDENDES / RN * 100

8 = EBE / ACTIF BRUT * 100

9 = EBE / CP *100

- 49 -

4.5 Le suivi des cours des devises étrangères

Le suivi des cours des devises étrangères est nécessaire, surtout que la part des clients étrangers représente plus de 22% par apport au chiffre d’affaire global réalisé en cours de cette année.

Novembre Décembre

cour réel cours

estimé cour réel cours estimé

EURO

US DOLLAR

AUTRES . . .

4.6 Le suivi des créances clients

Novembre Décembre

Valeur Réelle

Valeur Budgétisée

Valeur Réelle

Valeur Budgétisée

Clients locaux

Montant

Délai moyen

Clients étrangers

Montant

Délai moyen

- 50 -

4.6 Le suivi des dettes fournisseurs

Novembre Décembre

Valeur Réelle

Valeur Budgétisée

Valeur Réelle

Valeur Budgétisée

Fournisseurs locaux

Montant

Délai moyen

Fournisseurs étrangers

Montant

Délai moyen

4.7 Le suivi des stocks

Novembre Décembre

Stocks Valeur Réelle

Valeur Budgétisée

Valeur Réelle

Valeur Budgétisée

Délai de rotation par nature

Produits finis

produits semi finis

Matière première

Matière consommée

Pièce de rechange

Autres stocks magasins généraux

- 51 -

Comme j’avais déjà cité auparavant, chaque tableau doit être accompagné avec des graphiques de types différents.

Quelques exemples de graphiques :

Consomation

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

5

JANV

FÉVR

MARS

AVRM

AIJU

INJU

IL

AOÛT

SEPTOCT

NOV

DÉC

Mois

Val

eur

en M

AD

Valeur réalisée Valeur budgétisée Valeur (A -1)

- 52 -

Chiffre d'affaire

0

0,5

11,5

2

2,5

3

3,54

4,5

5

janv

févr

mar

s avr

mai jui

n juil

août

sept oc

tno

vdé

c

Valeur réalisée

- 53 -

CONCLUSION.

Au terme de ce travail, nous tenons à ajouter que malgré l’absence des tableaux de bord à Ingelec, cette dernière reste un terrain fertile pour l’application de projet d’élaboration des tableaux de bord, et surtout que la société a déjà investit pour un système unique et performant, un système intégré appelé JDE ORACLE.

C’est un outil très solide qui va sans doute aider tous les intervenants à mieux se communiquer entre eux.

On générale les responsables d’entreprise sont souvent très attirés par le concept d’un système d’information qui regroupe l’ensemble des informations pertinentes dont ils ont besoin pour prendre des décisions, et qui leur permet de pouvoir y accéder directement sans passer par les services fournisseurs d’information.

C’est pourquoi l’évolution actuelle des outils d’aide au management tend vers la recherche d’une plus grande intégration des outils de pilotage.

En fait, ce qui est souhaité et demandé par la majorité des entreprises, ce serait un système unique qui permettrait de fédérer l’ensemble des données de pilotage de l’entreprise, avec une vue multidimensionnelle de l’information, un accès direct aux informations, et des interfaces utilisateurs dynamiques. Toutefois, le coût relativement onéreux de mise en place de ces systèmes les réserves à des entreprises d’une certaine taille, et c’est le cas de la société Ingelec.

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BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages :

● Daniel Boix « LE TABLEAU DE BORD »

● Alain Fernandez « LES NOUVEAUX TABLEAUX DE BORD DES MANAGERS LE PROJET DECISIONNEL DANS SA TOTALITE »

3ème édition, 2ème tirage 2004.

Cours :

● Cours (CPCF) de Jamal Khoumri « les tableaux de bord »

Sites web :

● Médiathèque ISCAE

Site intranet Ingelec.