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LANALYSE STRATEGIQUEle diagnostic stratgique Lentreprise volue dans un environnement, avec lequel elle interagit. L'analyse stratgique consiste porter un diagnostic sur la situation de l'entreprise dans son environnement. Il s'agit d'un diagnostic externe et interne. Le diagnostic externe porte sur l'tude de l'environnement, de la concurrence et du domaine technologique pour en dgager les menaces et les opportunits. Le diagnostic interne porte sur l'apprciation des forces et faiblesses de l'entreprise. Les rponses ces questions sont un pralable indispensable construction de la stratgie.PARTIE

I: L' ANALYSE

DE L ' ENVIRONNEMENT

Montrer que les choix doivent prendre en compte les donnes de lenvironnement conomique, social, dmographique, juridique et technologique.

Rappel: les principales composantes de l'environnementL'environnement de l'entreprise est compos de tous les lments qui sont extrieurs l'entreprise et son fonctionnement: La dmographie La situation conomique L'volution technologique La protection de l'environnement L'volution rglementaire La situation sociale et culturelle Cf cours de 1re anne : lentreprise une organisation au sein de lenvironnement Moyen mmo - technique : lanalyse PEST Politique : lois, rglementations, rgime gouvernemental, Economique : revenu, consommation, inflation, taux dintrt, Sociaux : dmographique, ducation, mode de vie, attitude face au travail Technologique : R&D, dcouvertes, L'approche classique vise dterminer les menaces et opportunits de l'environnement afin que l'entreprise s'y adapte. Or, l'entreprise est un acteur qui peut avoir une influence sur des facteurs de l'environnement "elle peut construire son environnement ". Par exemple, l'activit de lobbying vers les politiques peut modifier l'tat des lois dans un pays. Ainsi la rflexion conomiste des annes 90 s'oriente vers une approche plus active de la stratgie: dans un environnement aussi instable et turbulent, la simple adaptation ne suffit pas. L'entreprise doit dvelopper des comptences pour se crer un avantage concurrentiel.

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Dans lanalyse de lenvironnement, le dirigeant va devoir lister dans un premier temps les variables qui ont un impact sur son activit ; car une analyse exhaustive est impossible. L'analyse de l'environnement se conclue par une liste de menaces ou d'opportunits. Une mutation de l'environnement peut constituer une opportunit lorsque l'entreprise va pouvoir amliorer sa position concurrentielle. On parle de menace dans le cas inverse, lorsque la mutation de l'environnement risque d'engendrer une position concurrentielle plus dfavorable.

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Suivre les volutions de l'environnementL'environnement constitue une source majeure d'incertitude; aussi, les entreprises ont-elles mises au point une dmarche de veille pour en suivre les volutions.

a) La veilleLa veille stratgique dsigne les dmarches de l'entreprise dont l'objectif vise collecter des informations sur les volutions de l'environnement. C'est une surveillance organise de l'environnement qui fournit des informations utiles et facilite la prise de dcision. La veille sappuie sur une collecte dinformations auprs de sources externes (salons, presse, sites Internet) comme de sources internes (FDV, tude mercatiques,)

b) La prospectiveA partir des informations recueillies grce la veille, les dcideurs vont essayer de prvoir les tendances futures. Les alas tant nombreux, on ne peut plus faire une seule hypothse de dveloppement. Les entreprises utilisent donc la mthode des scnarios: la situation future est dcrite au travers de plusieurs hypothses qui vont d'un scnario pessimiste un scnario optimiste. Dans la phase d'laboration des scnarios, les outils mathmatiques et statistiques, allis la puissance de calcul de l'informatique, sont souvent utiliss. NB page 130 stratgique les scnarios dans le secteur de ldition Plus les composantes de lenvironnement sont dynamiques (volution rapide) et complexe, et plus lincertitude environnementale augmente.

Dynamique

Planification par scnarios

Exprience et apprentissage

Statique

Analyse historique et prvision

Dcentralisation des organisations

Simples

complexes

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P ARTIE II: L' ANALYSE

DE LA CONCURRENCE

La formulation dune stratgie implique toujours une analyse de la concurrence pour arriver valuer la situation de lentreprise sur ses marchs. Il faut dabord procder la dfinition du mtier de lentreprise , puis procder la segmentation stratgique des activits. Dans un deuxime temps, on valuera la position concurrentielle de lentreprise face ses concurrents.

A. IDENTIFIER LE METIER ET LES FCS Dfinition du mtier et des activitsDfinir la notion de mtierL'entreprise doit tout d'abord identifier son mtier, dfinir son ou ses domaines d'activit afin de pouvoir ensuite segmenter ses activits en entits homognes ayant leurs propres facteurs - cls de succs.

1.a) Le mtierDfinitionLa notion de mtier est un concept trs subjectif; il permet de dpasser la notion de produit, de clientle. Pour aborder ce concept, on commence par identifier les comptences - cls. Le mtier n'est plus considr comme un savoir-faire global permettant de satisfaire une clientle. Il correspond aujourd'hui un ensemble de comptences que l'entreprise matrise et qui lui permettent de se diffrencier des concurrents. Le mtier correspond un "territoire" conomique sur lequel les membres et les partenaires de l'entreprise s'attendent la voir voluer. Exemple pour Disney: le loisir des enfants. Le comportement stratgique d'une firme est directement li sa dfinition du mtier qu'elle exerce: ainsi, Michelin se considre comme un manufacturier de pneumatiques alors que des concurrents (Pirelli, Dunlop, Goodyear) se dfinissent comme des spcialistes du caoutchouc.

Une PME n'a gnralement qu'un mtier alors qu'une grande entreprise en possde souvent plusieurs.

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Les comptences - clsPour exercer un mtier, l'entreprise matrise des comptences, dont quelques unes sont fondamentales. Ces comptences de base se dtectent car elles: - permettent d'accder aux marchs de l'entreprise - contribuent de manire essentielle la russite de l'entreprise - sont spcifiques l'entreprise. Une entreprise va chercher prserver et dvelopper ses comptences de base; puis elle va dvelopper ses activits en suivant leur logique (et non pas une logique de produits). L'entreprise 3M qui produit des adhsifs, des autocollants, des pellicules photos, des abrasifs, des bandes magntiques n'a pas un dveloppement anarchique, elle se dveloppe en combinant deux savoir-faire dans le domaine des adhsifs et des revtements. Le mtier donne l'entreprise un avantage concurrentiel, une identit, une spcificit et une vocation.

Dfinition des facteurs - cls de succs FCSLes FCS correspondent aux comptences, ressources, atouts qu'une firme doit ncessairement possder pour russir dans une activit considre.

Exemple dans lindustrie du luxe, les FCS sont la notorit, la stylique, le rseau de distributionUn fort degr de matrise d'un FCS correspond un avantage concurrentiel. Cet avantage est d'autant plus fort que la supriorit est visible et durable. C'est souvent l'exprience dans une activit qui permet d'en identifier les FCS. Ils voluent dans le temps en fonctions des changements technologiques ou des modifications des attentes des clients. L'identification des FCS permet l'entreprise fournit l'entreprise des lments d'valuation. Elle s'valuera en fonction de son degr de matrise des FCS.

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2) La segmentation stratgiqueDfinir la notion de Domaine dActivit, de segmentation stratgique et FCSElle consiste dcouper les activits de l'entreprise en segments stratgiques. (DAS)

a) dfinition d'un DASUn domaine d'activit est un ensemble homogne de biens ou de services, destins un march spcifique, ayant des concurrents dtermins et pour lequel il est possible de formuler une stratgie. C'est un couple "produits - march" suffisamment global pour envisager une stratgie distincte. Un DAS est une sous-partie de lorganisation laquelle il est possible dallouer ou de retirer des ressources de manire indpendante et qui correspond une combinaison spcifique de FCS. (En mercatique, la segmentation est plus fine, et utilise le produit comme unit de rfrence. On distingue le march, la famille de produits, la gamme, la ligne et le produit). Le dcoupage de l'activit en DAS est rendu ncessaire par la multiplicit des activits au sein d'une mme entreprise. Ainsi l'entreprise BOUYGUES a prfr se structurer en domaine d'activit ayant les mmes caractristiques et exigeant des ressources et des comptences similaires: Le btiment et travaux publics; la distribution d'eau et les services urbains; les routes, la communication et la tlphonie. Chaque domaine fait l'objet d'une stratgie particulire; il est gr de manire indpendante.

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b) La mthode ABELLPour effectuer la segmentation stratgique, on utilise la mthode de D-F ABELL. Qui dcoupe les activits selon 3 critres : Groupe de fonctions: quoi a sert? Quelles sont les fonctions d'usage ou de consommation remplies par le produit? Groupes d'acheteurs: qui sont les clients intresss par ce produit? Groupe de technologies: avec quelles technologies, techniques parvient-on matriser la production? Acheteurs

Fonctions

Technologies

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EVALUATION DE LA POSITION CONCURRENTIELLE DE L'ENTREPRISE Apprcier la position concurrentielle de lentrepriseL'objet de l'analyse concurrentielle est d'apprcier la comptitivit d'une entreprise face ses concurrents. Des outils spcifiques d'analyse comme le cycle de vie du produit, l'effet d'exprience existent, complts par des modles d'analyse plus globaux comme les outils de gestion de portefeuille d'activits.

1) Le cycle de viea. Les 4 phasesLobservation des ventes de produit dans le temps a permis de constater quun produit suivait 4 phases formant un cycle de vie : La phase de lancement : le produit est cr et nouvellement mis sur le march. La concurrence est faible et le taux de croissance des ventes moyen. Lentreprise investit beaucoup pour faire connatre son produit, mais les ventes ne couvrent pas encore ces dpenses : les rsultats sont ngatifs. La phase de dveloppement : les ventes se dveloppent fortement et attirent les premiers concurrents. Les rsultats samliorent et les bnfices augmentent. La phase de maturit : les ventes se stabilisent un haut niveau ; la concurrence est nombreuse et vive. De ce fait les marges diminuent. La phase de dclin : les ventes diminuent et les concurrents les plus faibles disparaissent.

b. Intrt de ce conceptLe cycle de vie du produit est un concept qui a t transfr lnalyse des DAS. Cest un outil danalyse stratgique car lorsquon a identifi la phase dun DAS, on va faire des choix adapts : Lavantage concurrentiel diffre selon la phase du cycle de vie. En phase de lancement, lavantage technologique est souvent prpondrant alors quen phase de croissance cest la force des implantations commerciales qui fera la diffrence. En phase de dclin, cest la matrise des cots qui est indispensable. Le risque concurrentiel diffre galement : en phase de lancement, la concurrence est inexistante mais elle va saccrotre au fur et mesure que le produit ou DAS devient attractif.

En outre, lorsquune entreprise gre plusieurs produits ou DAS, elle va chercher quilibrer son portefeuille dactivits entre les domaines en lancement, maturit et en dclin. (cf la matrice BCG) 8 Mme PUJOL

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Leffet dexpriencePrincipe de leffet dexprience

Le Boston Consulting Group a dtermin par lobservation que le cot unitaire dun produit (en monnaie constante) diminue dun pourcentage fixe de 10% 30% - chaque fois que la production cumule double. Leffet dexprience est reprsent par une courbe : laxe horizontal exprime le temps et laxe vertical suit lvolution du cot unitaire. Leffet dexprience constat en milieu industriel provient de divers lments : Les conomies dchelle : qui correspondent un talement des frais fixes (RD, immobilisations, communication) sur des sries de production longues Leffet de taille : qui permet une grosse entreprise de ngocier des tarifs prfrentiels auprs de ses fournisseurs et de ses banques. Leffet dapprentissage : avec lexprience, le temps ncessaire laccomplissement dune tche diminue ; la productivit augmente. Linnovation : laccumulation dexprience permet dapporter des amlioration soit au niveau de la conception des produits, soit au niveau de leur fabrication.

Une application limitea. De leffet dexprience, on dduit que lentreprise qui a la plus grosse production obtiendra la cot unitaire le plus bas : cela entranerait uniquement des stratgies de volume : forte production, prix de vente bas, dmarche commerciale agressive. Mais, noublions pas que les FCS sont divers et que la diffrenciation des produits, la capacit innover, la fiabilit des produits, sont autant datouts quun prix de vente faible.

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3) Le portefeuille dactivitsLentreprise qui a plusieurs DAS gre lensemble de manire cohrente et quilibre. Plusieurs outils existent.

La matrice BCGElabore initialement pour avoir une vue densemble des produits de lentreprise, la matrice BCG fonctionne galement trs bien au niveau du DAS. Il sagit de positionner les DAS selon 2 axes : Le taux de croissance du march en %. Plus le taux de croissance est important, plus le march est porteur. La part de march relative de lentreprise (PDM Etpse/ PDM 1er concurrent). Lorsque la part de march relative est suprieure 1, cela signifie que lentreprise a une position dominante sur le secteur.

Chaque DAS est reprsent sur le schma ; il est recommand de les reprsenter avec un cercle dont limportance est proportionnelle son CA dans lentreprise.

++

PdM Croissance Forte Eleve Faible

10% Faible 0 --

Produit Vedette

Produit Dilemme ?

Vache lait Poids mort

++ --

PDM relative 1

PdMrelative = PdM entreprise / Pdm 1er concurrent Cette matrice est trs utile pour visualiser ltat dun portefeuille de produits linstant t. Il est recommand de positionner chaque produit dans la matrice et dindiquer avec des flches les probables volutions.

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Reprsentation des DAS proportionnelle leur contribution la marge de lentreprise et dessin figurant la dynamique des volutions.

PdM Croissance Forte 10% Faible Eleve Faible

4 catgories apparaissent : DILEMME : DAS forte croissance o lentreprise est peu importante. Cest souvent le cas pour des secteurs nouveaux ; on les qualifie de dilemme car ils peuvent assurer le dveloppement de demain mais ncessitent aujourd'hui de gros investissements. VEDETTE : forte croissance, position de lentreprise dominant. Ces DAS gnrent de fortes liquidits, demandent des investissements pour maintenir la position concurrentielle dominante. Cest le secteur le plus dynamique de lentreprise. VACHE A LAIT : position dominante, croissance modre ou faible. Les liquidits sont importantes et les investissements ralentissent normment. Cest le secteur qui gnre le plus de bnfices dans lentreprise. POIDS MORT : souvent des DAS vieillis, en dclin o lentreprise est en situation difficile. La question du retrait est envisager.

Un portefeuille quilibr permet une entreprise de dgager aujourdhui des bnfices, mais aussi laisse entrevoir des secteurs qui seront porteurs demain.

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b. La matrice de Mac Kinsey / modle Arthur D. LittleVoir Bral 2 page 55 ; pochette Hachette doc 8 page 37 ; voir livre hachette 2 page 65

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LES 5 FORCES 1. Le modle de M. PorterLes matrices danalyse du portefeuille vont aider les dirigeants prendre des dcisions : Faut-il dvelopper des secteurs pour assurer lavenir ? Faut-il se retirer de secteurs peu rentables et attractifs ? Pour choisir des secteurs gagnants , Michael PORTER (du BCG) propose une analyse selon les 5 forces. Lintensit concurrentielle dun secteur dpendrait de 5 forces dominantes : Le pouvoir des fournisseurs Le pouvoir des clients Le risque de nouveaux entrants Le risque de produits de substitution Le degr de concurrence dans le secteur

2. Lutilisation de lanalyse des 5 forcesLanalyse de ces forces concurrentielles permet de dterminer lattrait dun secteur. Une entreprise, selon la position concurrentielle quelle occupe, devra prendre des dcisions : Pour prserver sa position, crer des barrires lentre conomiques, juridiques ou commerciales. Pour amliorer sa position, rechercher ou crer des avantages dans un domaine. Dcathlon a modifi les rgles dans son secteur en fabricant et commercialisant des produits son nom ; en distribuant selon les principes de la grande distribution, en proposant un rapport qualit-prix exceptionnel. Changer de secteur.NB : on peut pousser le raisonnement et voquer les groupes stratgique : ces groupes dentreprises qui sur un secteur donn utilisent des moyens dactions identiques pour demeurer comptitives.

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P ARTIE III : L ANALYSE

TECHNOLOGIQUE

Autrefois lanalyse stratgique prenait en compte des variables commerciales. Mais, le succs de firmes, comme Sony, qui repose essentiellement sur lexploitation dinnovations technologiques nous amne intgrer cest lment dans le diagnostic stratgique. (Nous sommes dans du diagnostic interne.) La technologie est lune des variables stratgiques importantes permettant une entreprise de dtenir des FCS. Il est donc important, pour dgager les forces et faiblesses de lentreprise, deffectuer une analyse technologique. La technologie nest plus considre comme une variable extrieure, indpendante de lentreprise et accessible de la mme manire par tous les concurrents. Lintgration dun progrs technologique peut devenir source dun avantage concurrentiel, cest pourquoi la technologie fait partie des variables stratgiques. Il convient dabord dapprcier les domaines de comptences actuels de lentreprise, puis dvaluer son potentiel dinnovation.

A. Le domaine de comptencesPrciser les notions de domaine de comptenceLe domaine de comptence correspond lensemble des connaissances, savoir-faire et quipements essentiels lexercice du mtier principal de lentreprise et qui lui confre une comptence distinctive dans son univers concurrentiel. Identifier le domaine de comptence permet de dterminer la bonne affectation des ressources afin de conserver un avantage concurrentiel. Par exemple, la firme Honda a pour domaine de comptence la conception et la fabrication de moteurs. Matrisant les technologies lis la fabrication de moteurs, on comprend mieux que cette entreprise ait choisi une stratgie de dveloppement de produits comme les motos, le matriel de motoculture, les moteurs nautiques, lautomobile.. Dans le domaine des comptences fondamentales matriser pour avoir un avantage concurrentiel, on trouve de plus en plus la matrise des technologies ; Lorsque les technologies matrises par lentreprise sont distinctives, exclusives (cf. protges) elles concourent donner lentreprise un avantage concurrentiel. La technologie se dfinit comme lapplication concrte de connaissances scientifiques et techniques la conception, dveloppement et fabrication dun produit. NB : la technologie est plus ou moins importante selon le mtier de lentreprise ; mais lvolution de nos modes de travail et des quipements existants font que la matrise technologique tend devenir incontournable.

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B. Le potentiel technologiqueUne entreprise utilise de nombreuses technologies, mais elles nont pas toutes la mme importance. Le dirigeant doit donc faire un inventaire technologique puis un classement des technologies dans un portefeuille technologique. On appelle patrimoine technologique lensemble des savoirs et savoir-faire que lentreprise met en jeu dans ses activits.

Linventaire technologiqueIl sagit de lister toutes les technologies prsentes ou ncessaires lexercice du mtier de base de lentreprise. On va donc trouver : Des technologies matrises par lentreprise et ses concurrentes. Des technologies matrises par lentreprise mais pas par la concurrence et qui constituent un avantage concurrentiel. Dans les annes 90, DEJOYAU tait le seul constructeur de piscines proposer une aspiration monobloc. Des technologies non matrises par lentreprise mais quelle utilise par le biais de soustraitant ou prestataires de service. Une entreprise qui utilise les services dun crateur et gestionnaires de sites WEB. Des technologies non matrises par lentreprise.

Le portefeuille de technologie : classification dA.D. Little Les technologies de base : elles sont ncessaire lexercice du mtier et sont largement rpandues chez les concurrents. Pas dimpact concurrentiel. Les technologies cls : elles sont matrises par lentreprise mais pas encore par ses concurrents. Elles confrent actuellement lentreprise des comptences majeures distinctives. Elles sont des sources de diffrenciation. Les technologies de pointe : elles sont en cours dexprimentation chez les concurrents et prsentent un fort potentiel de diffrenciation. Les technologies mergentes (ou embryonnaires ): encore en dveloppement, elles pourraient possder un potentiel important et peuvent devenir des technologies cls. Elles sont encore au stade de la recherche applique et exigent un fort investissement pour tre exploitables.

Le portefeuille technologique est lensemble des savoirs et savoir-faire mis en uvre par lentreprise dans lexercice de son mtier. Lentreprise doit veiller avoir un portefeuille quilibr, et donc dinvestir dans les domaines davenir. Des dcisions de dsengagement sur certaines technologies sont aussi envisager.

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3. Le cycle de vie des technologiescycle de vie des technologiesCest parce ce quil y a dcision en matire dallocation des ressources, que lanalyse technologique a une porte stratgique. Il apparat quune technologie a un cycle de vie comme un produit : Phase de dmarrage : la mise au point de la technologie ncessite de gros investissements et lefficacit est encore prouver. Phase de croissance : la technologie st de plus en plus matrise, les progrs sont importants et amnent des gains de productivit et des sources de diffrenciation. Phase de maturit : la limite des performance est atteinte, mme de gros investissements en R&D napportent que peu de gains. Des technologies de substitution apparaissent. Phase de dclin : la firme doit se dsengager progressivement et investir dans de nouvelles technologies. Investir dans le dveloppement se fait en tenant compte de la courbe en S dmontr par M. PORTER. Le potentiel de performance dune technologie suit une courbe en S en fonction des ressources investies. Une entreprise, selon cette courbe, doit se poser la question : quand faut-il utiliser la technologie 2 plutt que la 1 ? Il faut dterminer le moment o linvestissement dans une technologie 1 napportera pas de rentabilit supplmentaire et o linvestissement dans une technologie 2 devient essentiel. Mais ce choix doit galement tenir compte de limportance de linnovation car une nouvelle technologie peut modifier compltement un march : disque vinyle et compact disque / pneu conventionnel et pneu radial /

C. LINNOVATION 1. DfinitionPotentiel de R & D, Potentiel dinnovationLinnovation correspond loffre dun produit ou service nouveau. Linnovation peut concerner soit le produit, soit le processus de fabrication, soit le mode de commercialisation, soit lorganisation mme de lentreprise. Linnovation technologique : cest la mise en uvre de nouvelles matires, nouveaux composants, nouveaux procds de fabrication Exemple : des pole en Kevlar, le nouveau microprocesseur Intel Pentium IV Linnovation commerciales : nouvelle prsentation du produit, e-commerce Linnovation organisationnelle : mise en place de procdures nouvelles, dun mode de production diffrent (structure par rseaux, mthode de juste temps). 16 Mme PUJOL

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Linnovation institutionnelle : mise en place de lois ou normes nouvelles par les pouvoirs publics. Ex : dclaration de TVA par formulaires lectronique,

Limportance de linnovation est prendre en compte. Il y a : Linnovation radicale correspond un changement profond par rapport au pass, ainsi le rseau de satellites a permis de passer des radiotlphones la tlphonie mobile actuelle. Linnovation incrmentale correspond une suite damliorations modestes, de nouveauts.

Linnovation : une source davantages concurrentielsLinnovation peut apporter lentreprise un plus en terme de diffrenciation, de plus produit, soit en terme davantage prix. Limpact est de plusieurs ordres : . Une modification technologique importante peut modifier la concurrence entre les entreprises. Ainsi les nouvelles technologies font disparatre les traditionnelles frontires entre la bureautique, la tlmatique, linformatique. Apparition de produits de substitution. Evolution dans la tlphonie : poste fixe, sans fil, portable cellulaire, Le progrs technique est un des facteurs de la courbe dexprience ; il peut amliorer la productivit de lentreprise, donc le cot de revient, donc le rapport produit/prix. La technologie peut tre un lment diffrenciateur, et avoir une incidence sur la comptitivit hors prix (qualit, fiabilit, =). Linnovation exige des investissements aussi, le chef dentreprise doit garder lesprit les risque s quil encourt en faisant certains choix stratgiques : Risque mercatique : le plus de loffre nest pas reconnu par les consommateurs. Risque technique : la mise au point de la fabrication est dlicate et source derreurs ou de dysfonctionnements. Risque financier : lopration sera t elle rentable, lentreprise a t elle les fonds pour financer le projet ?

3. Les sources dinnovation technologiqueUne manire de sassurer un potentiel dinnovation est dinvestir en recherche et dveloppement. Etre le premier proposer une innovation attendue et apprcie des clients assure temporairement un avantage concurrentiel fort. Linvestissement en R & D peut prendre diverses formes : Financer un service R&D en interne Investir en R&D avec des partenaires (voire des concurrents) Dvelopper des relations coles entreprise avec des universits Acheter des brevets et licences dexploitation Racheter une entreprise innovante 17 Mme PUJOL

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C. LANALYSE TECHNOLOGIQUE DU PROCESSUS DE PRODUCTIONLe processus de production correspond lensemble des oprations opres sur les entres pour obtenir des sorties (PF ou services).

Identifier les notions de couple produit / processus de productionLe processus industriel peut tre qualifi soit : Datelier De production de masse (produits divers, volume important mais standardiss) De production continue (produit unique avec un process unique) De projet Il y a un couple produit / process aussi tout changement au niveau de la technologie peut gnrer un changement au niveau du process de fabrication. Le changement de parfum dun yaourt Danone ne va pas remettre en cause toute la chane de production. Par contre, la cration de la Smart sest faite en innovant dans toutes les fonctions de lentreprise : de lachat des matriaux, au design, la commercialisation

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LANALYSE STRATEGIQUE...........................................................1PARTIE

I: L'ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT....................................................................1

RAPPEL: LES PRINCIPALES COMPOSANTES DE L'ENVIRONNEMENT....................................................................1 SUIVRE LES VOLUTIONS DE L'ENVIRONNEMENT..........................................................................................3

PARTIE II: L'ANALYSE DE LA CONCURRENCE...................................................................4A. IDENTIFIER LE METIER ET LES FCS.....................................................................................4 DFINITION DU MTIER ET DES ACTIVITS..................................................................................................4 1.A) LE MTIER.....................................................................................................................................4 DFINITION DES FACTEURS - CLS DE SUCCS FCS.....................................................................................5 2) LA SEGMENTATION STRATGIQUE.........................................................................................................6

EVALUATION DE LA POSITION CONCURRENTIELLE DE L'ENTREPRISE.....................................................................................................81) LE CYCLE DE VIE ..............................................................................................................................8 LEFFET DEXPRIENCE...........................................................................................................................9 3) LE PORTEFEUILLE DACTIVITS..........................................................................................................10

LES 5 FORCES ....................................................................................................131. LE MODLE DE M. PORTER...............................................................................................................13 2. LUTILISATION DE LANALYSE DES 5 FORCES.......................................................................................13

PARTIE III : LANALYSE TECHNOLOGIQUE....................................................................14A. LE DOMAINE DE COMPTENCES..........................................................................................................14 B. LE POTENTIEL TECHNOLOGIQUE.........................................................................................................15 3. LE CYCLE DE VIE DES TECHNOLOGIES..................................................................................................16

C. LINNOVATION.............................................................................................161. DFINITION ....................................................................................................................................16 LINNOVATION : UNE SOURCE DAVANTAGES CONCURRENTIELS...................................................................17 3. LES SOURCES DINNOVATION TECHNOLOGIQUE......................................................................................17 C. LANALYSE TECHNOLOGIQUE DU PROCESSUS DE PRODUCTION............................18

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