5. gestion por objetivos

8/3/2019 5. Gestion Por Objetivos

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GESTIN POR

OBJETIVOS

Qu es y cmo se aplica la gestin

por objetivospara lograr que todo elpersonal se concentre enlas metas de la empresa

La Gestin por Objetivos es el nico enfoque de gestin que permite

que todos los miembros de la empresa centren sus mejores esfuerzos

en el logro de las metas claves y decisivas de la organizacin.


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RGPymes-Dr. Claudio L. Soriano Soriano

GESTIN POR OBJETIVOSQU ES Y CMO SE APLICA LA GESTIN POR OBJETIVOSPARA LOGRAR QUE TODO EL PERSONAL SE CONCENTREEN LAS METAS DE LA EMPRESA

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Derechos de autor

Dr. Claudio L. Soriano SorianoVia Aldo Moro, 16, 08034 Laconi (OR), [email protected]


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GESTIN POR OBJETIVOSQU ES Y CMO SE APLICA LA GESTINPOR OBJETIVOS PARA LOGRAR QUE TODOEL PERSONAL SE CONCENTRE EN LASMETAS DE LA EMPRESA

CONTENIDO

Captulo 1: QU ES LA GESTIN POR OBJETIVOS (GPO)?

1. Introduccin2. GPO: visin general3. GPO: caractersticas fundamentales4. GPO: un sistema de gestin5. Los tres elementos clave: participacin, objetivos y resultados6. Beneficios de la GPO

Captulo 2: PARTICIPACIN

1. Introduccin- La jerarqua de las necesidades de Maslow- Los planteamientos de Herzberg- Las teoras X e Y de McGregor- El esfuerzo discrecional

2. Participacin y motivacin3. Una observacin importante4. Los mecanismos individuales de participacin5. Los mecanismos colectivos de participacin6.

El empowerment

Captulo 3: OBJETIVOS Y RESULTADOS

1. Introduccin: qu es un objetivo?2. Criterios para el establecimiento de los objetivos3. De dnde surgen los objetivos?4. Armonizacin de los objetivos5. Jerarquizacin de los objetivos6. Gestin de los objetivos7. Las reas clave de objetivos y elBalanced Score Card (BSC)8. Resultados9. Problemas en el establecimiento de los objetivos10. El sistema de medicin-retroalimentacin


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Captulo 4: GPO: EL PROCESO DE IMPLANTACIN

1. Introduccin2. El proceso de implantacin3. Primera advertencia: implantacin gradual4. Segunda advertencia: preprese a enfrentar obstculos5. Zonas de peligro6. ConclusinAnexo 1: Cmo lograr el compromiso con la GPO? RecomendacionesAnexo 2: Recomendaciones de Woodrock y Francis: resumen

Advertencia al lector: el contenido de este Curso digital se complementa y completacon los INSTRUMENTOS y DIAGNSTICOS que se encuentran alojados en lassecciones correspondientes del sitio web de RGPymes. En cada caso, hacemos el

sealamiento necesario, remitiendo el lector a la herramienta pertinente.


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GESTIN POR OBJETIVOSQU ES Y CMO SE APLICA LA GESTIN

POR OBJETIVOS PARA LOGRAR QUE TODOEL PERSONAL SE CONCENTRE EN LASMETAS DE LA EMPRESA

Captulo 1

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QU ES LA GESTINPOR OBJETIVOS (GPO)?

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Contenido del Captulo 1

Introduccin GPO: visin general GPO: caractersticas fundamentales GPO: un sistema de gestin Los tres elementos clave: participacin, objetivos y resultados Beneficios de la GPO


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Captulo 1

QU ES LA GESTINPOR OBJETIVOS (GPO)?__________________________________________________________________________________

1. INTRODUCCIN

Los objetivos y las metas constituyen elementos fundamentales y parte inseparable de la gestin de

cualquier empresa, grande, mediana o pequea. Sin ellos sera imposible (entre otras cosas):

Disear tareas eficaces. Coordinar las actividades de las distintas reas que componen la empresa. Controlar el curso de la organizacin. Tomar decisiones. Planificar cualquier actividad, incluso las menos importantes.

Siendo esto as, alguien podra argumentar que todas las empresas se dirigen por medio de objetivos

y metas y que, en consecuencia, en todas las empresas se aplica la gestin por objetivos. A pesarde que una afirmacin como esta no deja de ser, parcialmente cierta, tampoco refleja toda la verdad.

Lo que hoy se denomina GESTIN POR OBJETIVOS (GPO), tambin conocida como

Administracin por objetivos (APO), Direccin por objetivos (DPO), Gestin por objetivos y

resultados (GPOR) o, en ingls, management by objetives (MBO), va mucho ms all del simple

establecimiento de objetivos parciales o sectoriales o de objetivos que se establecen para

determinadas reas especficas o para actividades coyunturales muy sealadas.


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El verdadero enfoque de la GPO altera, incluso, los procesos de toma de

decisiones y las actividades de coordinacin y direccin que deben ejecutarse

en todos los niveles de la organizacin.

La GPO constituye, en realidad, una filosofa dinmica de la empresa. Es decir, una forma de

concebir e implantar, en su globalidad, la gestin de la organizacin. No se trata de un instrumento

ms, de esos de quita y pon, y mucho menos de algo que se adopta e implanta de la boca para

fuera, slo para seguir una moda. Se trata de una visin global de la gestin y administracin que

debe impregnar y profundizarse en todas las reas de la organizacin. Pero, tampoco se trata de unafrmula mgica que se sacan de la manga los directivos y ejecutivos. Constituye una forma de vivir

la empresa que debe ser compartida, con honestidad, por todo el personal de la organizacin.

Peter F. Drucker se considera como el creador de la GPO: en 1954 public un Curso en el que

deline las caractersticas centrales de este enfoque de gestin. Despus de Drucker, muchos otros

autores se han ocupado de la GPO, cada uno de ellos aadiendo su propia visin y matices. Entre

los ms destacados podemos citar a Odiorne, Giegold, Raa, Reiff y Bassford, Humble, entre otros.

2. GPO: VISIN GENERAL

La GPO es un mtodo prctico a travs del cual se construye la eficacia de una organizacin, dentro

de un grupo de metas susceptibles de ser alcanzadas, con objetivos bien definidos y estructurados,

los cuales son evaluados por el personal, los supervisores, mandos medios, directivos y ejecutivos

de cada unidad operativa de dicha organizacin. De manera muy resumida, ha sido definida como

sigue:

Un proceso en el que los directivos, ejecutivos, mandos medidos y el personal

operativo de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de

responsabilidad de cada uno en trminos de los resultados esperados y emplean

esos objetivos como guas para la operacin de la empresa.


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Una conceptualizacin ms amplia nos dice que la GPO es un proceso administrativo mediante el

cual el superior y el subordinado: (a) parten de una definicin clara de las metas y prioridades de la

organizacin (establecidas en grupo por la alta jerarqua), (b) identifican en conjunto los resultados

clave que estn dispuestos a alcanzar, (c) fijan los correspondientes indicadores de xito, (d)

acuerdan una estrategia para alcanzar esos resultados, (e) trabajan tratando de lograrlos, y (f) le

dan seguimiento a los esfuerzos y a los resultados que se van alcanzando. Adems:

En la GPO se evala el rendimiento de todo el personal, tanto ejecutivo como operativo,

en funcin del logro de los objetivos fijados para las diferentes reas de responsabilidad.

Analizando los resultados finales alcanzados se puede realizar una evaluacin objetiva e imparcial

del desempeo de cada miembro de la organizacin.

La gestin por objetivos (GPO) es un enfoque dinmico y sistemtico que permite a los niveles de

direccin centrarse en objetivos alcanzables y obtener los mejores resultados de los recursos

disponibles.

En la GPO, los niveles de mando se centran en los resultados, no en las actividades.

Los directivos y ejecutivos delegan determinadas tareas mediante la negociacin de un contrato de

objetivos con sus subordinados, pero sin decretar un mapa detallado para su implantacin.

El principio rector en el que se sustenta la GPO es el de asegurarse de que todos

los miembros de la organizacin tengan una clara comprensin de los objetivos

de la misma, as como una clara conciencia de su propio rol y responsabilidad

respecto al logro de dichos objetivos.


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Figura 1.1. El ciclo de la gestin por objetivos (GPO)

Realimentacin

La idea fundamental es que si cada uno de los miembros de la organizacin cumple con sus

responsabilidades y alcanza sus objetivos sectoriales, por lgica, la organizacin alcanzar las metas

que se hayan fijado para ella.

La GPO puede ser representada esquemticamente como una serie de pasos que se realizan de

forma continua en un proceso que se repite de forma permanente, sin interrupciones: vase la

Figura 1.1. Como se puede ver, la GPO se ejecuta mediante un proceso cclico, de tal manera que

los resultados logrados en cada ciclo permiten introducir medidas correctoras y ajustes en los

proceso de negocios de la empresa para ser aplicados en el ciclo siguiente. De esta formal la GPO,

OBJETIVOS GENERALESDE LA EMPRESA

OBJETIVOS DE LAUNIDAD

OBJETIVOSINDIVIDUALES DECADA EMPLEADO

PLAN DE ACTIVIDADES

NORMAS/NIVELESDE DESEMPEO

REQUERIDOSINDICADORES

DE XITO

RESULTADOS

EVALUACIN DELDESEMPEO


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bien aplicada, convierte a toda la empresa en un crculo virtuoso que se mejora progresivamente a

si mismo en cada nuevo ciclo.

La eficaz implantacin de la GPO descansa en las respuestas que cada uno de los miembros del

personal de la empresa d a dos preguntas clave:

Dnde debo llegar? (Cules son MIS objetivos?) Cmo sabr que he llegado? (Cules son los resultados concretos que YO debo

alcanzar?)

3. GPO: CARACTERSTICAS FUNDAMENTALES

De forma resumida, la GPO presenta las siguientes caractersticas principales:

Establecimiento conjunto de objetivos entre los niveles ejecutivos y sus subordinados. Establecimiento de objetivos para nivel jerrquico. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin. Integracin vertical de los objetivos. Interrelacin de los objetivos departamentales. A cada individuo dentro de la organizacin se le asigna un conjunto individual de objetivos

que debe tratar de alcanzar durante un periodo operativo normal.

nfasis en la realizacin de planes que, permitan, en todos los niveles, alcanzar losobjetivos.

Se pone especial nfasis en los resultados finales a alcanzar (objetivos), no en las tareas yacciones que conducirn a su realizacin.

Implica la elaboracin de planes tcticos y de planes operativos en los que el nfasis se poneen la medicin y el control.

Obliga a la realizacin peridica de mediciones y controles para determinar hasta qu puntocada uno de los miembros del personal est alcanzando sus objetivos individuales.

Continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes. Participacin activa de la alta direccin de la empresa. Apoyo intensivo de los altos niveles de mando durante las primeras etapas. Reconocimientos y recompensas de distinta ndole a quienes hayan alcanzado los objetivos

fijados para el perodo.


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Figura 1.2. Componentes de la GPO, segn Raa

Componentes esenciales Pasos principales

Establecimiento de metas1. Formular metas a largo alcance.2. Desarrollar objetivos globales y especficos para la organizacin.

3. Establecimiento de objetivos departamentales.4. Establecimiento de objetivos individuales.Planes de accin 5. Formulacin de planes.Autocontrol 6. Establecimiento y medicin de medidas concretas.

Revisin peridica7. Revisin continuo del progreso hacia el logro de los objetivos.8. Evaluacin del desempeo global.9. Reforzamiento de las conductas positivas.10. Fortalecimiento de la motivacin.

Una de las caractersticas fundamentales de la GPO es que afecta los comportamientos de todo el

personal de la empresa en el sentido de que:

La GPO pone el nfasis en el compromiso personal e individual de los subordinadosrespecto a las metas de la empresa; es decir, los subordinados preparan sus propias

metas, que son un derivado de las de la empresa, y pasan a ser responsables por el

logro de las mismas.

La GPO pone el nfasis en el auto-anlisis del desempeo individual y, enconsecuencia, en el auto-control, siempre comparando los resultados obtenidos con lasmetas predeterminadas.

Los desvos de los resultados respecto a las metas provocan la auto-correccin en eldesempeo y, si es necesario, la bsqueda de orientacin en el superior inmediato.

Para A. P. Raa, un modelo GPO debe integrarse con cuatro elementos esenciales: vase la Figura

1.2.

4. LA GPO: UN SISTEMA DE GESTIN

En realidad, la GPO es un sistema integral multifuncional de gestin ya que engloba cuatro sub-

sistemas que son bsicos para la conduccin de cualquier organizacin:

Un sistema de planificacin: el establecimiento de objetivos en todos los niveles de laorganizacin implica que los responsables de los mismos deben elaborar sus propias

estrategias para definir la forma de alcanzarlos; el desarrollo difuso de estrategiasindividuales conduce a que la empresa conozca todas las actividades que han de realizarse,


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por mnimas que estas sean, quien debe realizarlas, cuando deben realizarse, cmo deben ser

ejecutadas y con qu medios o recursos.

Un sistema flexible de direccin: la flexibilidad de la GPO se apoya en un sistema fluidode informacin ascendente y descendente que permite detectar las desviaciones, analizarlas

y comunicarlas a quien tiene la responsabilidad tanto de la ejecucin de la tarea en cuestin

como del logro de los objetivos fijados por la organizacin, lo que permite introducir

cuantas medidas correctoras sean necesarias.

Un sistema de motivacin-participacin: la GPO se basa en la participacin de todos losimplicados en el proceso como factor imprescindible para lograr la integracin de los

objetivos personales a los de la organizacin; la experiencia ha demostrado que la GPO es

un instrumento de motivacin que por su propia dinmica, esencialmente participativa,

favorece la creacin de equipos de trabajo, como clula indispensable de la nueva cultura

organizacional.

Un sistema de evaluacin: la GPO se sustenta en un sistema continuo de evaluacin quepermite analizar los procesos de ejecucin de las actividades planificadas y el grado de logro

de los resultados previstos; el sistema de evaluacin se apoya bsicamente en la definicin

de parmetros, indicadores o estndares que, en cuanto instrumentos de medicin, permiten

evaluar el estado de realizacin de las actividades y el grado de consecucin de los

resultados previstos.

5. LOS TRES ELEMENTOS CLAVE: PARTICIPACIN,OBJETIVOS Y RESULTADOS

Como hemos visto, para que pueda decirse que en una empresa se aplica, en realidad, el enfoque de

la gestin por objetivos (GPO) es necesario que la gua y conduccin de la organizacin se

fundamente en los tres pilares bsicos e indispensables que mostramos en la Figura 1.3.

En consecuencia, en su concepcin formal (y en parte, por su importancia, repitiendo), la finalidad

de la GPO es la de:

Proporcionar a todo el personal, de forma individual, objetivos, metas e hitos concretos quedeben alcanzar dentro de un determinado perodo de tiempo.


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Figura 1.3. Los tres pilares de la GPO

PARTICIPACINLas personas de quienes se espera que luego se impliqun en losesfuerzos que se realizarn para lograr su consecucin participan

activa y responsablemente en el proceso de establecimiento de losobjetivos.

OBJETIVOSToda la gestin debe girar alrededor del logro de los objetivos, que seconvierten en el parmetro fundamental para medir el desempeo detodas las reas y miembros del personal.

RESULTADOSTodo el sistema descansa en la evaluacin de las actuaciones yresultados que se comparan continuamente con los objetivos fijados

con antelacin.

Facilitar la participacin del personal en el establecimiento de esos objetivos, con el fin deque aporten su propia visin de la realidad de la empresa y, de esa forma, lograr una mayor

involucracin del personal en los esfuerzos que han de realizarse para alcanzar los objetivos.

Establecer el logro de los objetivos como parmetro fundamental para medir el desempeode todas las reas de la empresa.

En las siguientes lecciones de este Curso analizaremos con todo detalle los tres elementos clave de

la GPO: participacin, objetivos y resultados. Por el momento queremos llamar la atencin

sobre una importante diferencia entre la GPO y los mtodos tradicionales de gestin. Nos referimos

a que:

En la GPO se altera el esquema tradicional de los objetivos descendentes o en cascada,

ya que al establecimiento de los objetivos se llega como resultado de la interaccin

dinmica entre los niveles de mando y el personal operativo.

Mientras que en la gestin tradicional los directivos y ejecutivos establecen (en sus campanas de

cristal, como dijo un autor) los objetivos y, luego, en el mejor de los casos, los asignan odistribuyen y comunican de forma comprensible a los niveles operativos, en la GPO los


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empleados de todos los niveles operativos participan en dicho establecimiento. Ntese que los

planteamientos formales de la GPO establecen que:

A los objetivos debe llegarse por consenso (no por imposicin de arriba-abajo).

Este aspecto lo analizaremos con ms detalle en el Captulo 3 de este Curso.

6. BENEFICIOS DE LA GPO

La implantacin de la GPO aporta numerosos beneficios a las empresas. Los ms relevantes son los

siguientes:

Mejora la asignacin y gestin de los recursos. Cuando la empresa dispone de objetivosclaros y precisos para todas sus reas, puede establecer prioridades ms acertadas y, en

consecuencia, asignar los recursos a las actividades que mejor le permitan lograr esos

objetivos.

Mejora la asignacin de responsabilidades. El establecimiento de objetivos, suscorrespondientes prioridades y la participacin e implicacin del personal, permiten

distribuir mejor las tareas y responsabilidades entre quienes tienen a su cargo su realizacin

y cumplimiento; adems, se logra una mejor y menos conflictiva aceptacin de dichas

responsabilidades.

Mejora la comunicacin dentro de la empresa. El establecimiento de objetivossectoriales, que se derivan o integran en los objetivos globales (que son comunes a todas las

reas de la organizacin), permiten desarrollar un lenguaje, tambin comn, en toda la

empresa, lo que facilita e incrementa la comunicacin y el entendimiento entre las diferentes

reas operativas de la empresa: todas hablan el mismo idioma.

Mejora la motivacin del personal. Est demostrado que cuando los empleados sabenpor qu y para qu trabajan, es decir, disponen de objetivos concretos, se elevan sus

niveles de productividad, ya que se sienten ms motivados e involucrados.

Mejora el control de la gestin. Cuando se adoptan los objetivos como elemento nico ybsico para medir los resultados, se facilita el control de las personas y de las distintas reasde la organizacin.


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Mejora y facilita la delegacin. El entendimiento que existe sobre los objetivos entresuperior y subordinado facilita en gran medida elevar los niveles de delegacin de los

primeros, lo que incrementa la productividad de toda la organizacin (cuando un ejecutivo

no delega, el producto de su rea es igual nicamente a su capacidad personal); adems,

la GPO es fundamental para poder alcanzar el necesario empowerment de los niveles

operativos, una condicin indispensable en la gestin moderna.

Mejora, facilita y estimula la formacin de equipos de trabajo. El propio proceso deestablecimiento de los objetivos induce a una ms numerosa formacin de grupos y equipos

de trabajo que, luego, se ocupan de otros asuntos prioritarios.

Mejora el desarrollo de los futuros mandos. La gestin continua, aunque en un mbitoreducido, de sus objetivos sectoriales es la mejor escuela a la que puede asistir una persona

para llegar a ser un futuro directivo o ejecutivo de xito.

Mejora la integracin de las estrategias sectoriales. El necesario nivel de coherencia quedebe existir entre los objetivos sectoriales o departamentales, tambin se traduce en un

mayor nivel de coherencia e integracin entre las estrategias y tcticas que se desarrollan e

implantan en todos los niveles de la organizacin: todos empujan el carro en la misma

direccin.

Pero, adems, la GPO aporta beneficios concretos tanto al directivo o ejecutivo que la implanta

como al personal subordinado.

Para el directivo o ejecutivo que la implanta:

Vincula a todo el personal en la responsabilidad por el logro de los resultados. Obliga al directivo o ejecutivo a cumplir su funcin vital: lograr que sus subordinados

logren resultados. Concentra la supervisin en pocas reas, que son las vitales y ms importantes para la

organizacin.

El directivo o ejecutivo recibe ideas sobre mejoras que, en muchas ocasiones, a l no se leshabran ocurrido.

Hace que se cumpla uno de los principios de la gestin: La responsabilidad no se delega,se comparte.

Le impone al directivo o ejecutivo la obligacin de elevar el nivel de comunicacin (de dosvas) con sus subordinados.


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Para el subordinado:

Le permite conocer con precisin que es lo que la empresa espera de l. Sus logros quedan registrados de una manera objetiva. Le permite concentrarse en reas concretas. Puede demostrar con mayor facilidad por qu ciertos objetivos no se han podido lograr. Constituye el mejor parmetro para decidir, con justicia, las promociones o ascensos. Es consciente de la forma como logra superar sus propias deficiencias. Las metas no se les imponen, sino que participa, con voz y voto, en su eleccin, pudiendo,

en consecuencia, expresar sus opiniones, puntos de vista, limitaciones, problemas, antes de

que las mismas sean consideradas definitivas.

En resumen, podemos afirmar, que la implantacin de la GPO:

Mejora de forma sensible los resultados alcanzados por la organizacin.

Existen cuatro razones que explican esa mejora de los resultados:

Todos los beneficios citados anteriormente conducen, de forma directa o indirecta, a lamejora de los resultados globales de la empresa.

Los objetivos se convierten en el foco central de la atencin de todo el personal, lo que, a suvez, concentra los esfuerzos en los asuntos que son importantes para el logro de los propios

objetivos.

Los objetivos, al medir los avances de los trabajos realizados por todo el personal,incentivan a que se dedique ms energa, dependiendo del grado de dificultad del logro de

cada objetivo.

Los objetivos difciles se convierten en un acicate para el personal, no en causa defrustracin.

Finalmente, queremos destacar, de manera especial, los siguiente beneficios de la GPO:


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El conjunto de objetivos que se establecen proporcionan a la organizacin unadirectriz estratgica precisa y unificada, orientada hacia una finalidad comn

(repetimos: todos en la empresa empujan el carro en la misma direccin).

Los objetivos sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes yayudan a evitar errores debido a omisiones e improvisaciones.

La GPO aumenta las posibilidades de previsin del futuro: una organizacin debedirigir su destino, en vez de someterse a las fatalidades o al azar.

Los objetivos ayudan a orientar y prever la mejor distribucin y asignacin de losrecursos, sabiendo que en toda empresa los mismos son escasos.

En resumen:

La implantacin de la GPO facilita la coordinacin de las diferentes reas operativas

de la empresa y mejora, de forma importante, la gestin de toda la organizacin, tanto

si se aplica a una grande o pequea empresa.


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RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPTULO 1________________________________________________________________________________

1. Los objetivos y las metas constituyen elementos fundamentales y parte inseparablede la gestin de cualquier empresa, grande, mediana o pequea.

________________________________________________________________________________

2. El verdadero enfoque de la GPO altera los procesos de toma de decisiones y lasactividades de coordinacin y direccin que deben ejecutarse en todos los niveles de

la organizacin.

________________________________________________________________________________

3. La GPO es un proceso en el que los directivos, ejecutivos, mandos medios y el personal operativo de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las

reas de responsabilidad de cada uno en trminos de los resultados esperados yemplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa.

________________________________________________________________________________

4. En la GPO se evala el rendimiento de todo el personal, tanto de mando comooperativo, en funcin del logro de los objetivos fijados para las diferentes reas de

responsabilidad.

________________________________________________________________________________

5. El principio rector en el que se sustenta la GPO es el de asegurarse de que todos losmiembros de la organizacin tengan una clara comprensin de los objetivos de la

misma, as como una clara conciencia de su propio rol y responsabilidad respecto al

logro de dichos objetivos.

________________________________________________________________________________


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6. La GPO pone el nfasis en el compromiso personal e individual de los subordinadosrespecto a las metas de la empresa; es decir, los subordinados preparan sus propias

metas, que son un derivado de las de la empresa, y pasan a ser responsables por el

logro de las mismas.

________________________________________________________________________________

7. La GPO pone el nfasis en el auto-anlisis del desempeo individual y, en

consecuencia, en el auto-control, siempre comparando los resultados obtenidos con

las metas predeterminadas.

________________________________________________________________________________

8. En la GPO, los desvos de los resultados respecto a las metas provocan la auto-

correccin en el desempeo y, si es necesario, la bsqueda de orientacin en el

superior inmediato.

________________________________________________________________________________

9. La GPO es un sistema integral multifuncional de gestin ya que engloba cuatro sub-sistemas que son bsicos para la conduccin de cualquier organizacin: un sistema

de planificacin, un sistema flexible de direccin, un sistema de motivacin-

participacin y un sistema de evaluacin.

________________________________________________________________________________

10.Los tres elementos clave de la GPO son: participacin, objetivos y resultados.________________________________________________________________________________

11.En la GPO se altera el esquema tradicional de los objetivos descendentes o encascada, ya que al establecimiento de los objetivos se llega como resultado de la

interaccin dinmica entre los niveles de mando y el personal operativo.

________________________________________________________________________________


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12.La implantacin de la GPO aporta numerosos beneficios a las empresas; entre otros,mejora: (a) la asignacin y gestin de los recursos, (b) la asignacin de

responsabilidades, (c) la comunicacin dentro de la empresa, (d) la motivacin del

personal, (e) el control de la gestin; as mismo, facilita y estimula: (a) la delegacin,

(b) la formacin de equipos de trabajo; adems, fortalece el desarrollo de los futuros

niveles de mando y mejora la integracin de las estrategias sectoriales.

________________________________________________________________________________

13.En resumen, el conjunto de objetivos que se establecen proporcionan a laorganizacin una directriz estratgica precisa y unificada; los objetivos sirven de

base segura para verificar el valor de las metas y de los planes; la GPO aumenta las

posibilidades de previsin del futuro: una organizacin debe dirigir su destino, en

vez de someterse a las fatalidades o al azar; y los objetivos ayudan a orientar y

prever la mejor distribucin y asignacin de los recursos, sabiendo que en toda

empresa los mismos son escasos.

________________________________________________________________________________

14.La implantacin de la GPO facilita la coordinacin de las diferentes reas operativasde la empresa y mejora, de forma importante, la gestin de toda la organizacin,

tanto si se aplica a una grande o pequea empresa.

________________________________________________________________________________


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Captulo 2

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PARTICIPACIN

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Contenido del captulo 2

Introduccin- La jerarqua de las necesidades de Maslow- Los planteamientos de Herzberg- Las teoras X e Y de McGregor- El esfuerzo discrecional

Participacin y motivacin Una observacin importante Los mecanismos individuales de participacin Los mecanismos colectivos de participacin El empowerment


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Captulo 2

PARTICIPACIN________________________________________________________________________________

1. INTRODUCCIN

En el primer captulo sealamos que la gestin por objetivos (GPO) descansa en tres pilares

bsicos: PARTICIPACIN, OBJETIVOS y RESULTADOS. De estos tres elementos, el que

ms diferencias presenta respecto a los enfoques tradicionales de la gestin de empresa es el

primero: Participacin. Tanto es as que muchos autores tienden a considerar como enfoques

similares la gestin por objetivos y la gestin participativa.

En trminos generales, el inters por desarrollar la Participacin del personal en la propia gestin

de la empresa descansa, entre otros, en aspectos como los siguientes:

Los miembros del personal conocen mejor que nadie las tareas que deben realizar y elentorno en el que se realizan.

El personal de las empresas, a nivel mundial, ha avanzado mucho intelectualmente ydispone en la actualidad de un gran potencial creativo que les permite, si se les da laoportunidad, hacer importantes aportes para mejorar el desempeo de la organizacin.

La Participacin, en si misma, constituye una muy potente va hacia la formacin ycapacitacin, al mismo tiempo que representa un importante factor de motivacin.

La Participacin colectivaconstituye el medio por excelencia para mejorar la calidad de losprocesos de toma de decisiones.

La Participacin crea altos niveles de compromiso entre los niveles de mando y el personaloperativo.


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Por qu se afirma lo anterior? Esto lo comprenderemos al analizar, aunque de forma muy breve,

una serie de conceptos bsicos en los que se sustenta y justifica la propia Participacin, que

explican por qu funciona tan beneficiosamente en las empresas. Esos conceptos y enfoques son

los siguientes:

La jerarqua de las necesidades de Maslow. Los planteamientos de Herzberg. Las teoras X e Y de McGregor. El concepto del esfuerzo discrecional.

Slo despus de analizar estos conceptos podremos adentrarnos, con suficiente base, en el anlisis

propiamente dicho de la Participacin, como elemento central e indispensable de la GPO, de lainterrelacin que se produce entre los niveles de mando y el personal de la empresa (indispensable

para lograr la eficaz participacin de ese personal en la consecucin de los objetivos de la

organizacin) y de los mecanismos e instrumentos a travs de los cuales la misma se materializa en

la prctica. Se trata de, antes de explicarcmo se produce la participacin, responder a la pregunta:

Por qu se debe estimular la participacin del personal?

Comencemos, pues, con:

La jerarqua de las necesidades de Maslow

La escala de Maslow, ms conocida comojerarqua de las necesidades humanas, se fundamenta

en dos principios: (a) todas las personas tienen necesidades fisiolgicas, sociales y de

autorrealizacin que requieren ser satisfechas; (b) es posible clasificar esas necesidades en tres

niveles ascendentes, tal y como mostramos en la Figura 2.1.

Si los observamos desde la ptica de la escala de Maslow, notaremos que los sistemas de

compensacin al personal tradicionales (salarios, planes sociales, seguridad social, pensiones,

etctera; es decir, los que pueden ser traducidos en dinero) slo cubren los dos niveles de las

necesidades fisiolgicas y de seguridad. Pero, las personas tienen otras necesidades (adems de

sobrevivir) que slo pueden ser satisfechas cuando en la empresa se aplica un sistema de gestin

como el de la GPO; la participacin que la misma implica le permite al personal satisfacer las

necesidades sociales y de autorrealizacin.


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Figura 2.1. Escala de las necesidades humanas de Maslow

Necesidad deautorrealizacin

La necesidad de poner en prcticanuestras habilidades y conocimientos,necesidad de expresarse, utilizar la

propia creatividad, y similares.Nivel 3 Necesidades deautorrealizacinNecesidad dereconocimiento

Necesidad de que se reconozca nuestrotrabajo, confianza en nosotros mismos,independencia, reconocimientos,

prestigio, autonoma, y similares.Nivel 2 Necesidades

sociales Necesidades sociales Necesidad de ser aceptados, amados,

de gustar a otras personas, de servalorados por nuestros mritos.

Necesidad de seguridad Sentirse al resguardo de daos fsicos,emocionales, morales, etctera.Nivel 1 Necesidades

fisiolgicas Necesidades fisiolgicas Alimentacin, vivienda, vestido,higiene, medicinas, y similares.

Para una explicacin ms amplia sobre la Escala de Maslow, el lector puede referirse, en la seccin

de Instrumentos de RGPymes, al instrumento titulado LA JERARQUA DE LAS

NECESIDADES DE MASLOW.

Los planteamientos de Herzberg

En muchas empresas se confunden dos tipos de factores que actan, de forma independiente,

modelando las actitudes del personal. De acuerdo con Fredrick Herzberg, son:

Los FACTORES HIGINICOS (o factores de insatisfaccin-satisfaccin) y los FACTORES MOTIVACIONALES POSITIVOS (o factores de motivacin).

Vase la Figura 2.2.

Si en su empresa se preocupan slo por los factores higinicos, tendrn posiblemente un personal

satisfecho, contento con sus condiciones de trabajo, capaz de hacer bien el trabajo que deben hacer.

Pero, si se preocupan por promover y desarrollar los factores de motivacin, tendrn un personal

motivado, capaz de superar la gran mayora de los problemas y obstculos que se presentan a diario

en la gestin de una empresa y que escapan a los lmites del trabajo cotidiano y rutinario.


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Figura 2.2. Factores higinicos y factores motivacionales positivos

FACTORES HIGINICOS ofactores de insatisfaccin osatisfaccin

Son factores que existen en el ambiente de trabajo cuyapresencia o ausencia genera satisfaccin o insatisfaccin,pero que no constituyen factores capaces de motivar a las

personas. Si estn presentes, crean satisfaccin, si estnausentes, crean insatisfaccin. Por ejemplo, condicionesgenerales del trabajo (higiene, iluminacin, etctera),

polticas y prcticas de la empresa, salarios, relaciones entrecompaeros, seguridad en las condiciones de trabajo,seguridad social, atenciones mdicas, y similares.

FACTORES MOTIVACIONALES

POSITIVOS (o factores demotivacin)

Son los factores cuya presencia puede actuar como estmulopara que el personal realice el esfuerzo extraordinario tantasveces requerido, los llamados esfuerzos discrecionales(que veremos en este mismo captulo); son los factoresque, con su presencia, real y efectivamente motivan al

personal. Por ejemplo, el trato recibido como persona, eltipo de trabajo realizado, el xito individual (deldepartamento, de la empresa), el respeto y la consideracincon que es tratado, la delegacin de responsabilidades, elreconocimiento de los logros y el trabajo bien hecho, elsentimiento de pertenecer a una empresa de xito o de

prestigio, y similares.

Las teoras X e Y de McGregor

En esencia:

Las teoras X e Y plantean dos formas de concebir la naturaleza de las personas

desde el punto de vista de sus actitudes ante el trabajo y ante los intereses

globales de las empresas en las que trabajan.

A este respecto, la pregunta fundamental es:

Cmo creen los niveles de mando de la empresa que es la naturaleza humana?


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Figura 2.3. Las teoras X e Y de McGregor

TEORA X

Los que comparten la visin de la teora X, creen que el ser humano promedio,por naturaleza, posee una repugnancia innata al trabajo; prefiere ser dirigido conel fin de evitar responsabilidades; tiene muy poca ambicin y prefiere la

seguridad sobre todas las cosas (especialmente econmica); es ntimamenteegosta, individualista, centrado en s mismo e insensible a las necesidades de laorganizacin en la que trabaja.

TEORA Y

Por su parte, los que comparten la visin de la teora Y, creen que el ser humanopromedio, por naturaleza, y siempre que se den determinadas condiciones en elambiente de trabajo en que se desenvuelve, es capaz de sentir tanta satisfaccincon el esfuerzo fsico y mental como lo siente con el juego o el descanso; escapaz de auto-controlarse; bajo condiciones normales, no slo asume sino que

procura responsabilidades; y posee la facultad de utilizar la imaginacin y elingenio en la bsqueda de soluciones a los problemas de la organizacin.

De forma resumida, estas dos visiones se pueden plantear tal y como mostramos en la Figura 2.3.

Ahora bien, lo realmente importante de estas dos visiones y sus consecuencias es que contrario a

la creencia de que las personas realmente actan de acuerdo con la teora X o con la teora Y, la

verdad es que los comportamientos que ambas teoras describen

NO SON UNA CONSECUENCIA DE LA NATURALEZA HUMANA, sino que estndirectamente vinculados a LAS IDEAS QUE TIENEN LOS NIVELES DE MANDO Y

A SU CONCEPCINDE LA NATURALEZA HUMANA.

Es decir, que el personal de una empresa actuar de una forma u otra en funcin de las directrices y

estmulos que reciba de los niveles jerrquicos. En otras palabras, ni los comportamientos tipo X ni

los comportamientos tipo Y corresponden a actitudes innatas e invariables del ser humano:

Dependen del estilo de direccin que adopten los niveles ejecutivos de la empresa.

Para una explicacin ms amplia sobre este tema, el lector puede referirse, en la seccin de

Instrumentos de RGPymes, al instrumento titulado LAS TEORAS X E Y DE

McGREGOR.


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El esfuerzo discrecional

Una sentencia muy conocida en el mundo empresarial seala que en una empresa existen dos tipos

de empleados que nunca progresan: los que no hacen todo lo que se espera de ellos y los que SLO

hacen lo que se espera de ellos.

Puede verse que esta sentencia se basa en la creencia de que los buenos empleados son aquellos

que hacen algo ms de lo que la empresa espera de ellos. Ese algo ms es lo que se conoce como

esfuerzo discrecional, y se puede esquematizar de la siguiente manera:

1 Todo puesto de trabajo tiene un nivel esperado de rendimiento.

2 Si un empleado rinde por debajo de ese nivel, corre el riesgo de ser sancionado.3 Si un empleado alcanza el nivel de rendimiento esperado, se asegura su permanencia

en el puesto de trabajo.

Y, en cuarto lugar:

ESFUERZO DISCRECIONAL es todo aquel esfuerzo que, de forma espontneay voluntaria (no impuesta), realiza un empleado por encima del nivel mnimo

requerido para conservar su puesto de trabajo.

Ahora bien (IMPORTANTE), si en una empresa todos los miembros de su personal (incluidos,

directivos y ejecutivos) se limitan a hacerslo lo que exigen sus puestos de trabajo (y punto!), esa

empresa est condenada a no progresar, a permanecer siendo la misma, sin reflejar crecimientoalguno en sus operaciones.

La nica forma de lograr que todo el personal se decida por hacer algo ms de lo que se espera de

ellos, es implantando mecanismos de motivacin que acten eficazmente. Volviendo a los

planteamientos de Herzberg, podemos decir que el salario y los dems factores higinicos se

corresponden con lo que el personal debe hacer, mientras que los factores motivacionales positivos

son los que inducen a esforzarse para lograr el algo ms que permitir el desarrollo pleno de laorganizacin.


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En definitiva, podemos ver que existe una estrecha relacin entre:

2. PARTICIPACIN Y MOTIVACIN

Los enfoques modernos de gestin se centran en la idea de que:

MOTIVAR consiste en crear un entorno interno de trabajo que estimule a los

empleados a mantener niveles superiores de productividad y a contribuir a los

objetivos y planes de la empresa.

Esto implica, por parte de los niveles de mando:

Transmitir al personal una imagen clara de lo que se espera de ellos. Proporcionarles directrices claras y comprensibles para la realizacin de su trabajo. Hacerles sentir que el trabajo que realizan es importante. Hacerles conscientes de la importancia que tienen sus contribuciones y aportes para el logro

de los resultados finales.

Hacerles sentir que se les valora y aprecia en la justa medida.

En otras palabras, crear un ambiente en el que el personal pueda satisfacer, no slo sus necesidades

fisiolgicas y de seguridad, sino, tambin, las necesidades sociales (ser aceptados y valorados), de

reconocimiento (reconocer y valorar el trabajo que realizan) y de autorrealizacin (necesidad de

expresarse, poner en prctica la propia creatividad, etctera).

Desde este punto de vista, la participacin del personal no slo es importante debido a que estimula

una mayor implicacin en los esfuerzos que deben realizarse para alcanzar los objetivos de la

organizacin, sino porque, adems:

Acta como un poderoso instrumento de motivacin, ya que permite a los miembros del

personal satisfacer (en su lugar de trabajo) la necesidad que sienten de autorrealizarse.


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Est demostrado que, a igualdad de condiciones, los subordinados trabajan con ms entusiasmo y

dedicacin cuando han participado en el establecimiento de los objetivos que deben alcanzar, que

cuando esos mismos objetivos les son impuestos desde arriba, sin ningn tipo de consulta.

En resumen, la GPO no slo debe ser vista como un enfoque de gestin orientado a crear una mayor

conciencia de los objetivos de la organizacin en todo el personal (con las ventajas que ello implica

y que ya hemos visto), sino que, al mismo tiempo, es un mtodo participativo para la direccin de

las empresas que facilita:

Satisfacer los cinco niveles de necesidades del personal. Hacer un uso ms amplio e intensivo de los factores motivacionales positivos. Estimular los comportamientos tipo Y en el personal. Motivar a los empleados para que realicen esfuerzos discrecionales.

Esperamos haber dado una respuesta an ms completa a la pregunta: por qu implantar la GPO

en una empresa? Ahora debemos analizar cules son los mecanismos de participacin que

facilitarn dicha implantacin.

Como veremos ms adelante (en este mismo captulo), esos mecanismos se pueden clasificar en dos

grandes grupos: MECANISMOS INDIVIDUALES y MECANISMOS COLECTIVOS. Pero,

antes de pasar a su anlisis:

3. UNA OBSERVACIN IMPORTANTE

Sea cuales sean los mecanismos que se utilicen (individuales o colectivos):

Su eficacia depender de que los niveles de mando de la empresa mantengan una

actitud mental abierta y positiva hacia la Participacin, tanto por parte de ellos

mismos como por parte del personal subordinado.


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La Participacin ser mnima, poco til, las ms de las veces distorsionada e, incluso, mal

intencionada y poco productiva, en las empresas en que:

Los propios niveles de mando no tienen objetivos claros y precisos. Los niveles de mando creen que toda la sabidura que existe en la empresa se concentra en

ellos mismos.

Muchos de los miembros de niveles de mando se limitan a ser simples administradores yno verdaderos lderes.

Los niveles de mando no se preocupan por saber si los empleados conocen cules son losverdaderos objetivos de sus puestos de trabajo o de los departamentos en que trabajan.

El estilo de direccin imperante es burocrtico o autcrata. Se desconocen o no se aplican los principios de la planificacin estratgica. Sus niveles de mando siguen los postulados de la teora X y, en consecuencia, no estimulan

los comportamientos tipo Y en el personal.

Lo anterior explica por qu fracasan tantas sinceros intentos por implantar la GPO en algunas

empresas: la propia cultura de la empresa, sus estructuras y valores, rechazan la filosofa de la

GPO. Si su empresa muestra los rasgos de comportamiento y estilo de gestin descritos en la lista

que acabamos de ver, antes de pensar en la implantacin de la GPO, sus niveles de mando deben

hacer un cuidadoso, profundo e imparcial auto-anlisis de sus valores, actitudes, posturas y estilo de

direccin y estar convencidos y decididos a introducir en los mismos los cambios que sean

necesarios.

De no hacerlo as, corren un riesgo muy alto de que los esfuerzos que realicen al respecto

resulten intiles: una verdadera prdida de dinero, recursos, tiempo y esfuerzos.

Hecha esta importante y necesaria observacin, veamos, en primer lugar:

4. LOS MECANISMOS INDIVIDUALES DE PARTICIPACIN

Los mecanismos individuales de participacin se dividen, a su vez, en dos tipos:


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No-estructurados. Estructurados.

MECANISMOS INDIVIDUALES NO-ESTRUCTURADOS

Los mecanismos individuales no-estructurados se basan en:

La interrelacin directa e individual, persona-a-persona, que se produce, en la

actividad de trabajo diaria, entre los subordinados y sus superiores jerrquicos.

Su eficacia, ms que en ningn otro caso, depende de la actitud mental abierta y positiva de los

niveles de mando a la que nos referimos antes. Depende, en otras palabras, de que los niveles de

mando altos y medios admitan que el aporte de sus subordinados puede ser valioso e importante

para la buena marcha de la empresa o para la solucin de problemas especficos. Una actitud

contraria:

Bloquear, irremediablemente, la disposicin que podran tener los subordinados para

participar y, en consecuencia, cerrar, de forma tambin irremediable, el flujo de ideas

que, provenientes de los niveles inferiores, puede llegar hasta los niveles de mando.

A este respecto, es importante estar conscientes de los dos tipos de mensajes (explcitos e

implcitos) que envan constantemente los niveles de mando al personal de la empresa.

EXPLCITOS: los mensajes explcitos son las comunicaciones formales, verbales oescritas, que hacen los mandos al personal: arengas, exposiciones, informes,

comunicados, memorandos, notas manuscritas, etctera.

Por su parte:

IMPLCITOS: los mensajes implcitos son aquellos mensajes que envan los mandosal personal a travs de sus actitudes, reacciones, gestos, y similares.


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El ejemplo clsico es el del ejecutivo que proclama formalmente que las puertas de mi despacho

estn siempre abiertas, pero cada vez que un empleado pide hablar con l, responde: Ahora no,

ms tarde, ahora estoy muy ocupado.

Otro caso (muy repetido) es el de los ejecutivos que piden ideas a sus subordinados, pero luego las

rechazan de forma sistemtica, no le prestan la debida atencin o, incluso peor, ridiculizan a los

subordinados que someten ideas que consideran que no son las ms apropiadas.

El problema es que:

Cuando no existe coherencia entre los mensajes explcitos e implcitos (las palabras

y las actitudes no coinciden), los subalternos creen ms en los mensajes implcitos y

actan en consecuencia.

En la relacin mando-subordinado no se aplica el proverbio que dice: Haz lo que yo digo, no lo

que yo hago. Los subordinados siempre harn lo que hacen sus superiores jerrquicos (porque

ellos quieren llegar a ser jefes un da y, por imitacin, aprenden como acta un jefe).

Una vez desarrollada y consolidada la actitud correcta (y sincera), lo importante es que los

ejecutivos no desperdicien las oportunidades de interaccin y participacin que se les ofrecen a

diario. Un ambiente de puertas y mentes abiertas (de verdad, no de los labios para fuera), basado en

la estimulacin constante, constituye la base de la participacin individual.

MECANISMOS INDIVIDUALES ESTRUCTURADOS

Los mecanismos individuales estructurados permiten la participacin individual de cada uno de los

miembros del personal, pero dentro de ciertas normas y procedimientos establecidos por la empresa.

Las formas ms usuales de mecanismos individuales estructurados son:

Buzones internos de sugerencias.

Concursos de ideas. Reuniones de trabajo mando-empleado.


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Reuniones mando-empleado estructuradas. Reuniones informales o coyunturales. Y similares.

Por ejemplo, en algunas empresas de avanzada, en las que se ha adoptado el mtodo de la

Evaluacin del personal por objetivos, las reuniones anuales que se realizan para evaluar el

comportamiento y la productividad de cada empleado se sustentan en una revisin del grado de

cumplimiento de los objetivos fijados para ese ao al empleado y el establecimiento, por consenso,

de nuevos objetivos para el ao siguiente. Sobre los mecanismos individuales estructurados

tambin existe una amplia bibliografa.

La propia GPO descansa en el desarrollo ms amplio posible tanto de los mecanismos no

estructurados como de los mecanismos estructurados para estimular y consolidar la participacin

del personal en los trabajos de establecimiento de objetivos y control de resultados.

5. LOS MECANISMOS COLECTIVOS DE PARTICIPACIN

Los mecanismos colectivos de participacin se corresponden con los conocidos grupos de trabajo.

A este respecto, Simon Majaro, un reconocido especialista ingls, dice que:

Los grupos de trabajo forman parte integral de las organizaciones y debern incorporarse alos esfuerzos que se realicen para incrementar los niveles de participacin con la misma

intensidad que se dedique a cualquier otro aspecto de las operaciones de la organizacin.

Existe una razn importante que explica por qu los grupos de trabajo constituyen una metadeseable: cuando las personas trabajan juntas producen ms ideas que cuando las mismas

personas trabajan solas, aisladas. La interaccin que se produce entre la imaginacin de los distintos miembros del grupo y la

variedad de sus experiencias, pueden generar no slo ms ideas, sino, adems, ideas de ms

calidad.

Pero, ATENCIN:

El hecho de reunir a varias personas y encomendarles un trabajo no quiere decir, depor si, que se ha creado un grupo de trabajo.


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Si se desea que los grupos de trabajo sean realmente productivos y eficaces, se debern cumplir

ciertas condiciones. Para obtener pautas sobre esas condiciones y sobre la funcionalidad y cmo

incrementar la eficacia y la productividad de los grupos de trabajo (y para no repetir

innecesariamente lo dicho en otros textos), le recomendamos al lector que se remita al Curso de

RGPymes titulado COMO UTILIZAR LA CREATIVIDAD PARA MEJORAR LA

EMPRESA: CINCO TCNICAS DE FCIL APLICACIN.

Los grupos de trabajo que se pueden crear en una empresa pueden ser de muy distinta ndole. Los

grupos ms usuales son los siguientes:

- Grupos ad hoc temporales.

- Grupos permanentes voluntarios.

- Grupos permanentes designados.

- Tanques pensantes.

Ms adelante veremos las caractersticas de cada uno de ellos. A su vez, esos grupos, dependiendo

del rea de origen dentro de la empresa de sus integrantes, pueden ser clasificados tal y como

aparece en la Figura 2.5.

Como se puede ver, cada una de estas diferentes formas de integrar los grupos de trabajo responde a

determinadas necesidades y al tipo de trabajo a realizar; su integracin no debe ser al azar.

LOS GRUPOSAD HOC

Los grupos ad hoc se forman, caso por caso, a medida que se presenta la necesidad, y para trabajar

en problemas muy especficos, para identificar oportunidades o para fijar objetivos dentro de reas

muy concretas. Pueden ser unifuncionales o mixtos. Posiblemente, constituyen el tipo de grupo de

trabajo ms popular: se crean y desaparecen en funcin de las presiones del entorno o de las

necesidades internas de la empresa.

Figura 2.5. Tipos de grupos de trabajo


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Unifuncionales Todos los miembros del grupoproceden de la misma reaoperativa de la empresa y de unmismo nivel jerrquico

Especialmente tiles para enfrentarproblemas muy concretos, establecerobjetivos muy especficos del departamento,trabajar como crculos de calidad,

comits para la reduccin de costes,disear nuevos procesos de trabajo,establecer estndares de calidad, y tareassimilares.

Mixtoshorizontales

Los miembros del grupoprovienen de distintas reas de laempresa, pero pertenecen almismo nivel jerrquico dentro delorganigrama (por ejemplo,vendedores, empleados de

produccin, empleados decontabilidad, etctera).

Especialmente tiles para trabajar conproblemas o fijar objetivos operativos cuyasolucin o implantacin requiera la

participacin y coordinacin de distintasreas operativas de la empresa.

Mixtosverticales

Los miembros del grupoprovienen de distintos nivelesjerrquicos dentro de la mismarea (por ejemplo, un grupo detrabajo formado por el director deventas, supervisores de venta yvendedores).

Especialmente tiles para trabajar conproblemas o fijar objetivos cuyaresponsabilidad y cumplimiento recae sobretoda el rea en su conjunto (por ejemplo,cuotas de venta, cuotas de produccin,incorporar un nuevo sistema informtico, ytareas similares).

Mixtosmultifuncionales

Los miembros provienen dedistintas reas y de distintosniveles jerrquicos.

Especialmente tiles para trabajar conproblemas o fijar objetivos que seangenerales para toda la empresa, elaborar

planes a medio y largo plazo, detectaroportunidades de inversin o de

participacin en nuevos mercados osegmentos, y tareas similares.

Muy tiles para solucionar problemas muy concretos, no muestran la misma utilidad cuando se trata

de fijar objetivos a medio o largo plazo.

Debido a su popularidad, tienden a ser los grupos ms informales dentro de la empresa, lo que

implica el riesgo de baja productividad, bajo nivel de compromiso por parte de sus participantes,

sus miembros no desarrollan un sentimiento de pertenencia, todo lo cual atenta contra la eficacia de

su trabajo. Para este tipo de grupo es especialmente importante que se cumplan las normas y

requisitos de funcionalidad sealados en el Curso de RGPymes, antes citado, titulado: COMO

UTILIZAR LA CREATIVIDAD PARA MEJORAR LA EMPRESA: CINCO TCNICAS DE

FCIL APLICACIN.


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LOS GRUPOS PERMANENTES VOLUNTARIOS

Los grupos permanentes voluntarios son pequeos grupos de personas que participan en ellos de

forma voluntaria. Usualmente, son unifuncionales (todos sus integrantes realizan el mismo tipo de

trabajo) y su caracterstica central es que se renen de forma regular para analizar situaciones

muy concretas, establecer objetivos sectoriales, departamentales o de tareas especficas, analizar

problemas y generar ideas.

Son un derivado de los crculos de calidad desarrollados e implantados en muchas empresas

durante las ltimas dcadas. A partir de este concepto han surgido muchos otros: crculos de

eficiencia, comits de costes, crculos de excelencias, crculos de creatividad, etctera.

En comparacin a los grupos ad hoc, que son temporales, los grupos permanentes:

Permiten un mejor seguimiento de las soluciones u objetivos a los que han llegado. Estimulan un mejor y ms amplio conocimiento de los asuntos tratados. Estimulan el sentido de trabajo en equipo. Estos grupos pueden trabajar con objetivos a medio y largo plazo. Fomentan la percepcin de pertenencia.

Los grupos permanentes voluntarios aportan los siguientes beneficios:

En general, los beneficios que se derivan del desarrollo de productos, servicios, prcticas detrabajo, tcnicas de marketing, y similares, ms innovadoras, eficaces y eficientes en la

relacin costes-resultados. Ms alta moral de trabajo entre el personal. Mejor comunicacin dentro de la organizacin. Mayor compromiso con los objetivos de la organizacin. Una imagen ms positiva de la empresa.

LOS GRUPOS PERMANENTES DESIGNADOS


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Son similares a los grupos permanentes voluntarios en lo que respecta a reas de trabajo y ventajas

sobre los grupos ad hoc, con la excepcin de que, en este caso, sus miembros son designados por la

direccin de la empresa.

Se recurre a este tipo de grupo cuando los miembros del personal no dan muestras de que los

integrarn de forma voluntaria (aunque los niveles de mando los estimulen a ello) o cuando los

asuntos que se van a dilucidar en el grupo requieren de una variedad de conocimientos muy

especializados y sea necesario asegurarse de que quienes los integran poseen esos conocimientos

(por ejemplo, implantar un nuevo sistema informtico, cambiar por completo los procesos de

produccin, trabajar en la reestructuracin global de la empresa, tareas especficas de reingeniera,

etctera).

LOS TANQUES PENSANTES

Los tanques pensantes son, en el fondo, grupos permanentes designados de alto nivel que se

ocupan de asuntos ms generales y globales. Su objetivo es el de aportar soluciones frescas,

creativas, independientes y con una amplitud de miras, a los problemas que se les han encomendado

para su reflexin. En trminos generales, los temas que se encomiendan a los tanques pensantes se

centran en aspectos relacionados con las implicaciones futuras de la estrategias y la gestin, yescapan al mbito de accin de las operaciones de cada da de la organizacin. (S. Majaro)

Respecto a este tipo de grupo de trabajo, el propio Majaro seala que:

Para que sean eficaces, los tanques pensantes deben tener objetivos muy especficos ydefinidos con toda claridad.

Los miembros de este tipo de grupo deben ser seleccionados con mucho cuidado, tanto enfuncin de la compatibilidad de cada persona con los objetivos de grupo, como en funcin

de las caractersticas y actitudes personales en trminos de habilidades tcnicas,

experiencias, creatividad, compromiso, actitud positiva para el trabajo en equipo, etctera.

Como la mayora de los grupos creativos, los tanques pensantes funcionan mejor cuandoestn formados por un nmero de miembros que flucta entre seis y doce.

En trminos generales, estos grupos se renen una vez al mes, y a sus miembros se les pideque asuman, adems de las responsabilidades usuales (de cada da) que tienen en la

organizacin, responsabilidades especiales derivadas de su participacin en los tanques

pensantes.


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A pesar de que los tanques pensantes surgieron en la gran empresa, las medianas y pequeas

empresas han venido haciendo uso del concepto y adaptndolo a sus necesidades y dimensiones,

por medio de la creacin de grupos de trabajo entre los niveles altos y medios que asumen nombres

como comit de direccin, comit de gerencia, comit de planificacin y desarrollo, etctera, y

que se ocupan, fundamentalmente, de los asuntos ms generales de la organizacin, en especial los

que tienen relacin con el desarrollo futuro de la misma.

10. ELEMPOWERMENT

Finalmente, sin lugar a dudas la eficaz implantacin de la GPO en una empresa implica, al mismo

tiempo, la implantacin de los enfoques, mtodos e instrumentos de gestin propios de lo que se

conoce como empowerment, trmino que an no tiene una traduccin autorizada al espaol.

Tambin en este caso, para evitar repeticiones innecesarias, le recomendamos al lector que se

refiera al Curso de RGPymes titulado CULES SON LOS NUEVOS INSTRUMENTOS DE

LA GESTIN DE EMPRESAS QUE USTED DEBE CONOCER, al que, como suscriptor, tiene

libre acceso.


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RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPTULO 2

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1. Para comprender en su totalidad las dimensiones, el concepto en s, la importancia dela Participacin y el papel que desempea en la GPO, es necesario analizar, primero,

algunos conceptos bsicos; a saber: la jerarqua de las necesidades de Maslow, los

planteamientos de Herzberg, las teoras X e Y de McGregor y el concepto delesfuerzo discrecional.

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2. La jerarqua de las necesidades humanas de Maslow est integrada por tres niveles,en orden ascendente: nivel 1: Necesidades fisiolgicas y Necesidad de seguridad;

nivel 2: Necesidades sociales; nivel 3: Necesidad de reconocimiento y Necesidad de

autorrealizacin.________________________________________________________________________________

3. De acuerdo con Fredrick Herzberg, existen dos tipos de factores que actan, deforma independiente, modelando las actitudes del personal: (a) los factores

higinicos (o factores de insatisfaccin-satisfaccin) y (b) los factores

motivacionales positivos (o factores de motivacin).

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4. Si en la empresa se preocupan slo por los factores higinicos, posiblemente tendrnun personal satisfecho, contento con sus condiciones de trabajo, capaz de hacer bien

el trabajo que deben hacer. Pero, si se preocupan por promover y desarrollar los

factores de motivacin, tendrn un personal motivado, capaz de superar la gran

mayora de los problemas y obstculos que se presentan a diario en la gestin de una

empresa y que escapan a los lmites del trabajo cotidiano y rutinario.

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5. Las teoras X e Y de McGregor plantean dos formas de concebir la naturaleza de laspersonas desde el punto de vista de sus actitudes ante el trabajo y ante los intereses

globales de las empresas en las que trabajan.

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6. Quienes comparten la visin de la teora X, creen que el ser humano promedio, pornaturaleza, posee una repugnancia innata al trabajo; prefiere ser dirigido con el fin

de evitar responsabilidades; tiene muy poca ambicin y prefiere la seguridad sobre

todas las cosas (especialmente econmica); es ntimamente egosta, individualista,

centrado en s mismo e insensible a las necesidades de la organizacin en la que

trabaja.

________________________________________________________________________________

7. Los que comparten la visin de la teora Y, creen que el ser humano promedio, por

naturaleza, y siempre que se den determinadas condiciones en el ambiente de trabajo

en que se desenvuelve, es capaz de sentir tanta satisfaccin con el esfuerzo fsico y

mental como lo siente con el juego o el descanso; es capaz de auto-controlarse; bajo

condiciones normales, no slo asume sino que procura responsabilidades; y posee la

facultad de utilizar la imaginacin y el ingenio en la bsqueda de soluciones a los

problemas de la organizacin.

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8. Esfuerzo discrecional es todo aquel esfuerzo que, de forma espontnea y voluntaria(no impuesta), realiza un empleado por encima del nivel mnimo requerido paraconservar su puesto de trabajo.

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9. La nica forma de lograr que TODO el personal se decida por hacer algo ms de loque se espera de ellos, es implantando mecanismos de motivacin que acten

eficazmente.

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10.Motivar consiste en crear un entorno interno de trabajo que estimule a los empleadosa mantener niveles superiores de productividad y a contribuir a los objetivos y planes

de la empresa.

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11.La participacin del personal no slo es importante debido a que estimula una mayorimplicacin en los esfuerzos que deben realizarse para alcanzar los objetivos de la

organizacin, si no porque, adems, acta como un poderoso instrumento de

motivacin, ya que permite a los miembros del personal satisfacer (en su lugar de

trabajo) la necesidad que sienten de autorrealizarse.

________________________________________________________________________________

12.Los mecanismos de participacin se pueden clasificar en dos grandes grupos: (a)

mecanismos individuales y (b) mecanismos colectivos.

________________________________________________________________________________

13.Sea cuales sean los mecanismos de participacin que se utilicen (individuales ocolectivos), su eficacia depender de que los niveles de mando de la empresa

mantengan una actitud mental abierta y positiva hacia la participacin, tanto por

parte de ellos mismos como por parte del personal subordinado.

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14.Los mecanismos individuales de participacin se dividen en dos tipos: no-estructurados y estructurados.

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15.Es importante ser siempre conscientes de los dos tipos de mensajes (explcitos eimplcitos) que envan constantemente los niveles de mando al personal de la

empresa.

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16.Cuando no existe coherencia entre los mensajes explcitos e implcitos (las palabras

y las actitudes no coinciden), los subalternos creen ms en los mensajes implcitos y

actan en consecuencia.

________________________________________________________________________________

17.Los grupos de trabajo que se pueden crear en una empresa pueden ser de muy

distinta ndole; los grupos ms usuales son los siguientes: grupos ad hoc temporales,

grupos permanentes voluntarios, grupos permanentes designados y tanques

pensantes.

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18.Los grupos ad hoc se forman, caso por caso, a medida que se presenta la necesidad, ypara trabajar en problemas muy especficos, para identificar oportunidades o para

fijar objetivos dentro de reas muy concretas.

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19.Los grupos permanentes voluntarios son pequeos grupos de personas que participan

en ellos de forma voluntaria; su caracterstica central es que se renen de forma

regular para analizar situaciones muy concretas, establecer objetivos sectoriales,

departamentales o de tareas especficas, analizar problemas y generar ideas.

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20.Los grupos permanentes designados son similares a los grupos permanentesvoluntarios en lo que respecta a reas de trabajo y ventajas sobre los grupos ad hoc,con la excepcin de que, en este caso, sus miembros son designados por la gerencia.

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21.Los tanques pensantes son grupos permanentes designados de alto nivel que seocupan de asuntos ms generales y globales.

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22.La eficaz implantacin de la GPO en una empresa implica, al mismo tiempo, laimplantacin de los enfoques, mtodos e instrumentos de gestin propios de lo que

se conoce como empowerment.

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Captulo 3

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OBJETIVOS Y RESULTADOS

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Contenido del Captulo 3

Introduccin: qu es un objetivo? Criterios para el establecimiento de los objetivos De dnde surgen los objetivos? Armonizacin de los objetivos Jerarquizacin de los objetivos Caractersticas que deben poseer los objetivos Gestin de los objetivos Las reas clave de objetivos y elBalanced Score Card (BSC) Resultados Problemas en el establecimiento de los objetivos El sistema de medicin-informacin


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Captulo 3

OBJETIVOS Y RESULTADOS________________________________________________________________________________

1. INTRODUCCIN: QU ES UN OBJETIVO?

Antes sealamos (y por su importancia repetimos) que la GPO descansa en tres pilares bsicos:

PARTICIPACIN. OBJETIVOS. RESULTADOS.

En el captulo anterior vimos lo relativo al concepto de Participacin. En esta expondremos los

conceptos de Objetivos, primero, y luego Resultados. Y para comenzar con estos dos temas,

debemos hacerlo contestando a la siguiente pregunta:

QU ES UN OBJETIVO?

Hasta ahora hemos venido utilizando el concepto de objetivo asumiendo que todos conocemos el

significado y que el lector y nosotros tenemos, a ese respecto, los mismos puntos de vista y la

misma conceptualizacin. Sin nimos de sentar ctedra, y slo para evitar malos entendidos y/o el

uso de criterios divergentes, planteamos a continuacin lo que entendemos por objetivo;

significado que seguiremos utilizando para esta palabra en el resto de este Curso. Veamos.


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Figura 3.1. Ejemplos de situaciones y resultados

POSIBLES SITUACIONES DESEADAS POSIBLES RESULTADOS DESEADOS

Posicionamiento de la empresa y/o desus productos o servicios.

Niveles de la participacin de mercado. Mejores sistemas internos de

comunicacin. Una ms eficaz implicacin del

personal en los objetivos de laorganizacin.

Modificacin de la cultura de laempresa.

Incrementar los niveles de formacin ycapacitacin del personal.

Hacer ms confiable la gestin de laempresa mediante la incorporacin denuevos sistemas informticos.

Y similares.

Niveles de ventas. Niveles de rentabilidad. Mejora de la calidad de los productos o

servicios. Situacin del capital de trabajo. Mejor gestin de los inventarios. Introducir X nuevos productos o servicios. Y similares.

Objetivos son las situaciones a las que esperamos llegar y los resultados que

esperamos lograr con la implantacin de determinadas acciones y actividades que

son propias del proceso de gestin, dado que consideramos que esas situaciones y

resultados son positivos para la organizacin.

En el rea de los grandes objetivos de la empresa, vanse en la Figura 3.1 ejemplos de tanto de

SITUACIONES como de RESULTADOS a las que se podra aspirar. Trujillo Ruiz divide los

posibles objetivos de una empresa en financieros y estratgicos y propone una serie de

posibilidades, que no pretenden constituir una lista exhaustiva y que mostramos en la Figura 3.2.

A su vez, estos grandes objetivos, se subdividen o distribuyen en diferentes niveles descendentes

de tal manera que cada unidad operativa de la empresa aporte su cuota de esfuerzos en el logro de

los mismos.


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Figura 3.2. Posibles objetivos, segn Trujillo Ruiz

OBJETIVOSFINANCIEROS

- Crecimiento rpido de los ingresos.- Crecimiento rpido de la rentabilidad.- Mayores beneficios.

- Mrgenes de beneficios ms amplios.- Rendimiento ms alto sobre el capital invertido (ROI).- Calificaciones ms altas para finanzas y crditos.- Mayor flujo de efectivo (capital de trabajo).- Un valor creciente de las acciones de la empresa.- Mayor reconocimiento como empresa.- Una base de ingresos ms diversificada.- Ganancias estables durante perodos de recesin.

OBJETIVOSESTRATGICOS

- Una mayor participacin de mercado.- Un rango industrial ms alto y seguro.- Una calidad ms alta del producto.

- Costes ms bajos respecto a los competidores clave.- Una lnea de productos ms amplia y atractiva.- Una reputacin ms slida entre los consumidores.- Un servicio superior al cliente.- Reconocimiento como lder en tecnologa y/o innovacin de productos.- Mayor capacidad para competir en los mercados internacionales.- Expansin de las oportunidades de crecimiento.

Usualmente, esos niveles de objetivos son los siguientes:

Nivel 1 OBJETIVOS GLOBALES o corporativos (los grandes objetivos).

Nivel 2 OBJETIVOS FUNCIONALES, para cada una de las grandes funciones odivisiones de la empresa (por ejemplo, direccin, administracin, finanzas,marketing, produccin, etctera).

Nivel 3 OBJETIVOS OPERATIVOS, para las diferentes reas operativas que integranlas diferentes funciones o divisiones (por ejemplo, publicidad, control decalidad, inventarios, etctera.

Nivel 4 OBJETIVOS DEPARTAMENTALES, para los diferentes departamentosformales que figuran en el organigrama de la organizacin.

Nivel 5 OBJETIVOS INDIVIDUALES o personales (`para cada empleado de laempresa).

De esta forma, los grandes objetivos de la organizacin llegan a convertirse en los objetivos

personales de todos y cada uno de los miembros de su personal, con el propsito de que todosempujen el carro en la misma direccin.


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Es importante advertir que:

En la GPO los objetivos se formalizan por escrito para

todos y cada uno de los niveles de la organizacin.

El propsito es asegurarse de que cada miembro del personal conoce lo que la organizacin est

tratando de alcanzar, cules son las tareas que deben cumplir las diferentes reas de la organizacin

para lograr esa meta y en qu forma y en qu medida se espera que cada uno, como individuo,

participe en el esfuerzo comn.

Tal y como se ha dicho:

Todos los miembros del personal, pero en especial sus niveles de mando, deberan

ser dirigidos y controlados por los objetivos, no por sus superiores inmediatos.

Para Grove: El aporte principal de la GPO es que centra el foco de atencin de todo el mundo.

Elabore sus objetivos con la mayor precisin posible y limtese a un nmero reducido de ellos. La

mayora de la gente desobedece esta norma y trata de concentrarse en todo y al final no se concentra

en nada.

2. CRITERIOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS

Trujillo Ruiz (antes citado) propone una serie de lineamientos para lograr que los empleados

entiendan claramente lo que estn tratando de conseguir y lo que la empresa y sus supervisores

esperan lograr en conjunto con ellos. Para tales fines, recomienda seguir los planteamientos que

mostramos en la Figura 3.3.

Analizando el proceso propuesto por Trujillo Ruiz, vemos que tradicionalmente en el rea donde

ms se aplica este procedimiento para el establecimiento de objetivos y metas es el rea de ventas

de las empresas. Es usual encontrar en las empresas que los comerciales o vendedores trabajan con


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Figura 3.3. Criterios para el establecimiento de los objetivos

1 Identificar las tareasoperativas clave delempleado

El establecimiento de metas comienza cuando usted definelo que quiere que logren sus empleados; la mejor fuente deinformacin es la descripcin de puesto de cada uno.

2 Establecer metas especficasy desafiantes para cadatarea

Identifique el nivel de desempeo que espera de cadaempleado; especifique el objetivo que debe alcanzar elempleado; establezca fechas lmite para cada meta con elfin de eliminar o disminuir la ambigedad; no obstante, nolas establezca de manera arbitraria, sea realista y considerelas tareas que desarrollarn.

3 Permitir la participacinactiva del empleado

Cuando los empleados participan en el establecimiento delas metas es ms probable que las acepten; no obstante,debe ser una participacin sincera; es decir, los empleadosdeben percibir que usted verdaderamente busca sus

aportaciones, y no que slo est haciendo lo que es debido.4 Establecer el orden deprioridad de las metas

Cuando asigne ms de una meta a una persona, esimportante que las clasifique por orden de importancia; elorden de prioridad estimula al empleado a actuar yesforzarse en cada meta de acuerdo con su importancia;califique en funcin de su dificultad e importancia; elestablecimiento de metas no debe llevar a las personas aelegir las ms fciles; cuando las metas tienen unacalificacin, se debe dar crdito a las personas por tratar dealcanzar las metas difciles, aunque no lo logren del todo.

5 Incluir mecanismos de

realimentacin para evaluarel avance de las metas

La realimentacin permite a los empleados saber si la

cantidad de esfuerzos que estn dedicando es suficientepara alcanzar la meta; la realimentacin la debe generar elpropio empleado y su supervisor; en ambos casos, debe serfrecuente y recurrente.

6 Vincular las recompensas alas metas logradas

Es natural que los empleados pregunten: y qu gano yocon eso?; cuando las recompensas van vinculadas a lasmetas, es ms fcil responder a esa pregunta.

base en cuotas de venta anuales, semestrales, trimestrales, mensuales, que le fijan los objetivos que

deben alcanzar. A su vez, lo normal es que estas cuotas estn divididas por productos o servicios,

territorios o zonas, recorridos, tipos de canal, etctera. Y, finalmente, es usual que parte de los

ingresos de los comerciales y vendedores estn directamente vinculados a los objetivos logrados. En

la mayora de las empresas existe suficiente experiencia acumulada a este respecto. Pues bien:

El siguiente paso consiste en trasladar esa experiencia

a las dems reas funcionales de la empresa.


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3. DE DNDE SURGEN LOS OBJETIVOS?

Planteemos, antes que nada, un concepto fundamental:

TODO OBJETIVO DEBE SER EL PRODUCTO DEL ANLISIS PREVIO DE LA

EMPRESA, DE UNA DE SUS REAS OPERATIVAS O DE UNA ACTIVIDAD

MUY ESPECFICA QUE SE REALIZA EN ELLA.

Los objetivos no pueden establecerse en el aire, o porque el superior lo so la noche anterior, o

porque un directivo o ejecutivo tuvo una feliz intuicin, o porque alguien en la empresa ley un

artculo interesante o un Curso como este! y se decidi a seguir uno de los objetivos que, como

ejemplo, se sealaban en el texto.

Por ejemplo, un buen punto de partida para el establecimiento de los objetivos departamentales es

que sus miembros se pregunten y contesten a las siguientes preguntas:

Cul es nuestro rol o papel en la organizacin? Cules son nuestros recursos y capacidades? Cules son nuestras funciones especficas (qu hacemos)? Cules son los productos (outputs) que generamos en nuestra unidad que son

utilizados por otras reas o por los consumidores, usuarios o clientes?

Cul es la funcin de cada uno de los miembros de la unidad? Cul es la funcin de las otras reas de la organizacin con las que nos

interrelacionamos?

Ahora bien, como indicamos ms arriba, todo objetivo debe representar el producto final de un

anlisis ms o menos amplio de la situacin actual de la empresa, de una de sus reas o de una

actividad concreta. La extensin y minuciosidad de ese anlisis dependern del nivel de

compromiso que implica el propio objetivo. Una forma eficaz y prctica para realizar ese anlisis

previo es centrando la atencin en las cuatro reas que mostramos en la Figura 3.4.


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Figura 3.4. Cuatro reas clave para el anlisis

1 Antecedentes dela situacin

Qu ha sucedido histricamente en el rea que estamos analizando?El anlisis de los antecedentes implica la recopilacin de la mayorcantidad posible de informacin sobre la situacin que se estanalizando.

2 Identificacin deproblemas

Qu factores negativos han actuado en el pasado, estn actuando en elpresente o podran actuar en el futuro que impiden o podran impedir eldesarrollo efectivo de la situacin analizada?

3 Identificacin de

potencialidades

Qu factores positivos han existido, existen o podran existir que

actan o podran actuar como estmulos positivos para desarrollar deforma ms eficaz y efectiva la situacin analizada?

4 Identificacin denecesidades yposibilidades decambio

Qu factores negativos (problemas) deberamos y podramoscambiar?Qu factores positivos (potencialidades) deberamos y podramosexplotar mejor?

Desde el inicio de este proceso de anlisis comienzan a materializarse las ventajas y beneficios de la

GPO en comparacin con los mtodos tradicionales de gestin. As, la participacin del personal

en el anlisis previo al establecimiento de los objetivos incrementa el flujo de informacin y

conocimientos que intervienen en dicho proceso y, al mismo tiempo, permite que la situacin que se

est analizando se observe desde distintas pticas o puntos de vista (y no slo los del jefe), lo

que enriquece el anlisis y facilita el establecimiento de objetivos ms eficaces y apegados a la

realidad. En otras palabras, tal y como dice el viejo proverbio: cuatro ojos ven ms que dos (y

ocho ms que cuatro!).

En adicin al esquema de anlisis mostrado ms arriba, le recomendamos al lector referirse a los

siguientes Cursos de RGPymes, a los que, como suscriptor, tiene libre acceso:

CMO TOMAR MEJORES DECISIONES PARA POTENCIAR LA FICIENCIA DELA EMPRESA.

CMO UTILIZAR LA CREATIVIDAD PARA MEJORAR LA EMPRESA: CINCOTCNICAS DE FCIL APLICACIN.


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4. ARMONIZACIN DE LOS OBJETIVOS

Los objetivos se deben establecer de acuerdo con las prioridades y por su contribucin al logro de

los resultados clave de la organizacin. Lo anterior quiere decir que:

Se deben fijar objetivos en aquellas actividades que tengan el

mayor impacto previsto en los resultados fi

5. gestion por objetivos

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