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3. Que se passe-t-il au Nouveau-Brunswick ?

Cette troisième partie Rapport final contient les sept études de cas rédigées par les étudiantes et étudiants du programme de Maîtrise en administration publique de l’Université de Moncton, dans le cadre du séminaire sur la gestion horizontale et l’administration fédérale au Nouveau-Brunswick qui s’est déroulé de janvier à avril 2001.

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3.1. Initiative conjointe de développement économique – ICDE

� Paul Soucy

[Note de la rédaction : texte non édité]

Description du projet

L'Initiative conjointe de développement économique (ICDE) est un processus tripartite mis en œuvre par les collectivités autochtones et les gouvernements fédéral et provincial en vue de préparer et de promouvoir des projets visant à stimuler le développement économique des collectivités autochtones du Nouveau-Brunswick.

Historique En 1992, une Commission royale sur les peuples autochtones est mandatée d’étudier la situation économique, sociale et culturelle des peuples autochtones au Canada. Cet engagement du gouvernement canadien devint l’enquête publique la plus exhaustive jamais entreprise au pays sur la question épineuse qu’est devenue la condition de vie des citoyens autochtones. Son rapport sera dévoilé en 1998 mais dès 1993, le nouveau gouvernement du Canada adopte entend déjà assurer que le peuple Autochtone se dote des outils nécessaires pour devenir autosuffisant et autogéré à l’intérieur de la fédération canadienne. Il veut travailler avec les Premières Nations pour enlever les barrières à leur développement et leur permettre d’engager les ressources humaines et physiques requises pour bâtir et maintenir des communautés dont la qualité de vie équivaut celle des autres citoyens canadiens.3 Le ministre des Affaires indiennes et du Nord canadien, Ron Irwin rencontre en 1994 le Comité du cabinet (McKenna) sur les affaires autochtones au Nouveau-Brunswick et lance l’idée de se pencher sur la question économique en vue de faciliter l’accès aux programmes et d’améliorer le sort des communautés autochtones qui vivent dans une grande dépendance des gouvernements. Il y a donc d’abord une volonté politique de changer la situation. « Avant l’instauration de l’ICDE, bon nombre de collectivités et de particuliers autochtones voulant mener des initiatives de développement

3 Le ministère des Affaires indiennes et du Nord canadien - décembre 1997, http://www.ainc-inac.gc.ca/pr/info/info108_f.html

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économique trouvaient difficile de dénicher et d’utiliser des ressources humaines et financières dans les ministères fédéraux et provinciaux. Il fallait approcher chaque ministère individuellement, et les clients se perdaient dans les dédales administratifs. Très souvent, les politiques et les critères d’approbation étaient restrictifs et inflexibles, en ce qui concerne les types d’initiatives à favoriser ou les conditions d’attribution d’une aide quelconque. Pour leur part, les fonctionnaires avaient également de la difficulté à communiquer et à collaborer avec leurs collègues d’autres ministères fédéraux ou provinciaux. Le système n’était tout simplement pas convivial. »4

Création de L'Initiative conjointe de développement économique (ICDE) Les acteurs principaux de la mise en œuvre initiale étaient des représentants de trois groupes d’intéressés, soit le gouvernement du Canada par l’entremise du vice-président de l’Agence de promotion économique du Canada atlantique, M. Brian Dick, le sous-ministre de la Société d’aménagement régional du gouvernement du N.-B., M. Frank Swift et un leader de la communauté d’affaires autochtone, M. Alex Dedam. Leur objectif initial était de créer une tribune qui permettrait la réalisation des objectifs de l'ICDE avec une certaine constance et rapidité. Pour ce faire, on a élaboré un cadre qui faciliterait la gestion horizontale et la communication entre les ministères fédéraux et provinciaux, tout en assurant la participation continue des gens d’affaires et des représentants des 15 communautés autochtones du N.-B. C’est en juillet 1995 que fut tenue la première réunion tripartite en vue de créer cette initiative, réunissant des intervenants de tous les paliers, groupe qui est devenu le Groupe plénier et qui oriente actuellement le déroulement de l’initiative. Initialement, l’Initiative s’est donnée un Plan d’action et après maintes discussions dans le Groupe plénier, on a créé des comités pour s’attaquer aux problèmes identifiés, puis plus tard, les objectifs et projets des comités sont devenus le plan d’action de l’Initiative. On mettra deux années de dialogue à bâtir la confiance des participants autochtones et à sensibiliser les fonctionnaires. En 1998, l’Initiative embauche son premier coordinateur officiel.

4 Joint Economic Development Initiative (JEDI), Overview 1995-2000, Juin 2000, non-publié. (ICDE),

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Chacun ses intérêts et son imputabilité Le gouvernement du Canada a une responsabilité législative envers les Premières Nations du pays; les Affaires indiennes et du Nord du Canada est l’institution qui est mandaté de fournir l’aide aux communautés autochtones; l’APÉCA agit sur le développement économique de la région, et d’autres ministères ont des programmes qui visent des services à tous les Canadiens incluant la population autochtone. Il s’intéresse donc aux facteurs sociaux-économiques, a une responsabilité législative pour le bien-être de la population autochtone et pour le développement économique régional, veulent bâtir la capacité des communautés vers l’autosuffisance, la dignité et l’harmonie sociale, la création d’emplois, et même l’inclusion des Autochtones hors-réserves. Le gouvernement du N.-B. partage l’intérêt d’un épanouissement économique, social et culturel de sa population ainsi que l’harmonie nécessaire entre les communautés habitant sur son territoire. Il est également responsable de projets économiques dans son territoire, de tous les aspects sociaux des populations (i.e. le bien-être des enfants s’applique aussi dans les réserves qu’ailleurs) et il veut l’harmonie et la résolution de conflits locaux dans et une saine application de la loi sur son territoire. Sa particularité principale est de détenir beaucoup d’experts sectoriels dont les connaissances peuvent être mises à profit, par exemple en éducation, soins de santé, travail social, développement économique. Les quinze communautés autochtones du N.-B. vivent dans un état de pauvreté et de dépendance sur le gouvernement du Canada. En tant que Premières Nations, leurs leaders visent à long terme une forme d’auto gouvernement et de meilleures conditions de vie pour leur peuple. Elles ont donc des intérêts mutuels, elles constituent la base de la population impliquée, elles désirent des emplois pour ses habitants, elles désirent s’approprier le processus, mais sont méfiantes de la participation et des intentions des « gens de l’extérieur » envers leurs communautés

Défis et objectifs au Nouveau-Brunswick L’initiative veut s’attaquer aux défis qui découlent d’une situation défavorable pour l’ensemble des Premières Nations, mais plus spécifiquement au Nouveau-Brunswick : o faible niveau d'activités de développement économique au sein des

collectivités autochtones du N.-B; o non-exploitation des possibilités de développement économique en raison

d'un certain nombre de facteurs environnementaux; o manque de sensibilisation des fonctionnaires fédéraux et provinciaux; o nombre limité de mécanismes d'accès aux systèmes fédéraux et

provinciaux;

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o dialogue minimal entre les instances fédérales et provinciales, et les collectivités autochtones.5

Quatre grands objectifs régissent à ce jour l’initiative. Ils sont de : o Favoriser l'entrepreneurship, le développement de la petite entreprise et

exploiter les possibilités permettant d'accroître les emplois et le revenu dans les collectivités autochtones;

o Faciliter le processus administratif des projets autochtones soumis aux gouvernements en vue de l'obtention d'un financement

o Favoriser un engagement gouvernemental à long terme envers le développement économique des collectivités autochtones; et de

o Tenir compte des besoins des collectivités autochtones dans la planification stratégique et accroître la présence des Autochtones dans le domaine du développement économique.

Les autres questions organisationnelles au cœur des préoccupations des leaders de cette nouvelle initiative seront de créer un milieu d’affaires propre aux Autochtones tout en harmonisant les rapports de celui-ci avec la communauté d’affaires générale au N.-B., de gagner la confiance des participants Autochtones, d’augmenter les connaissances en gestion d’entreprise chez les Autochtones, de bâtir leur capacité en affaires, d’augmenter la connaissance de la culture et des valeurs autochtones chez les participants non-Autochtones, et d’assurer le respect du principe de la transparence et de l’ouverture. On vise donc à créer une tribune pour favoriser l'établissement d'un dialogue ouvert entre le peuple autochtone et les représentants fédéraux et provinciaux, et ainsi faciliter l'accès aux gouvernements et aux programmes. L’imputabilité des partenaires est liée au Parlement pour les acteurs fédéraux, à l’Assemblée législative pour les acteurs provinciaux et aux leaders et communautés des Premières Nations du Nouveau-Brunswick pour les acteurs autochtones.

Caractéristiques organisationnelles, structure et rôles des acteurs L'Initiative conjointe de développement économique (ICDE) est composée d’un Groupe plénier de tous les participants et partenaires, il s’est doté d’un Comité directeur composé de trois co-présidents qui gère six comités et quatre sous-comités. Une employée coordinatrice de l’APECA assure depuis 1998 la cohésion et la liaison entre ces comités.

5 CCG - Table ronde sur la gestion des questions horizontales, note d'information, janvier 2000.

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Avec le Groupe plénier, on tente autant que possible de prendre les décisions avec la majorité démocratique du groupe, après de longues discussions; ceci respecte l’approche culturelle des membres des Premières Nations et constitue la pierre angulaire de toute l’Initiative, une sorte de démocratie participative. Le Groupe plénier de tous les participants et partenaires prend conseil auprès de personnes et groupes autochtones; examine et reçoit les misses à jour sur les initiatives; utilise un processus ouvert auprès des entrepreneurs autochtones; et encourage l’apport des Autochtones. Le Comité directeur composé de trois co-présidents gère six comités et quatre sous-comités : - assure le suivi du plan d’action du Groupe plénier ; - reçoit l’apport des ministères fédéraux et provinciaux et assure leur

engagement continu; - utilise une approche coordonnée aux initiatives autochtones ; - confie des charges aux sous-comités. Le Comité de l’approvisionnement et de la co-entreprise : - repère les possibilités d’approvisionnement fédéral auprès des petites

entreprises; - communique de l’information pertinente aux organismes

gouvernementaux, groupes autochtones et entreprises; et - aide dans la clarification du processus d’approvisionnement. Le Comité des communications : - communique l’information sur le développement économique; et - accroît la sensibilisation du public ainsi que la visibilité de l’Initiative. Le Comité de placement et de la main-d’œuvre : - cherche des moyens d’accroître la participation de la main-d’œuvre

autochtone dans les secteurs publics et privés ; et - cherche de nouvelles approches en identifiant les obstacles traditionnels à

la main-d’œuvre et en trouvant une manière de les surmonter. Le Comité du secteur des ressources naturelles : - nouveau mandat (mai 1998) qui appuie et encourage les projets et

débouchés autochtones; et - travaille avec les ministères fédéraux et provinciaux afin de repérer les

débouchés économiques possibles dans le secteur des ressources naturelles.

Le Comité de développement économique communautaire :

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- favorise une approche globale de développement économique autochtone

par la communication, le réseautage, le développement de l’esprit d’entreprise et la mise en valeur du potentiel.6

Enfin, un Comité de sensibilisation culturelle vient de naître et agira auprès des universités et du système scolaire du Nouveau-Brunswick. Les comités ne fonctionnent pas tous avec la même vigueur et rigueur. Les participants oeuvrent pour la plupart en tant que bénévoles ou volontaires qui sont convaincus de faire une différence dans la cause. Les gestionnaires reconnaissent la validité voire même l’incontournable besoin d’avoir des employés autochtones pour effectuer le travail de l’Initiative. Les réunions sont menées avec l’utilisation fréquente de techniques de remue-méninges, ses participants devant sentir que le processus est ouvert et leur appartient. Les participants sont amenés à prendre des décisions pour le bien commun, approuvant et passant en revue tous les aspects des décisions. L’approche recherchée est participative et axée sur les personnes. Le comité directeur est composé de hauts-fonctionnaires avec l’autorité nécessaire pour faire bouger les choses. La coordinatrice relève du vice-président (N.-B.) de l’APÉCA, et deux agents de développement économique autochtones aussi. Ceci semble faciliter le bon déroulement de la partie fédérale. Même si 85% du financement de l’Initiative relève du gouvernement du Canada, les décisions finales du processus sont réglées selon les règles administratives du gouvernement provincial.

Financement Outre les salaires des deux employés ICDE, le budget de fonctionnement est actuellement environ de 85 milles dollars par année, dont 60 milles dollars représentent les coûts administratifs et 25 milles les coûts de déplacement des participants. Un fond central de développement économique pour Autochtones est mis à la disposition de l’Initiative pour appuyer directement des projets qui ne cadrent pas dans d’autres programmes existants. Affaires indiennes et du nord Canada en défraye 50% ce qui s’élève à environ 750 000 $ sur trois ans; l’APÉCA en paye 35% et la province l’autre 15%. Une entente de trois ans prendra fin le 31 mars 2001 et on s’attend à ce qu’une autre entente soit signée sous peu. Ce fond est prévu pour toutes les initiatives qui ne rencontrent pas les critères des autres programmes existants et constitue donc un important outil de développement.

6 Fiche d’information sur l’Initiative, ICDE, 2000.

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Il faut reconnaître que l’ICDE n’est pas un mécanisme de financement de projets mais plutôt un mécanisme de facilitation et d’encouragement, de dialogue entre intervenants des gouvernements et les gens d’affaires autochtones.

Participants actuels Coprésidents : Alex Dedam, représentant autochtone, Première Nation de Burnt Church; Brian Dick, représentant fédéral, Agence de promotion économique du Canada atlantique; Hermel Vienneau, représentant provincial, Société d'aménagement régional Partenaires fédéraux : Agence de promotion économique du Canada atlantique, Affaires indiennes et du Nord Canada, Développement des ressources humaines Canada, Entreprise autochtone Canada, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, Pêches et Océans Canada, Service canadien des forêts, autres ministères fédéraux. Partenaires provinciaux : Société d'aménagement régional, Secrétariat des affaires autochtones, Développement économique, Tourisme et Culture, Travail, Éducation, autres ministères provinciaux. Partenaires autochtones : Union des Indiens du Nouveau-Brunswick, Conseil tribal MAWIW, Conseil des peuples autochtones du Nouveau-Brunswick, Conseil des Micmacs du district de la Rive nord, Conseil tribal du district de la vallée de la rivière Saint-Jean, autres groupes autochtones et Premières nations. Facteurs de motivation pour les participants :

- Savoir que l’Initiative aide et fait une grande différence pour la communauté ;

- Il y a des avantages pour les Agents de développement économique tels que être en mesure de participer à des événements nationaux importants comme la conférence nationale sur le tourisme; on défraye les coûts ;

- Les réunions de l’Initiative crée des occasions d’apprentissage, d’échanges et de réseautage inestimables pour tous les participants ;

- C’est un bon moyen d’obtenir des renseignements de première main, d’avoir un accès direct aux personnes ressources des nouveaux programmes des gouvernements.

Caractéristiques du leadership au sein de l’ICDE

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Les caractéristiques varient selon les participants. Les co-présidents et présidents de comités doivent être pro-actifs, souples et forts aux yeux du groupe. Certains leaders au début étaient d’abord des figures de proue et furent peut-être moins efficaces dans leur fonctionnement et leur engagement. On a besoin des habiletés à gérer des réunions, assurer l’orientation sur les questions principales, le bon déroulement de l’assemblée. La personne qui coordonne – doit savoir canaliser ses énergies et son temps. Le Coordonnateur doit répondre favorablement aux critères suivants : - bon sens de l’organisation administrative ; - habiletés dans la gestion de projets et l’utilisation des outils informatisés ; - s’implique directement dans tous les comités ; - assure les procès-verbaux de chacun des comités et est sensible au

vocabulaire ; - capacité de gérer une multitude de dossiers en même temps ; - dévouement à la cause ; - l’approche recherchée est participative et axée sur les personnes ; - beaucoup de patience et de flexibilité personnelle ; - de fortes habiletés interpersonnelles avec tous les types de personnes, une

sensibilité et une neutralité professionnelle. La complexité du problème social eu égard des Autochtones se répercute indubitablement sur le plan économique. Le leader horizontal qui tente de créer des liens d’appui le fait dans un esprit d'oubli de soi pour s'investir dans la cause. Il le fait pour l'autre, en grande partie avec altruisme et un sens développé de conscience sociale et de responsabilité humaine. Arrivé à ce degré de maturité professionnelle, le leader favorise et intègre les visions multiples et diversifiées, accepte l'ambiguïté tout en rejetant en partie sinon toute l'orthodoxie, rassemble des coalitions multiples et changeantes, et aide des suiveurs passifs à devenir des acteurs productifs et engagés. Il aidera les autres à aller au-delà de l'individualisme vers une politique des besoins communs. Ceci, il le fait avec la persuasion, la collaboration et la confiance.7 Ces principes sont mis à contribution dans l’ICDE. « Les expériences et les qualifications professionnelles qu’ont en commun des administrateurs publiques et des membres des groupes d’intérêts renforcent leurs identification à des valeurs communes et favorisent leurs relations. On rencontre particulièrement cela dans l’application de programmes intergouvernementaux… »8

7 Jean Lipman-Blumen, The Connective Edge, Leading in an Interdependent World, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1996, 401 pages. 8 Gortner, Mahler et Nicholson, La gestion des organisations publiques, Presses de l’Université du Québec, 1998, p. 48.

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Habiletés de gestion, caractéristiques des membres de l’équipe de gestion dans l’ICDE et fonctionnement de l’équipe

Les co-présidents sont perçus comme ayant : une vision globale, holistique ; un esprit très ouvert et souple ; une capacité de fonctionner dans un environnement complexe et politiquement sensible ; du pouvoir au sein de l’appareil gouvernemental ; du temps à leur disposition ; la main-mise sur des programmes significatifs ; la capacité de diriger une réunion ; le respect des gens et une crédibilité ; un véritable intérêt dans les buts et objectifs de l’initiative et des gens sur qui elle a un impact. Les leaders actuels sont capables de faire bouger l’appareil gouvernemental. Avec le changement de gouvernement provincial, un manque de représentation senior s’est fait sentir et le co-président provincial a déjà pris des mesures pour effectuer un correctif. Le coordonnateur joue un rôle prédominant et la personne démontre : un bon sens de l’organisation administrative ; des habiletés dans la gestion de projets et l’utilisation des outils informatisés ; qu’elle doit être reconnue comme étant Autochtone et ayant les intérêts de la population à cœur ; des connaissances générales et une expertise reconnue ; qu’elle s’implique directement dans tous les comités ; assure les procès-verbaux de chacun des comités et est sensible au vocabulaire ; capacité de gérer une multitude de dossiers en même temps ; dévouement à la cause ; capacité de rappeler l’engagement et l’objectif de l’équipe et des acteurs ; beaucoup de patience et de flexibilité personnelle, souplesse et tact; capacité de ramener un groupe à l’ordre ; habileté à être ferme et tenace; de fortes habiletés interpersonnelles avec tous les types de personnes, une sensibilité et une neutralité professionnelle; une crédibilité professionnelle et personnelle indispensable pour assurer la coopération et la continuité des actions à prendre ; connaissance de l’ensemble de l’appareil gouvernemental, ses programmes et orientations.9 La gestionnaire actuelle rencontre l’ensemble des besoins de l’Initiative, est considérée surqualifiée par les participants. Elle détient une bonne formation et a de l’expérience pédagogique, en gestion, en planification, en communications, et en affaires. Les habiletés intellectuelles largement utilisées en analyse de l'environnement politique et interpersonnel, la psychologie des groupes, individus et paliers de gouvernements, la reconnaissance et l’appréciation des cultures organisationnelles, et les habilités de communication. Le niveau d'engagement personnel est important comme la personne doit faire partie de la collectivité en cause, s'implique directement dans tous les comités, doit avoir à cœur les intérêts de la communauté, doit consacrer du temps personnel pour déplacements et travail

9 Entretiens avec Deborah Alivisatos, coordinatrice de l’ICDE, APÉCA, Fredericton (N.-B.), février 2001.

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supplémentaire, omniprésence de l'Initiative sur le plan personnel, c.-à-d. intégration des valeurs et pratiques dans son mode de vie et ses mœurs.

Obstacles de gestion à surmonter dans l’ICDE (structure, fonctionnement, et individus)

Des pressions politiques de toutes parts sont exercées sur l’Initiative et sur les acteurs gouvernementaux afin qu’ils et elles solutionnent les graves problèmes économiques des Autochtones lorsque nous savons bien que les solutions ne se produisent qu’à long terme avec le développement du capital social en vue de bâtir la capacité des communautés à s’autogérer et à mieux subvenir à l’ensemble de leurs besoins.

Au niveau de la structure de l’initiative, les comités n’ont pas tous trois co-présidents représentatifs de l’Initiative tripartite. De plus, le besoin d’avoir un quatrième type de partenaire à la table se fait sentir – celui d’influentes personnes d’affaires qui peuvent apporter un appui à l’initiative. La question de la relève peut constituer une menace. Comme l’Initiative a une structure tripartite, chaque groupe représentatif est important et joue un rôle déterminant. La responsabilité et l’intérêt des corps gouvernementaux semblent stables bien que les candidats choisis pour les représenter fait l’objet de débat - on a besoin de décideurs qui ont l’autorité d’agir et faire bouger les choses.

Davantage de difficultés s’imposent au niveau du fonctionnement de l’initiative en raison de sa nature et des enjeux importants qu’elle supporte. • « Un des problèmes majeurs est depuis le début l’identification de qui doit

faire le travail. Tous les participants ont de bonnes idées et les partagent bien mais à la fin des réunions, qui se mettra à l’œuvre pour réaliser les projets et les initiatives? Qui en prendra le leadership? Qui assurera les suivis? »

• On manque actuellement de preneurs de décision à la table de la réunion plénière, et particulièrement du côté du gouvernement provincial. Le leadership engagé est ici remis en question. Le leadership de la présidence reste aléatoire selon les mandats respectifs des personnes qui occupent ces postes. Le projet a toutefois connu une stabilité relative de leadership à ce jour.

• Les déplacements des participants sont un problème comme les communautés sont dispersées partout dans la province. Les participants de la communauté ne pouvaient pas défrayer les coûts de déplacement et ces déplacements en toutes saisons consomment beaucoup de temps.

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• Seul le Comité du secteur des Ressources naturelles ne fonctionne pas en raison des problèmes socio-politiques survenus suite à l'interprétation des

• Traités. Les réunions des différents comités ne sont généralement pas consistantes dans leur déroulement. Le nombre de comités impose beaucoup de travail à la coordinatrice qui y investit beaucoup de temps et énergie.

Au niveau des individus impliqués, on peut dire que les participants autochtones étaient au départ méfiants et revendicateurs ce qui nuisait au déroulement des réunions. De plus, l’arrivée fréquente de nouveaux acteurs fait en sorte que le travail doit être régulièrement recommencé. Un autre problème identifié dans le cadre d’entretiens avec les participants serait la construction de ponts entre Autochtones et Blancs sur tout le territoire provincial; ces liens n’existent que très faiblement et restent à construire, ce qui implique beaucoup de temps. La situation exige patience et tact mais c’est le prix à payer pour établir la confiance. Le groupe a mis près de deux années avant d’établir ce type de confiance et de paix au sein du groupe avant de pouvoir faire face aux défis économiques. Il faut aussi souligner que le peuple autochtone et les cultures traditionnelles ont tendance à moins diviser les aspects sociaux et culturels de l’économique que la communauté de descendance européenne. Les participants Autochtones doivent d’abord vous connaître, avoir confiance en vous et ensuite ils participeront dans une initiative. Pour les participants gouvernementaux, l’adaptation au fonctionnement ouvert et à la démocratie participative est difficile comme elle exige plus de temps et que les ressources humaines qui sont accordées dans les ministères n’est pas pour autant augmentée. D’où la nécessité de l’engagement personnel des acteurs.

Au début, plusieurs figures de proue autochtones se présentaient à la table, et ces personnes bien que de forts leaders dans leur communauté respective, n’étaient pas équipés pour fonctionner dans un cadre orienté vers l’action. Leurs forces étaient plutôt sur le plan des politiques globales touchant les Autochtones. Ceci a ralentit le fonctionnement. La disponibilité d’Autochtones pour siéger aux comités est moindre que souhaitée. Il faut des qualités et habilités particulières pour s’impliquer activement.

Les Autochtones veulent que le passé soit reconnu, que l’histoire fasse partie du raisonnement du jour. Les facteurs historiques et systémiques des comportements des Blancs envers les Autochtones rendent parfois les échanges difficiles. Il était du début évident que l’aspect relationnel serait des plus importants dans la démarche de l’Initiative. Aussi, la condition éducationnelle et matérielle des communautés autochtones crée en soi un clivage avec la population générale. Le manque des compétences en affaires et de formation en général reste à bâtir dans les communautés.

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Comment a-t-on solutionné ces problèmes? Initialement, les leaders ne s’attendaient pas à rencontrer tous les défis vécus. Ils ont dû se rendre compte que ça serait avec le capital humain et social chez les Autochtones et au sein des gouvernements qu’ils commenceraient à construire l’aspect économique. Ils ne connaissaient pas vraiment l’énormité et le sérieux des problèmes rencontrés par les communautés autochtones. On a donc pris quelques années pour se sensibiliser et jeter les bases de la coopération. On a eu besoin de leaders orientés vers l’action. Les Chefs de bande et figures de proue ont désigné progressivement des représentants plus directement impliqués dans le développement économique de leur communauté. Encore à ce jour, les chefs de bande ne font tolèrent l’initiative mais ne connaissent pas assez ses bienfaits. Pour la question du manque de preneurs de décision dans le Groupe plénier, un des co-présidents a écrit aux ministères participants pour souligner les besoins du groupe, et il devra lui-même décider s’il s’engage à fond dans la démarche. Un leader de son niveau est désirable dans l’Initiative pour assurer la collaboration de l’appareil gouvernemental provincial. On croit qu’il serait mieux d’avoir pour chaque comité un co-président autochtone et un autre qui représente soit le gouvernement fédéral ou provincial. Force est de trouver des acteurs engagés. Patience et temps, temps et patience. Les leaders de réunion ont appris et savent à la fois écouter mais aussi amener les gens à se concentrer sur les questions à résoudre et non les redevances du passé. La bonne préparation des réunions est capitale; ainsi qu’une présidence souple et flexible lors des réunions, avec la maintenance du respect d’un processus ouvert et transparent. « Nous visions principalement à mettre sur pied une tribune pour faciliter le dialogue entre le peuple autochtone et les représentants fédéraux et provinciaux, objectif qui a d'ailleurs été largement dépassé. Je pense donc que si nous devions recommencer, rien ne serait fait différemment. »10 Mesures et réalisations fructueuses :

Plusieurs réalisations de l’Initiative ont vu le jours depuis ses six années d’existence. Un bon nombre d’entre elles et probablement ce qui constitue la partie la plus importante de l’ICDE peut être qualifié de gains intangibles. Parmi ceux-là est bien la capacité d’engager un dialogue coopératif et par le fait bâtir le capital social nécessaire pour entamer des initiatives concrètes à long terme.11 L’élimination de certaines barrières et de l’effet de silo des services gouvernementaux est aussi une réalisation assez importante quoique peu mesurable.

10Entretiens avec Greg Martin, Affaires indiennes et du Nord Canada, février 2001 11 .Entretiens avec Brian Dick, Co-président de l’ICDE, APÉCA, Fredericton (N.-B.), 13 mars 2001

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Parmi les réalisations concrètes et plus facilement mesurables, on compte : o Réseau d'agents de développement économique communautaire (achat et

installation de matériel informatique dans les collectivités des Premières nations du N.-B., apprentissage de l'informatique et formation portant sur Internet pour les agents de développement économique des Premières nations du N.-B.)

o Programme de formation à l'entrepreneurship (Miramichi, Tobique, Eel River Bar, Big Cove)

o Création et financement d'emplois fédéraux et provinciaux pour les Autochtones (DETC - agent de développement touristique; ministère de l'Agriculture - agent de développement économique; APECA - gestionnaire de l'ICDE; Ulnooweg - agent d'approvisionnement; Affaires intergouvernementales et autochtones, MAINC - agent d'équité en matière d'emploi; SAR - agent de développement économique)

o Fonds de développement économique pour les Autochtones (appui accordé à 46 projets, p. ex. démarrage d'entreprises, programmes de formation, conférences, stages en milieu de travail)

o Programme de formation en foresterie o Formation d'aide-enseignants o Séances d'information communautaires (programmes de financement,

conseils pour le démarrage d'entreprises, ICDE) o Évaluation des ressources humaines à l'intérieur et à l'extérieur des

collectivités autochtones o Programme jeunes stagiaires autochtones (neuf placements dans des

commissions de développement régional).12

Problèmes non résolus o Besoin d’une augmentation de la représentation Autochtone dans les

fonctions publiques. o Besoin de preneurs de décision provinciaux représentatifs aux réunions. o Besoin de plus de représentativité Autochtone en général. o Assurance d’une relève Autochtone et gouvernementale. o Méthode d’évaluation solide pour le capital social et les retombées de

l’initiative. o Pressions politiques d’agir vite face à certaines situations de crise. o Ponts généraux entre Autochtones et la population générale.

12 Rapport du groupe d’évaluation, compte-rendu de réunion, juin 2000.

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Méthodologie d’évaluation utilisée Les méthodes d’évaluation auraient pu être une étude des manifestations tangibles de résultats tels la création d’emplois, la viabilité des entreprises autochtones, la croissance économique des communautés. Les projets financés par le gouvernement ont un système intégré d’évaluation, cas par cas, selon les critères préétablis par l’Entente de développement économique régional.

Dans L’ICDE, on craint de réduire l’exercice à des chiffres et statistiques lorsque toute la dimension du capital social et de ses bienfaits passerait sous silence. Il faut aussi constater la gravité inédite de la situation économique des communautés autochtones au Nouveau-Brunswick avant de mesurer impunément quelques changements rapides. Avec l’appui d’une firme autochtone, un rapport analysant les retombées et le fonctionnement de l’Initiative après cinq années d’existence est en voie de préparation. Une réunion de réflexion et de remue-méninges a eu lieu en juin 2000, ce qui fait état des questions de l’heure que l’initiative soulève. On parle donc d’une auto évaluation par les participants, tenant compte de leur connaissance de l’Initiative et leur degré de satisfaction personnelle avec le processus ainsi que de ceux des bénéficiaires de l’Initiative. On voit bien que l’Initiative facilite l’accès à l’information et aux programmes gouvernementaux, ce qui se démarque carrément des approches individuelles connues auparavant. Cette méthode a permis d’identifier les pistes de travail à entreprendre pour les prochaines années. Reconnaissons que l’exclusion systémique des Autochtones dans le système culturel, social et économique prédominant au Nouveau-Brunswick confère un rôle particulier aux gouvernements dans la construction de nouveaux liens entre les institutions de pouvoir et une communauté ayant peu de pouvoir. La littérature actuelle sur le capital social et les modèles de croissance économique proposent des solutions axées sur la construction à tous les niveaux du capital humain et social.13 Or, ce capital social est encore très complexe à mesurer et l’utilité des résultats de telle recherche reste aussi complexe à appliquer. De plus, l’expertise pour le faire reste relativement rare donc coûteuse. Seul l’implication d’organismes majeurs de recherche pourrait inscrire une telle démarche dans l’ICDE. Il faut donc questionner la capacité de l’entreprendre même si la question serait des plus intéressante pour les chercheurs. L’esprit du capital social est déjà inscrit dans la démarche de l’ICDE ainsi que dans l’approche traditionnelle et holistique des Autochtones. L’importance des réseaux, des relations entre les couches de la société, entre ceux qui ont et ceux qui n’ont pas est cruciale dans le succès et l’avancement économique et

13 Michael Woolcock, The Place of Social Capital in Understanding Social and Economic Outcomes, ISUMA, Revue canadienne de recherche sur les politiques, Volume 2, No. 1, 2001, pp. 11-17.

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social. On peut souscrire facilement au modèle du capital social qui se veut interactif donc de nature circulaire; il est axé sur les relations, se mesure avec les attitudes et les valeurs, avec les niveaux de confiance et la participation des membres, et résulte d’une plus grande cohésion sociale et de meilleures réalisations économiques. La mesure du capital social dans le développement économique n’est pas facile à entreprendre et requiert des expertises qui n’ont pas été mis à contribution dans cette première tranche d’existence de l’Initiative. La prochaine entente pour le Fond de développement pourrait prévoir de tels mécanismes qui sont d’intérêt pour la communauté en question et pour l’ensemble de la population canadienne.

Facteurs de succès Au cours de l'évolution du processus de l’Initiative, « nous avons cerné certains éléments indispensables au succès de l'Initiative : Participation autochtone aux étapes de l'élaboration, de la mise en œuvre et de l'exécution ; Patience - permettre au processus de suivre son cours et prévoir plusieurs années pour la croissance ; Crédibilité (p. ex. respect des ententes verbales, réponses rapides, communication d'information, réunions régulières) »14 En plus de l’énumération précédente, les autres facteurs qui ont fait que cette initiative a connu le succès sont : des leaders qui ont pris le temps nécessaire pour créer des liens de confiance donc stables et durables, une coordinatrice dévouée et compétente pour faire avancer les dossiers sur le terrain des comités, un engagement réel des gouvernements avec non seulement les programmes existants mais avec le Fond spécial de développement économique. En fait, le 15% provincial est une source nouvelle qui n’existait pas avant l’ICDE. On peut affirmer que ce type d’initiative de collaboration est plus fort lorsque tous les piliers structurels de l’Initiative sont représentés par des personnes qualifiées, compétentes et dévouées, ce qui aura été le cas dans les premières cinq années de son existence. Ceci renforce l’Initiative et donne une légitimité à l’entente tripartite. L’attitude positive des acteurs aide à encourager la coopération, l’engagement et le compromis lorsque nécessaire. Le partage de valeurs communes, facilité par le respect des valeurs culturelle des Autochtones confère un sens intrinsèque de volonté aux relations multilatérales. L’habileté de faire de bonnes communications donne la crédibilité et la cohésion aux groupes impliqués dans l’Initiative. L’engagement des acteurs à la cause bâtit la confiance et l’assurance tout en misant sur des buts communs.


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La capacité d’évoluer d’une phase à l’autre avec l’auto critique aide à faire avancer l’Initiative et à ajuster le tir au besoin. Souplesse et patience sont des vertus bien appliquées dans l’ICDE.

Leçons apprises et valeur ajoutée L'aspect le plus important de l'initiative est probablement le dialogue qui s'installe entre participants et qui conduit à certaines initiatives concrètes. Le processus du dialogue est une partie intégrale de l'initiative et mène aux changements de programmes nécessaires à l'avancement de la cause économique des autochtones. Il faut se souvenir qu'il ne s'agit pas ici d'un moyen de financement mais bien d'une Initiative de facilitation au développement. La gestion horizontale semble mieux fonctionner au niveau de la mise en œuvre, là où sont les acteurs et non au niveau des politiques ou dans une hiérarchie éloignée. Les impacts sont directs et observables dans les actions des personnes. C'est probablement parce que cela implique l'interaction entre personnes et lorsqu'il y a communication et meilleure connaissance des uns les autres, les efforts et la volonté d'agir sont plus immédiates et solides. On pourrait aussi dire qu’il est plus facile de faire fonctionner des initiatives qui sont à court terme, qui ont une fin mesurable. Le capital social est central au succès de cette initiative horizontale. Non seulement dans la communauté des Autochtones mais aussi chez la communauté des fonctionnaires fédéraux et provinciaux. Rien n’indique ici que cela se répercute dans les activités purement économiques mais certes dans les échanges possibles entre participants. La coordinatrice affirme avec insistance que : " It's all in the way you work with people." 15 Si les participants et la collectivité sont partie prenante du processus, du fonctionnement et de son développement, les facteurs de succès seront réunis. “ The principle of buy-in by active participation is proven” disait Greg Martin, selon une étude de Harvard. « La gestion horizontale dans ce projet fonctionne bien, donne des résultats importants. C'est donc que c'est possible. Pour faire fonctionner l'Initiative, on a besoin de temps et de soldats sur le terrain. » La gestion horizontale aide à surmonter les défis de la capacité d'agir d'un individu particulier, isolé ; ça aide à penser en dehors des paradigmes habituels, en dehors de la boîte ; c’est un noble objectif à poursuivre qui stimule les participants.

15 Entretiens avec Deborah Alivisatos, coordinatrice de l’ICDE, APÉCA, Fredericton (N.-B.), février 2001.

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Il n’y a aucune entente formelle pour le fonctionnement de l'Initiative – ceci est perçu comme étant positif pour engendrer un intérêt et une volonté de participer. L'emphase des énergies peut être consacrée aux projets et non aux responsabilités de chacun tels qu'énoncées dans une entente. La gestion horizontale, malgré les obstacles, aboutit dans l’ICDE à moins de bureaucratie et de barrières, de blocages. L’ICDE, ce n'est pas à propos d'argent; c'est plutôt à propos de personnes qui ont des idées sur la façon de rencontrer des défis avec des solutions multiples. Un accès facilité aux ressources financières et humaines est important pour stimuler l’intérêt des acteurs ; c'est utile d'avoir une provision de fonds discrétionnaires pour rencontrer les besoins hors du contexte de programmes habituels. La dépersonnalisation des questions facilite le bon déroulement des réunions. Il est bon, tel qu’appris dans l’ICDE, de laisser la politique dehors.

Recommandations relatives à l’amélioration des processus de gestion horizontale et de l’Initiative en général Au niveau de la structure : o La création du quatrième réseau (celui du secteur privé) au sein de l’ICDE

prêterait main forte à l’assurance de la force de l’initiative. C’est-à-dire, un quatrième pilier aiderait à stabiliser les engagements des gouvernements en plus d’insuffler une nouvelle dynamique dans les relations nécessaires entre les Autochtones et les gens d’affaires du N.-B. Ceci aidera à créer un climat plus inclusif, éliminera des barrières et conduira au développement durable et harmonieux.

o Création éventuelle d’un réseau d’agents de développement économique

sur tout le territoire. Un tel mouvement dans toute la région de l’Atlantique est à l’essai.

o Il faut prôner une reconnaissance par les élus de la gravité des besoins de

rattrapage économique de la communauté autochtone au N.-B. et du temps nécessaire pour y arriver. Les mesures trop rapides sans l’apport du capital social et de l’harmonie avec les populations majoritaires demeurent non seulement inefficaces mais néfastes au développement durable chez les Premières Nations. « Une approche lente, stable et continuelle est la solution pour assurer un avenir durable et non les « quick fixes » trop souvent proposées. »16

16 Entretiens avec Brian Dick, Co-président de l’ICDE, APÉCA, Fredericton (N.-B.), 13 mars 2001

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o Il faut reconnaître qu’il reste beaucoup de capital social à développer pour faire un changement significatif. Pour ce faire, l’ICDE pourrait amener d’autres joueurs à la table tels que Patrimoine canadien avec ses programmes sociaux à l’intention de la cohésion sociale, le Bureau d’information du Canada dans son rôle de coordination des communications fédérale, et toute autre institution qui vise une plus grande participation civique des Canadiens.

o Un nouveau comité vient d’apparaître ce qui exigera encore plus de temps

de la part de la coordinatrice. Nous remarquons que son mandat est de nature éducationnelle et qu’un autre forum serait mieux indiqué pour l’héberger. On pourrait créer une nouvelle initiative complémentaire : regrouper une variété d’initiatives pour construire la capacité des communautés autochtones et des communautés environnantes à résoudre des conflits, à mieux interagir, à construire des relations durables et harmonieuses, devrait être hébergée dans un nouveau groupe de nature sociale et culturelle. Ceci complémenterait l’ICDE et l’aiderait à miser sur son mandat premier.

Au niveau du fonctionnement : Neuf priorités ont été identifiées par un groupe d’auto évaluation en juin 2000. Les besoins suivants ont été soulevés : réduire le nombre ou mieux coordonner les réunions de comités afin de gagner du temps, uniformiser les règles d’efficacité pour le déroulement de réunions, bien informer les 15 chefs de bande afin de gagner leur pleine coopération et leur appui, augmenter le nombre d’Autochtones embauchés au sein des gouvernements, avoir une représentation senior du gouvernement provincial, d’avoir un bon plan de communications, de développer un partenariat avec le secteur privé, d’avoir un plan d’action pour l’ICDE et d’impliquer plus de représentants autochtones.17 De plus il faudrait célébrer les succès de l’Initiative et la faire mieux reconnaître sur le plan national et dans la population générale. Par exemple, une présence dans les rapports nationaux du gouvernement du Canada et du Nouveau-Brunswick devrait au moins constituer une appréciation des réalisations principales et de l’existence même de l’ICDE. Sur le plan local, une meilleure visibilité aiderait à créer les liens avec la communauté des affaires générale du N.-B.

Une méthode d’évaluation du développement du capital social et économique devrait être intégrée aux plans pour la prochaine vague de fonctionnement de l’ICDE même si les ressources humaines nécessaires pour le faire proviennent de l’extérieur. On pourrait tendre la main à une institution de recherche


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reconnue et leurs spécialistes académiques. La Revue canadienne de recherche sur les politiques, ISUMA, printemps 2001, propose une analyse des mécanismes de recherche et d’évaluation existants. Au niveau de la Relève : o Afin d’éliminer la menace que constitue un départ ou un épuisement

professionnel de la coordonnatrice, des mesures à long terme peuvent être prévues. Par exemple, créer un deuxième poste d’appui à la coordination et bâtir l’expertise de cette seconde personne.

o Chaque palier de gouvernement pourrait prévoir sa propre relève au

leadership, en impliquant d’abord une personne clé dans le processus et en assurant la passation des connaissances, des attitudes et des sensibilités. On pourrait aussi préparer le groupe à bien accueillir les nouveaux représentants officiels.

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3.2. Conseil fédéral des communications du Nouveau-Brunswick

� Mireille Blanchard


Résumé du cas

Le réseau de communications est omniprésent dans toutes les activités du gouvernement fédéral. Il est donc normal de vouloir regrouper cette communauté pour uniformiser l’image du gouvernement du Canada. Au Nouveau-Brunswick, cet exercice est accompli par le Conseil fédéral des communications du Nouveau-Brunswick (CFCNB). Ce conseil, créé en 1998, regroupe des fonctionnaires de cadre supérieur œuvrant dans le domaine de la communication à l’intérieur d’un ministère ou d’une agence du gouvernement du Canada. Le CFCNB mise sur l’échange d’informations concernant les enjeux dans le domaine de la communication au sein du gouvernement fédéral en plus du développement professionnel des fonctionnaires en communication. Également, le CFCNB, en liaison avec le Bureau d’information du Canada et le Bureau du conseil privé du Canada, vise à accroître la visibilité du gouvernement du Canada en le présentant de façon uniforme à la population. Enfin, le CFCNB encourage l’épanouissement de la communauté des communications. Suite à l’expérience d’un regroupement des directeurs des communications pendant une entente entre l’Agence de promotion économique du Canada atlantique (APÉCA) et divers ministères fédéraux de 1992 à 1995, un ancien membre de ce groupe vit la nécessité de rétablir ces liens. Il s’aperçut que cette structure était profitable pour les fonctionnaires oeuvrant dans le domaine des communications. De plus, au niveau national, le Bureau du Conseil Privé avait comme mandat de rassembler la communauté des communications. Par ces incitations et l’initiative des fonctionnaires, l’idée d’un CFCNB s’est développée. Finalement, en 1998, le Conseil des hauts fonctionnaires fédéraux du Nouveau-Brunswick (CHFFNB) déclare aux membres du comité que le mandat du CFCNB correspond aux objectifs et est apprécié par les membres du CHFFNB. Donc, c’est en 1998 que fut tenue la première réunion du CFCNB. Depuis, plus de 28 ministères et organismes fédéraux - intéressés aux objectifs du Conseil, à échanger de l’information (réseautage), à augmenter la visibilité du gouvernement fédéral, à acquérir un perfectionnement professionnel - ont participé aux réunions et aux activités du CFCNB.

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Les défis que doit relever CFCNB ne sont pas de petite envergure. Il doit mieux outiller les fonctionnaires en communication pour qu’ils puissent faire leur ouvrage de façon plus efficace et coordonner leurs efforts pour des projets communs. Également, il doit défaire les perceptions négatives que la population possède envers son gouvernement fédéral. Il doit, de plus, décerner les réels besoins de la population ainsi que sa vision envers son pays et son gouvernement. Finalement, il doit améliorer les communications à l’intérieur du gouvernement du Canada.

Charpente du CFCNB

Les réunions du CFCNB sont gérées par le ou la président(e) qui représente le Conseil aux réunions du Conseil des hauts fonctionnaires fédéraux du Nouveau-Brunswick, d’autres conseils des communications de la région, des organismes centraux et d’autres niveaux de compétence. Il ou elle est élu(e) aux réunions du Conseil des hauts fonctionnaires fédéraux du Nouveau-Brunswick. Pendant son absence, un vice-président ou une vice-présidente assume ses fonctions. Le rôle de secrétaire est assuré par un des membres présent à la réunion. Le Bureau d’information du Canada joue le rôle de secrétariat pour le Conseil. Les réunions du CFCNB ont lieu approximativement à tous les deux mois, ou plus souvent à la demande du ou de la président(e). L’ordre du jour des réunions prévoit normalement des discussions sur des sujets variés, ainsi que des conférenciers invités (Statistique Canada : recensement, représentant pour le Sommet de la francophonie) pour des dossiers prioritaires d’actualité. Le CFCNB étant un regroupement informel, possède un mode de gestion variable. Le déroulement des réunions dépend beaucoup du ou de la président(e). Les réunions peuvent varier de prises de décisions par vote à une approche plutôt axée sur la consultation. Par exemple, lors de la réunion de 6 octobre 2000 il y a eu une session de remue-méninge pour trouver de nouvelles idées et de nouveaux projets pour le Conseil. Le Conseil est imputable au CHFFNB qui, à son tour, est imputable à son ministre et par conséquent à la population. Le CFCNB doit ainsi parfois attendre pour l’approbation du CHFFNB pour entreprendre certains projets. Le fonctionnaire doit, de ce fait, maintenir un équilibre entre les priorités de son ministère et les projets horizontaux du CFCNB. Comme l’a mentionné un fonctionnaire lors de la première réunion ce n’est pas une tâche facile (20 mars 1998) : « …bien que nous devions travailler conjointement sur des questions horizontales, il n’existe pas dans la fonction publique de système

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pour rendre compte de l’exécution horizontale de ce type de projet, et ceci a une incidence sur la mesure dans laquelle les gens sont prêts à s’engager. » En ce qui concerne le relève dans la communauté des communications, un rapport a démontré que cette collectivité a un objectif de renouvellement. La communauté en communication vise un recrutement de jeunes diplômés, mais aussi une formation continue de ses employés actuels par l’intermédiaire de programmes tels que : le Programme de formation accéléré en communications, le Programme d’enrichissement des carrières en communications et le Programme de perfectionnement des cadres en communications. Les communications constituent un domaine dynamique, constamment en changement qui doit se renouveler.

Leadership et habiletés des gestionnaires

Les compétences recherchées à l’intérieur du CFCNB ne sont pas toutes les mêmes que celles recherchées dans une gestion verticale. C’est une différente dynamique et interaction qui se retrouve à l’intérieur du Conseil. Le ou la président(e) doit détenir une panoplie des grandes habilités de leadership pour gérer de tels projets et un groupe composé de personnes de différents domaines et personnalités. Cette personne a un grand rôle de motivation car le CFCNB est un groupe dont la gestion est exigeante du fait que les gens participent sur une base volontaire. Le ou la président(e) doit maintenir l’intérêt des membres aux divers projets émis par le CFCNB. Donc il ou elle doit avoir les habiletés pour motiver et mobiliser son groupe. Voici quelques caractéristiques et compétences du ou de la président(e) et des membres au CFCNB : Être généreux de son temps; Avoir de bonnes compétences inter-personnelles; Être une personne approchable; Avoir un bonne capacité d’écoute; Avoir l’esprit ouvert; Être créatif et innovateur; Posséder un bon jugement; Avoir une vision du potentiel du groupe; Avoir une vision globale et la transmettre aux membres du groupe; Avoir la capacité de motiver et mobiliser un groupe; Être persévérant et ne pas se décourager; Être engagé et avoir un grand intérêt dans les projets émis par le Conseil; Avoir un bon réseau de contacts avec les ministères et les organismes centraux. Finalement, le fonctionnaire doit être polyvalent pour ainsi gérer plusieurs projets de son ministère et du CFCNB simultanément, de côtoyer des différentes personnalités et d’entreprendre des projets de différentes envergures.

Difficultés rencontrées

Il y a plusieurs obstacles et défis que le CFCNB croise dans son approche horizontale. Le CFCNB n’est pas à l’abri des complications et doit s’adapter tout au long de son cheminement. Les ressources financières. Le problème d’allocation de ressources est omniprésent dans tous les projets entrepris par le CFCNB. S’il n’y a pas de

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financement, les projets ne peuvent pas se concrétiser. Malheureusement, plusieurs ministères ne possèdent que de maigres budgets, insuffisants pour entreprendre un ou une multitudes de projets horizontaux. Par conséquent, le CFCNB perd des partenaires du fait qu’ils ne peuvent pas absorber les coûts des projets collectifs. De plus, certains hésitent à investir dans de tels projets car ils présentent un risque. Lorsqu’un ministère entreprend un projet de nature horizontale, il ne possède pas le contrôle total des procédures et donc des résultats finaux. Également, cette approche horizontale va à l’encontre de la traditionnelle gestion vertical. C’est ainsi qu’en ayant un certain degré d’incertitude on hésite à s’engager à 100%. C’est donc à cause de ce manque de ressources financières que le CFCNB ne peut entreprendre une vaste gammes de projets. On doit en mettre certains de côté ou en attente. Les Ressources humaines. Ce problème s’avère autant sinon plus important que celui des ressources financières. Les membres du CFCNB sont au cœur de cette organisation. L’enthousiasme et l’engagement des membres sont primordiaux pour le bon fonctionnement du Conseil. Cependant, le niveau d’engagement des membres est menacé par l’environnement que présente une gestion horizontale. D’abord, la participation des membres se fait sur une base volontaire. Ils ont donc consenti d’augmenter leur charge de travail en adhérant au CFCNB sans que ça soit décrit dans leurs descriptions de tâches. De plus, le domaine de la communication représente un cas particulier où les priorités changent continuellement; le fonctionnaires doit donc s’attarder aux dossiers pressants de son ministère. Par conséquent, lorsque sa journée de travail est à son maximum, le travail bénévole que représente le CFCNB va en souffrir. « We have a day job » comme l’expliquent certaines membres du groupe. Par conséquent, que ce sont souvent les mêmes personnes motivées qui font le travail. Il y a un risque que ces dernières soient démotivées et épuisées. Les membres du groupe étaient conscients de ce problème dès les premières réunions : « Nous reconnaissons tous que les priorités des membres sont d’abord celles de leur ministère respectif, mais il faudra néanmoins négocier avec les DG au sein des ministères ainsi qu’au niveau du Conseil des hauts fonctionnaires fédéraux du N.-B. afin d’orienter la discussion sur les question horizontales prioritaires et d’intérêt commun. » (Procès-verbal 20 mars 1998) Ensuite, le niveau de maturité des personnes oeuvrant dans le domaine des communications varie. Par cette variation, quelques-uns ne discerneront pas les multiples avantages de participer à des activités de nature horizontale. Certains ont un manque de confiance ou de connaissance pour entreprendre librement des projets à l’extérieur de leur silo vertical. Pour d’autres, ce sont leurs superviseurs qui ont un esprit fermé aux projets horizontaux ou n’ont simplement pas de ressources pour participer à ce type de gestion. Cependant,

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de nombreux fonctionnaires identifieront les occasions pour augmenter le rendement de leur ministère par l’intermédiaire de la gestion horizontale. Toutefois, l’absence de membres aux réunions ou aux projets du CFCNB peut freiner le bon fonctionnement du groupe. Par exemple, lors d’un réunion on a pu entendre : « Je sais que « x » ministères sont ou pourraient être intéressés au projet, mais il ne sont pas présents aujourd’hui. » On doit donc faire l’effort supplémentaire pour rallier ces ministères. Finalement, le taux de roulement peut être un problème à la réalisation et à la mise en œuvre d’un projet. Avec des changements dans la composition du Conseil, il devient difficile de garder une certaine stabilité dans les projets car on doit s’adapter aux intérêts et à la personnalité des nouveaux membres. Donc, ces changements peuvent être un élément problématique. Le CFCNB est même un pied de l’avance lorsqu’il indique qu’un membre devant s’absenter d’une réunion doit être remplacé le plus souvent possible par la même personne afin d’assurer une certaine continuité. Structures. Par la présence de plusieurs membres et la possibilités de nombreux projets, il est difficile de trouver un point de départ pour ainsi connaître toutes les ressources disponibles. Par exemple un projet tel que « Qualité de vie » est d’une si grande ampleur qu’on doit d’abord sonder le terrain pour connaître ce que les ministères peuvent contribuer à ce projet. Il y a un manque de coordination lorsque vient le temps d’assigner des projets. De plus, la création du Bureau d’informations du Canada au N.-B. ajoute une certaine ambiguïté au le rôle du CFCNB. Par exemple, certaines fonctions du CFCNB ont été institutionnalisées par l’intermédiaire du BIC, créant ainsi un certain désengagement chez les membres du groupe. Le CFCNB et le BIC doivent clarifier leurs attentes l’un envers l’autre. Réalité régionale. La géographie du Nouveau-Brunswick modifie la dynamique du groupe. Dans cette province il y a plusieurs centres où résident des ministères fédéraux (ex : Bathurst, Moncton, Fredericton). Cet éparpillement diminue la chimie entre les membres du CFCNB, comparativement à la Nouvelle-Écosse où la ville de Halifax est le centre pour plusieurs ministères. De plus, il s’avère difficile de prendre un message d’Ottawa et de le gérer aux réalités régionales. Ottawa ne connaît pas les réalités régionales du N.-B. et donc ne présente pas un budget s’adressant aux besoins de la province. Ceci crée une difficulté lorsque vient le temps de demander ressources financières pour des projets. Pour remédier à ses problèmes le CFCNB doit miser sur différentes solutions. En ce qui concerne la problématique des ressources financières, Ottawa doit comprendre les réalités régionales. Ainsi le CFCNB a dessiné un portrait exact du domaine de la communication dans la province du N.-B. par l’intermédiaire d’un sondage. Par ce fait, Ottawa aura une plus grande

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compréhension des enjeux dans le domaine des communications du N.-B. et remarquera que des changements sont nécessaires (décentralisation et budget). À court terme, le CFCNB a capitalisé sur les opportunités tels que le Sommet de la francophonie, la Place du Canada et la Semaine nationale de la fonction publique. Par des projets concrets avec une durée déterminée, les ministères sont plus portés à y investir. Finalement, les fonctionnaires ne devraient pas hésiter à chercher à la source pour des subventions; que ça soit aux sous-ministres ou aux politiciens, ils doivent persévérer dans leur quête pour des ressources. Pour ce qu’il en est des problèmes en ressources humaines, il doit y avoir un leadership solide pour donner une direction forte au Conseil. D’ailleurs, le Conseil doit démontrer aux gens comment le CFCNB peut améliorer leur rendement dans leur propre ministère en démontrant des retombées immédiates. De plus, il doit mettre plus d’effort et d’énergie pour solidifier le réseautage et la chimie du groupe. Pour ce qui en est des différents degrés de maturité chez les membres de la communauté des communications, seuls le temps et l’encouragement peuvent remédier à ce problème. Enfin, par la création de comités permanents, il y aura une plus grande stabilité et continuité à l’intérieur des projets même s’il y a changement auprès des membres. La création de sous-comités par thèmes et non par projets pourrait remettre un ordre dans la coordination de nouveaux projets. Lors de la présentation d’un projet, un sous-comité ayant un bon aperçu des ressources de son comité peut prendre la relève. De plus, un lien d’appartenance et une nouvelle dynamique seront créés par l’intermédiaire de sous-comité.

Facteurs de succès

Plusieurs projets ont vu jour grâce au CFCNB tels que le Pavillon du Canada au Sommet de la francophonie, la Place du Canada, la Semaine nationale de la fonction publique, le site Web, l’échange d’information (réseautage) etc. Pourquoi il y a-t-il des histoires de succès au sein du CFCNB ? Premièrement, les projets sont à court terme avec une durée déterminée (échéancier). Les membres connaissent les modalités du projet; par conséquent ils sont plus prêts à investir temps et argent dans du concret. De plus, par des projets ponctuels, les résultats sont immédiats et tangibles. Ainsi, les membres motivés par ces résultats sont encouragés à entreprendre d’autres projets. Deuxièmement, la variété des projets incite plusieurs ministères à participer aux activités du CFCNB. Par cette variété et flexibilité de la nature des projets, l’intérêt de plusieurs membres est éveillé. Une plus grande gamme de

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participants va offrir de leurs temps et de leurs ressources pour voir au bon déroulement des projets. Ce qui entraîne le troisième facteur de succès, soit le partage des tâches. Par cette coopération, la charge de travail est divisée entre plusieurs membres et ainsi n’est pas sur les épaules d’un seul ministère. De plus, cette collaboration permet d'entamer des projets de plus grande envergure ou des projets polyvalents qui nécessitent la participation de plusieurs ministères. Finalement, la créativité et l’enthousiasme des membres englobent de succès tous projets élaborés par le CFCNB.

Bénéfices

Le CFCNB offre aux fonctionnaires et à leurs ministères ou organismes fédéraux plusieurs avantages. La gestion horizontale présente une éventail d’opportunités qui ne pourraient être retrouvées à l’intérieur d’un seul ministère. Par l’entremise du CFCNB, il y a une création d’un réseau d’informations. Par conséquent, les fonctionnaires peuvent obtenir de l’information concernant les autres ministères plus efficacement et plus rapidement. De plus, un réseau de personnes contacts se crée pour permettre aux fonctionnaires d’identifier exactement les fonctionnaires disposés à faire un tel projet ou une telle communication. La valeur de ce réseautage est inestimable pour l’amélioration du rendement d’un ministère et la conception de nouveaux projets.

L’avantage primordial du CFCNB est que plusieurs projets voient le jour. S’il n’y avait pas de Conseil, certains projets ne se réaliseraient pas du tout. Souvent on se fie sur les autres pour entreprendre les démarches nécessaires pour entamer un projet; malheureusement à cause d’un manque de communication, le projet n’est jamais concrétisé. Ainsi le CFCNB offre un centre de planification et de coordination aux fonctionnaires pour partager l’information et les tâches nécessaire à l’accomplissement d’un projet. Les possibilités de projets se voient tournées en action.

Finalement, par les démarches entreprises par le CFCNB pour voir à la formation continue de ses membres, ces derniers bénéficient d’un apprentissage continu. La journée du CFCNB et les invités spéciaux aux réunions permettent aux membres d’être au courant des dernières informations concernant le domaine des communications.

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Conclusion

Les avantages d’une gestion horizontale au CFCNB diminuent considérablement l’importance des obstacles. La preuve de cette affirmation est la réalisation de projets de grande envergure telles que le Pavillon du Canada, la Place du Canada et la création d’un réseautage important au sein de la communauté des communications. Pour continuer sur la bonne voie, le CFCNB doit maintenir des projets ponctuels où les retombées seront immédiates et tangibles. De plus, la création de sous-comités permettra une meilleure coordination des ressources tant humaines que financières. Les contacts entre fonctionnaires en communications par l’entremise du CFCNB sont inestimables et des plus bénéfiques pour la présentation d’un gouvernement fédéral uniforme.

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3.3. Entente Canada— Communauté acadienne du Nouveau-Brunswick

� Patrick Haché et Stéphanie Thériault


INTRODUCTION

En 1996, le ministère de Patrimoine canadien, ainsi que la communauté acadienne du Nouveau-Brunswick ont conclu une entente visant le développement et l’épanouissement de cette dernière. Le principal objectif de l’Entente est de faire la promotion d’une approche concertée et efficace entre les organismes acadiens et le ministère afin de maximiser l’utilisation des ressources existantes et futures. Cette approche a apporté un changement majeur dans la gestion et la répartition des fonds accordés aux organismes acadiens. Le Comité d’évaluation des demandes de financement (CEDF), créé pour coordonner l’Entente, est composé de représentants de la communauté et de Patrimoine canadien et a comme mandat d’étudier les recommandations et les priorités de développement soumises par les organismes acadiens et finalement de faire une recommandation à la ministre sur la répartition des fonds aux organismes acadiens.

Résumé du cas

La communauté acadienne, minoritaire au Nouveau-Brunswick, a travaillé d’arrache pied au cours des derniers siècles afin d’améliorer sa situation et également pour contrer l’assimilation. Suite à l’adoption par le gouvernement provincial de la Loi sur les langues officielles, le gouvernement fédéral, avec son programme d’appui aux communautés de langue officielle, reconnaît l’importance d’appuyer la communauté acadienne dans sa démarche de développement et s’engage à lui accorder des ressources financières suffisantes. Comme le mouvement associatif acadien se développait rapidement, le nombre de demande de financement des organismes et les montants demandés augmentaient par rapport à une enveloppe budgétaire accordée par le gouvernement qui demeurait stable. Le gouvernement fédéral faisait face à un problème majeur. Pour résoudre ce problème, les gestionnaires du programme ont entrepris une démarche pour impliquer la communauté dans le processus en leur demandant d’établir des priorités par rapport à leurs besoins.

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En 1996, une entente sur une période de trois ans visant le développement et l’épanouissement de la communauté acadienne du Nouveau-Brunswick est signée entre le gouvernement du Canada, représenté par Patrimoine canadien d’une part, et la communauté acadienne du Nouveau-Brunswick, représentée par le Forum de concertation des organismes acadiens (Annexe 1) d’autre part. Voici les objectifs de l’Entente cadre Canada-communauté acadienne du Nouveau-Brunswick tel que décrits dans l’accord : • Établir un cadre de collaboration entre Patrimoine canadien et la

communauté acadienne afin de contribuer au développement et à l’épanouissement de cette communauté

• Promouvoir une collaboration et une concertation étroite entre les deux parties lors de la présente entente, en ce qui concerne le développement et l’épanouissement de la communauté acadienne du Nouveau-Brunswick

• Promouvoir et préserver l’usage du français au Nouveau-Brunswick tout en motivant la population à une plus grande fierté, afin de contrer l’assimilation

• Promouvoir une approche concertée et efficace entre les organismes de la communauté acadienne afin de maximiser l’utilisation des ressources existantes et futures

• Promouvoir la collaboration avec le gouvernement provincial, les autorités municipales et le secteur privé afin de favoriser le développement et l’épanouissement de la communauté acadienne du Nouveau-Brunswick

• Favoriser la participation de diverses institutions fédérales au développement et à l’épanouissement de la communauté acadienne du Nouveau-Brunswick

• Permettre aux deux parties d’explorer les différentes avenues afin de favoriser le développement global et le plein épanouissement de la communauté acadienne du Nouveau-Brunswick dans le contexte des nouvelles réalités, notamment par la mise en oeuvre du Plan de développement global de l’Acadie du Nouveau-Brunswick

Les intérêts de Patrimoine canadien dans le projet est de contribuer financièrement au développement et à l’épanouissement de la communauté acadienne du Nouveau-Brunswick, de préserver les droits linguistiques de la minorité francophone dans la province et de donner à la communauté la responsabilité de définir ses priorités. Les intérêts de la communauté est de recevoir un financement adéquat pour assurer la survie et le développement des organismes acadiens et de participer à la prise de décision en ce qui concerne la répartition des fonds qui leur sont accordés.

L’Entente implique que la répartition des ressources financières accordées aux organismes acadiens passe d’une gestion verticale à une gestion horizontale. Avant la signature de l’Entente, les décisions concernant la répartition des

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fonds à la communauté acadienne étaient prises unilatéralement par les fonctionnaires de Patrimoine canadien. Le passage à la gouvernance horizontale a fait place à une approche concertée qui permet aux représentants de la communauté de prendre part aux délibérations au même titre que les représentants du gouvernement. Le mécanisme mis en place pour prendre les décisions et pour gérer l’Entente est le Comité d’évaluation des demandes de financement (CEDF). Au terme du contrat en 1998, une nouvelle entente, avec quelques modifications, fut signée entre les deux partis pour la période 1999-2004, pour un montant total de 10 990 000$, ce qui donne 2 198 000 $ par année.

Quatre principaux défis ont été identifiés lors de la signature de la seconde entente. Un premier défi est de remettre entre les mains de la communauté la responsabilité de définir les secteurs d’activités prioritaires favorisant son développement. Un deuxième défi consiste à éliminer les conflits d’intérêts au sein du Comité d’évaluation des demandes de financement. Comme troisième défi on retrouve la volonté de mettre en place des moyens pour que les organismes acadiens deviennent plus autonomes et indépendants du financement de Patrimoine canadien. Finalement, il est important qu’un travail concerté soit présent pour éviter qu’il y ait dédoublement dans les activités des différents groupes.

Éléments déclencheurs

L’événement déclencheur de la décision de passer à un mode de gestion vertical à la gestion horizontale est attribuable au fait qu’un plus grand nombre d’organismes font des demandes de financement à Patrimoine canadien et que souvent le montant demandé par les organismes augmentait également, par rapport à une enveloppe budgétaire demeurant stable. Ce phénomène amenait les gestionnaires du gouvernement à établir une stratégie permettant aux organismes acadiens d’établir leurs priorités.

Phases de développement

L’étape de préparation à l’intégration de la gestion horizontale est une initiative de Patrimoine canadien. En 1995, une annonce du ministre indique que le gouvernement fédéral est sur le point de débuter des négociations avec la communauté pour en arriver à une entente sur la redistribution des argents aux bénéficiaires du programme d’appui aux langues officielles. Pour résoudre son problème (trop de demande pour pas assez d’argent), le ministère a débuté des discussions avec la Société des Acadiens et Acadiennes du Nouveau-Brunswick (SAANB) pour établir une stratégie permettant à la communauté d’établir ses priorités et de mettre en place un mécanisme

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permettant aux organismes acadiens de participer au processus décisionnel en ce qui a trait à la répartition des fonds. Finalement, des forums de discussions, des comités conjoints et un Comité des priorités furent mis en place afin de faire des recommandations au ministère.

Suite à la signature du contrat en 1996, il n’existait aucun mécanisme pour mettre en œuvre les modalités de l’Entente. L’outil de gestion fut érigé par la SAANB, représentante des organismes acadiens et Patrimoine canadien. Les deux partis se sont entendus sur la nécessité de mettre sur pied le Comité d’évaluation des demandes de financement (CEDF) qui a comme objectif de gérer l’Entente. Le Forum de concertation, qui regroupe les organismes acadiens de la province, a créé un Conseil de concertation pour assurer la représentation de la communauté acadienne au sein du CEDF. En travaillant de concert, les représentants du gouvernement et ceux de la communauté ont établi les politiques et procédures du CEDF.

Dans la phase de réalisation du projet, un Plan de développement global (PDG) comportant différents axes prioritaires pour la communauté a été adopté par les membres du Conseil de concertation. Pour faciliter le travail de priorisation, le Forum de concertation, qui s’est doté d’une identité juridique, a décidé d’établir des priorités par secteurs d’activités à l’aide du Plan de développement global (Annexe 2).

Fonctionnement

L’objectif du comité est d’arriver à l’utilisation la plus efficace et efficiente des fonds disponibles et de permettre aux organismes acadiens de participer au processus décisionnel en ce qui concerne les fonds qui leur sont attribués.

Trois membres nommés par Patrimoine canadien et six membres (comité d’allocation des fonds) de la communauté acadienne du Nouveau-Brunswick, délégués par le Forum de concertation, siègent sur le CEDF. Il y a 3 étapes lors du traitement des demandes : 1) il y a tout d’abord la demande de financement, 2) l’évaluation de cette demande et la recommandation au ministre des demandes de financement, et 3) l’approbation du ministre.

Le conseil de concertation, qui est en fait le conseil d’administration du Forum de concertation, est l’organe qui nomme les représentants de la communauté acadienne. Un membre de Patrimoine canadien et un membre de la communauté acadienne co-président le CEDF. Ce sont par le fait même les deux co-présidents qui établissent les procédures, ainsi que les modalités de fonctionnement du comité. Il est suggéré que l’on fonctionne à base de consensus et s’il est nécessaire, le code de procédures parlementaires Morin est utilisé. Les deux coprésidences plus un représentant ou une représentante du ministère du Patrimoine canadien et deux représentants ou représentantes du Forum, constituent le quorum.

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Les rôles de PCH sont de coordonner les activités du CEDF, d’effectuer une première vérification des critères des demandes et d’avoir l’approbation finale du ministre. De plus, c’est le bureau provincial de Patrimoine canadien qui assure le secrétariat du CEDF. Pour ce qui est du rôle des membres de la communauté, ces derniers assurent la représentation du Forum de concertation des organismes acadiens.

Le mode de gestion qui est adopté au CEDF est une gestion partagée entre Patrimoine canadien et la SAANB. Les dirigeants des organismes acadiens sont les principaux instigateurs de la mise sur pied du CEDF et, par le fait même, de la mise sur pied du Conseil de concertation. Pour ce qui est du leadership du CEDF, il est assumé par les deux co-présidents du comité.

Imputabilité

Le changement d’une gestion verticale à une gestion horizontale a amené certaines pistes de changements organisationnels. Avant la signature de l’Entente, les groupes étaient imputables au ministère de Patrimoine canadien. Suite à la signature de l’Entente, les organismes sont devenus également imputables à la communauté par le biais du Forum de concertation et au Plan de développement global.

Dans l’accord, les parties conviennent de l’importance que le CEDF se doit de donner assurance au Parlement du Canada, au Conseil du Trésor, au public canadien et à la communauté acadienne du Nouveau-Brunswick que l’aide financière versée aux termes de la présente entente contribuera à la réalisation des objectifs énoncés dans l’Entente. À cette fin, les organismes faisant partie du Forum de concertation des organismes acadiens fournissent au ministère du Patrimoine canadien les renseignements nécessaires.

Habiletés des gestionnaires

Sur le plan du leadership, les gestionnaires se doivent d’être très innovateurs et rassembleurs. Afin que les réunions du CEDF se déroulent bien, les gestionnaires doivent également adopter un leadership beaucoup plus participatif que directif, pour que chacun des membres ait le sentiment de participer plutôt que d’être dirigés. La flexibilité est un autre atout important que les leaders doivent posséder afin que la gestion horizontale du CEDF s’effectue avec succès.

Sur le plan de la coordination, les gestionnaires doivent coordonner le travail d’équipe et ce, en faisant preuve d’une grande ouverture d’esprit. La gestion horizontale amène les gestionnaires à travailler à l’extérieur d’un cadre rigide

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de procédures, c’est donc pour cette raison qu’ils se doivent d’être très ouverts face au processus.

Certaines compétences sont essentielles à la réussite du CEDF. Par exemple, les gestionnaires doivent avoir la capacité de pouvoir s’adapter aux différentes situations rencontrées, car la gestion horizontale peut parfois amener des déroulements inattendus et les gestionnaires doivent donc pouvoir y faire face. Les gestionnaires doivent également posséder une très bonne connaissance de la situation de la communauté acadienne, par exemple son historique, ainsi que la réalité à laquelle font face les Acadiens. Il est aussi très important que les gestionnaires possèdent un sens de l’empathie pour ainsi bien comprendre les sentiments des membres. De plus, la vision que doivent adopter les gestionnaires doit être axée sur les résultats et non sur les règles. En plus d’être de grands rassembleurs et facilitateurs, les gestionnaires doivent également savoir coordonner le travail d’équipe.

En ce qui concerne les habiletés intellectuelles que doivent posséder les gestionnaires, les plus importantes sont les connaissances des points chauds de l’actualité concernant la communauté acadienne et, par le fait même, comprendre les enjeux de cette dernière. Il est également primordial que les gestionnaires aient une connaissance approfondie des politiques du gouvernement afin de bien comprendre les enjeux du ministère.

Les gestionnaires doivent également avoir certaines habiletés techniques afin de bien faire fonctionner le CEDF. Par exemple, il est très important qu’ils puissent savoir comment se fait le fonctionnement d’un groupe, ainsi que son animation. Les gestionnaires doivent de plus pouvoir présenter des dossiers. Le niveau d’engagement des gestionnaires doit être très élevé et ces derniers doivent croire au projet afin qu’il soit un succès.


Lorsque les décisions sont prises au sein du CEDF, plusieurs personnes prennent part au processus décisionnel. Il faut donc des personnes qui peuvent facilement travailler en équipe, mais ce n’est pas toujours le cas, ce qui peut donc constituer un obstacle au succès de cette gestion horizontale.

Un autre aspect pouvant amener certaines difficultés est le fait que le CEDF comprend six membres de la communauté qui doivent évaluer les demandes de subvention de leurs pairs des autres organismes de la communauté acadienne. Il peut conséquemment se produire, lors du processus, certaines tensions entre les membres. De plus, le partage des fonds se fait parfois difficilement, car les priorités établies par le Forum sont peut-être un peu trop

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larges et sont parfois établies de façon subjective, étant donné que certains dirigeants des organismes membres du Forum siègent sur le CEDF.

Il existe également des difficultés qui sont inhérentes à la communauté acadienne. Cette dernière a souvent eu recours à des luttes et des confrontations afin de faire reconnaître ses droits; conséquemment, certaines personnes ont conservé une mentalité de confrontation face à l’État, ce qui complique un peu le processus du CEDF, lors de la prise de décision. Il y a par le fait même souvent certains groupes qui ne sont jamais satisfaits de ce qu’ils reçoivent de Patrimoine canadien.

Le fait que le laps de temps est parfois long entre l’envoi de la demande de subvention et l’envoi des fonds aux organismes constitue une autre difficulté. Les fonds ne sont jamais distribués avant que la ministre ait donné son approbation, donc c’est un processus centralisé qui prend parfois un peu de temps. De plus, les fonds, avant l’Entente, étaient distribués peu importe la date dans l’année. Ce processus a grandement changé avec la mise sur pied de l’Entente, car maintenant les organismes doivent respecter certains échéanciers afin de présenter leur demande de subvention.

Pour les membres de la communauté, la décentralisation des pouvoirs en ce qui concerne la répartition des argents n’est qu’illusoire. Suite à la signature de l’Entente, la communauté a reçu le mandat de prioriser et de verser aux organismes susceptibles de mieux remplir les objectifs du plan de développement l’argent nécessaire au fonctionnement des activités. En décembre 2000, le gouvernement canadien a mis sur pied, unilatéralement, un Comité national d’examen des subventions et contributions qui a comme mandat de conseiller les représentants des programmes et à formuler des recommandations quant à la conception, la sélection, le processus d’approbation et le suivi des projets et activités financés par le gouvernement. La communauté évoque que ce comité va à l’encontre de ce qui avait été conclu dans l’Entente et, par le fait même, pourrait avoir un effet négatif sur les relations entre les deux partis.

La façon dont procède le CEDF afin de résoudre les problèmes est la suivante : lorsque certains groupes rencontrent des insatisfactions, ces mêmes groupes peuvent demander des rencontres avec les co-présidents afin d’avoir certaines clarifications. Ainsi, le Forum pourra faire des modifications futures, si nécessaire.

Finalement, si la communauté ne priorise pas davantage, le ministère devra prendre les décisions, comme cela se faisait auparavant. Sans priorisation approfondie, il se peut également que le ministère n’investisse pas aux bonnes places. De plus, sans cette priorisation, il se pourrait bien que, dans le futur, l’Entente soit gérée par la communauté.

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Facteurs de succès

Certains facteurs font que le processus utilisé par le CEDF en est un d’une très bonne efficacité. Par exemple, ce comité est d’une très grande transparence, à la fois à Patrimoine canadien, mais aussi à la communauté acadienne. Il y aussi le fait que le processus de prise de décision soit concentré sur les objectifs prioritaires, ainsi que sur les résultats. Un autre facteur de succès est qu’il y a un très bonne communication et une très bonne volonté entre les membres du CEDF et ces derniers sont tous traités de la même façon, c’est-à-dire que le traitement des membres est juste et égal. Finalement, un autre facteur de succès important est que Patrimoine canadien est très ouvert face à la communauté acadienne.

Les méthodes d’évaluation utilisées afin d’évaluer le succès sont les cadres de rendement qui aide à prioriser et à identifier les résultats voulus. Pour ce qui est des outils de mesure utilisés, ce sont également les cadres de rendement. Dans le futur, par exemple, il pourrait également avoir des sondages et entrevues afin de mesurer la satisfaction des organismes.

Avantages/valeur ajoutée

Plusieurs avantages découlent de ce nouveau type de gestion chez Patrimoine canadien. Par exemple, il y a maintenant une table de concertation traitant de plusieurs sujets impliquant la communauté acadienne et qui n’auraient probablement pas eu lieu dans le futur. Il y a également, par exemple dans le secteur culturel, la mise sur pied d’événements (telle la Franco fête Dieppe-Moncton) qui n’auraient pas pu avoir lieu.

Comme répercussions, on peut noter l’amélioration de l’avancement de la communauté acadienne, c’est-à-dire que cette dernière se verra décerner plus de pouvoirs qu’elle n’en avait auparavant.

Conclusion

En conclusion, voici certaines recommandations des intervenants sur les différents thèmes abordés lors des entrevues. Premièrement, en ce qui concerne le fonctionnement du CEDF, il a été suggéré qu’il n’y ait pas d’employés d’organismes acadiens qui y siègent. De plus, un changement dans la composition du comité a été suggéré en ce sens qu’il devrait y avoir trois membre de Patrimoine canadien, trois membres du Forum de concertation et trois « sages » de la communauté, c’est à dire des personnes externes qui ne sont pas impliquées, ni au niveau du Forum de concertation, ni au niveau du gouvernement.

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Deuxièmement, en ce qui a trait aux habiletés des gestionnaires, il a été suggéré que les gestionnaires s’assurent d’embaucher des personnes ouvertes, autonomes et possédant un grand sens de l’initiative. Il serait également primordial que les gestionnaires soient axés sur les résultats et non uniquement sur les règles et procédures. Une planification stratégique serait également de mise afin d’améliorer le déroulement futur du CEDF.

Finalement, concernant les difficultés rencontrées, il est très important que la communauté acadienne définisse encore plus ses priorités afin d’améliorer les résultats. De plus, il est important aux yeux de Patrimoine canadien que la communauté devienne de plus en plus autonome et réussisse ainsi à créer des liens avec d’autres ministères.

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ANNEXE 1

MEMBRES DU FORUM DE CONCERTATION Secteur expression culturelle

1. Association des radios communautaires acadiennes du Nouveau-Brunswick (ARCANB) 2. Conseil de promotion des sociétés culturelles (CPSC) 3. Association acadienne des artistes professionnel-le-s du N.-B. (AAAPNB) 4. Théâtre populaire d’Acadie (TPA) 5. La coopérative du Théâtre l’Escaouette 6. Gala provincial de la Chanson

Secteur politique

1. Association des municipalités du N.-B. (AMNB) 2. Société des Acadiens et Acadiennes du N.-B. (SAANB) 3 . La Société acadienne d’analyse politique (Revue l’Égalité) 4. Association des juristes d’expression française du N.-B.

Secteur socio-communautaire

1. Mouvement acadien des communautés en santé du N.-B. 2. Fédération des Dames d’Acadie 3. Fédération des Guides du N.-B. 4. Société des Jeux de l’Acadie (SJA) 5. Association des travailleurs en Loisirs au N.-B. 6. Association des ainé-e-s francophone du N.-B. 7. Institut féminin francophone du N.-B. Secteur éducation

1. Association des enseignant-e-s francophone du N.-B. (AEEFNB) 2. Les Comités de parents du N.-B. 3. Société des enseignant-e-s retraité-e-s francophones du N.-B. 4. Fédération d’alphabétisation du N.-B. 5. L’Université de Moncton 6. Fédération des étudiant-e-s du Centre universitaire de Moncton (FÉÉCUM) 7. Fédération des Scouts de l’Atlantique 8. Fédération des jeunes francophones du N.-B. (FJFNB)

Secteur économie

1. Conseil économique du N.-B. (CÉNB) 2. Mouvement coopératif Acadien (FCPA) 3. Assomption Vie 4. Fédération des agriculteurs-rice-s francophones de N.-B. (FAANB)

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ANNEXE 2

AXES PRIORITAIRES DU FORUM DE CONCERTATION PLAN DE DÉVELOPPEMENT GLOBAL

1 l’accès aux moyens de communication

1 l’amélioration des services de santé et des services communautaires

1 la concertation entre organismes

1 la consolidation du système éducatif

1 le développement communautaire

1 le développement culturel et artistique

1 le développement économique

1 le développement des ressources humaines

1 la dynamisation des services en français

1 l’épanouissement du fait français

1 le renforcement du cadre politique et constitutionnel

1 le renforcement des relations avec la francophonie

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3.4. Semaine nationale de la fonction publique – SNFP

� Geneviève Doucet


Historique et genèse du projet

Sanctionnée le 4 juin 1992, la Loi instituant la semaine nationale de la fonction publique (SNFP) fait en sorte que dans toute l’étendue du Canada, la troisième semaine du mois de juin de chaque années est désignée « Semaine nationale de la fonction publique ». La SNFP donne l’occasion d’évaluer le chemin parcouru au sein de la fonction publique, de constater le bon travail des fonctionnaires, d’en être fiers et de le reconnaître de façon remarquable. Chaque ministère et chaque organisme décide comment commémorer la SNFP.

Initialement, au sein des ministères fédéraux du Nouveau-Brunswick, les activités avaient lieu à l’interne, c’est-à-dire que chaque ministère organisait ses propres activités pour souligner la SNFP. C’est en 1998 que la SNFP a commencé à prendre de plus en plus d’ampleur. En effet, le conseil fédéral des hauts fonctionnaires du Nouveau-Brunswick (CFHFNB) a accordé une subvention au conseil des communicateurs du Nouveau-Brunswick pour qu’il entame un projet à trois volets visant à marquer le travail des fonctionnaires fédéraux.

1. D’abord, le conseil des communicateurs encourageait chaque ministère à célébrer à sa façon la SNFP.

2. Également le conseil des communicateurs a publié et distribué un feuillet aux 7000 employés de la fonction publique du Canada au N.-B. Ce feuillet soulignait le travail de 40 employés qui faisaient du bénévolat dans la communauté en plus de leur travail quotidien de fonctionnaire. Il est à noter que 10 des 40 profils d’employés ont été sélectionnés et envoyés dans les journaux quotidiens de la province. Ceci avait pour but de sensibiliser le public au travail des fonctionnaires et de valoriser ceux-ci.

3. Enfin, le conseil des communicateurs a préparé une affiche décrivant le conseil fédéral des hauts fonctionnaires afin de faire connaître leur travail aux employés de la fonction publique fédérale du Nouveau-Brunswick.

En 1999, le conseil des communicateurs a organisé le même genre d’activités externes que l’année précédente. Les publications étaient sous forme de profil d’employé qui s’étaient démarqués de façon importante au sein de la fonction publique.

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Pour l’année 2000, une initiative de type horizontal a été entamée de façon à impliquer plusieurs employés de différents ministères. Ainsi, des ateliers portant sur le thème « Leadership, innovation et valeurs dans une fonction publique changeante » ainsi que des activités sociales ont été organisées dans quatre villes (Fredericton, Bathurst, Moncton et Saint-Jean ) afin de célébrer la SNFP.

Les enjeux

Pendant plusieurs années, les activités avaient lieu à l’interne et sous forme de communication plutôt que de participation. Toutefois, le CFHFNB s’est rendu compte que plusieurs régions du pays avaient des événements de plus grande envergure. Le thème de la SNFP pour l’année 2000 portait sur les célébrations. Ceci implique que donner des documents d’information aux gens ne suffisait pas. Il était or important d’organiser quelque chose pour célébrer la semaine. Le CFHFNB a donc confié la tâche au conseil des communicateurs d’organiser des activités visant à célébrer et à marquer le travail ardu des fonctionnaires fédéraux. Le mandat du groupe était d’impliquer le plus grand nombre de fonctionnaires possibles. Plus spécifiquement, le comité organisateur avait établi les deux objectifs suivants :

§ Que le programme soit aussi « inclusif » que possible, c’est-à-dire que tous les niveaux hiérarchiques participent et ce, compte tenu de la dispersion géographique des fonctionnaires fédéraux de la province.

§ Que le programme contienne des activités permettant de célébrer et de socialiser avec d’autres fonctionnaires fédéraux tout en tenant compte du thème « Célébrons le dévouement et l’excellence ». Les activités devaient aussi permettre le développement et l’apprentissage.

Un défi que pose ce projet est que le mois de juin est un mois très occupé pour certains et pendant lequel d’autres prennent leurs vacances. Il fallait donc organiser des activités qui inciteraient les gens à participer.

Il faut noter que certains ministères fédéraux n’ont pas beaucoup d’employés. Les activités organisées lors de la semaine pouvaient ainsi leur donner l’occasion de s’intégrer avec les autres pour que tous ensemble ils célèbrent. De plus, étant donné que les fonctionnaires se situent dans plusieurs endroits, il était important de trouver un moyen équitable pour que le plus grand nombre possible de fonctionnaire puissent participer aux célébrations à un endroit relativement peu éloigné de leur localité. C’est pourquoi le choix c’est arrêté sur Bathurst, Fredericton, Moncton et Saint-Jean.

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Fonctionnement

Il s’agit d’un groupe qui possède une structure informelle. En effet, les décisions prises étaient faites par consensus et les réunions avaient généralement lieu par téléconférence. Pour ce qui est de la structure organisationnelle, deux comités sont formés, soit le comité de coordination et quatre comités sociaux (un dans chacune des quatre villes). Le comité de coordination est composé d’un coordonnateur, de trois membres du conseil des communicateurs et de deux membres du Conseil des hauts fonctionnaires du Nouveau-Brunswick. Ce comité a comme fonction principale d’effectuer des remue-méninges dans le but de prévoir l’organisation et le déroulement des activités de la semaine. Par ailleurs, le comité social est composé d’un coordonnateur local dans chacune des quatre villes et d’un membre de chaque ministère de ces localités. Il faut noter que la participation au comité local était en fonction des ministères de la région et de la participation de leur gestionnaire supérieur au conseil fédéral des hauts fonctionnaires. Donc, si le gestionnaire était membre actif du CFHFNB, il allait communiquer à ses employés l’importance d’une telle activité et encourager quelqu’un à siéger au comité. En revanche, si le gestionnaire ne participait pas de façon active au CFHFNB, il n’y avait pas de participation au comité. Chaque comité local avait comme responsabilité d’organiser une activité sociale qui aurait lieu lors de la semaine.

Phase de développement (le comment)

La SNFP a eu lieu du 11 au 17 juin 2000. Afin de concevoir les activités qui auraient lieu lors de la semaine, la préparation a débuté durant le mois de mars. Il y a donc eu acceptation générale du concept d’une activité d’apprentissage jumelée avec une célébration. Un groupe de travail s’est alors formé afin de faire la planification nécessaire.

Un champion du projet a été nommé pour veiller à ce que l’initiative soit communiquée dans chaque ministère fédéral de la province. C’est lui qui défendait la cause au CFHFNB. Cette personne devait posséder de l’expérience en gestion de projet et dans la gestion du personnel. Cette personne détenait suffisamment de ressources pour répondre aux demandes des membres du comité de coordination. Enfin, cette personne était reconnue comme ayant un rôle symbolique dans l’initiative.

Plusieurs réunions informelles par téléconférence du sous-comité ont eu lieu dans le but de concrétiser les activités anticipées et de préparer la présentation au CFHFNB. Cette présentation du projet avait pour but d’obtenir l’approbation et le soutient financier du CFHFNB. À noter que le comité de coordination a eu recours à un contractuel qui avait la responsabilité

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d’élaborer un budget pour estimer les coûts liés aux activités. Les coûts liés à l’activité avaient été estimés à un montant deux fois supérieur à ce que le Secrétariat national offrait. Toutefois, compte tenu des avantages que pourraient offrir l’initiative, le CFHFNB était prêt à assumer les coûts additionnels. Ce même contractuel fut par la suite embauchée comme expert conseil. .

Une fois le projet approuvé par le conseil fédéral des hauts fonctionnaires, les 4 villes (Bathurst, Fredericton, Moncton et Saint-Jean) ont déterminé un coordonnateur local qui devait rassembler des gens de chaque ministère fédéral de sa région afin de planifier une activité sociale qui aurait lieu lors de la semaine.

La semaine nationale de la fonction publique

Trois éléments clés marquent les célébrations de la SNFP : la participation au lancement national, le 12 juin; des activités d’apprentissages; et, une activité sociale. Pour le lancement national, toutes les provinces et territoires étaient reliés par téléconférence. Il y a d’abord eu un message de la part du Greffier du Conseil privé et par la suite, un intervenant par province avait l’occasion de dire quelques mots. Au Nouveau-Brunswick, l’intervention a eu lieu à Fredericton, mais d’autres sites à Moncton, Bathurst, Saint-Jean et Edmundston étaient également à l’écoute.

Le thème des activités d’apprentissage fut « Leadership, Innovation et valeurs dans une fonction publique changeante ». Les participants avaient le choix d’y assister en français ou en anglais et ce, dans les quatre villes sélectionnées. Les ateliers avaient pour but de présenter le thème des valeurs de la fonction publique et de stimuler les pensées sur la façon dont le leadership et les valeurs contribuent au rôle du fonctionnaire fédéral en tant qu’innovateur dans sa vie de tous les jours et particulièrement au travail. Ces ateliers ont connu beaucoup de succès en terme de qualité de présentation, de professionnalisme des orateurs et de participation des gens. Il est important de mentionner que des employés d’Edmundston, de Campbellton et de la Péninsule acadienne ont assisté aux ateliers de Bathurst et de Fredericton; et des employés de Shédiac ont adhéré aux ateliers de Moncton.

Imputabilité

L’imputabilité implique de rendre compte sur l’utilisation de ressources, l’atteinte des résultats et le respect des contraintes. Certains dirigeants indiquent que même si la gestion horizontale n’est pas valorisée de façon officielle, elle peut donner de bons résultats et peut contribuer à offrir un meilleur service au client. La principale préoccupation est de trouver la méthode la plus efficace pour combler les besoins du client. Pour ces raisons, les membres impliqués n’avaient pas de difficulté auprès de leur ministère

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respectif en ce qui concerne l’imputabilité puisque leur gestionnaire supérieur appuyait leur implication dans le projet.

Dans ce projet, le comité de coordination était imputable au conseil fédéral de hauts fonctionnaires qui par la suite peu se voir imputable au secrétariat national de la fonction publique (au Secrétariat du Conseil du Trésor).


Les organisations se retrouvent de plus en plus dans un contexte qui implique le développement d’aptitudes visant à s’adapter aux nouvelles réalités. Dans un projet comme celui-ci, le leadership, des habiletés de coordination, des habiletés intellectuelles et des habiletés techniques sont essentielles à une gestion horizontale efficace.

Pour ce qui est du leadership, les aspects suivants ont été notés comme étant importants :

o avoir une perspective de l’avenir et ne pas se limiter au passé;

o avoir une ouverture au travail d’équipe donc, ne pas essayer de diriger le projet seul;

o être prêt à échanger avec d’autres, donc disposer de fortes habiletés en communication pour surmonter les résistances et faire partager les idées.

o être prêt à travailler avec des gens qui se consultent;

o réfléchir et voir les choses selon une différente perspective;

o avoir une ouverture d’esprit, apprécier le point de vue des autres membres et s’assurer que toutes les options soient considérées;

o être en mesure de responsabiliser les gens et veiller à ce que les membres se sentent responsables des résultats

o lorsque le travail est fait en équipe, s’assurer que tout le monde reçoive le crédit et non pas une seule personne qui est glorifiée;

o être capable de prendre des risques;

o être en mesure de convaincre les gens que le projet effectué de façon horizontale pourra apporter des bénéfices aux organisations impliquées.

Les habiletés de coordination suivante ont été identifiées :

o bon sens de l’organisation

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o capacité de gérer plusieurs dossiers simultanément o excellentes relations interpersonnelles

Les habiletés intellectuelles suivantes ont été identifiées :

o imagination o créativité o innovation

Les habiletés techniques suivantes ont été identifiées :

o capacité de prévoir o capacité d’expression o flexibilité Enfin, le leadership du gestionnaire supérieur est très important. Il est également primordial que ce dernier communique son appui d’un projet de gestion horizontale à tous les niveaux de gestion de son organisation. En revanche, s’il ne valorise pas l’importance d’une telle activité, cela aura un impact majeur sur son personnel car il ne pourra bénéficier des événements.


Le comité de coordination n’a pas connu de difficultés majeures au niveau de son fonctionnement. Les difficultés rencontrées dans ce projet ont surtout été au niveau de la phase de réalisation. En effet, certains ministères sont assez grands et ont de la difficulté à s’impliquer dans des activités qui impliquent d’autres ministères. Ces ministères ont donc plus tendance à s’identifier à leur propre ministère plutôt qu’à tenir compte des bénéfices que peut entraîner la gestion horizontale. Par ailleurs, des difficultés concernant la communication de l’activité ont été notées dans certains ministères. Certains employés n’ont pris connaissance des activités que quelques jours avant les événements et il était trop tard pour s’inscrire. Afin de remédier à cette situation et d’assurer le maximum de participation dans les années à venir, la communication des activités pourrait s’effectuer plus tôt (environ au mois de mars) par courrier électronique et par affiche.

Facteurs de succès

La gestion horizontale est un outil qui permet d’encadrer toutes les ressources disponibles dans le but de mieux acquitter aux exigences de la réalité contemporaine. Afin de déterminer si un projet de gestion horizontale permet de bien répondre aux besoins des clients, il faut s’interroger sur les facteurs de succès du projet. Dans ce cas-ci, les facteurs de succès suivants ont été notés :

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L’appui initial obtenu de la part du conseil fédéral. Ceci a permis au comité de coordination d’aller de l’avant et de mettre en œuvre le projet désiré. De plus, bon nombre de participants aux activités ont noté que les activités sociales étaient un excellent moyen de faire du réseautage avec d’autres membres de la fonction publique fédérale. Ceci leur permet de discuter et de se rendre compte que pour certains programmes, plus d’un ministère servent les mêmes clients. La participation aux activités démontrait également un intérêt des membres à célébrer la SFNP. Enfin, le fait d’avoir choisi 4 villes où se dérouleraient les activités a davantage facilité la participation des gens.

Identification des avantages

La gestion horizontale est axée sur la gestion des résultats. Il s’agit alors d’une approche de gestion qui se distingue des modèles bureaucratiques et de silo traditionnel. Cette nouvelle perspective soulève donc la question du partage de l’autorité décisionnelle, de la responsabilité, de la nature des résultats et des facteurs de succès.

Dans un projet comme celui-ci, les avantages suivants ont été énumérés : il permet aux ministères avec peu d’employés de participer et de se sentir valorisé; il permet d’établir de nouveaux réseaux de contacts et de communication; et, il permet de constater que d’autres ministères ont peut-être les mêmes clients. Compte tenu de tous ces avantages, il est possible de prévoir que le projet va se poursuivre dans les années à venir.

Leçons à tirer

Bien que l’initiative soit toute récente, certaines leçons peuvent être tirées pour servir de recommandations et de mise en garde pour les années à venir. D’abord, en entamant un projet de gestion horizontale, il faut l’appui de la gestion supérieur ainsi que son encouragement. Sans un tel soutien, il est très difficile de rejoindre les employés si le gestionnaire supérieur ne démontre pas d’intérêt envers le projet.

Plusieurs gestionnaires supérieurs ne voient pas les bénéfices de la gestion horizontale. Il faut donc être en mesure de démontrer que le projet en question constitue une réelle valeur ajoutée à l’organisation. En effet, le projet doit être quelque chose qui n’est pas réalisable sans gestion horizontale. Enfin, puisque les initiatives de type horizontal sont assez récentes, cela va prendre du temps pour changer l’ancienne méthode de gestion verticale pour passer à un mode horizontal.

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Conclusion

Cette enquête a permis de prendre conscience que la gestion horizontale constitue en grande partie une collaboration interministérielle. Pour cette raison, il est essentiel d’identifier le bénéfice que le projet peut apporter aux ministères impliqués. Par ailleurs, il est primordial que l’appui de la gestion supérieure soit communiqué à tous les niveaux de gestion de l’organisation. Les gestionnaires supérieurs devront donc de plus en plus mettre l’accent sur les idées créatrices.

Lorsque de bonnes idées sont avancées, il faut de l’argent pour financer les projets. Il importe donc être en mesure de bien défendre les avantages que le projet pourrait apporter aux organisations impliquées. Le financement du projet ne devrait pas constituer un obstacle pour un projet qui pourrait offrir plusieurs bénéfices aux organisations.

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3.5. Partenariat rural canadien - PRC

� Sylvie Langille


Résumé du cas

Le Partenariat rural canadien (PRC) est une initiative de nature horizontale. Il s’agit d’une nouvelle façon de faire les choses au sein du gouvernement fédéral afin de s’assurer que les programmes, les politiques ainsi que les activités fédérales offrent un réseau coordonné de soutien aux collectivités rurales. Le PRC est le principal cadre d’action visant à appuyer les efforts du gouvernement fédéral en matière de développement du Canada rural. Cette Initiative est d’une durée s’échelonnant sur quatre ans, soit de 1998 à 2002. Un fond de 20 millions de dollars y est consacré.

Les composantes importantes du Partenariat rural canadien

Le PRC comprend plusieurs éléments, dont la Lentille rurale, le Dialogue rural, les projets pilotes, le Programme de diffusion de l’information et le Programme de recherche rurale.

La Lentille rurale est un moyen qui permet de considérer les questions et les problèmes en tenant compte du point de vue des Canadiens et des Canadiennes vivant en milieu rural ou éloigné. Grâce à cet outil, les ministères et les organismes fédéraux peuvent mieux évaluer l’incidence des nouvelles politiques, des nouveaux programmes et des nouveaux services fédéraux sur le milieu rural. Les décideurs sont ainsi appelés à évaluer l’impact des nouvelles politiques et des nouveaux programmes du gouvernement fédéral sur le Canada rural.

L’objectif du Dialogue rural est de mieux comprendre les questions locales et régionales et de définir le rôle que devrait jouer le gouvernement fédéral dans la résolution des principaux enjeux ruraux. Grâce au Dialogue rural, le gouvernement fédéral suscite l’engagement des Canadiens et des Canadiennes vivant en milieu rural et peut écouter leurs besoins.

L’Initiative des projets pilotes du PRC finance des approches innovatrices du développement communautaire des collectivités rurales et éloignées.

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Dans le but de rejoindre les Canadiens et les Canadiennes des régions rurales et éloignées, le gouvernement a établit un Programme de diffusion de l’information. Ce Programme a été présenté dans plus de 250 foires et s’est révélé un moyen très efficace de transmettre de l’information. Ainsi, des recherches et des analyses sont en cours à travers le programme de recherche rurale. Les recherches et les analyses visent l’élaboration des politiques et les besoins en matière de développement rural pour la période allant de 1999 à 2002.

Historique

Dans le Discours du trône de 1996, le gouvernement du Canada a fait état de son engagement à assurer le renouveau économique du Canada rural. L’année suivante, le Comité permanent de l’Agriculture et de l’Agroalimentaire a publié un rapport intitulé Tenir compte de la réalité rurale qui contient des recommandations sur la façon d’en arriver à un renouveau. En 1998, les recommandations de ce rapport ainsi que les travaux effectués par le Groupe de travail interministériel (GTI) ont conduit à l’annonce le 9 février 1998 d’appliquer la Lentille rurale pour l’élaboration des politiques, des programmes et des services du fédéral afin de s’assurer que l’on tienne compte de leurs répercussions sur le Canada rural.

Un Dialogue rural a été organisé avec les Canadiens et les Canadiennes de toutes les régions du pays du mois de mai jusqu’en juillet 1998. Ce dialogue visait à mieux comprendre les enjeux locaux et régionaux et à pouvoir cerner le rôle du gouvernement fédéral à cet égard. Environ 7 000 Canadiens et Canadiennes vivant des les régions rurales ont participés. L’information reçue de ces séances et du document de travail a été analysée et résumée dans un document qui a servi de base de discussion lors de l’Atelier rural national qui a eu lieu en 1998 près de Belleville Ontario. Les participants au Dialogue rural de 1998 ont cerné 11 domaines d’intervention de l’État et demandé au gouvernement du Canada de préparer une politique concertée, soupe et à long terme pour les collectivités rurales et isolées.

Le Budget de 1998 a alloué au Partenariat rural canadien un fonds de 20 millions de dollars échelonné sur quatre ans. Dans le but d’étendre le PRC, le Cadre d’action fédéral pour le Canada rural a été annoncé le 14 mai 1999 afin de répondre aux priorités mentionnées par les Canadiens et les Canadiennes vivant en milieu rural lors de l’atelier de discussion tenu à Belleville. Le Cadre d’action érige les 11 domaines mentionnés en priorités du gouvernement pour respecter son engagement de venir en aide aux Canadiens et aux Canadiennes vivant en milieu rural. Il met aussi en place une politique rurale fédérale qui servira a orienter les interventions fédérales à long terme et aidera à se concentrer sur les dépenses reliées au PRC.

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En 2000, il y eut une réunion de divers intervenants reliés au secteur rural. Il s’agissait d’une conférence rurale nationale qui a été tenue en avril 2000 à Magog au Québec pour faire progresser le Dialogue rural, examiner les progrès réalisés jusqu’à présent, partager les leçons apprises et discuter davantage des stratégies en matière de développement des collectivités.

Intérêts des acteurs

Le Secrétariat rural (SR) agit comme point central pour favoriser le partenariat entre le gouvernement du Canada et les citoyens des régions rurales et éloignées dans le but d’assurer la vitalité et le dynamisme de ces collectivités. Le SR relève du ministère d’Agriculture et Agroalimentaire. Puisque le PRC est une Initiative du Cabinet et fait partie des priorités du gouvernement, les ministères ont un intérêt très particulier de s’embarquer.

Défis à relever

Afin de déterminer les défis à relever, le PRC a créé le Dialogue rural. À partir de la question suivante, le PRC a pu déterminer les défis à relever : « Quels sont les plus grands défis que vous, votre famille et votre collectivité pourraient être appelés à relever face à l’avenir? . Voir Annexe 1.

Les défis particuliers qui ont été soulevés par l’Équipe rurale du NB sont : un changement de mentalité au sein de la communauté afin que cette dernière prenne la responsabilité de sa propre destinée ainsi qu’un changement de mentalité à l’intérieur même du gouvernement afin que ce dernier puisse répondre de façon horizontale aux communautés.

Qui sont impliqués?

Le GTI est composé de 29 ministères et organismes fédéraux. L’Équipe rurale du NB est composée de 22 ministères et organismes fédéraux et provinciaux. Voir Annexe 2.

Les objectifs du PRC

De concert avec la population rurale, le gouvernement du Canada travaillera à l’évolution d’un Canada rural où :

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§ Les citoyens et citoyennes ont accès aux outils, à l’information et aux compétences qui leur permettent de prendre des décisions éclairées et de profiter pleinement des possibilités de développement personnel et communautaire;

§ Les citoyens et citoyennes ont accès à la science et à la technologie, à l’infrastructure et aux services qui font d’eux des partenaires à part entière dans l’économie et la société basée sur la connaissance;

§ Les citoyens et citoyennes peuvent préserver et rehausser leur qualité de vie;

§ Les communautés rurales viables et diversifiées contribuent grandement à l’économie nationale;

§ Tous les Canadiens et Canadiennes reconnaissent les valeurs et les forces du Canada rural et sa contribution à notre prospérité et identité nationale.


Enjeux

Le gouvernement fédéral était déjà conscient que le Canada rural nécessitait une attention particulière. Avec les élections qui approchaient, cette Initiative favorable au Canada rural s’agissait d’un bon pas du point de vue politique. Le gouvernement fédéral a démontré son implication et son dévouement au dossier avec la conférence à Magog ainsi qu’en attribuant un fond de 20 millions de dollars sur une période de quatre ans. A ce moment, le Canada vivait une meilleure situation financière.

Énoncé de vision

La vision du Canada rural qu’entretient le gouvernement fédéral est la suivante :

§ Des communautés dynamiques et une base de ressources durables contribuant à notre identité et prospérité nationale;

§ Des citoyens et citoyennes pouvant prendre des décisions éclairées concernant leur avenir;

§ Des Canadiens et Canadiennes partageant les avantages d’une économie et d’une société mondiale basée sur la connaissance, et profitant pleinement des possibilités de développement personnel et communautaire durable.

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Le gouvernement du Canada met en œuvre cette vision à partir des 11 secteurs prioritaires soulevés par les participants au Dialogue rural.

Le mandat de l’Équipe rurale du Nouveau-Brunswick

L’Équipe rurale du NB s’est donnée comme mandat d’aider les ministères à établir des partenariats avec les collectivités rurales afin de les aider à atteindre leurs objectifs. L’Équipe sert également comme forum d’échanges interministériels en ce qui concerne les questions rurales. De plus, l’Équipe recommande des stratégies et des plans d’action interministériels au Conseil des hauts fonctionnaires fédéraux du NB et au gouvernement du NB. Les secteurs visés par l’Équipe sont : l’accès aux programmes et services du gouvernement; l’accès aux ressources financières qui seront consacrés au développement des entreprises et des communautés rurales et le renforcement des possibilités de mise en valeur du potentiel, d’acquisition de leadership et de perfectionnement des compétences au sein des communautés rurales.

Développement

Le PRC a été mis en œuvre par le Groupe de travail interministériel. Composé d’un Conseiller régional pour chacune des régions du Canada, chaque Conseiller avait la tâche de bâtir les Équipes rurales pour chacune des provinces ou territoires de sa région.

Les Équipes rurales

Il existe une Équipe rurale pour chaque province et territoire. Ces Équipes ont la principale tâche d’entamer le Dialogue rural. De plus, elles constituent un réseau national qui permet de travailler de façon horizontale. Au Nouveau-Brunswick, mettant en pratique les principes directeurs et les concepts d’engagement du citoyen et du renforcement des capacités communautaires, l’Équipe a établit un dialogue et s’est engagée avec le CRCP à développer et tester un modèle de livraison de services interministériels en réponse à la communauté. L’Équipe a aussi établit un comité conjoint de travail avec la communauté et entrepris des démarches pour établir un forum d’échanges fédéral-provincial.

Phases de realisations

Le PRC s’est effectué en deux phases. Durant la première phase, il y eut l’annonce de l’Initiative par le Ministre et le Secrétariat d’État pour le

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développement rural. Le Cadre d’action fédéral à l’intention du Canada rural a été érigé, le Dialogue rural entamé et plusieurs projets pilotes, dont 14 au Nouveau-Brunswick, ont débutés. Il y eut des expositions rurales et le lancement du répertoire des programmes et services et l’élaboratin d’un guide. De plus, la Lentille rurale a été mise de l’avant. Ainsi, durant la première phase, le Partenariat est passé de quelques ministères à 29 ministères et organismes fédéraux. Au courant de la deuxième phase, l’accent a été mis sur la diffusion de l’information et il y eut le début du programme de recherche. D’autre part, le GTI a établit un plan d’action stratégique. Le Dialogue rural, la Lentille rural ainsi que les projets pilotes ont tous continués d’être actifs lors de cette deuxième phase.

Fonctionnement

Réunions

Le GTI se réunit régulièrement pour partager l’information et coordonner une démarche interministérielle à l’égard du PRC. Pour ce qu’il s’agit du Nouveau-Brunswick, l’Équipe se réunit à un intervalle de 6 semaines malgré que certains événements puissent influencer le nombre de rencontres tels que la période de vacance durant l’été. La participation aux réunions est entièrement volontaire et la structure des réunions demeure souple puisqu’elle n’est pas encore définit. La prise de décision au sein de l’Équipe est informelle et s’effectue par consensus.

Les rôles

Le GTI est le principal véhicule par lequel le Secrétariat rural coordonne les travaux des ministères et organismes fédéraux qui s’intéressent aux enjeux du développement rural. Au niveau régional, chaque Conseiller est responsable d’établir et de maintenir une Équipe rurale dans chacune des provinces dont il ou elle est responsable. Le rôle principal de l’Équipe rurale du NB est d’établit le Dialogue rural au Nouveau-Brunswick.

Mode de gestion

L’Équipe rurale du NB considère que les citoyens devraient faire partie de l’élaboration des politiques et des solutions et qu’il existe une responsabilité partagée entre le gouvernement et les citoyens. L’approche adoptée vise le renforcement des capacités des citoyens et des communautés rurales. Pour se faire, l’Équipe fournit les outils permettant aux personnes, organisations et gouvernements de travailler, apprendre et décider ensemble de l’avenir de la communauté. Il s’agit d’une approche de collaboration afin de prendre les décisions de concert aussi surnommée « bottom –up » ou du bas vers le haut.

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Motivations

Afin d’obtenir l’engagement des membres, il est important de trouver des projets intéressants. Plus particulièrement, ces projets doivent intéresser plusieurs acteurs. Lorsqu’il y a un projet intéressant sur la table, ceci motive les membres à donner le temps et l’énergie nécessaire pour faire avancer le projet. Les gens s’intéressent à un projet qui croient qu’ils peuvent contribuer et en retirer des avantages. Un autre élément qui motive les membres est la retraite de 2 jours dans le cadre de laquelle les membres sont appelés à réfléchir sur les réalisations de l’Équipe. Ceci est d’une grande importance puisque la retraite permet un renouvellement de l’Équipe. De plus, puisque les résultats sont plus subjectifs, il est important de prendre le temps de réfléchir sur les réalisations afin des mettre en valeurs et d’évaluer le travail qualitativement.

Imputabilité

Le Secrétariat rural fait partie du ministère d’Agriculture et Agroalimentaire. Par contre, il n’y a pas de loi ou règlement concernant cette Initiative. Selon les entrevues effectuées, il ne semble pas y avoir de problèmes en ce qui concerne l’imputabilité puisque les décisions sont prises par les ministres qui sont impliqués. Les membres qui s’impliquent dans un projet en particulier s’assurent de répondre aux exigences de leur ministère. De ce fait, l’imputabilité n’est pas remise en question.


Leadership

Officiellement, c’est le Secrétariat rural qui imprime un leadership et une orientation aux efforts déployés par les ministères. Par contre, au sein de l’Équipe l’engagement du président, du Conseiller régional et du Coordinateur est de grande importance aux yeux des membres de l’Équipe rurale. De plus, il est important que chaque ministre et superviseur appuie ses fonctionnaires qui s’impliquent au sein de l’Équipe.

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Niveau d’engagement

Le niveau d’engagement est un élément crucial à la réussite de l’Équipe et du PRC en général. Les membres peuvent être craintifs de s’impliquer par le simple fait que dans le passé, ils n’ont pas toujours été récompensés par ce type d’engagement. L’Équipe doit donc assurer de supporter adéquatement les membres afin de faciliter l’engagement.

Selon vous, quelles compétences sont nécessaires?

Suite aux entrevues, il a été possible de faire ressortir les compétences qui sont nécessaires pour bien fonctionner en gestion horizontale. Premièrement, le réseautage est un aspect important. Non seulement est-il préférable que les membres aient accès à un réseau mais que ceux-ci sachent comment l’utiliser efficacement. Deuxièmement, la capacité de travailler dans une approche holistique est un atout. Il est important que les membres puissent avoir une vision globale afin de bien répondre aux exigences des Canadiens et Canadiennes. Aussi, la communication volontaire de l’information est essentielle pour effectuer le travail. En tenant compte de leurs connaissances de leur ministère, les membres doivent fournir l’information nécessaire qui permet à l’Équipe de faire avancer les projets. Évidemment, la capacité de travailler en équipe est essentielle. De plus, une ouverture d’esprit face aux différences organisationnelles facilite le processus bien que ce ne soit pas toujours facile. Ensuite, puisque les objectifs visent la formulation de politiques avec une nouvelle façon de faire les choses, une certaine habileté d’adaptation est nécessaire.

Défis rencontrés

Malgré les avantages que l’on peut retirer de la gestion horizontale, il y aura toujours des défis a surmonter. Suite aux entrevues, il a été possible de faire ressortir les principaux défis rencontrés.

Manque de directives

Le Secrétariat rural n’a pas établit de directives spécifiques face au fonctionnement des Équipes rurales. L’Équipe fonctionne comme il le croit bon bien que les rencontres avec les autres Équipes rurales ont permit de partager les leçons apprises.

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Délai à la création de postes

Malgré que les postes des Conseillers aient été créés dès le début, il y eut un lapse de temps assez long avant la création des postes de Coordinateurs pour la région Atlantique. Le poste au Nouveau-Brunswick vient seulement d’être comblé, il y a moins d’un an. Le Conseiller régional était prit avec ce problème, d’ailleurs, la charge de travail reposait toute sur lui. Le délai était du à un manque de ressources financières. Le Conseiller a du faire des ententes avec les ministères en question afin de résoudre le manque de ressources financières. Le salaire des Coordinateurs est assuré par l’Initiative ainsi que par le ministère d’attachement du Coordinateur.

Emplois doubles

Les membres ne peuvent pas consacrer l’entière partie de leur temps et de leur énergie à l’Équipe. Chaque membre doit remplir ses exigences ministérielles en plus de consacrer du temps sur les responsabilités encourues au sein de l’Équipe. Les emplois doubles se font aussi au niveau du Président et du Coordinateur. Puisque les membres ont tous deux emplois, ceux-ci ne peuvent pas consacrer 100% de leur temps à l’Équipe. Ceci a pour effet de ralentir le processus sans mentionner que les membres ont des responsabilités accrues sans avoir plus de temps pour les effectuées.

Niveau d’engagement

Les membres ne sont pas tous impliqués avec le même degré d’engagement. Certains sont plus engagés et dévoués que d’autres, ceci se démontre lors des réunions. Ceux qui sont réellement impliqués vont contribuer davantage. Le niveau d’engagement peut être affecté par la personne même, par exemple, si elle voit l’importance de son engagement et croit pouvoir contribuer et profiter de cet engagement. Aussi, si un membre n’est pas supporté par son superviseur immédiat, il ne sera pas porté à s’engager. L’engagement est la partie la plus critique au maintient du momentum.

Compréhension réelle de la gestion horizontale

Certaines personnes éprouvent de la difficulté à comprendre le travail qui est effectué. Le fait de ne pas bien comprendre ce qu’est la gestion horizontale est du à un manque de connaissance et d’expérience. Ce concept est difficile à comprendre pour certaines personnes, par exemple, les personnes qui

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travaillent dans des programmes peuvent avoir plus de difficultés que les personnes qui sont plus habitués à la formulation des politiques. Afin d’assurer une bonne compréhension, le Conseiller régional rencontre chaque membre avant son intégration au sein de l’Équipe.

Fonds insuffisants

Des 20 millions de dollars investit, il n’y a pas une partie qui est réservé pour le fonctionnement des Équipes rurales. Le manque de fonds a fait en sorte qu’il y eut des délais à la création des postes de Coordinateurs.

Délais d’approbation

Il arrive parfois des délais d’approbation d’un projet puisqu’un ministère prend plus de temps qu’un autre pour faire approuver un projet. Ceci ralentit le développement du projet et est surtout difficile pour les clients impliqués puisque se sont eux qui doivent attendre pour l’approbation de différents ministères. Chaque membre doit passer à travers les procédures de son ministère pour l’approbation d’un projet et, ce délai requis n’est pas le même pour chacun.

Difficulté culturelle

La gestion horizontale fait en sorte que les membres doivent sortir de leur culture organisationnelle traditionnelle. Cette transition est plus facile pour certain que d’autres. Il y certains individus qui sont plus rattachés à leur ministère et éprouvent de la difficulté à s’intégrer.

Communication

Il existe des problèmes de communication au sein de l’Équipe. Certains hésitent de dévoiler de l’information ou ne réalisent pas que cette information pourrait être utile à l’Équipe. De plus, il n’y a pas de plan de communication au sein de l’Équipe. Au début, il n’y avait pas de prise de notes très détaillées lors des réunions. C’est seulement tout récemment qu’il y eut la prise de notes plus détaillées. Cette nouvelle technique permettra de mieux communiquer l’information. Les membres ont été encouragés de fournir un résumé d’une page qui soulève les éléments de leur ministère qui se rapporte au travail de l’Équipe. Ils ont aussi été encouragés de transmettre l’information à l’intérieur de leur ministère aussi afin de sensibiliser leur superviseur et leurs collègues au travail effectué par l’Équipe.

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Élection provinciale

Durant l’Initiative, il y a eu des élections provinciales qui a eu pour effet de ralentir le processus. Aussi, la Province n’a pas encore pris position face au Canada rural et son support est jugé important au fonctionnement de l’Équipe.

Maintenir le momentum

Il est important de pouvoir maintenir le momentum au sein de l’Équipe pour ne pas perdre l’intérêt des acteurs. La perte du momentum ce produit lorsqu’il n’y a pas de projet qui intéresse plusieurs acteurs. Afin de maintenir ce momentum, il est important de trouver un projet qui intéressent un grand nombre de membres. Aussi, le momemtum peut être brisé lorsque des nouveaux membres s’intègrent au groupe.

Facteurs de succès

Un des plus grands facteurs de succès à été le rôle du gouvernement fédéral dans cette Initiative. Puisque le Canada rural est une priorité du gouvernement, ceci facilite la mise en œuvre de l’Initiative et permet un engagement plus facile et rapide de la part des membres. Non seulement le gouvernement fédéral a lancé cette Initiative mais il a démontré son intérêt et son dévouement au dossier. Le gouvernement s’est montré prêt à écouter les Canadiens et Canadiennes des régions rurales et éloignées.

Lecons tirées et recommandations en matière de gestion horizontale

Ce n’est pas toujours facile de mesurer les bénéfices qu'apporte le travail de gestion horizontale. C’est pour cela qu’il est important d’avoir un soutient au sein de l’Équipe. La retraite de 2 jours permet de prendre un recul et faire une évaluation qualitative du travail effectuée. Cette démarche est très positive pour les membres. L’engagement des membres est un élément crucial au fonctionnement de l’Équipe et du travail horizontal. Il a été noté que les membres pourraient contribuer plus de temps et d’énergie. Malgré que ceci ne soit pas facile, les membres pourraient retirer plus d’avantages en donnant plus de temps et d’énergie.

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Identification des avantages

Un des avantages de cette Initiative est de pouvoir bénéficier d’un réseau élargit. Chaque nouveau membre permet d’élargir le réseau de l’Équipe. Ces contacts permettent de faire avancer les projets plus rapidement. Un autre avantage est la puissance de l’Équipe, puisqu’elle est composée de plusieurs personnes provenant de différents milieux, l’Équipe regroupe donc une expertise variée. Enfin, puisque l’Initiative est en cours d’évaluation, il est difficile de déterminer tous les avantages de cette approche.

Commentaires et suggestions

Une suggestion qui a été soulevée concernant la structure est d’avoir un co-présidents au niveau fédéral, provincial et autochtone. Ceci, dans le but de permettre un plus grand engagement de tous les niveaux de gouvernements.

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Annexe 1

Liste des défis

§ Économiques et des problèmes de chômage importants

§ Pénurie d’emplois permanents ou bien rémunérés qui est attribuable à

1. la disparition des emplois traditionnels dans le secteur des ressources

primaires

2. la compression de l’effectif et restructuration des entreprises

3. la réduction de l’effectif de la fonction publique

4. le problème de sous-emploi

§ Faibles perspectives d’emplois intéressants

§ L’exode et faibles perspectives surtout pour les jeunes

§ Maintien des services et entretien de l’infrastructure

§ Accès aux services de santé

§ Coûts de scolarisation et éloignement des maisons d’enseignement

§ Coûts de transport

§ Accès à l’Internet

§ Problèmes sociaux tels que l’alcoolisme, la violence familiale, la violence

faite aux enfants et la mauvaise alimentation

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Annexe 2

Groupe de travail interministériel (GTI)

1. Agriculture et Agroalimentaire

Canada 2. Agence de promotion économique du

Canada atlantique 3. Bureau du Canada pour le millénaire 4. Bureau du Conseil privé 5. Société canadienne d’hypothèques et

de logement 6. Commission canadienne du tourisme 7. Citoyenneté et Immigration 8. Défense nationale 9. Développement des ressources

humaines Canada 10. Développement économique Canada

pour les régions du Québec 11. Diversification de l’économie de

l’Ouest 12. Environnement Canada 13. Finances Canada 14. Gendarmerie royale du Canada

15. Industrie Canada (Bureau de portefeuille et Entreprise autochtone Canada)

16. Ministère des affaires indiennes et du Nord Canadien

17. Initiative fédérale du développement économique du Nord de l’Ontario

18. Justice Canada 19. Patrimoine canadien 20. Pêches et Océans 21. Ressources naturelles Canada 22. Agence des douanes et du revenu du

Canada 23. Santé Canada 24. Secrétariat du Conseil du Trésor 25. Société canadienne des postes 26. Société du crédit agricole 27. Statistiques Canada 28. Transports Canada 29. Travaux publics et Services

gouvernementaux Canada

Équipe rurale du NB

1. Secrétariat rural 2. Développement des ressources

humaines Canada 3. Agriculture et Agroalimentaire

Canada 4. Ressources naturelles Canada 5. Agriculture, Pêches et Aquaculture 6. Agence de promotion économique du

Canada Atlantique 7. Patrimoine canadien 8. Pêches et Océans Canada 9. Environnement Canada 10. Industrie Canada 11. Gendarmerie royale du Canada

12. Santé Canada 13. Connect NB Branché 14. Société du crédit agricole 15. Entreprises Nouveau-Brunswick 16. Environnement et Gouvernement

locaux 17. Cabinet de la ministre du Travail 18. Développement de l’emploi et

formation 19. Éducation 20. Entreprises Nouveau-Brunswick 21. Condition féminine Canada 22. Société d’aménagement régional

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3.6. Communauté des gestionnaires du Nouveau-Brunswick - CGNB

� Sylvie Paulin


Résumé du cas

La grande revue (des politiques et des programmes) de la fonction publique (entre 1995 et 1998) a eu comme conséquence d’une diminution de 50 000 fonctionnaires à l’échelle nationale. De grandes questions de gestion se présentent. Il faut remarquer qu’il y avait plusieurs programmes pour les employés mais aucun pour les cadres intermédiaires. C’est pendant cette période que l’initiative « La Relève » pour le renouvellement de la fonction publique au Canada est présentée par Mme Jocelyne Bourgon, greffier du Conseil privé et secrétaire du Cabinet. L’un des principaux éléments de « La Relève » était de déterminer comment les cadres intermédiaires pouvaient contribuer à ce renouvellement. C’est pourquoi on va encourager les Conseils des hauts fonctionnaires des provinces où il n’y a pas d’association pour les cadres intermédiaires de faire les démarches nécessaires pour la création d’un tel regroupement.

Au Nouveau-Brunswick, on voyait la nécessité et l’utilité d’un regroupement formel pour représenter les cadres intermédiaires mais c’est une des dernières provinces à mettre sur pied une telle association. C’est alors qu’on s’inspire d’autres provinces telles que la Nouvelle-Écosse, le Manitoba et l’Ontario. C’est donc en mars 1999, à Mactaquac qu’a eu lieu la première rencontre pour discuter de la création d’une Association de cadres intermédiaires pour le Nouveau-Brunswick.

En effet, les cadres intermédiaires de la province ressentaient un besoin de partager, d’échanger entre eux. Ils voyaient donc un manque concernant le réseautage. C’est alors que la création d’une association pourrait répondre aux divers besoins de ces gestionnaires intermédiaires. Cela leur donnerait un outil, un mécanisme d’avancement, de développement professionnel et de collaboration.

Le Réseau du leadership, le Conseil des hauts fonctionnaires ainsi que des cadres intermédiaires volontaires décident de s’impliquer pour la création d’une association. Cela est fait dans le but d’établir un réseau professionnel de professionnels pour donner des possibilités de partager les meilleures pratiques, des préoccupations, des défis, des enjeux, etc. C’est aussi pour

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donner l’occasion aux cadres intermédiaires d’avoir des discussions concernant le développement professionnel, d’identifier des besoins communs et de trouver les professionnels qui pourraient traiter les divers cas si nécessaire. En d’autres mots, on veut faciliter la communication, le partage d’information et le réseautage entre les gestionnaires intermédiaires.


La création d’une association pour les cadres intermédiaires était une suggestion de Mme Jocelyne Bourgon dans son discours pour l’initiative de « La Relève » qui est maintenant le Réseau du leadership. C’est alors que le Conseil des hauts fonctionnaires du Nouveau-Brunswick décide d’encourager la mise sur pied une association de cadres intermédiaires dans la province.

Étant donné que les gestionnaires eux-mêmes étaient des enjeux, qu’ils voyaient la création d’une telle association comme une possibilité pour trouver des réponses à divers problèmes ou questions concernant leur ministère ou organisme fédéral certains d’entre eux ont décidé de s’impliquer activement. Pour les gestionnaires, c’était une opportunité pour discuter en groupe et une chance de cheminer de façon horizontale. Il voyait là une utilité car les cadres intermédiaires sont souvent pris entre deux groupes soit la haute direction (hauts fonctionnaires) et les équipes de travail. Ils se sentent comme « la viande dans le sandwich ». De plus, ils soulignent qu’une association donnerait aux membres une force qui aiderait à se positionner, de faire partie d’une communauté organisée. Ils voyaient l’opportunité de développement dans une communauté qui partage les mêmes préoccupations.

Vision

La vision consiste à encourager l’excellence dans la fonction publique fédérale. Comment peut-on comprendre la vision ? Nous savons que la fonction publique fédérale est guidée par la recherche de l’excellence. Partant,

• les chefs d’équipe et les membres de l’équipe sont des personnes hautement compétentes et non partisanes représentant la société canadienne ;

• le système est propice à la prestation de services de qualité aux Canadiens et Canadiennes ;

• la fonction publique fédérale est efficace et elle a le respect de sa clientèle externe et interne ;

• les décisions sont prises dans le respect des règles d’intégrité, d’équité et de transparence.

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Mission

La mission de l’Association des cadres intermédiaires du Nouveau-Brunswick est de promouvoir les intérêts des cadres intermédiaires fédéraux en poste au Nouveau-Brunswick. Voici des éléments qui permettent de comprendre la mission :

• L’Association encourage l’excellence dans la fonction publique fédérale en promouvant les intérêts des cadres intermédiaires fédéraux du Nouveau-Brunswick.

• Les cadres intermédiaires sont habituellement responsables de l’encadrement d’autres personnes. Souvent, des responsabilités budgétaires leur sont confiées. Les cadres intermédiaires agissent comme modèles, protecteurs et promoteurs de la culture et des valeurs de la fonction publique.

• L’Association veille aux intérêts des cadres intermédiaires fédéraux en leur donnant collectivement de meilleurs moyens de contribuer efficacement à l’excellence dans la fonction publique fédérale.

Mandat

Comme représentante de la communauté des cadres intermédiaires de la fonction publique fédérale au Nouveau-Brunswick, l’Association s’acquitte du mandat interministériel suivant :

• faire des recommandations au Conseil des hauts fonctionnaires fédéraux du Nouveau-Brunswick au sujet d’améliorations à apporter aux processus de gestion des ressources ;

• faciliter les communications au sein de la collectivité des cadres intermédiaires ;

• offrir des occasions de perfectionnement aux cadres intermédiaires ; • promouvoir la contribution des cadres intermédiaires à la fonction

publique fédérale au Nouveau-Brunswick ; • servir de porte-parole pour ses membres. • Il est possible de comprendre le mandant selon les points suivants : • L’Association veille aux intérêts des cadres intermédiaires de tous les

ministères fédéraux qui ont des bureaux au Nouveau-Brunswick. Elle s’acquitte d’un mandat interministériel en s’occupant des besoins et des intérêts communs de tous les cadres intermédiaires fédéraux au Nouveau-Brunswick.

• L’Association fait des recommandations au Conseil des hauts fonctionnaires fédéraux du Nouveau-Brunswick, qui se compose du cadre

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supérieur le plus haut placé de chaque ministère ou organisme fédéral ayant des bureaux au Nouveau-Brunswick. Les recommandations faites ont pour but d’améliorer les processus de gestion des ressources au sein de la fonction publique fédérale dans la province, d’une part, et, d’autre part, entre la fonction publique du Nouveau-Brunswick et la fonction publique fédérale.

• L’Association facilite les communications, la mise en commun de l’information et le réseautage au sein de la collectivité des cadres intermédiaires fédéraux au Nouveau-Brunswick.

• L’Association aide les cadres fédéraux à accroître leurs possibilités de perfectionnement professionnel.

• L’Association veille à la promotion de la contribution des cadres intermédiaires à la fonction publique fédérale.

• L’Association représente et défend ses membres en se tenant au courant de leurs besoins et de leurs intérêts communs en faisant les recommandations pertinentes au Conseil des hauts fonctionnaires fédéraux du Nouveau-Brunswick.

Priorités

Environ 130 cadres intermédiaires ont voté lors du forum à St. Andrews (en novembre 2000) dans un processus de discussion informelle. Voici les priorités en ordre d’importance selon le résultat des votes :

1. Quels sont nos intérêts communs ? Quels sont les liens qui nous relient ? Continuité et réseautage local.

2. Développement professionnel, planification de la relève, opportunités pour des affectations au travail.

3. Recrutement, dotation, processus d’embauche. 4. Développer des façons pour que les hauts fonctionnaires reconnaissent et

récompensent les cadres intermédiaires. Rapprocher les hauts fonctionnaires et les cadres intermédiaires.

5. Planification de la relève. 6. Charge de travail. 7. Comment est-ce que les cadres intermédiaires peuvent avoir plus de

pouvoir dans l’amélioration de la gestion horizontale ? 8. Engagement des gens au sein de leur ministère. 9. Comment peut-on ou devrait-on transférer l’idée d’ici pour changer dans

chacun des ministères ? 10. Le travail à distance (« Teleworking »)

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Phase de développement

Le Réseau du leadership, le Conseil des hauts fonctionnaires du Nouveau-Brunswick ainsi que des cadres intermédiaires volontaires travaillent ensemble pour inviter les gestionnaires intermédiaires de la province. On veut cerner le contexte, identifier et prioriser les préoccupations.

La création de l’Association commence en mars 1999, lors d’une rencontre de trois jours à Mactaquac. Dû à une tempête, seulement 12 cadres intermédiaires représentant chacun un ministère ou un organisme fédéral (sur une possibilité de 25 cadres intermédiaires) ainsi qu’un facilitateur sont présents. Les objectifs de la rencontre étaient de donner aux cadres intermédiaires fédéraux l’occasion de reconnaître les défis relevés au cours des dernières années ; cerner des mesures qui pourraient être prises en matière d’apprentissage et de soutien ; créer une communauté des cadres intermédiaires du Nouveau-Brunswick.

Des consultations sous forme de « Focus Group » se sont déroulées un peu partout dans la province dans le but de transmettre l’information et recueillir les commentaires. Ces rencontres étaient animées par des gestionnaires présents à Mactaquac.

C’est en octobre 1999 qu’a eu lieu une rencontre de l’Association des cadres intermédiaires du Nouveau-Brunswick avec M. Donald Arsenault comme animateur. Dix cadres intermédiaires différents ont passé en revue la vision, la mission, le mandat de l’association envisagée ainsi que les enjeux sur lesquels elle se pencherait. La rencontre avait pour but de valider l’information soumise par le premier groupe de cadres intermédiaires et de peut-être faire un pas de plus pour circonscrire les priorités et élaborer un plan d’action à court terme.

En novembre 2000, il y a eu un forum de trois jours pour les cadres intermédiaires du Nouveau-Brunswick à St. Andrews qui avait pour thème : « Au cœur du progrès ». Des ateliers portaient sur le leadership, la capacité, la créativité ainsi que le réseautage. C’était aussi l’occasion de faire passer au vote les priorités. Il est à noter que pour cet événement, 346 invitations ont été envoyées.

La phase de réalisation est bien celle de la création officielle de l’Association des cadres intermédiaires du Nouveau-Brunswick qui va se faire très bientôt. Après que mes entrevues ont été effectuées, l’Association est officiellement créée et elle porte maintenant le nom de « Communauté des gestionnaires du N.-B. ».

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Fonctionnement

Comme nous le savons, il n’y a pas encore de structure officielle. Cependant, on peut dire que les réunions sont de type informel et qu’elles ont lieu dans différentes villes de la provinces et ce, pour différentes raisons dont la principale, c’est-à-dire la gestion horizontale. Le fait de changer de ville inclut toutes les perspectives et les personnes présentes aux réunions ne sont pas toujours les mêmes.

M. Bill Ferguson et M. R. Barry Murray (membres du Conseil des hauts fonctionnaires du N.-B.) font les ponts entre les cadres intermédiaires et le Conseil des hauts fonctionnaires. Pour veiller à ce que les mesures nécessaires pour la création de l’Association soient prises, les personnes présentes à Mactaquac ont constitué un comité directeur provisoire. Il faut toutefois remarquer que les rôles de chacun seront mieux définit lorsque la création de l’Association sera officielle.

Il n’y a encore rien d’adopté officiellement mais on peut dire qu’il est important de consulter les cadres intermédiaires. Il faut aussi les écouter car ils peuvent nous donner des commentaires, des idées concernant l’organisation d’activités par exemple. En plus d’effectuer un réseautage provincial et national, il ne faut pas avoir peur d’apporter des précisions en cours de route. Dans une telle situation (création d’une association), il n’est pas rare qu’on ait besoin de s’ajuster.

Des personnes ont beaucoup contribué à la création de l’Association. M. R. Barry Murray membre du Conseil des hauts fonctionnaires du N.-B. qui démontre beaucoup d’intérêt pour ce dossier reçoit comme tâche (de la part du Conseil des hauts fonctionnaires) de participer activement à la création d’une association pour les cadres intermédiaires de la province. Il faut souligner l’appui obtenu de la part d’un défenseur des cadres intermédiaires, soit M. Bill Ferguson. Il encourageait le groupe à poursuivre son projet et l’assurait de son appui. M. Ferguson a aussi promis qu’il serait prêt à assister aux réunions des cadres intermédiaires. Il fut nommé champion des cadres intermédiaires au Nouveau-Brunswick. Il y a aussi certains cadres intermédiaires croient beaucoup en la création d’une association et ils sont prêts à investir beaucoup d’efforts.

Imputabilité

L’Association est imputable à ses membres, aux hauts fonctionnaires, au Conseil des hauts fonctionnaires du Nouveau-Brunswick ainsi qu’au Gouvernement du Canada. L’imputabilité est nécessaire pour que tous reçoivent l’information.

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Pour avoir cheminé jusqu’ici, beaucoup de leadership a été nécessaire car ce dossier avait besoin beaucoup de leaders pour survivre. Il y a un grand nombre d’heures d’investies dans l’Association en plus du travail que les cadres intermédiaires ont à faire dans leur ministère. Il faut remarquer que cela a été fait par intérêt, ceux qui se sont impliqués voyaient la création d’une association comme une priorité.

Au niveau de la coordination, il faut savoir parler leur langage selon leurs intérêts et aussi dans le but de remplir un besoin très précis. Cela est important car les cadres intermédiaires ne veulent pas perdre leur temps dans une association qui mène à rien. Il faut aussi s’assurer de garder contact avec le Conseil des hauts fonctionnaires et avec la gestion supérieure des ministères ou organismes fédéraux. La haute gestion doit être convaincue des bien-faits de l’Association afin qu’elle permette à ses cadres intermédiaires de participer pendant leurs journées de travail.

Les personnes impliquées doivent démontrer de la flexibilité, elles doivent être capables de s’adapter aux différentes situations. Il faut apprécier la variété des cultures car les ministères peuvent être très différents. Les cadres intermédiaires doivent démontrer une capacité de vivre avec l’ambiguïté en plus d’avoir une bonne capacité d’écoute et de compréhension. L’Association doit démontrer les habiletés techniques pour attirer des membres intéressés et intéressants. Elle doit trouver des techniques, des méthodes originales pour attirer l’attention et se faire connaître.


Il y a des difficultés concernant la définition d’un cadre intermédiaire. On a commencé par une définition générique en disant que ça comprend tous les gestionnaires responsables de ressources humaines, de programmes ou de ressources financière. On n’a donc pas une définition précise mais plutôt une idée. On préférait la méthode d’inclusion (versus celle qui consiste à exclure). Avec cette description, on a environ 800 cadres intermédiaires au Nouveau-Brunswick mais on dit qu’il y en a environ 300. Pour l’instant, si vous croyez être un cadre intermédiaire, vous en êtes un.

Des difficultés du côté de l’engagement ont aussi été ressenties car on remarquait une crainte de la part de certains gestionnaires à s’impliquer dans l’Association. Cela peut être dû au fait que le regroupement n’est pas officiellement créé et qu’il commence seulement à se faire connaître au sein de la fonction publique.

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Des fonctionnaires éprouvent des difficultés de communication. Cela peut être dû à la taille du ministère ou organisme fédéral, à leur agenda, au système de protection informatique (tel qu’à la Défense National, aux Services Correctionnels et à la Gendarmerie Royale du Canada), etc. On a fait une liste de distribution pour les cadres intermédiaires à partir d’une liste de noms, adresses et numéros de téléphone fournie par les hauts fonctionnaires de chaque ministère ou organisme fédéral et ce, dans le but de faciliter la communication entre eux mais on s’est aperçu que la liste n’était pas complète. Ce problème peut être dû au manque de précision dans la définition d’un cadre intermédiaire, à l’attitude des hauts fonctionnaires par rapport aux cadres intermédiaires, ou à d’autres raisons.

Pour les coordinateurs de l’Association, on doit dire que l’activité a été un peu lourde jusqu’à maintenant. Cela peut être difficile par moment de concilier le travail à faire pour l’Association et celui pour leur ministère car tous deux demandent beaucoup de temps.

Une autre difficulté qu’on peut remarquer est qu’on ne connaît pas vraiment bien les membres mais nous savons que c’est une question de temps. Lorsque l’Association sera officiellement créée, qu’il y aura plus d’occasions de se rencontrer, de discuter, on viendra à mieux se connaître.

Finalement, il n’est pas toujours facile de développer une approche stratégique à deux points de vue ; une pour le Conseil des hauts fonctionnaires et l’autre pour les membres. Il faut les convaincre de la valeur ajoutée d’une association comme celle-ci car pour certains, les bien-faits d’un tel regroupements sont plus ou moins connus.

Même si les difficultés ne sont pas toutes résolues, il ne faut pas se décourager. Nous devons trouver des solutions et avoir une vision positive car nous savons que c’est une association relativement nouvelle. Il faut accorder une attention spéciale à la notion d’engagement car elle est présente à différents niveaux. Elle peut être un facteur de succès, une difficulté ou une solution. C’est donc un terme à prendre au sérieux.

Facteurs de succès

Depuis la première rencontre de mars 1999, on voit plusieurs facteurs de succès. Le fait de répondre à des besoins ou à des priorités, le développement d’un sentiment d’appartenance à l’Association, des cadres intermédiaires choisissent de s’impliquer, de s’engager. Lors de rencontres, des membres expriment ouvertement leur satisfaction du cheminement de l’Association et qu’elle est utile dans la vie professionnelle et personnelle.

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Une manière de mesurer le succès est l’augmentation du nombre de membres et des cadres intermédiaires qui veulent s’impliquer à la coordination. Pour ce qui est du support, l’Association des cadres intermédiaires l’obtient du Conseil des hauts fonctionnaires du Nouveau-Brunswick.

Avantages et valeur ajoutée

La possibilité d’apprendre ensemble, de développer son propre réseau professionnel et de se faire des nouveaux amis, de se créer une communauté, de pouvoir démontrer leur créativité et leur sens de leadership ne sont que quelques avantages ressortis. Tout au long de ce travail, il vous a été possible de voir un grand nombre de points positifs de la création d’une association pour les cadres intermédiaires. L’amélioration du moral au sein de l’équipe des gestionnaires, une aide pour le travail ou le milieu de travail de certains gestionnaires et le développement d’un sentiment d’appartenance sont des conséquences de ces avantages.

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3.7. Initiative des sans-abri - ISA

� Danick Lafrance


L’itinérance est un problème de plus en plus présent au Canada. Suite à ce constat, le gouvernement fédéral a cru important de mettre sur pied une initiative visant à procurer de l’aide aux organismes communautaires, ainsi qu’aux ministères et agences travaillant à la prévention et à la réduction de l’itinérance. L’initiative des sans-abri, coordonnée par le ministère du Développement des Ressources humaines Canada (DRHC), est un effort de collaboration visant à faciliter la précision des besoins de communautés en prise avec un problème d’itinérance. Il s’agit d’un travail accompli d’une façon horizontale, ce qui vise à accroître la participation et la contribution des différents intervenants, améliorant ainsi les chances de succès des différentes initiatives réparties sur l’ensemble du territoire canadien. Le texte suivant provient d’un communiqué de presse émis par le gouvernement fédéral :

L'honorable Claudette Bradshaw, ministre du Travail et coordonnatrice fédérale pour les sans-abri, et l'honorable Alfonso Gagliano, ministre des Travaux publics et des Services gouvernementaux et ministre responsable de la Société canadienne d'hypothèques et de logement, ont dévoilé cette initiative, qui mise sur les interventions ayant fait leurs preuves et favorise la création de partenariats avec les provinces, les territoires et les autres ordres de gouvernement, le secteur privé et les organisations bénévoles, afin de réduire et de prévenir l'itinérance de façon concrète.18

Le présent rapport est une présentation de la situation présente au Nouveau-Brunswick, plus précisément dans la région de Moncton. Des 753 millions accordés au problème de l’itinérance, le Nouveau-Brunswick reçu 2,7 millions de dollars sur une période de trois ans, et cela uniquement dans le cadre de l’Initiative de partenariats en action communautaire. Une somme de 1,48 millions de dollars de plus pour l’élément jeunesse en danger de la Stratégie emploi jeunesse (SEJ) sera attribuée au programme. En plus, un montant de 300 000 dollars pour la stratégie visant les autochtones en milieu urbain fut accordé à ce programme.19

18 Communiqué de presse, Les sans-abri, Canada, décembre 1999. 19 L’itinérance : Approche de partenariat communautaire, DRHC, Canada, 2000.

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Nous allons étudier les différents aspects organisationnels découlant de l’Initiative de partenariats en action communautaire pour la région de Moncton. Le niveau de participation de la communauté, l’intérêt des différents intervenants, les aptitudes nécessaires ainsi que le cheminement de l’implantation du plan communautaire seront étudiés. Il ne faudra pas négliger la dynamique organisationnelle du processus. Il est important de mentionner que l’initiative, soit le développement du plan communautaire, est très embryonnaire. C’est-à-dire qu’il est inopportun de faire une étude exhaustive de son organisation et de son fonctionnement.

Il est également important de mentionner que le terme itinérance doit être compris sous sa forme large, c’est à dire : toute personne qui est sans-abri ou qui est en risque de le devenir. On peut facilement constater que d’après la description de l’initiative des sans-abri, il s’agit d’une gestion horizontale respectant la définition avancée par Bourgault dans le présent projet de recherche. Voici la définition de Bourgault :

Essentiellement l’horizontalité survient lorsqu’un ou plusieurs gestionnaires, d’une seule ou de plusieurs organisations, abordent une question non plus exclusivement à partir des préoccupations de leurs responsabilités propres, mais à partir d’une approche plus large qui cherche à inclure les intérêts, ressources et contraintes des autres acteurs qui interviennent dans ce domaine. Il peut s’agir par exemple, de personnes qui conçoivent une intervention dans un domaine ou dans une région, d’autres qui mettent des ressources ensemble, d’autres qui gèrent conjointement la complémentarité de leurs actions ou enfin de gestionnaires qui choisissent simplement de partager de l’expertise, des informations ou une opportunité.20


Le tout fut initié concrètement par l'honorable Claudette Bradshaw, ministre du Travail et coordonnatrice fédérale pour les sans-abri, suite à des visites dans différentes villes canadiennes au prise avec des problèmes flagrants reliés à l’itinérance. Cette prise de conscience incita le gouvernement fédéral à mettre sur pied l’initiative des sans-abri. Le caractère horizontal de sa gestion fut spécifié. C’est-à-dire que la série de programmes ne sera pas gérée par un ministère, donc d’une façon verticale, mais elle sera inscrite dans une gestion participative visant à stimuler l’implication des différentes organismes gouvernementaux et communautaires. En plus, la participation des organismes communautaires est vue comme étant capitale car ces derniers sont les mieux placés pour situer les besoins et établir les

20 Jacques Bourgault et René Lapierre, Horizontalité et gestion publique,2000, p. 6.

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priorités de leur localité respective. Le tout vise à améliorer les capacités d’actions entreprises par les différents intervenants visant à réduire et prévenir le problème grandissant de l’itinérance.

L’Initiative de partenariats en action communautaire comporte cinq (5) objectifs21 :

• S’assurer que personne ne deviendra involontairement sans-abri en s’assurant qu’un nombre suffisant de refuges et que des systèmes de soutient adéquats sont disponibles

• Réduire de façon significative le nombre de personnes qui ont besoin de refuges, de maisons de transition ou de logements supervisés

• Aider les personnes à passer de l’itinérance à l’autonomie

• Aider les collectivités à être davantage en mesure de répondre aux besoins de leurs sans-abri

• Améliorer le bien-être des sans-abri sur les plans suivants: social, économique et de la santé

Fonctionnement et phases de développement

Sur le plan organisationnel (voir ANNEXE 1), il y a un Secrétariat national. Ensuite, pour le Nouveau-Brunswick, il existe un bureau régional de DRHC et quatre bureaux locaux qui desservent le programme, dont le bureau local de DRHC (Moncton-Riverview-Dieppe). Il existe un comité provincial qui détermine les manières d’offrir une continuité dans le service, cherche d’autres sources de financement au sein d’autres ministères et établi des partenariats. Quatre (4) bureaux locaux de DRHC à l’intérieur de la province desservent respectivement les localités de Fredericton, Moncton, Saint-Jean et Bathurst pour l’initiative en question (Initiative de partenariats en action communautaire). Les responsables de ces derniers doivent communiquer avec les organismes gouvernementaux et communautaires et les inviter à débuter le processus de planification. Pour cela, les responsables doivent détenir des compétences particulières.

Comme nous allons le constater le plan communautaire est en phase de développement à Moncton. De 65 à 70 organismes forment le groupe de planification communautaire. Étant donné que ce dernier est de grande taille, on procéda à l’élection d’un conseil consultatif qui a comme tâche de suivre et d’assister un consultant (planificateur) embauché pour travailler à la préparation du plan communautaire. Le conseil aide le consultant dans son

21 L’itinérance : Approche de partenariat communautaire, DRHC, Canada, 2000.

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processus en s’assurant que la communauté est adéquatement consultée. Une fois la première ébauche du plan complétée, on procède à la distribution et on demande des recommandations et propositions aux organismes communautaires impliqués concernant les objectifs ciblés. Le tout revient au conseil consultatif pour révision finale. Par la suite, le plan doit être approuvé par la sous-ministre, étant donné que la ministre est député de Moncton-Riverview-Dieppe. Cela est simplement pour s’assurer que toute apparence de conflit d’intérêt est évitée. Sur le comité consultatif il n’y a pas de représentant du gouvernement provincial, cela malgré l’offre de participation. Cependant, Service correctionnel Canada et Développement des Ressources humaines Canada sont présents pour la région de Moncton.

Le conseil consultatif se rencontre à tous les deux à trois semaines. Ces rencontres fréquentes sont nécessaires, car ce ne doit pas être un long processus (3-4 mois) étant donné du caractère urgent de la situation.

Le plan est présentement en développement pour la région de Moncton, il sera valide jusqu’en mars 2003, mais sera modifiable pour refléter les nouvelles réalités de la communauté. Le financement se termine à la fin mars 2003. Le processus d’élaboration du plan communautaire débuta le 23 novembre 2000, soit lors de la première réunion avec le conseil consultatif. Par avant, il eut quelques réunions avec le groupe de planification pour déterminer qui serait le planificateur et pour se pencher sur la méthodologie à suivre pour en arriver à un plan communautaire. Le processus de planification du plan est suivi par le planificateur ou consultant, ce dernier avec l’appui de la coordonnatrice locale doit essayer de regrouper les gens, les inciter et s’assurer de leur participation et entamer le processus de planification. Le planificateur doit entreprendre une cueillette des données à l’aide d’atelier, de groupe de travail, de rencontre individuelle et des réunions. Ces données aideront à mieux cerner les priorités et besoins pour réduire ou enrayer l’itinérance, ce qui contribuera à enrichir le plan communautaire.

Le plan communautaire doit comprendre, au minimum, neuf éléments fondamentaux22 :

1- Aire géographique 2- Objectifs : Résultats à atteindrent pour le 31 mars 2003. 3- Processus d’élaboration du plan communautaire : Doit demeurer ouvert 4- Atouts et lacunes : Qu’est-ce qui peut maintenant être offert et qu’est-ce

qui manque. 5- Priorités : Les projets IPAC seront mis sur pieds à court terme, mais il faut

démontrer les implications à long terme aussi. 6- Durabilité : Démontrer solutions globales et à long terme.

22 L’initiative nationale pour les sans-abri, Initiative de partenariats en action communautaire : guide communautaire, Canada, 2000, p. 20-24.

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7- Stratégie d’évaluation : Rapport de l’avancement de la mise en œ uvre du plan aux gouvernements et à la collectivités.

8- Stratégie de communication 9- Contribution financière de la collectivité : preuve de sources de

financement non fédérales, soit de la province ou de la municipalité. Par exemple, les soins de santé de base ne sont pas couverts par le fédéral, car ils sont une compétence provinciale.

Imputabilité

Comme mentionné lors de l’introduction du projet de recherche, l’imputabilité en gestion horizontale peut devenir problématique. Cependant, dans le présent cas, on peut avancer que l’imputabilité est partagée et appartient à différents groupes. Il est certain qu’au niveau organisationnel, DRHC coordonne l’initiative, donc l’honorable Jane Stewart serait l’ultime responsable. Cependant, cette affirmation ne refléterait pas la réalité quotidienne, car l’honorable Claudette Bradshaw est la ministre responsable de l’initiative. D’une façon organisationnelle, les fonctionnaires travaillants sur le dossier sont directement responsables pour leur territoire respectif. Par exemple, à Moncton, la coordonnatrice est responsable d’inciter et d’informer les participants de tous nouveaux développements, mais le consultant en charge de la logistique en vue de la préparation du plan communautaire l’est également. Jusqu’à un certain point, le comité consultatif est imputable devant le grand groupe communautaire.

L’imputabilité est partagée, surtout envers les fonctionnaires locaux, car ces derniers doivent répondre du processus et du financement. Tous sont imputables. Voilà pourquoi les procédures existent pour justifier les montants accordés. Il s’agit de fonds publics! Alors on ne lésine pas avec ceux-ci. Ceci dit, comme on a pu le constater par ses composantes, la rigueur dans l'élaboration du plan communautaire et le processus d’évaluation, c’est-à-dire très consultatif et professionnel, est garante de succès.

Les habiletés des gestionnaires

Dans le but d’assurer le bon fonctionnement d’une telle initiative prônant une gestion horizontale, les habilités nécessaires sont nombreuses. Premièrement, on compte l’ouverture d’esprit car il s’agit d’une nouvelle façon de gérer. C’est une façon plus transparente, de collaboration et de partenariat. Les gens du secteur communautaire sont habitués à travailler en consultation, mais pas dans un processus de cette ampleur. Il faut être dévoué, c’est à dire vraiment se sentir concerné par les difficultés ressenties par certaines personnes et aussi être prêt à travailler fort. Une habilité importante est de demeurer réaliste, car souvent il y a des limites à ce qui peut être accompli. Il est aussi important d’être patient, les résultats ne sont pas immédiats, mais ressentis à long terme.

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Les gens doivent demeurer positifs, car c’est difficile de travailler dans des situations de pauvreté et de privation.

Les participants qui se portent volontaires pour siéger sur le conseil consultatif sont définitivement des leaders, ils ont de l’initiative. Ceux-ci participent et ils ont des idées de projet potentiel. Il faut qu’ils soient positifs et qu’ ils aient un niveau d’engagement élevé et doivent être dynamiques, ainsi que polyvalents. Le groupe doit bien s’accommoder ensemble. De plus, ils doivent posséder des qualités en négociation et être prêt à faire des compromis. Le respect des idées des autres est essentiel. Une très bonne connaissance du milieu est fondamentale.

La coordonnatrice doit, elle aussi, détenir des qualités de leadership et un esprit d’initiative. Elle doit avoir développé de bonnes capacités pédagogiques, ainsi que des compétences en communication et en relations publiques. Posséder des techniques de réunion est un atout. C’est la responsabilité de la coordonnatrice locale de faire comprendre aux intervenants les aspects positifs dans l’intervention gouvernementale. Il ne s’agit pas d’une interférence, mais plutôt d’une aide, d’une coopération. La coordonnatrice doit également posséder une bonne connaissance du milieu. Elle doit connaître les organismes communautaires, leurs actions et leurs champs d’intérêt. Il faut aussi qu’elle ait une bonne idée de la réalité économique du milieu.

Comme mentionné précédemment, le consultant (planificateur), qui est un docteur en psychologie à Moncton, détient des compétences très élevées. Il doit être très bien organisé et avoir un esprit d’analyse afin de bien consommer l’information qu’il recueille pour lui permettre de rédiger un plan d’action d’une soixantaine de pages. Pour accomplir ses tâches, il doit donc posséder des compétences en organisation.

Défis et difficultés rencontrés

Niveau local

Selon la coordinatrice locale (Moncton), il est difficile d’unir ensemble autant d’organismes communautaires. Il faut les inciter à laisser de côté leurs propres intérêts pour le bien de la communauté. Il s’agit de la première fois que le gouvernement propose officiellement de procéder à un tel processus de planification. Un processus prônant la consultation et le travail d’équipe. Un autre défi serait de tenter de faire comprendre l’importance d’une telle approche à certains qui ne sont pas en accord avec le processus, soit qu’il le

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trouve trop long et trop coûteux à coordonner. La méfiance est également présente auprès des autres ministères, fédéraux et provinciaux, car les gens veulent protéger leur territoire. Cependant, la coordinatrice locale avança qu’il s’agit de cas isolés et que la majorité des gens sont très ouverts à participer à l’élaboration du plan communautaire et de voir que leurs opinions comptent vraiment.

En général, le gouvernement provincial n’est pas réellement impliqué financièrement au Nouveau-Brunswick. Ceci dit à Moncton, il s’est développé une bonne coopération. Le tout dépend des intérêts des personnes qui sont en poste. Il faut conserver en tête qu’il est encore trop tôt dans le processus pour porter un jugement sur l’implication financière du gouvernement provincial.

Le processus horizontal qui prône une participation volontaire au processus peut créer des situation de conflits et agir comme un démotivant. C’est-à-dire que certaines personnes, ainsi que des organismes gouvernementaux et communautaires pourraient être moins enclins à participer, étant donné qu’ils ne se voient pas obligés et qu’il ne perçoivent pas qu’est-ce qu’ils pourront en dégager. Il y a également la situation confuse concernant l’imputabilité, elle peut faire en sorte que des participants pourraient être tentés de se délaisser de leurs tâches et ne pas participer étant donné du manque d’imputabilité directe. Donc, l’horizontalité pourrait être démotivant dans ce sens.

Le fait que la ministre responsable soit également la député locale représente une situation particulière. Les propositions doivent être signées par la ministre ordinairement, mais pour la région de Moncton-Riverview-Dieppe c’est la sous-ministre qui signe. Les dossiers venant de la région de Moncton sont plus analysés au niveau national. Voilà pourquoi, il devient important de s’assurer que les recommandations sont basées sur des faits et des besoins véritables et vérifiables. Même les médias accordent un intérêt particulier aux différents dossiers. Cela représente plus un défi qu’une difficulté.

Par exemple, d’une façon générale à certains endroits au Nouveau-Brunswick les coordonnateurs locaux éprouvent de la difficulté à amener tous les intervenants à la table, mais la situation semble être facile à Moncton, et la participation des organismes communautaires est très bonne.

Autour de la table il y a des personnalités fortes, cela représente un défi et non une difficulté. C’est-à-dire que les individus échangent des idées parfois contradictoires, ce qui permet de mieux cerner les priorités et développer un plan communautaire plus représentatif. On demande aux gens de verbaliser les préoccupations rencontrées par les différents intervenants. Il est fondamental que les participants demeurent libres dans le processus.

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Voici une courte description de deux autres villes bénéficiaires de l’initiative dans la province.

À Bathurst, il semble y avoir une résistance du groupe communautaire. Exemple : l’opposition du communautaire à la construction d’une maison des jeunes. On peut également y démontrer une opposition à l’établissement d’une maison pour les sans-abri. L’extrait suivant datant de la mi-mars 2001 démontre bien les obstacles à surmonter pour le travail communautaire :

L'établissement d'une maison pour les sans-abri suscite de vives réactions chez les propriétaires et les commerçants du centre-ville de Bathurst, dans le Nord-Est du Nouveau-Brunswick. Bien que tous semblent comprendre la nécessité d'un tel centre d'hébergement temporaire, plusieurs préféreraient le voir dans la cours du voisin. C'est la troisième fois en un an que la Fondation Emmanuel de Bathurst présente son projet de centre d'hébergement temporaire pour les sans-abri. Le problème est présent même s'il est moins visible que dans les grandes villes. Stoppé à deux reprises par des citoyens et des commerçants, le regroupement d'agences gouvernementales et communautaires propose une nouvelle adresse, au centre-ville, sur la rue King. À 65 000 dollars, la maison est abordable. Elle se situe près des services et de la soupe populaire. Le site retenu, à proximité de foyers pour personnes âgées ne fait pas l'affaire de tous. Des résidants craignent qu'en accueillant les plus démunis, leur quartier sera moins sécuritaire et que la valeur des propriétés diminuera. Bien que légitime, la peur découle souvent de l'inconnu, a soutenu un porte-parole de la maison Nazareth de Moncton, qui héberge des sans-abri depuis 22 ans. Ce commentaire n'a pas suffi pour calmer les inquiétudes. Les échanges étaient parfois animées dans la foule. Le président de la Fondation Emmanuel refuse de baisser les bras. La communauté doit répondre aux besoins, comme l'ont fait des prêtres ces dernières années. Le projet de centre d'hébergement temporaire sera présenté mardi (20 mars 2001) au comité d'urbanisme de la ville, qui aura le dernier mot. Le gouvernement fédéral garanti déjà la moitié du financement du projet. Mais rien n'est si sûr, les opposants pourraient à nouveau se faire entendre.23

Saint-Jean : La difficulté est organisationnelle, car les organismes membres ont décidé de garder le grand groupe, il n’y a donc pas de conseil consultatif alors le processus pourrait être ralenti. Il est cependant très tôt dans le processus pour définir avec certitude la situation.

Une autre situation particulière à Moncton est le délai encouru pour envoyer les documents à la traduction de la langue anglaise à la langue française. Donc, il s’agit d’un délai technique.

L’implication des organismes d’une des localités de la région de Moncton (Riverview), où 6 % de la population vit sous le seuil de la pauvreté, est déficiente. Les gens ne sont pas d’accord avec le processus, ils sont méfiants, donc ils ne participent pas. Certains préfèrent minimiser le problème.

23 Francis Sonier, Radio-Canada, Bathurst, 15 mars 2001.

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Cependant, il faut qu’ils soient gardé informés des différents développements et opportunités par la coordonnatrice locale. Au niveau des ressources humaines, il semble y avoir un certain manque de soutien administratif pour délivrer le programme, cependant la coordonnatrice locale s’acquitte très bien de ses tâches et responsabilités. Il y a beaucoup de travail logistique à faire. Il est important d’être bien coordonné et de trouver des solutions de rechanges lorsque le temps manque ou lorsque des situations particulières se présentent.

En somme, lorsque le groupe communautaire rencontre certaines difficultés, par exemple la difficulté à se mettre d’accord sur les priorités communautaires et autres, il en résulte quelquefois une démobilisation. Il en va à la coordonnatrice locale de faire en sorte que les intervenants travaillent ensemble. Cependant, le problème est moins présent à Moncton.

En ce qui concerne la participation des autorités municipales, la ville de Dieppe démontre un intérêt. La participation des villes de Riverview et Moncton représente une difficulté, il n’y a pas beaucoup d’intérêt de leur part. Les organismes communautaires de Moncton sont déçus. Si on veut la participation des autorités municipaux et de la province, il faudra sensibiliser davantage la population envers l’importance d’un tel processus et l’impact de l’itinérance dans leur localité respective. Il est encore tôt dans le processus pour juger adéquatement l’implication des autorités mentionnés ci-haut.

Niveau fédéral

Pour recevoir une approbation, les demandes doivent être envoyées au bureau régional, puis finalement au niveau national. Cela provoque une période d’attente significative. La ministre voulait voir les projets financés, c’est pour cela que tout doit se rendre à Ottawa. Souvent les demandes sont pressantes car les organismes ont besoins des fonds pour demeurer en opération. Dans ce cas, il existe des possibilités d’obtenir du financement d’urgence de la part du gouvernement fédéral.

Niveau régional

Au niveau provincial, seulement deux personnes travaillent à temps plein sur le dossier. Il y a une équipe des services stratégiques, ainsi que des « Information Broker », soit des gens qui ont d’autres tâches mais qui aident à accéder aux ressources disponibles. Ils effectuent des recherches au niveau de la province.

§ Il y a une coordinatrice régionale qui est à Fredericton. Son rôle est d’aider à créer des partenariats au niveau régional. Elle est le lien entre le local et le national. Le régional n’est pas impliqué dans la

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communauté. Il s’occupe de faire progresser les partenariats existants et d’en développer d’autres.

§ Il y a aussi un conseiller technique qui connaît bien les modalités du programme.

La création de partenariats au niveau régional pour une initiative pour laquelle ils ne sont pas impliqués directement représente une difficulté. Il est plus facile d’impliquer les gens locaux. Les fonctionnaires régionales sont avisés des priorités, cependant ils n’ont pas un rôle communautaire.

Éléments bénéfiques

Pour les participants, il est important de faire des efforts afin de travailler ensemble comme communauté et non comme des entités séparées une de l’autre. C’est-à-dire entreprendre des efforts pour créer des partenariats entre les agences, relier les services, et éviter la duplication des services. Donc, les coûts sont réduits et les services améliorés.

Certains organismes communautaires peuvent être intéressés par leurs propres intérêts financiers ou autres. Si un organisme soumet une proposition qui ne rencontre pas les priorités énoncées, elle ne sera pas admissible à recevoir du financement. Cela est à cause de la méthode d’élaboration utilisée. En somme, dans une gestion horizontale, on est en consultation avec les organismes communautaires pour déterminer les besoins et priorités qui entraîneront l’élaboration d’un plan communautaire. Comme mentionné précédemment, il y a 65 à 70 organismes qui sont consultés à Moncton. Le planificateur qui s’occupe d’interviewer les organismes communautaires sur une base individuelle, en groupe de discussion et en réunion pour y recueillir des informations, pourra avec l’aide de la communauté être en mesure de déterminer les priorités locales.

Ce processus semble être très positif, étant donné que l’information recueillie vise à déterminer le plus précisément possible les besoins et priorités de la communauté en matière de lutte envers l’itinérance. De plus, les organismes communautaires se sentent propriétaire du plan communautaire. Cela permet d’éviter les duplications et permet de consulter les gens qui sont sur la rue, dans les refuges et dans les cuisines communautaires ou autres. Donc, cela permet d’avoir la perspective des agences qui donnent des services et des gens qui vivent dans la situation.

Un tel processus permet de se demander qu’est-ce qui doit être amélioré, qu’est-ce qui manque, qu’est-ce qui fonctionne et quel est notre plan d’action. On pourra ainsi mieux répartir les fonds vers les priorités, ce qui permettra de sauver de l’argent et du temps tout en offrant des services mieux adaptés. Il faut garder en tête que le plan communautaire n’est pas immobile, donc il se modifie. Chaque communauté doit décider d’une procédure visant à réviser

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son plan communautaire. À Moncton, le processus n’est pas aussi avancé. Une fois le plan communautaire finalisé et approuvé par la communauté, il y aura, par exemple, des réunions bimensuelles pour revenir sur le plan. Il est important de garder le document à jour pour qu’il demeure représentatif des besoins de la communauté.

Il est important de savoir que le plan vise à offrir des solutions globales et à long terme face au problème de l’itinérance.

Facteurs de succès

La méthode d’évaluation utilisée est un garant du succès de l’initiative communautaire, étant donnée que le fédéral effectue une vérification financière des propositions faites dans le plan communautaire. Le fait que les communautés participe directement à l’élaboration du plan communautaire est très positif et constructif, étant donné que l’on donne le pouvoir de décision à ceux qui connaissent bien les besoins urgents ressentis dans la communauté. Ils travaillent quotidiennement avec les personnes en difficulté. Le mécanisme assure également une participation accrue étant donnée qu’il se dégage un sentiment d’appartenance. Le soutient apporté par le bureau de la ministre responsable est très positif et facilite la gestion quotidienne de l’initiative. Les médias sont aussi compréhensifs et ne s’acharnent pas à remettre en question le programme.

Avantages et valeurs ajoutés

En somme, nous pouvons dégager que l’approche respecte la réalité, c’est-à-dire que c’est la communauté, plus particulièrement les organismes communautaires, qui connaissent ses propres besoins. La position des gouvernements n’est pas la meilleure, c’est celle des contribuables. Il s’agit d’une gestion participative, on donne à la communauté un réel pouvoir décisionnel.

C’est une attitude de partenaires, soit le gouvernement fédéral et la communauté. Il est certain qu’il y aura toujours des gens qui seront réticents comme on a pu le constater au cours de ce travail. Le gouvernement fédéral détient un rôle de facilitateur.

Les organismes communautaires semblent bien concilier ce programme avec leurs autres tâches. Le fait qu’il y ait moins de réunions, et qu’il s’agit plus d’une approche individuelle et personnalisée stimule la participation des intervenants.

. . . . . . .. . .

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Concrètement les répercussions de l’initiative ont commencé à arriver. Par exemple, une cuisine communautaire de la région de Moncton a pu être sauvée par l’injection de nouveaux fonds. Cette dernière est un exemple de projet répondant à un besoin urgent. C’est à dire que la situation devait être réglée avant l’approbation du plan communautaire.

Conclusion

En somme, il faut avancer que malgré quelques aspects négatifs et des difficultés rencontrées, il est reconnu que la gestion verticale n’aurait pas fonctionné dans une telle situation. Les organismes impliqués se sentent tenu compte lors de l’élaboration du plan. Donc, l’horizontalité fait en sorte que le processus est pro-actif. Les gens développent un sentiment d’appartenance au processus. Le fait d’avoir un support technique faciliterait la coordonnatrice, tout en étant bénéfique pour la communauté. Concernant la participation des intervenants et des gouvernements municipaux, il est important de continuer à les garder au courant tout en leurs expliquant les bienfaits de l’initiative et du processus.

Le processus est trop embryonnaire pour déterminer s’il est exportable, cependant il est certain que l’approche pourrait être adapté à tous processus de développement communautaire. Par exemple, pour venir en aide aux personnes abusées et dans le développement économique étant donné que l’on fait participer activement la communauté à déterminer ses propres besoins.

Le mandat de la présente initiative se termine en mars 2003. Il est mon avis qu’il sera renouvelé, car il y a eu une prise de conscience et un recul serait fort probablement mal perçu. Dans l’éventualité que le programme prenne fin en mars 2003, il est espéré que les personnes impliquées prennent la relève et essaient de trouver d’autres sources de financement pour rencontrer les priorités dans leur communauté respective. L’initiative aura du moins être un effort de mise en commun très bénéfique pour la communauté.

Il serait opportun de faire le même exercice dans un an, on pourrait certainement en dégager des constats intéressants concernant la participation des intervenants, des autorités, et l’impact de l’initiative sur la situation d’itinérance de Moncton.

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Annexe 1 Organigramme détaillé

Ministre Bradshaw

Coordonnatrice nationale des sans-abri

Secrétariat National pour les sans-abri • Révisent demandes de financement, de planification, recherche de faits

• Envoient ces demandes au Bureau de la ministre pour approbation • Voient à la création de partenariats d’envergure nationale

• Établissent et rédigent politiques, procédures, documentation, modalités, etc.

Bureau Régional de DRHC, Région du Nouveau-Brunswick • Consultation technique sur le programme

• Lien entre le SNSA et le bureau local • Révisent les demandes et donnent leur accord

• Envoient les demandes au SNSA

Bureau Local de DRHC • Création d’un Plan d’action communautaire pour les sans-abri

• Responsabilité de l’unité Pan-canadien (Programmes)

Gérant, Unité Pan-Canadien • Veille aux résultats du Plan communautaire

• Supervise et conseille l’Agent senior de développement

Agent senior de développement • Création de partenariats communautaires locaux • Identification de partenariats financiers potentiels • Gère et coordonne le processus de planification

• Cherche à connaître les organismes qui offrent des services aux sans-abri, et vise à les rassembler (Développement communautaire)

• Évalue les demandes de financement et la formule des recommandations • Gère des projets individuels (contrôle, contrat, etc.)

• Forme un Groupe de planification communautaire (Agences communautaires et gouvernementales)

Groupe de planification communautaire • Approuvent le choix du planificateur communautaire

• Sont interviewés pour déterminer quelles sont leurs besoins et leurs priorités • Élisent un Conseil consultatif qui suivra le processus de planification de près

• Participe à des groupes de discussion • Donnent de la rétroaction sur le Plan communautaire

• Approuvent le Plan communautaire • Certains peuvent soumettre des demandes de financement après la demande de soumissions

Conseil consultatif • Assure la démarche efficace du processus de planification

• Consulte le planificateur régulièrement avec des suggestions et des renseignements • Rencontre le planificateur et l’agent de développement régulièrement

• Animation de groupes de discussion • Rétroaction sur le contenu du Plan communautaire

• Aident à l’évaluation des demandes d’assistance financière

Planificateur • Interview les organismes communautaires intéressés

• Coordonne des groupes de discussion • Interview des personnes sans-abri

• Rédige un plan communautaire en consultation avec le Conseil consultatif

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Références 1- BOURGAULT, Jacques, Horizontalité : Projet Premières Nations, étude

de cas, p. 30-36. 2- BOURGAULT, Jacques et René Lapierre, Horizontalité et gestion

publique, Rapport final, juin 2000. 3- Communiqué de presse, Les sans-abri, DRHC, Canada, décembre 1999. 4- L’initiative nationale pour les sans-abri, Initiative de partenariats en

action communautaire, GUIDE COMMUNAUTAIRE, août 2000. 5- L’itinérance : Approche de partenariat communautaire, DRHC, Canada,

2000. 6- SONIER, Francis, Radio-Canada, Bathurst, le 15 mars 2001. 7- ADPU 6055, Document de travail : Gestion horizontale et administration

publique fédérale au Nouveau-Brunswick, 2000, 23 p. 8- Entrevues

3. que se passe -t-il au nouveau -brunswick ? · stimuler le développement économique des...

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