5. la ghe_hacia la busqueda de su coherencia humanista

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LA GESTIN HUMANA ESTRATGICA:HACIA LA BSQUEDA DE SU COHERENCIA HUMANISTA

149Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N. 7 149 - 168 Junio - 2009

La gestin humana estratgica:Hacia la bsqueda de su coherencia humanista

La sociologie a montr que les hommes semblent produire mieux sils sont heureux.

Mais si lexpriencie prouvait quils produisent encore mieux sils sont furieux,nous nous arrangerions pour quils le soient en permanence.(Bogomolova, 1974, p. 85)a.

Hctor Bermdezb

Recibido: 23/10/08 Aceptado: 01/06/09

ResumenEste ensayo es una genealoga de la administracin de personal contempornea.

Se propone, principalmente, para los aspectos tericos y conceptuales, con el fin defortalecer, desde la fundamentacin del pensamiento administrativo, el discurso delos especialistas en gestin humana. Es la presentacin de ciertos hallazgos de unainvestigacin cualitativa que incluye una revisin documental hecha con el objetivode delimitar el marco de referencia de la gestin humana, articulada con un trabajoetnometodolgico llevado a cabo con acadmicos, consultores y ejecutivos de lagestin de personal.

El texto gira en torno de una categora central de anlisis: la gestin humana estrat-gica. El principal hallazgo es la profunda contradiccin existente entre los ejecutivos ylos tericos de la gestin de personal que, aunque histricamente han procurado trabajar

a La sociologa ha demostrado que los hombres parecen producir mejor, si estn felices. Pero si la experiencia probara que ellos produ-cen an ms si estn furiosos, nos las arreglaramos para que lo estuvieran permanentemente( Aktouf ,1999, p. 223).

b Magster en Ciencias de la Administracin (MSc.). Universidad EAFIT. Medelln, Colombia. Especialista en Gerencia del DesarrolloHumano. Universidad EAFIT. Medelln, Colombia Estudiante de doctorado en sociologa UQM (Universidad de Qubec en Mon-tral), Qubec. Canad. Miembro activo del grupo de investigacin Desarrollo Humano Organizacional Universidad de Envigado.


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en pro de los empleados, han terminado supeditados a la lgica impuesta por el modelomacroeconmico que determina el discurso y las prcticas administrativas.

Palabras clave

Gestin Humana; Estrategia; Teora Organizacional; Teora Administrativa.

AbstractThis paper is a genealogy of contemporary personnel management; it presentstheoretical and conceptual items, based on management thinking, and the speech ofspecialist in human management. The study presents the results from a qualitativeresearch. It includes a documental review done with the objective to characterized the

framework in human management, and an etno-methodological work articulatedwith academics, consultants, and managers of human administration.

The text concentrates on one central category: the strategic human management. Themost important finding is the deep contradiction between executives and the theoreti-cians in personnel management. Although both historically had worked looking forwell being of the employees, they had finished working with the logic imposed by theeconomic model, which limits the speech and administrative practices.

Key words: Personnel Management; Strategy; Organizational Theory; Manage-ment.

ResumoEste ensaio uma genealogia da administrao contempornea de pessoal. Prope-se,

principalmente, para os aspectos tericos e conceptuais, com o fim de fortalecer, desdea fundamentao do pensamento administrativo, o discurso dos especialistas em gestohumana. Trata-se da apresentao de certos achados de uma pesquisa qualitativa queinclui uma reviso documental feita com o objetivo de delimitar o marco de refernciada gesto humana, articulada com um trabalho etnometodolgico desenvolvido comacadmicos, consultores e executivos da gesto de pessoal.

O texto gira em torno de uma categoria central de anlise: a gesto humana estrat-

gica. O principal achado a profunda contradio existente entre os executivos e ostericos da gesto de pessoal que, a pesar de que historicamente tm procurado traba-lhar em pro dos empregados, terminaram supeditados lgica imposta pelo modelomacroeconmico que determina o discurso e as prticas administrativas.


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Palabras chave: Gesto Humana; Estratgia; Teoria Organizacional; Teoria Admi-nistrativa.

JEL: M12

1. Introduccin: contextualizacin dela gestin humana

La categora gestin humana, como tal, noexisti desde los comienzos de la teora admi-nistrativa, y mucho menos con el apelativo deestratgica. La gnesis del concepto habraque buscarla en la manera como se conceba elconocimiento de los seres humanos que traba-

jaban en las organizaciones, desde los orgenesmismos del discurso administrativo, como unsaber con pretensiones cientficas; es decir,habra qu indagar en lo que comnmentese ha reconocido como la administracin depersonal.

Podra pensarse que Robert Owen (1771-1858) con su Socialismo Utpico, es uno de

los precursores de la gestin humana, graciasa su real preocupacin por diferenciar a laspersonas de las herramientas, cuando acualos trminos mquinas vivas y mquinasinanimadas, y al desplegar toda su energaen favor de los empleados; sin embargo, anno se contaba con una teora administrativa

propiamente dicha, ni tampoco haba en supoca el conocimiento necesario en cuantoa la Psicologa, la Sociologa y la Antropo-loga, en los escenarios industriales, puestoque estas disciplinas apenas comenzaban a

desarrollarse, y lo venan haciendo con otrasintencionalidades diferentes. Pero, adems deesto, la influencia de las teoras marginalistasde Walras (1834-1910), de Pareto (1848-1923),

y de Menger (1840-1921) en la Economa defines del siglo XIX, ponan a los empresariosa pensar ms en las cantidades producidas y enlos precios, que en las personas con las cualesse trabajaba. Para decirlo de manera prosaica:lo ms importante no era lo que suceda dentrode la empresa, sino la capacidad que tena sta

para poner su produccin afuera,de maneraeficiente y ptima.

Esta visin se vio contrarrestada por las

teoras de Taylor (1856-1915) y de Fayol (1841-

1925) quienes, desde la ingeniera, centraron

su atencin en la organizacin productiva y lo

que suceda en su interior. Ahora bien, a pesar

de que tanto Taylor (1911) como Fayol (1916)

proponan, en la elaboracin de sus respectivas

tesis, que el directivo deba colaborar amis-

tosamente con el empleado, y ambos enten-dan que el trato que se le diera a ste incida

directamente en su nivel de productividad, ni

en estos dos autores, ni en sus contemporneos,

se encuentra una indicacin concreta para

separar, como una categora administrativa,

las funciones inherentes al personal.

Taylor defendi hasta el cansancio lacooperacin amistosa entre el directivo y elempleado, y la divisin casi por igual entrelas responsabilidades de unos y otros. En suobra, pueden hallarse muchas tcnicas para

manejar a los obreros, pero no propuso undepartamento de personal propiamente dicho.Por su parte, Fayol propuso la separacinentre la funcin administrativa y las otras


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funciones: las tcnicas, lasfinancieras, las deseguridad, las contables y las comerciales,pero tampoco propuso, en concreto, la funcinhumanao de personal, por separado1.

Grosso modo, se acepta que la adminis-tracin de personal, como tal, surgi con laescuela de Relaciones Humanas de GeorgeElton Mayo (18801949), quien evolucionhacia lo que luego se conoci como el Com-portamiento Organizacional. Esta orientacinposteriormente hizo carrera hacia la denomi-nada Cultura Corporativa, para migrar a lo

que actualmente se llama Gestin Humana2.La mayora de los textos acadmicos, hoy enda, se refieren al asunto, de manera espec-fica, como AdministracinEstratgica de losRecursos Humanos3.

Aqu habra que advertir que esta rutaacabada de esbozar es nicamente eso: uncamino que ha sido trazado por la corriente

1 Ahora bien, si de la gnesis del Management se trata yms concretamente de la administracin de personal, ha-bra que remitirse, por ejemplo, a lo que se conoce como elmovimiento delMejoramientoIndustrial, y, no nicamente aTaylor y Fayol, sino a algunos precursores y contemporneosde aqullos, tales como el ya mencionado Robert Owen, perotambin, por ejemplo, a Courcelle-Seneuil (1813-1892), Ba-bbage (1792-1891), Gantt (1861-1919), Follett (1868-1933),y Gilbreth (1868-1924), entre otros. Cada uno de estos auto-res, de diferente manera, tuvo que haberse preocupado por lohumano, en la industria de aquel entonces. Pueden verse, porejemplo, Bouilloud (1994) y Merrill (2000).

2 Para este asunto particular, pueden verse, entre otros: Aktouf(2001); Merrill (2000); Barley & Kunda (1992). Igualmente,habra que revisar la denominacin con la que se ha conoci-do a la administracin de personal: Relaciones Industriales,

Relaciones Laborales,Administracin de Recursos Humanos,Gestin del Talento Humano, Gestin del Desarrollo Huma-no, etc.

3 Puede constatarse el trmino estratgica, en los ttulos delas obras, entre otros: Alpander (1985) Planeacin estratgi-caaplicada a los recursos humanos; Burack (1990) Orien-tacin estratgica de recursos humanos; Milkovich (1994)Direccin y administracin de recursos humanos, un enfoquede estrategia; Valle (1995) Direccin estratgicade recur-sos humanos; Alles (2000) Direccin estratgicade recur-sos humanos.

dominante o main streamde la teora admi-nistrativa (Aktouf, citado por Muoz, 2002, p.9); no obstante, podran seguirse otras pistasque, si bien es cierto no se han usado tanto,como el ya mencionado camino anterior, segnlas pesquisas investigativas, igualmente sirvencomo senderos legtimos para indagar por losfundamentos del pensamiento administrativoy, ms concretamente, por la administracindel personal propiamente dicha.

Tal es el caso de la corriente franc-

fona la que, si bien es cierto, tiene puntos de

encuentro (en sus investigaciones acerca de

la genealoga del pensamiento administrativo)

con la corriente anglosajona, presenta tambin

algunas diferencias ideolgicas con ella. Desde

hace muchos aos, Alexis de Tocqueville (1805-

1859) comenz a desentraar las pistas sobre

la conformacin de la mentalidad y de la insti-

tucionalidad de estas sociedades tan diferentes

entre s: los primeros incorporan, en su discurso,

asuntos polticos de perfil socialdemcrata y

econmico hacia un capitalismo industrial; los

segundos procuran legitimar, como categora

poltica por excelencia, la libertad, y abogan

por mercados autorregulados, tendientes hacia

el capitalismo financiero4.

4 Adems de las monografas clsicas de Tocqueville, para losorgenes, pueden verse: Bouilloud & Lecuyer (1994).Linven-tion de la gestion, histoire et pratiques.All ellos compilanartculos de ms de una docena de autores francfonos, a partirde los cuales se revisan los orgenes de la gestin moderna, elhombre en el trabajo, la gestin como ciencia, y la enseanzade la gestin. En tal libro, por ejemplo, Georges Ribeill, de

Lcole Nationale des Ponts et Chausses, presenta a Cour-celle-Seneuil, como el Fundador relativamente poco cono-cido de la administracin, en el siglo XIX, y advierte sobreel texto Manual de negocios,publicado en 1854, el cual lconsidera como uno de los ancestros ms modernos de loslibros de gestin. Tambin pueden verse, para otros ejemplosde la corriente francfona y para el enfoque terico en general:Berry (1986), Chanlat (1992), y Martinet (1991), entre otros.


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En los textos de ambas corrientes,pululanlos llamados casosdeestudio, muchos de loscuales se apoyan en las experiencias reales delas empresas, para que sirvan como referentesdel anlisis, cuando se est enseando biensea la administracin, en general, o la gestinhumana, en particular. Tanto all, como en eltrabajo de consultora, se puede observar queno nicamente en el mbito acadmico, sinotambin en las organizaciones contempor-neas, en la prctica real ejecutiva, la admi-nistracin de personal se concibe como una

variable estratgica de gestin.Durante el recorrido histrico por la disci-

plina administrativa, desde los albores del sigloXX, pueden seguirse tambin indagando

por la gestin humana estratgica, las dossiguientes categoras: la de lo humano, yla de la estrategia. Respecto de la primera,,deben tenerse en cuenta los aportes que lasciencias humanas iban haciendo a la adminis-tracin, como la Antropologa, la Sociologay la Psicologa. Ahora bien, en relacin conel concepto de la administracin estratgicade personal, que sirvi de abrevadero para losfundamentos del pensamiento administrativo,

pueden hacerse igualmente pesquisas, en tornoa la evolucin de la categora estrategia, en

particular.A continuacin, se presenta, entonces,

para apoyar esta contextualizacin de la ges-tin humana estratgica y desde el puntode vista principalmente de la ya mencionadacorriente dominante, primero, un breveesbozo acerca de los orgenes de la nocin de

estrategia y, luego, un bosquejo sobre la evo-lucin de la administracin del personal.

2. La nocin de estrategia y la gestinhumana

La estrategia en la administracin que con-duce a lo que hoy se conoce como el direccio-namiento estratgico, puede afirmarse quecomenz desde lo que se ha llamado lapolticade empresa, nombre que originalmente recibi,en la primera mitad del, siglo XX, aquellactedra de las universidades norteamericanas,en la que se buscaba ensear la integracin delos diferentes asuntos empresariales: las finan-

zas, las ventas, la produccin, etc., a partir delas experiencias de los gerentes exitosos de lapoca (Londoo, 2004)5.

La intencin de esta ctedra era que losestudiantes no perdieran el norte, en cuanto ala gestin completa del todo organizacional,es decir, el logro de los objetivos econmicosfundamentales de la empresa privada: super-vivencia, rentabilidad y crecimiento6. En estecontexto, el tema de la estrategia surgi desde

5 Para mejor ilustracin sobre el tema, puede verse lo que Whit-tington (2002) llama los cuatro enfoques genricos sobre laestrategia: el clsico, el evolucionista, el sistmico y el pro-cesualista. Se hace la advertencia, puesto que en el presenteartculo, el nfasis est puesto sobre el punto de vista clsico.

6 En la lgica econmica, en la que se desarrolla la empresa pri-vada contempornea, estas tres variables son determinantes:A pesar de lo muy organicista que parezca, el discurso admi-nistrativo entiende que la organizacin tendr mnimamentequ sobrevivir en los momentos en los que no puede hacerotra cosa; en la misma direccin, la rentabilidades necesariapara que la empresa sea comprendida como un proyecto via-ble: si no existe rentabilidad, no hay motivacin alguna paralos inversionistas; igualmente, en una economa donde haycompetencia, necesariamente los mrgenes van a tender a de-crecer; entonces, la nica alternativa para lograr mrgenes deganancia es a partir del crecimiento (Sallenave, 1994; Londo-o, 2004). El propio Max Weber, enLa tica Protestante y el

Espritu Capitalista(publicada originalmente en 1904) dice:All donde la economa en su conjunto est sometida al ordencapitalista, una empresa capitalista individual que no est ani-mada por la bsqueda de la rentabilidad estara condenada adesaparecer (Weber, 2002, p. 53)


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una perspectiva prescriptiva, sin apoyo de lainvestigacin formal, en sus orgenes. Estabafundamentada sobre casos y ancdotas, y prc-ticamente no haba la carrera de profesor, eneste mbito: no haba tampoco la costumbre deescribir, ni de publicar especficamente acercade estos temas.

En la dcada siguiente, por otro camino,un historiador empresarial, Alfred Chandler(19182007), empez a estudiar las grandesorganizaciones norteamericanas del siglo XX.Su postura al igual que la de Fayol era que

la administracin, como tal, era una actividaddiferenciable y reconocible en la empresa yque, por ende, se poda estudiar, infirindolade las experiencias reales, para lo cual propusohacerlo a partir del mtodo de los estudioscomparativos. Concretamente, Chandlerestudi la administracin como una actividadespecfica en las empresas que se diversifica-ron, aqullas que emprendieron actividadeseconmicas en diferentes sectores.

Ahora bien, aunque antes de l,ya sevena hablando de gestin integral, de tomade decisiones en torno de los objetivos de laempresa y a pesar de que el trmino estra-tegia como tal es antiguo, puede afirmarseque fue Chandler, en su libro Strategy andStructure (1962), quien defini la palabraestrategia, dentro del contexto administrativo.

No obstante lo anterior, hay que advertir que,en dicho texto, el mayor nfasis estaba puestoen el tema de la estructura, principalmentela estructura multidivisional, aqulla que dalugar luego a lo que hoy se conoce como las

unidades estratgicas de negocios(Londoo,2004). La estrategia, afirma l, es bsicamenteel conjunto de decisiones que toma el altonivel, para el largo plazo, en las empresas; la

estructura es la manera como se organiza dichaempresa, para apoyar estas decisiones7.

Fue a comienzos de la dcada del 70, del

siglo XX, cuando se apreci el surgimiento

de la investigacin asociada directamente con

el tema. Concretamente, en la asociacin que

agrupaba a estos investigadores: la Strategic

Management Society, y su revista, el Strategic

Management Journal, que es la publicacin

ms reconocida actualmente sobre este tema8.

Ahora bien, no se puede perder de vista

que el desarrollo de los estudios administrativos

haba comenzado a tener en cuenta la com-plejizacin del entorno, principalmente por la

influencia de lo que Morgan (1998), denomin

la metfora organicista, originada fundamen-

talmente por los aportes del paradigma biologi-

cista-sistmico a la teora organizacional. Este

autor compara esta nueva postura, con la visin

mecanicista tradicional de la organizacin:

Bajo la influencia de la metfora de

la mquina, la teora de la organiza-

cin fue encerrada en una forma de

maquinaria preocupada por las rela-

ciones entre objetivos, estructuras y

eficiencia. La idea de la organizacin

como organismos cambia todo esto,

llevando nuestra atencin hacia modos

ms generales de supervivencia, de

relacin organizacinentorno y

7 En la edicin publicada por Cambridge: The MIT press (1990,p. 13-14), afirma textualmente: Strategy can be defined asthe determination of the basic long-term goals and objectives

of an enterprise, and the adoption of courses of action and theallocation of resources necessary for carrying out these goals(...) Structure can be defined as de design of organizationthrough which the enterprise is administered.

8 Pueden consultarse sus respectivas pginas electrnicas, enlas siguientes direcciones: www.smsweb.org, o www.sloanre-view.mit.edu/smr/contact/


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efectividad de las organizaciones. Losobjetivos, estructuras y eficacia pasan

a ser subsidiarios ante los problemas de

supervivencia y otras preocupaciones

biolgicas (Morgan, 1998, p. 30)9.

En el modelo mecanicista, el rol del

entorno no haba sido prcticamente tenido en

cuenta. La influencia de esa concepcin mecani-

cista de la organizacin determin igualmente,

y por mucho tiempo, la conceptualizacin en

el discurso administrativo; las definiciones

de estrategia y de estructura que se acaban derevisar, propuestas por Chandler, por ejemplo,

dan por sentado que las decisiones fundamen-

tales estn determinadas por la autonoma de

la alta direccin de la empresa, y que el diseo

de la estructura se entiende como consecuencia

directa de stas, tal como reza el clebre afo-

rismo: la estructura sigue a la estrategia.

La planeacin, entonces, se haca mirandohacia adentro, revisando la capacidad de laempresa misma, teniendo en cuenta los presu-

puestos de produccin o de ventas, partiendo

de la premisa de que el futuro iba a ser parecidoal presente o, mnimamente, teniendo en cuentalos crecimientos lineales medianamente fcilesde advertir. Se trataba, entonces, de aumentarlinealmente tambin las asignaciones presu-

puestales (Londoo, 2004).Pero al comprender a la organizacin

como un sistema abierto, que depende delentorno para la satisfaccin de sus necesidades,se interpreta dicho entorno como el escenarioen el cual se desarrollan todas las empresas

que comienzan a competir por su propia

9 Las cursivas son agregadas.

subsistencia. Paulatinamente, va surgiendo,entonces, una manera diferente de compren-der la rivalidad entre las organizaciones lacompetencia, y se requiere, por lo tanto,estar mejor preparado para un mayor plazo, locual justifica lo que luego se conocer como laplaneacin estratgica.

La diferenciacin bsica entre la planea-cin estratgica y el direccionamiento estrat-gico, consiste en que la primera se comprendecomo una etapa del segundo, para materiali-zarlo en la prctica de la gestin; por su parte,

este ltimo, el direccionamiento, considera latotalidad del proceso, es decir la planeacin, laejecucin, y el control (Londoo, 2004)

Con fundamento en lo citado anterior-mente, puede afirmarse que hoy en da se hablade mercadeoestratgico, gestinestratgica decostos,controlestratgico, etc., precisamente

por este camino que se acaba de esbozar; deah tambin la tendencia a referirse a la gestinhumana, con el apelativo deestratgica. Esta

postura clsica del direccionamiento, que hadominado en el discurso gerencial, concibecomo un ideal administrativo el hecho de quelas personas que habitan la organizacin con-tribuyan todas a la consecucin del norte tra-zado por la alta direccin de aqulla, es decir,su visin, su misin y sus objetivos. En estaconcepcin de la organizacin y la direccinde las mismas, se inspiran prcticamente todaslas ideas de la gestin humana.

Quiere decirse, con esto, que la admi-nistracin del personal ocupa un lugar pri-vilegiado en la empresa, precisamente como

consecuencia de esta postura, mediante la cualla estrategia ideada por los dirigentes se logracumplir con el compromiso de las personas dela organizacin, es decir, con los empleados.


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La gestin humana de hoy en da no slo estorientada a que las actividades que realizanlos responsables tengan que estar enmarcadasdentro de la estrategia de la organizacin, sinotambin a que todos los empleados de todaslas reas se sintonicen con aquello que estguiando la organizacin hacia el logro de losobjetivos propuestos. Cualquier plan, cual-quier poltica de la empresa, tiene como granmarco de referencia, la estrategia definida porla organizacin. Inclusive, se puede reconocerque la gran mayora de los autores, no proble-

matiza este asunto: lo dan por supuesto. stees un aspecto que est enquistado en lo ms

profundo de la racionalidad econmica y socialcontempornea, y que determina el quehaceradministrativo. De hecho, los ejecutivos y con-sultores no slo lo aceptan como una premisaaxiomtica, sino que lo promueven como elmejor punto de partida.

Sin embargo, adems de partir de unaconcepcin reduccionista de la organizacin,esto no pasa de ser igualmente un delirio admi-nistrativo, puesto que el tema de la alineacinde todos los empleados de la organizacin,en torno de los objetivos planteados por ladireccin de la misma, en la prctica no sloresulta complejo de operacionalizar, por lasresistencias conscientes e inconscientes de losempleados, sino que la mayora de las veces selogra a un costo emocional muy elevadoparaalgunos. De hecho, en muchas organizaciones,en lugar de alineacin, la mayora de las veceslo que se presenta es alienacin.

Al no problematizar la alineacin, y

promoverla desde la ideologa gerencial comoun imperativo, tanto en los textos acadmicos

y comerciales, como en las prescripciones delos consultores y en las decisiones ejecutivas,cada da se aprecia ms que las personasson enajenadas por este tipo de deontologaadministrativa, hasta el punto de que muchosempleados transforman su propia conciencia,y lo hacen, inclusive, en contradiccin con su

propia autonoma. Lo anterior ha llegado aconvertirse en un verdadero trastorno de nues-tra psiquis social contempornea, alimentado

por la lgica del management, y auspiciadopor muchos acadmicos que han terminado

puestos al servicio de dicha lgica. Algunasexplicaciones acerca del estrs laboral y delresentimiento social pueden encontrarsesiguiendo este tipo de pistas.

Pero, retomando el asunto de que el

direccionamiento estratgico se comprende

como premisa de partida del quehacer admi-

nistrativo, en general, y de la gestin humana,

en particular, precisamente desde el punto

de vista acadmico, se encontr que muchas

universidades, actualmente, incluyen en sus

programas regulares de administracin, las

ctedras de direccionamiento estratgico.

Inclusive, algunos de estos programas tienen

la intencionalidad expresa de desarrollar la

comprensin de lo que significa establecer

el proceso estratgico en una organizacin

y de lo que implica dirigirlo,tal como reza

uno de los objetivos especficos de uno de

los programas nacionales de Maestra en

Administracin, el cual supedita lo humano a

lo estratgico: El participante deber tener

claro el concepto fundamental de que no

hay proceso estratgico sin equipo humano


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(Revista EAFIT, Programas de Posgrado, 20032004, p. 9)10

As, entonces, hoy se entiende que laestrategia es la inspiradora de todas las acti-vidades que se realizan dentro de la empresa.Este tipo de pensamiento es el que justificaque la gestin humana, igualmente, se realiceestratgicamente. Incluso, se puede validaren el trabajo de campo, puesto que, desde elmomento mismo de recibir a los nuevosempleados, se les procura dejar claro cul es laestrategia, precisamente para que comprendan

que ellos deben contribuir cuanto antes coneste propsito. As, la induccin general, porejemplo como todo proceso inherente a lagestin humana necesariamente tendra queentenderse enmarcada dentro de lo estratgico.Al respecto, Hernn11, un asesor de empresas,entrevistado dentro del marco de esta investi-gacin, afirma textualmente lo siguiente:

Nosotros venimos proponindole a las

organizaciones que se reciba al nuevo

empleado en un ambiente realmente

de cordialidad, en el cual l pueda

comprender exactamente cules son

las reglas de juego; que entienda para

dnde va la organizacin; cules son

las caractersticas particulares de la

10 En la sexta edicin de la revista Gua Profesional Posgra-dos, publicada por Legis (2002), adems de las especializa-ciones que se van haciendo ya tradicionales, por su apelati-vo de estratgicas (gestin Estratgica de Costos, Gerencia

Estratgica del Desarrollo Humano, Gestin Estratgica delas Finanzas, MercadeoEstratgico), se pudo hallar que dichoapelativo pulula en los nombres de las ms variadas especiali-zaciones: GerenciaEstratgicapara Hoteles, PensamientoEs-tratgicoy Prospectiva, GerenciaEstratgicade Sistemas deInformacin, AdministracinEstratgicadel Control Interno,DireccinEstratgicade Instituciones Universitarias, etc.

11 Por asuntos de discrecin, las personas entrevistadas en la pre-sente investigacin aparecen aqu con nombres ficticios.

empresa, etc. Y eso se da en la medidaen que la organizacin, al principio,

pueda presentar con mucha claridad

aspectos que son claves. Uno de estos

aspectos es todo lo que es el direccio-

namiento estratgico, y en qu est

fundamentado. Especficamente, todo

lo que est relacionado con lo que

es la misin, la visin, los valores, y

cmo los comprende la organizacin.

Es importante que las personas sean

recibidas de manera organizada, repito,

desde el direccionamiento estratgico,teniendo en cuenta asuntos como la

cultura, los deberes, los derechos y los

beneficios. Con relacin a la estrategia,

es importante que la empresa la diga no

solamente desde el punto de vista de la

misin, y la visin, sino que inclusive

se hable de los objetivos estratgicos

que se tienen para ese ao, es decir,

que desde el momento de entrar, el

nuevo empleado sepa para dnde va

la organizacin, al menos en ese ao,

y cmo es que l entra a contribuir ah,

desde su labor, a cumplir esos objetivos

estratgicos.

No cabe ninguna duda, en Hernn,acerca de la importancia de llevar a cabo unainduccin que emane de la estrategia de laorganizacin, pero, inclusive, hay algunos queson an ms contundentes en sus afirmaciones,respecto de la importancia de la induccindesde el marco de lo estratgico; incluso, hacen

sus consideraciones sobre la suposicin de quese apoyan en la legitimidad acadmica. He


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aqu la consideracin de Mario, un profesorentrevistado12:

No se trata simplemente de compar-

tirle al nuevo empleado la misin y la

visin, no es contrselas, es alinearlo

con ellas... El nuevo empleado tiene

qu actuar conforme a ellas... es que no

tiene sentidopensar en que una persona

va a llegar y no va a participar dentro de

lo que se entiende por estrategia. Esto

es lo que hay qu ensear.

Obsrvese que es en la alineacin enla que, para este especialista, reside el sen-tidode la recepcin de las nuevas personas.As, entonces, si al momento de ingresar elnuevo empleado a dicha organizacin, staya est constituida, tiene que haber tenido yadeliberadamente un diseo y una orientacin,desde la intencionalidad empresarial y admi-nistrativa. Adems, en la lgica que se venadescribiendo, todas estas personas y todaslas relaciones que se dan entre ellas debernir hacia unos fines igualmente establecidos,hacia una estrategia previamente diseada

por otros. Entonces, si el nuevo empleado vaapenas a llegar a habitar dicha comunidad, unideal administrativo, como se acaba de ver, esalinearlo o adoctrinarlo, para que l contribuyamuy pronto a lograr el norte ya mencionado;no obstante, se pudo evidenciar que, en la

prctica, este tipo de adoctrinamiento muchasveces no da el resultado que la administracin

12 Mario es un profesor de la Ctedra Direccionamiento Estra-tgico, en varias universidades de la ciudad de Medelln, queadems tiene experiencia como ejecutivo de Recursos Hu-manos, en algunas empresas (nombrado aqu con seudnimotambin).

pretende. Tambin, en otras ocasiones, cuandoefectivamente s se logra, es como ya sedijo a un costo emocional muy elevado parael nuevo empleado.

Podra decirse, entonces, que este es elorigen de la escuela clsica tanto sobre el temade la estrategia, como tambin del consecuenteapelativo que hoy ostenta la gestin humana.Dos limitaciones saltan a la vista. Una es quela investigacin ha ido retrasada, respecto delo que ha sido la prescripcin, por lo cual sele pueden hacer en palabras de Aktouf

graves reproches epistemolgicos. La otralimitacin se desprende de la primera, y esque precisamente la investigacin, en teoraorganizacional, ha llevado a cuestionar buena

parte de las cosas que se han hecho, desde laperspectiva mecanicista de su postura. Desdeel punto de vista tico, resultan inadmisiblesno solamente la cosificacin del ser humano,sino tambin la conversin de las personasen medios, para alcanzar los fines trazados

por otras.Sin embargo, a pesar de lo evidente que

pueda parecer la denuncia tica, la ideologadominante es tan contundente, que puede llevara los ejecutivos y a los acadmicos, algunasveces, a plantear unas incoherencias profundas,en las que se aprecian graves discordancias,como se pudo constatar en Mario, el profesorentrevistado:

Hay cosas que me parecen muy com-

plicadas, desde el punto de vista tico.

A mi juicio, es peligroso que, en nom-

bre de este asunto de la estrategia, unopueda ser profundamente irrespetuoso

de muchas realidades humanas; pero, al

mismo tiempo, soy consciente de otra


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cosa y es que cuando uno entra a unaorganizacin, tiene que cumplir la fun-

cin para la que le contrataron. En esa

medida, tiene que desarrollar cosas que

uno puede que le gusten o puede que

no puede que le parezcan o puede

que vayan en contra de ciertas cosas

que a uno le gustara hacer. La pregunta

sera Hasta dnde? Porque es evidente

que en estos procedimientos en los

que se separa mucho la planeacin de

la implementacin, se termina convir-

tiendo a las personas en mecanismos oengranajes de una mquina.

Y, despus de cavilar un par de segundos,Mario agrega:

Los empleados muchas veces tienen

que hacer nica y especficamente

algo exactamente aquello que sus

jefes planearon; inclusive, dejando de

lograr mayor potencial de ellos, como

seres humanos, lo cual podra llevar a

la organizacin hacia mejores cosas.

Pero tambin est la otra cara de la

moneda, y es la falta de coordinacin,

el desorden, la misma anarqua. Esto

para algunos puede resultar insopor-

table: no saber cmo es que se van a

alcanzar los objetivos de la organiza-

cin. Muchas veces se aprecia a todo

el mundo haciendo muchas cosas,

pero de pronto no lo que tenamos qu

hacer, y esto, insisto, puede a algunos

generarles una gran angustia; sobre

todo, a aqullos que, como yo, somossistemticos, que gustamos del orden,

de la planeacin de los asuntos, etc.

En las palabras anteriores, hay enormesesfuerzos, de parte del profesor, por aclarar susasociaciones, pero a la postre lo que evidenciaes que es vctima de sus propias disociaciones:le mortifica la culpa ante el peligro de maltrataral otro, lo cual lo anima a expresar que no sedebe, pero el imperativo que le demanda laideologa gerencial, le procura un mnimo de

tranquilidad para hacerlo, pues no encuentraotra salida. Una pista para posibles aclaracio-nes de lo que acontece en una persona, comola del caso anterior, puede hallarse tambin enla explicacin que hace Morgan (1998), acercade las organizaciones, cuando compara a stascon crceles psquicas, y apoyado en Freud,revisa la relacin entre la organizacin y lasexualidad reprimida:

Al examinar la forma burocrtica de

organizacin, deberamos estar alerta

ante el significado oculto de la cer-

cana regulacin y supervisin de la

actividad humana, la implacable pla-

nificacin y programacin del trabajo

y la importancia de la productividad,

el cumplimiento de las normas, la

disciplina, el deber y la obediencia.

La burocracia es una forma mecani-

cista de organizacin, pero tambin es

una forma anal. Y no es sorprendente

encontrar que algunas personas son

capaces de trabajar en este tipo de


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organizacin, ms eficientemente queen otras (Morgan, 1998, p. 197)13.

Asuntos como el que se acaba de presen-tar son muy comunes en la vida gerencial yen el lenguaje administrativo, lo cual se pudoconstatar no nicamente en los escritos delos autores de la administracin y la gestinhumana, sino en el discurso de los ejecutivos ylos responsables de llevarla a cabo, en las orga-nizaciones contemporneas. Valdra la penareflexionar en la bsqueda de una concepcin

diferente, acerca de las categoras inherentes ala gestin humana, tales como la organizaciny los seres humanos trabajando dentro de stas.Habra necesidad, igualmente, de continuarinvestigando acerca de la articulacin de cate-goras como la estrategiay lagestin humana.Probablemente, comprendiendo mejor lafundamentacin terica y metodolgica del

pensamiento administrativo, en general, y dela gestin humana, en particular, e investigandoen procura de establecer una correlacin conalgunos discursos de las llamadas ciencias

sociales, la fundamentacin epistemolgicade la gestin humana pudiera comprendersemejor, para as emprender su reconstruccin,en aras no slo de su propio fortalecimientoterico y metodolgico, sino adems de una

postura tica diferente. Ambas cosas son posi-bles, si se piensan desde la complementariedadinterdisciplinaria. De igual manera, los exper-tos en gestin humana tendran que estar muy

13 Morgan aqu est apoyndose fundamentalmente en la expli-cacin que Freud hace de la vida sexual de los seres humanos:el descubrimiento de la sexualidad infantil y sus implicacionesen la psicologa del adulto (concretamente las fases oral, anal,flica y genital). Puede verse, adems del captulo 7 del textode Morgan, directamente a Freud (1962) en sus Tres ensayos

para una teora Sexual,publicados originalmente en 1905.

atentos tambin a las nuevas tendencias sobrelas estrategias, las cuales se orientan hacia el

bienestar de las personas y de las organizacio-nes, como fines en s mismas14.

3. La evolucin de la administracindel personal

Desde el comienzo de este ensayo, se advertaacerca de la importancia de comprender, desdelos orgenes, el asunto de la administracindel personal, so pena de incurrir en el peligro

de terminar proponiendo prcticas, en ges-tin humana, descontextualizadas o carentesde sustrato cientfico. As, entonces, habraque remitirse, por ejemplo, a dos categorasfundamentales: la Revolucin Industrialy elIndividualismo. La primera cre no nicamentelas mquinas, los talleres y la industria: creun tipo de persona que deba estar articuladaa esa nueva realidad que se construa. Simul-tneamente, las concepciones filosficas ytericas del pensamiento de Occidente, venancreando un individuo nico, libree individua-lista, lo cual, aunado a la materializacin delas prcticas industriales, cre tales talleresy fbricas que requeran individuos para sufuncionamiento. Cre, entonces, hombresmquina, o mejor dicho: hombrespiezas demquina15.

14 Vase, por ejemplo, el portal de la Sociedad Latinoamericanade Estrategia (SLADE). http://www.sladecordoba.org/

15 Cuando se habla de concepciones filosficas y tericas, seest haciendo referencia, precisamente, a lo que se conocecomo el individualismo, que sienta las bases fundamentalesdel pensamiento moderno de Occidente, con conceptos comola libertad, elpragmatismo, el individualismo, el utilitarismo,etc., que estn soportados en obras de pensadores como Des-cartes (1641); Hobbes (1650); Locke (1690); Smith (1776),etc.


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En aquel tiempo, los dueos de los talle-res y las fbricas no tenan conciencia de lacomplejidad del ser humano. Sencillamente,contrataban a trabajadores que tenan que

poner a funcionar las mquinas, y para esose les pagaba. Recurdese que slo a princi-

pios del siglo XX, tanto Taylor, como Fayol,hicieron sus clebres propuestas. Se aceptaque, con ellos, la administracin surgi comodisciplina acadmica, como saber cientfico,an cuando la administracin, como prctica,hubiera existido desde tiempos muy remotos.

Pero es fundamental comprender que suspropuestas eran para sus pocas, para aquelhombre que mencionbamos, que era productogeneracional de la Revolucin Industrial yheredero de la ilustracin occidental. Los

jefes de aquel entonces eran, naturalmente,capataces. Eran jefes cuyas responsabilidadesnicamente estribaban en hacer producir lasmquinas, a como diera lugar. Pero, de nin-guna manera, se puede hablar all de gestinhumana, o de recursos humanos, o de admi-nistracin del personal. Estos conceptos noexistan an en la racionalidad del momento.La humanidad, con el paso del tiempo, conti-nu aprendiendo muchas cosas. nicamente,con las investigaciones de Elton Mayo, quedatan desde 1922 (Merril, 2000), la industriacomenz a tener conciencia de un ser humanodiferente. Cabe decirse que, en esto, estn deacuerdo diferentes disciplinas y corrientes: laPsicologa industrial, la Sociologa organiza-cional, la Antropologa industrial y la Antro-

pologa econmica, entre otras16.

16 Pueden verse, entre otros: Aktouf (2001); Roca (1998); ComasDargemir (1998) y, en general, los textos clsicos sobreGestin Humana.

Para referirse a este asunto, Aktouf (2001,p. 219) ironiza de la siguiente manera:

Caricaturizando, podramos decir que

fue recin a mediados de los aos

30 que nos dimos cuenta de que en

la empresa haba algo humano (...)

se ha hablado literalmente del des-

cubrimiento del factor humano. Ello

demuestra cun importante y profunda

era la visin relacionada al modelo de

la mquina.

Aktouf se refiere aqu al Taylorismo-Fayolismo, que logr legitimar, con un dis-curso coherente y sistemtico, las prcticasadministrativas de las primeras dcadas delsiglo XX, las que hicieron nfasis en el controlracional (Barley & Kunda, 1992), y afianzaronla produccin industrial de tipo mecanicista.Ahora bien, cuando l hace referencia al des-cubrimiento del factor humano, por supuesto,est indicando precisamente los aportes deElton Mayo y sus continuadores.

Para sus investigaciones y experimentos,Mayo utiliz el mtodo cientfico empleado porla Medicina y la Psicologa: el mtodo clnicoy de laboratorio, pero, adems, las tcnicas ylos mtodos aprendidos de la Antropologa.Recurdese la amistad de Mayo con antrop-logos clebres, como Malinowski (1884-1942)y Radcliffe-Brown (1881-1955), y el propioW. Lloyd Warner (1898-1970) consideradocomo uno de los padresde la Antropologaindustrial quien fue contratado por Mayo

para sus investigaciones, en el proyectoHawthorne.Este es un aporte fundamental de las

ciencias sociales tanto a la administracin,


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como a lo que luego se conocer como la ges-tin humana: el mtodo etnogrfico aplicadoen los escenarios industriales, en la bsquedade pistas para comprender el comportamientohumano. Tal mtodo fue el que hizo posible loshallazgos. No obstante, aqu habra que dete-nerse a pensar en dos variables casi siempreolvidadas, cuando se habla de la gnesis y eldesarrollo de las ideas que fundan la gestinhumana. Una, es la influencia del Funciona-lismoen la Antropologa, lo cual result muytil para explicar no slo alas empresas como

colectivos humanos, sino tambin para estudiarsu funcionamiento. La otra, son los intereses

particulares que guiaron las investigacionesde Hawthorne.

En cuanto a los desarrollos tericos de laAntropologa, se acepta que tanto Malinowskicomo Radcliffe-Brown son los fundadoresde una ciencia que pretende explicar cmofunciona la cultura humana, aunque susexplicaciones entre s son muy diferentes:las del primero vienen orientadas biolgica y

psquicamente. Las del segundo prcticamenteno tienen en cuenta al individuo, pues, seenfatiza solamente en las funciones del sistemasocial; sin embargo, sus ideas inspiran lo que,a partir de ellos, comenz a denominarse, enlas ciencias sociales, como el estructural-funcionalismo,el que se legitim en el ideariode aquellas pocas, cuando se vieron como unaoportunidad las explicaciones acerca de cmooperaba la sociedad, para ponerla a funcionar.Recurdese que la administracin, como unconocimiento, con pretensiones cientficas,

apenas estaba surgiendo, y que, como herederade la ingeniera, su objetivo haba sido apren-der a manejar las corporaciones industriales.De este modo, un marco de referencia que

explicara cmo funcionaban stas, sin dudatena que resultar muy atractivo.

Por otra parte, las investigaciones deHawthorne, fueron motivadas por un fuertecomponente ideolgico. Fue precisamente laFundacin Rockefeller, la misma que habacreado el Comit de Psicologa Industrial dela Universidad de Harvard, en donde trabajabaMayo, la que promovi dichas investigaciones.Adems, el estudio se llev a cabo en una de lascompaas de esta familia, la Western ElectricCompany, una divisin de la Bell Telephone

System (hoy Bellsouth, Bell-Canad, etc.),filial de laAmerican Telephone and TelegraphCompany (AT&T). En esta empresa, habaalrededor de 30.000 empleados de unas sesentanacionalidades. Ntese tambin que la planta

principal era en Chicago, ciudad de emigran-tes, por excelencia, en los Estados Unidos dela poca17.

Sin embargo, los comentarios anterioresno buscan descalificar los hallazgos de Mayoy sus desarrollos tericos, sino propiciar lareflexin sobre la mitologa que hay a sualrededor. Tales hallazgos y tales desarrolloshay que contextualizarlos, definitivamente,

para comprenderlos en sus reales dimensioneshistricas, polticas, econmicas y sociales. Noobstante, s hay que reconocer que, entre otrascosas, las investigaciones de Mayo demostra-ron que las organizaciones son colectivos quedeben comprenderse no nicamente como unasuma de individuos, sino como un conjuntode relacionesentre personas, es decir, que lodeterminante en la vida en grupo tiene que

apreciarse en las relaciones entre las personas,

17 Puede verse: Roca, 1998, p. 63 y ss.


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y no en el individuo como tal, asunto ste yarevisado por Durkheim, cuarenta aos antes,en sus estudios acerca de la divisin socialdel trabajo:

La sociedad es una unidad que tiene

sus propias caractersticas especficas

que no pueden deducirse de las de

sus miembros individuales. Es falso

suponer que un todo es igual a la suma

de sus partes: en la medida en que

esas partes estn organizadas de una

manera determinada, tal organizacinde relacionestiene caractersticas pro-

pias [] lejos de ser la individualidad

el hecho primitivo y la sociedad el

hecho derivado, la primera slo apa-

rece lentamente, a partir de la segunda

(Durkheim, 1887. Citado por Giddens,

1998, p. 132 - 134)18.

Efectivamente, Mayo no nicamente seinspira en la Sociologa clsica, en la Antro-

pologa y en las dems ciencias humanas, paraponer sus conceptos al servicio de la Adminis-tracin, sino que, en general, las investigacio-nes evidencian sus esfuerzos por alcanzar elrigor metodolgico aprendido precisamenteen este tipo de ciencias.

Esta propuesta de Mayo y sus continua-dores se reconoce como la Escuela de Rela-ciones Humanas, y puede ser consideradaentonces como la precursora de lo que hoy seconoce como la gestin humana, puesto que a

partir de sus descubrimientos, surge toda una

corriente que pretende hacer explicaciones

18 Las cursivas son agregadas.

acerca del comportamiento de las personas enlas organizaciones, y para poder administraral personal, mnimamente, se requiere sabercmo funcionasu conducta. As, entonces,esta corriente promueve el behaviorismo oconductismo industrial: ha hecho innumerablesinterpretaciones del ser humano, desde un afn

predictivo19, y ha descrito muchas propuestasaudaces para lograr la mxima contribucinde los empleados a las organizaciones, que,como ya se haba advertido, ha sido una de las

premisas fundamentales de la intencionalidad

administrativa (Bermdez, 2006, p. 72-73).Algunos autores, continuadores de la ya

mencionada Escuela de Relaciones Humanas,son los responsables de conceptos como elliderazgo, la motivacin, el trabajo en equipo,etc., trminos stos que son fundamentalesen la construccin del discurso de la gestinhumana contempornea. Aktouf (2001) des-taca, por ejemplo, a los siguientes: Kurt Lewin,Abraham Maslow, Chris Argyris, RensisLikert, y Douglas McGregor. Sus aportes sonreconocidas contribuciones a la comprensindel comportamiento organizacional, desde la

perspectiva que se acaba de referenciar.Lewin proporcion al comportamiento

organizacional, entre otros asuntos, las grandesbases del estudio del liderazgo. Los estudios deLikert son precursores de lo que hoy se conoce

19 La concepcin conductista del hechopsicolgico surge a par-tir de los clebres estudios del mdico y fisilogo ruso IvnPvlov (18491936), quin descubri los reflejos condicio-nados y explic su naturaleza y su funcionamiento. En ellos,vio una de las manifestaciones de la actividad nerviosa su-perior, que identific con la funcin psicolgica (Larousse,1984, p. 1849). Surgi as una teora que consider el compor-tamiento como producto de las reacciones ante determinadosestmulos. Se incorpor, entonces, la nocin de objetividad enPsicologa, y esta corriente de pensamiento se transform r-pidamente en una ciencia, con pretensiones predictivas.


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como grupos de alto rendimiento. Argyris,por su parte, resulta importante si de gestinhumana se trata, puesto que sus estudios sobrela personalidad son de gran profundidadcientfica. Maslow explica la motivacin enel trabajo, desde su clebre escala de necesi-dades humanas. McGregor, propugna por unamayor participacin y espritu de concertacin,

por parte de los gerentes, con su Teora Xy Teora Y. Ahora bien, a esta lista habraque agregar a David McClelland, cuyos des-cubrimientos son hechos desde esta misma

perspectivabehaviorista,y son los que inspirantodo lo que hoy se conoce como la Teora delas competenciashumanas, la cual se ha venidoconvirtiendo en la abanderada de la gestinhumana, en particular, y por la administracin,en general. De hecho, el modelo estratgico dela gestin humana que se usa hoy est pensadodesde el lenguaje de la Teora de las compe-tencias, de McClelland20.

Es fcil advertir que la lgica racionalparticular del management ha logrado quese estudie al ser humano con seriedad y rigor

inclusive algunas veces desde la Psico-loga cognitiva, la Sociologa funcionalista,y otras, pero con una intencionalidadutilitarista, muchas veces aprovechando laingenuidad de acadmicos y ejecutivos, antela ideologa gerencial que los obnubila y los

pone a su servicio. Lo que no puede negarsees que ha habido acumulacin epistemol-gica y desarrollo terico en esta disciplina dela gestin humana. Slo que aqu habra que

preguntarse si no sera ms inteligente, o por

20 Aparecen en cursiva aquellas categoras que an hoy son con-sideradas fundamentales dentro del tema de la Gestin Huma-na Estratgica.

lo menos ms sensato, que los acadmicosde este discurso estudiaran al ser humano,no para lograr el mximo de contribucin ala cadena de valor de la organizacin, sino,

precisamente, en aras de lograr su autonomay su comodidad anmica, en aquella dimensin

particular del trabajo O ser posible invertirla premisa y el imperativo tico, y lograr asque la organizacin sea el escenario social enel cual se desarrollen al mximo la autonomay la comodidad anmica de los seres humanos,mediante el trabajo? Quiz la respuesta de los

empleados fuera una contribucin ms genuinao menos problemtica que la que se halogrado hasta el momento.

Algunos autores contemporneos procu-ran dar respuesta a estos interrogantes. Cadada se aprecia, con mayor auge, una tendenciaa indagar cientficamente por el equilibrionecesario entre los resultados de la organiza-cin y el bienestar de los seres humanos. ElCentre humanismes, gestions et mondialisa-tion,de HEC, Montral, por ejemplo, vienehaciendo nfasis en la corriente conocida comoel Humanismo Radical21, la que incluyenen sus propuestas de investigacin y en sus

publicaciones internacionales. En esta mismadireccin, ciertos autores, como Toro (2006,

p. 338), por ejemplo, se interesa en hallarla relacin que existe entre ResponsabilidadSocial Corporativa (RSC) y desempeo finan-ciero. As mismo, Caldern y otros (2006)revisan las tendencias y perspectivas, tanto

para el ejercicio de los ejecutivos, como para

21 Para el tema delHumanismo Radicalcomo paradigma cient-fico, puede verse Burrell & Morgan (1994); para lo relaciona-do con el Centre humanismes, gestions et mondialisation,deHEC, Montral, vase: http://web.hec.ca/chgm/


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la investigacin. Aqu se presentan slo estosejemplos, pero la bibliografa es copiosa22.

Conclusiones

No cabe duda acerca del inters tanto de eje-cutivos, como de asesores y acadmicos, porconsiderar la administracin de personal comoalgo de importancia capital en nuestros das.Tambin se ilusionan algunos por el hecho deencontrar que hay variados marcos de refe-

rencia que les resultan coherentes, como laTeora de las competencias, de McClelland, yaspectos como la gestin del conocimiento, lainteligencia emocional y los modelos de com-

pensacin variable, entre otros. Sin embargo,algunos acadmicos se inquietan por el hechode que no parece haber grandes avances te-ricos, sino repeticiones y reformulaciones deteoras, algunas muy refinadas e interesantes,

pero prcticamente todas soportadas sobre losdescubrimientos de la escuela norteamericanade relaciones humanas y sus continuadores.Valdra la pena seguir investigando en estadireccin, pero con el apoyo de otras cienciassociales diferentes de la Psicologa organi-zacional (conductista-cognitiva), como laAntropologa organizacional, la Microsocio-loga, la Sociologa clnica y el Psicoanlisis,

por ejemplo.En este campo del saber (y del hacer) hay

mucha incoherencia, porque el quehacer de losespecialistas en gestin humana est determi-

22 Tanto el ensayo de Toro (2006), como el de Caldern (2006),son artculos de revisin, que incluyen, por supuesto, grancantidad de referencias pertinentes al tema especfico, y quebrindan pistas para abordar una rigurosa problematizacin yteorizacin.

nado por las demandas de los empresarios yde los altos ejecutivos de las organizaciones,

para quienes slo lo til resulta verdadero:nicamente les sirve aquello que puedanevidenciar cuanto antes, en sus indicadoresfinancieros. Esto pone a los responsables de lagestin humana en situacin de supeditados,cuando no de sometidos; sin embargo, es muycomn encontrar, en dichos especialistas, unaenorme sensibilidad por lo humano y un realinters por las personas de las organizaciones,cuyo desempeo requieren hacer compatible

con los resultados empresariales. Procuran,a gritos, lograr mantener la autonoma y, as,despliegan toda su inteligencia y su talentoen busca de ella, tanto que abogan por unagestin humana estratgica, considerandoque as puede drseles estatuto y prestigio aestas prcticas.

Pero la verdad parece ser ms cruda: elcontexto en el que se aplica la gestin humanacontempornea, el modelo macroeconmicoliberal, slo puede permitir un tipo de desarro-llo humano que incluye bienestar para algunos,y miserias para otros, aunque eso no debera

preocupar nicamentea los especialistas en lagestin humana, sino a todos, porque sa es lanica preocupacin constante de la sociedadque puede validarse durante toda la historia dela humanidad, y que se replica en cada poca ylugar, de manera diferente, pero implacable.

Los especialistas en la gestin humana notienen la misin de salvar el mundo. Probable-mente puedan contribuir a que las organizacio-nes sean lugares ms adecuados, para que las

personas desempeen all su trabajo, de maneradigna, pero tendrn que contar, para esto, conlos empresarios y los altos ejecutivos; de locontrario, sus esfuerzos sern intiles. Una


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tarea que s podran desarrollar directamente,es la de demostrarles, a estos ltimos, que losasuntos de administracin del personal exigenque ellos tengan una concepcin de organi-zacin, distinta de aquella muy comn, en laideologa gerencial de nuestros das. Probable-mente, en esto radique lo ms estratgicoparalos especialistas en la gestin humana, porquemientras las organizaciones sean comprendidassolamente como dispositivos para acumularcapital y concentrarlo en unos pocos, graciasa la valorizacin de las acciones, en lugar de

ser el escenario social legtimo para generary distribuir riqueza, la tarea por el bienestardel otro y para el otro se muestra francamentequijotesca.

Cuando se parte de la hiptesis de quelas organizaciones estn circunscritas en unmodelo macroeconmico como el actual, yque, por ende, obedecen a las lgicas que hansido determinadas por ste, se entiende mejorque lo que habra que hacer es comenzar porrevisar las premisas de partida de tal sistemaeconmico, y sus definiciones sociolgicas,

para que se comprenda que las organizacionesno pueden ser entendidas nicamente comoagentesque reaccionan a las condiciones quese les imponen, porque los libres mercados nodejan ms alternativa, sino que ellas puedenser actorescon amplios mrgenes de decisiny de accin, en el mbito de lo social, comotransformadoras continuas de la realidad ycomo dinamizadoras de todo el tejido pol-tico y cultural. Aqu tambin se encuentrauna oportunidad para seguir investigando,

correlacionando la ciencia econmica con laSociologa estructuralista crtica (Giddens,1993), o con el Constructivismo estructural(Bourdieu, 1984), o con el Interaccionismo

simblico, apoyndose en el Institucionalismo,de D. North (1990), por ejemplo.

Precisamente por todo lo anterior, habraque contextualizar la crtica que se acaba dehacer, e insistir en la investigacin acerca de lafundamentacin epistemolgica de la gestinhumana, puesto que, tal como estn concebidashoy en da las organizaciones, la adminis-tracin, en general, y la gestin humana, en

particular, se desvirta el campo de accin delos especialistas en personal, ya que todossus esfuerzos quedan puestos al servicio de la

reproduccin y la perpetuacin de la lgicaperversa del sistema.

Pretender instaurar un modelo estrat-gico de gestin humana y, una vez establecido,ponerlo a funcionar para lograr la maximiza-cin de utilidades empresariales, cuidando deno instrumentalizar a los empleados, es una

premisa que no solamente lleva incorporadauna profunda contradiccin existencial, sinoque ms parece un delirio de los empresarioso de la alta direccin de las empresas contem-

porneas y de sus gerentes de personal, queun asunto que pueda materializarse en la vidaorganizacional, sin enajenarse a s mismo yenajenar a los dems.

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