2020 › book › _dpp_digest_2019.pdf · Как hr-у создать личный бренд и...

1

Коучинг для руководителя

e.HR-director.ru

Знакомая HR-директор перешла в компанию, которая позиционирует себя как территорию инноваций и разви-тия. В первый день работы гендиректор поговорил с моей коллегой, описал особенности кадровой политики: «Нам нужны образованные и активные люди, амбициозные про-фессионалы. Иначе говоря, Ваша задача находить и брать в команду лучших. Ради этого мы в последние два года выстраивали привлекательный HR-бренд компании». Моя знакомая понимающе кивала. До тех пор, пока руководи-тель не выразил свою просьбу к ней: «Я прошу Вас быть по возможности активной и за пределами компании, стать публичным HR-ом. А именно: выступать перед студентами вузов, участвовать в отраслевых конференциях и выстав-

Как HR-у создать личный бренд и повысить свою стоимость на рынке трудаИзмените внутренние установки, помните об интересах компании

В ЭТОЙ СТАТЬЕ ЧИТАЙТЕ:

почему HR-ам сложно дается публичность, что мешает и какие свои внутренние установки надо изменить;

на каких площадках выступать, какие информационные каналы ис-пользовать, чтобы заявлять о себе;

как, формируя и продвигая личный бренд, не вызвать упреков от пер-вых лиц компании, что Вы мало работаете и не думаете о ее интересах;

в каких случаях HR-у лучше не начинать создавать собственный бренд, иначе можно потерять работу.

Юлия КУРИЛОВА,

Директор по персоналу компании

«МФИ Софт» (г. Нижний Новгород)

2

Личная эффективность

Подарок от журнала

ках, в том числе в качестве спикера, общаться с прессой, давать экспертные оценки и интервью. Словом, появляться в СМИ, быть узнаваемым лицом. Создайте личный бренд, который будет ассоциироваться с брендом компании».

Эта просьба озадачила мою коллегу. Она всегда была со-средоточена на внутренних задачах компаний, где работала, и искренне полагала, что HR-у публичность ни к чему. Кроме того, она и не умела выступать перед большой аудиторией. Задача стать публичным человеком казалась очень сложной. Это угнетало женщину. Когда она поделилась со мной про-блемой, я предложила ей взвесить все за и против новой работы. Прямо спросила знакомую, хочет ли она остаться в компании. Та подтвердила, что хочет, так как плюсов го-раздо больше, чем минусов. Я предложила коллеге все же попробовать измениться и сформировать личный бренд. Она попросила меня выступить в роли консультанта, который бы со стороны подсказывал, как действовать. Мы разработали тактику и стратегию.

6 шагов, которые надо сделать HR-у, чтобы создать личный бренд и стать публичной фигуройСкорее всего, когда-то Вам уже приходилось выступать на публике или заниматься тем, что можно классифициро-вать как общественную деятельность. Например, комменти-ровали HR-события, давали интервью, писали статьи. Но это были разовые действия, практически всегда спонтанные. Теперь Ваша задача – начать строить и продвигать свой лич-ный бренд HR-специалиста системно и целенаправленно.

Шаг 1. Отбросьте консерватизм и стеснительность, пре-одолевайте скованность. Сама работа HR-специалиста направлена, образно говоря, внутрь компании, а не вовне. Поэтому со временем вырабатывается установка избегать публичности, не показывать себя за пределами компании. Вполне возможно, у Вас возникает вопрос: «Зачем это нуж-но?! Никогда не светился, и не зачем начинать!». Кроме того, есть консерватизм и скованность, закрытость. Мы, HR-специалисты, не настроены искренне говорить о том, что нас волнует, в соцсетях и в медиапространстве. И это становится серьезным препятствием, мешающим менед-жерам по управлению персоналом успешно формировать свой личный бренд.

Скажите себе: «HR – ключевая фигура. Поэтому рано или поздно придется выходить из тени – за пределы соб-ственного кабинета. Тем более это обещает и определенные преимущества лично для меня. Например, стать заметной

Марина ВОЛОСТНОВА,

HR-бизнес-партнер по обучению

и развитию компании

«Даймлер Рус»

Планируйте общественную деятельность HR-директора. Так поступают в публичных компанияхЭти компании размещают свои акции на фондовых рынках. Необдуманные комментарии о работе таких компаний могут негативно отразиться на сто-имости их акций. Поэтому там строго регламентируют, какую информацию сотрудники имеют право распространять, а какую нет, строго следят за этим. Если HR-директор – персона публич-ная, его активность планиру-ют по тем же принципам, что и работу сотрудников отдела по связям с общественностью. Их деятельность должна быть полностью предсказуемой.

3


e.HR-director.ru

фигурой в HR-cообществе, пользоваться авторитетом и ува-жением в своей компании, у ее руководства». Но чтобы эти преимущества получить, будьте готовы вырабатывать в себе пассионарность. Это способность задавать тон в дискуссиях, поднимать актуальные темы, провоцировать живые обсуж-дения, не бояться высказываться прямо и откровенно. Учи-тесь преодолевать смущение и неуверенность, начинайте тренироваться – публично выступайте на корпоративах, сове-щаниях, поздравляйте коллег. Тренируйтесь. Произносите речи у зеркала или попробуйте записать какое-либо сообще-ние на видео. Посмотрите на то, как говорите, со стороны. Со временем зажатость уйдет.

ПРИМЕР

Директора по персоналу страховой компании в очередной раз

пригласили выступить на форуме, на котором встречаются топ-

менеджеры разных направлений и обмениваются опытом. Каждый

раз, когда такое предложение поступает, у HR-директора – стресс.

Однажды удалось избежать выступления, так как мероприятие

совпало со служебной командировкой. Но сейчас организаторы

уговаривают и настаивают. Директор по персоналу в сомнени-

ях – принимать предложение или нет. Он жутко волнуется, когда

выступает перед публикой. И ничего не может с собой поделать.

Сразу начинает кружиться голова, все тело бросает в холодный пот

и предательски дрожит голос. Провести совещание или переговоры

с потенциальным заказчиком – это пожалуйста! Но произносить

речь перед большой аудиторией топ-менеджеров?!

HR понимал, что так волноваться неправильно. Надо как-то

минимизировать свою реакцию. Но как? Идти к тренерам и коучам?

Вряд ли они смогут убедить не реагировать на публичное выступле-

ние эмоционально. Остается надеяться только на себя. Директор

по персоналу начал работать над собой, делал правильные вну-

шения: «Чего я боюсь?! У меня есть знания, опыт, чувство юмора.

Кроме того, я обладаю приятным голосом и репутацией порядоч-

ного успешного человека». HR составил полный перечень своих

достоинств, записал их на листке. Список положил на видное место.

Утром того дня, когда было назначено выступление, он три раза

громко и с эмоциями прочитывал список и выходил на сцену. С каж-

дым разом он все увереннее чувствовал себя на публике. Через год

страх ушел и HR, выступая, ощущал себя как рыба в воде.

Шаг 2. Подумайте, в чем Вы разбираетесь лучше всего, чем могли бы и хотели бы делиться с окружающими. Выберите несколько HR-тем, которые Вам интересны. Они могут быть связаны со спецификой отрасли. Тогда Вы вольны позицио-нировать себя как эксперт в области управления персоналом в определенной сфере. Скажем, в финансовом секторе,

Елена КОПТЕНКО,

бизнес-тренер компании

CRAFTING MARCETING

Публичный HR рекламирует компанию, продвигает ее брендВедь сам он – заметная часть бренда, а имя HR-а становится весомым конкурентным преиму-ществом. На профессиональных конференциях, в деловых СМИ, в социальных сетях HR делит-ся кейсами своей компании и тем самым ее рекламирует. Потенциальные сотрудники и партнеры узнают, как проте-кает внутренняя жизнь фирмы, в чем ее уникальность. При этом у многих щелкает в голове: «Да, я хочу быть в этом коллективе», «У меня есть идеи, мысли, и я го-тов в эту команду их принести».

4



строительстве, ритейле. Все зависит от Вашего опыта. Как вариант, сделайте упор на какой-либо дисциплине. Напри-мер, начните выступать как специалист в области бизнес-обучения или как разработчик мотивационных моделей. Одним словом, определите для себя направление, в котором Вы профессионал. Если внедряли систему оценки персона-ла, предположим, в индустрии красоты, разрабатывали уни-кальные программы обучения, то и позиционируйте себя как эксперта в этой области. Словом, найдите свою нишу.

Шаг 3. Выясните, кто Ваша потенциальная аудитория, и пла-нируйте, в каких мероприятиях участвовать. Это зависит от того, в какой форме Вы хотите вести публичную деятель-ность и о чем желаете разговаривать с аудиторией. Скажем, Вы намерены написать книгу о тонкостях подбора персона-ла и успешно ее продавать. Значит, Ваша целевая аудито-рия – рекрутеры, руководители среднего звена, менеджеры по персоналу. Уже сейчас, еще до того как напишете книгу, выстраивайте коммуникации с будущими читателями. Пи-шите в профгруппах соцсетей посты и комментарии о том, как привлекать и оценивать сотрудников, делитесь инте-ресными историями из своей практики, инициируйте об-мен мнениями. Одним словом, всячески вовлекайте в свою орбиту. Не отказывайтесь выступать перед этой аудиторией на отраслевых мероприятиях.

Или, допустим, Вы хотите построить личный бренд, ис-пользуя средства массовой информации. В таком случае начинайте сотрудничать с журналами и газетами. Если же цель – продажа услуг партнерам, посещайте деловые обеды, мини-презентации, сотрудничайте с провайдерами консал-тинговых услуг. Теперь задайте себе четыре вопроса и от-ветьте на них. Эти вопросы и возможные ответы на них – в таблице 1 (с. 5).

Шаг 4. Поработайте над имиджем, привнесите в него де-таль, по которой Вас будут узнавать. Имидж специалиста – это не только профессиональные качества и достижения, но и особенности личности, внешний облик, стиль пове-дения, детали. Например, индивидуальная манера гово-рить, запоминающийся аксессуар, оригинальная прическа. Но помните: имидж хорош, если органичен и правдив. Если Вы выглядите строго по-деловому, странно будет услышать в речи жаргонные слова и выражения. Если у Вас ровный темперамент, Вам будет сложно в течение долгого вре-мени изображать из себя экспрессивную женщину-вамп. И не надо. Лучше осознайте, какой у Вас недостаток, и пре-вратите его в свою изюминку. Например, у Вас есть талант

Анна САМОЙЛЕНКО,

эксперт по оценке и развитию

персонала, руководитель проекта

«Графология для HR»

Личный бренд HR-а – это часть общего бренда компании. Чтобы стать публичным, требуется выйти из зоны комфортаДля специалиста по управлению персоналом публичность – это преодоление себя, своих уста-новок, расширение собственных границ. Ведь поначалу не так-то просто открыто делиться мыс-лями и именовать себя экспер-том. Публичность однозначно повышает профессиональную самооценку и мотивацию для развития. Я понимаю, что не все HR-ы готовы активно выступать перед аудиторией, комментиро-вать события, размещать свои фотографии. Но сегодня именно такая активность востребована многими организациями. Ведь личный бренд ключевых руко-водителей становится частью бренда компании.

5


e.HR-director.ru

оратора, но Вы подвержены эмоциональным перепадам. Пусть это отражается на интонации и манере говорить. Это и станет Вашей отличительной особенностью. Или, к примеру, Вы умеете создавать великолепные презента-ции, но медленно и неразборчиво пишете от руки. Не за-будьте сделать деловую фотосессию: портрет, в полный рост и в интерьере компании, на трибуне мероприятия. Фотографии пригодятся для публикаций в СМИ, социаль-ных сетях, на форумах.

Шаг 5. Наметьте, по каким каналам будете себя продви-гать, и задействуйте их. Если Вы намерены использовать СМИ, чтобы сформировать личный бренд, подойдут HR-Radio – первое радио для HR-директоров, специализиро-ванные журналы, интернет-ресурсы, бизнес-канал «Успех», канал HR-tv.ru. Эти средства массовой информации часто сами приглашают экспертов, чтобы обсудить HR-темы. Но не стоит сидеть и ждать, позовут Вас или нет. Сами заявите о себе. Создайте список тем, в которых Вы разби-раетесь до мелочей, и разошлите в редакции профильных изданий, теле- и радиопрограмм. Сообщите, что готовы на-писать материал или высказать экспертное мнение. Редак-торы возьмут Вас на заметку и рано или поздно пригласят. Кстати, обратите внимание и на YouTube-каналы, которые вещают на темы HR и работают с экспертами.

ТАБЛИЦА 1 Четыре вопроса, которые надо задать себе, чтобы понять, как формировать личный HR-бренд

Вопрос Пример ответа

Кто должен обо мне узнать? Собственники и руководители компаний, лидеры HR-практик провайдеров консалтинговых услуг, орга-низаторы профильных мероприятий, редакторы профессиональных изданий

Каких действий я от них жду?

Приглашения: на работу или к участию в проектах по договору, для консультаций в журнал либо в каче-стве спикера на отраслевые конференции

Что именно обо мне должны узнать, чтобы я получил то, что хочу?

Кроме основного образования я прошел не менее десятка бизнес-тренингов и HR-семинаров за послед-ние 2 года.

Лично спроектировал и запустил 4 службы персонала.

В составе одной из HR-служб разработал и внедрил стратегию управления персоналом на 3 года.

Написал 10 статей на тему обучения персонала торговых сетей стандартам обслуживания покупателей.

Готов возглавить HR-структуру крупного холдинга в статусе бизнес-партнера

Что я должен сделать, чтобы обо мне узнали то, что я хочу?

Подать заявку в качестве спикера на конференцию по обучению персонала.

Опубликовать в специализированных изданиях статьи на тему обучения персонала.

Создать канал на youtube.com, где рассказывать об изменении HR-технологий в ближайшее время.

Принять участие в бизнес-мероприятии, где соберутся руководители компаний

Милана РАГИМОВА,

генеральный директор компании

«Гермес» (г. Баку)

Формула HR-бренда: HR + + маркетинг + PRЯ считаю, что HR с сильным личным брендом чаще всего экстраверт. Люди с ярко вы-раженными экстравертивными наклонностями способны разви-вать клиентские отношения, на-лаживать контакты в сферах HR и GR. Их активность помогает добиваться успеха и запускать новые проекты.

6



Не забывайте про социальные сети. С каждым годом они становятся все более привлекательным инструмен-том, который помогает стать популярным в любой сфере. Регулярно обновляйте информацию на своих страницах, подпишитесь на паблики профессиональных сообществ. Например, в Facebook это «Территория HR», HR-клуб «Ско-рая кадровая помощь», «Лучшие HR-практики». Участвуйте в обсуждениях, которые разворачиваются в этих сообще-ствах, комментируйте HR-события. Со временем Вас за-метят, ведь журналисты все чаще используют именно соц-сети для поиска экспертов или интересных сюжетов. Здесь главное быть последовательным. Если Вы создаете именно профессиональный личный бренд, не выставляйте слишком откровенные фотографии, не высказывайте радикальных взглядов, старайтесь не эпатировать публику неоднознач-ными идеями.

ПРИМЕР

Исполнительный директор консалтинговой компании подыскивал

в свою команду грамотного HR-а. Директор хотел, чтобы HR умел

не только разрабатывать различные HR-системы, но и руководить

работами по их внедрению в структурах заказчика. Партнеры по-

рекомендовали такого кандидата руководителю компании: гра-

мотный специалист, к тому же входит в рейтинг «100 лучших HR-ов

России». Личная встреча прошла успешно. Кандидат понравился

исполнительному директору. Позже управленец решил зайти на его

страничку в соцсети, чтобы понять, каков круг интересов HR-а.

И был удивлен: 2/3 постов на странице посвящены деятельности

малоизвестной религиозной организации, напоминающей секту.

Это насторожило директора, и он предпочел продолжить поиск.

Используйте и такой эффективный канал продвижения своего профессионального бренда, как отраслевые меропри-ятия. Это профильные конференции, выставки, семинары. Они ежемесячно проходят в разных городах России. Свя-зывайтесь с организаторами и обсуждайте, в каком каче-стве Вы можете участвовать в мероприятии – докладчика, ведущего круглого стола, слушателя. Со временем, если темы, о которых Вы рассказываете, интересны аудитории, Вас станут активно приглашать как докладчика. Ваше появ-ление на публике – это лишнее напоминание о себе, а ино-гда и повод для СМИ процитировать Вас как авторитетного специалиста.

Шаг 6. Сделайте свой личный сайт. Достаточно облегченной версии сайта, так называемой электронной визитной кар-точки, на которой минимум информации. Скажем, сведения

Евгения ФЕДОТОВА,

генеральный директор учебного

центра «Ценный опыт»

Личный бренд помогает HR-директору быть эффективным в работе и вести диалог с топами на равныхЕсли HR-директору удается выстроить свой персональный бренд и стать публичным, это повышает его статус в компании и позволяет вести диалог с топа-ми с позиции бизнес-партнера. А это важно, так как уровень за-дач многих директоров по пер-соналу давно не ограничивается только тем, что они исполняют распоряжения руководства, сле-дуют готовым процедурам. Роль службы персонала в том, чтобы сопровождать работу по реа-лизации стратегических целей, используя сильные стороны каждого сотрудника. А так-же использовать технологии, которые делают всех вместе командой.

7


e.HR-director.ru

о Вас как о личности и специалисте: где Вы учились, как на-чинали свой профессиональный путь, какие проекты удалось реализовать. Кроме того, размещайте на сайте сообщения о том, в каких мероприятиях по HR-тематике участвовали, с какими компаниями сотрудничаете. Словом, показывайте, что активно участвуете в жизни HR-сообщества. Для этого сайт-визитка предоставляет неограниченные возможности при минимальных затратах. Предусмотрите на ресурсе фор-му для вопросов, чтобы посетители могли задать их и полу-чить ответы от Вас.

Чтобы не было недоразумений, формируйте личный бренд, согласуя это с интересами компании, с пользой для нееЕсли Вы станете создавать свой личный бренд, не огляды-ваясь на интересы компании, это может привести к самым нежелательным для Вас последствиям. Немало HR-ов, ко-торые начали проявлять активность в соцсетях и на меро-приятиях, лишились работы. Руководство стало думать, что HR перестал работать и у него появилось слишком много свободного времени.

Составьте план: в каких мероприятиях Вы хотите уча-ствовать. Каждое мероприятие оцените: какие выгоды полу-чит компания от того, что Вы появитесь там. Если никакой выгоды, подумайте, стоит ли вообще участвовать. Затем согласуйте план с руководителем компании, включите этот документ в общий план работы службы персонала. Пример плана активности HR-директора – в таблице 2 ниже.

ТАБЛИЦА 2 Публичные мероприятия службы персонала на I и II кварталы 2018 года

Публичное мероприятие Какие задачи решает компания Дата, когда состоится

Организовать презентации компании для препода-вателей 5 ведущих вузов. Выступить в каждом вузе на конференции для студентов

Усилить привлекательность HR-бренда среди студентов стар-ших курсов и преподавателей профильных вузов. KPI – рост лояльности к бренду работодателя с 24 до 50%. В перспек-тиве – заключить трудовые договоры с лучшими студентами и выпускниками

Февраль

Написать по 2 статьи о преимуществах компании в популярных СМИ городов. Принять участие в пере-дачах местных телеканалов и рассказать о про-дукции и услугах компании. Директору по персоналу выступить с докладом на Нижегородской ярмарке

Сформировать положительный образ и узнаваемость ком-пании в городах, в которых планируется открытие филиалов (Вологда, Череповец, Владимир, Йошкар-Ола, Нижний Нов-город). KPI – узнаваемость компании не менее 50% в течение 3 месяцев

Апрель-май

Написать и опубликовать 5 статей, организовать обмен мнениями и обратную связь с аудиторией

Рассказать широкой аудитории о продуктах по автоматизации бизнес-процессов в компании, в том числе HR-функции. Цель – повысить лояльность будущих сотрудников. KPI – не менее 5 бесплатных статей

Март

Елена КУЛИК,

Директор по персоналу компании

«Здоровая улыбка»

В создание и развитие персонального бренда нужно вкладыватьсяЯ знаю немало директоров по персоналу, которые инве-стируют в свою публичность значительную часть дохода. Такие специалисты появляются на модных HR-конференциях, регулярно проходят обучение, вывешивают сертификаты и дипломы в своих кабинетах и на личных страничках в соци-альных сетях.

8



В беседах с руководителем компании подчеркивайте, ка-кую пользу получает компания от того, что Вы проявляете активность за пределами офиса, в профессиональных СМИ и на конференциях, на круглых столах. Директор по пер-соналу с именем работает не только на свою репутацию, но и помогает сделать привлекательнее HR-бренд своего работодателя. Имя HR-а воспринимается как гарант того, что с работодателем можно иметь дело. Это часто помогает привлекать в организацию лучших кандидатов, приглашать внешних подрядчиков на выгодных условиях. Как правило, к известному HR-специалисту лояльнее относятся пред-ставители проверяющих органов.

Разумеется, от личного бренда есть польза и персональ-но для Вас. Если Вы станете известным, Ваша стоимость на рынке труда повысится. Появится больше компаний, которые будут готовы пригласить Вас на работу. Ваш круг общения значительно расширится, а профессиональная жизнь станет насыщеннее.

Следите за тем, что говорите и пишете, не допускайте утечек коммерческой тайны и закрытой бизнес-информацииНужно понимать, о чем можно говорить откровенно и откры-то, а о чем следует умолчать. Если указываете не только свои Ф. И. О. и должность, но и название компании, помните, что должны соблюдать ее коммерческие интересы. Например, Вас попросили прокомментировать, по какому принципу Вы выстроили в компании организационную структуру. Если скажете, что отказались от шахтной структуры и перешли к матричной, это нормально. Но если станете рассказывать о тонкостях бизнес-процессов, о том, как сотрудники до-говариваются с поставщиками, рискуете выдать ценную коммерческую информацию. Помните: публичность – это не только слава и новые возможности, но и ответственность. Как говорится, «все сказанное может быть использовано против Вас». Поэтому, перефразируя известную пословицу, придерживайтесь принципа: «Десять раз проверь и только один раз опубликуй».

ПРИМЕР

Руководитель службы персонала одной из крупных добывающих

компаний посетил международную отраслевую выставку в качестве

докладчика по тематике HR. После выступления к нему подошел

иностранный журналист и попросил высказаться и о российском

рынке в целом, и о том, как развивается компания. HR-директор

стал с энтузиазмом рассуждать о негативных тенденциях в от-

расли, действиях конкурентов и международном климате. Через

Светлана ВОРОПАЕВА,

директор тренингового центра

«СОВА»

Важно, чтобы личные устремления и планы HR-а совпадали с целями компанииЛичный бренд любого сотрудни-ка в компании, в том числе HR-директора, существует в тесной связи с целями, которые перед ним поставлены. Хорошо, когда личные цели совпадают с целя-ми организации. Если не совпа-дают, то HR может со временем стать главным по интригам. Кроме того, возомнит себя лучшим сотрудником, которого обязаны ценить и поощрять только потому, что он широ-ко известен. В конце концов специалист по управлению персоналом научится всему, что хочет и может, за счет компании и уйдет. И нельзя быть уверен-ным, что и фирма, и работник оставят друг о друге позитивные отклики.

9


e.HR-director.ru

неделю в открытых источниках появилась статья о том, как непро-

сто идут дела в компании, о которой рассказывал ее руководитель

службы персонала журналисту. В материале фигурировали детали

и подробности. Это стало шоком для руководства. Оно решило, что

это происки конкурентов. Ведь после публикации стоимость акций

компании снизилась, хоть и незначительно. Когда выяснилось, что

вредная статья – результат необдуманного интервью руководителя

службы персонала, его тотчас уволили. Возможно, он допустил

такую неосмотрительность, так как пришел в компанию недавно.

Но это его не спасло.

Когда нужно очень осторожно развивать личный бренд или вообще повременить с этимВ некоторых компаниях такая корпоративная культура, при которой сложно вести публичную деятельность. Обязатель-но возникнет конфликт интересов. Часто способствует это-му и стиль управления, которого придерживается первое лицо организации. Разберем четыре случая.

Случай 1. В компании авторитарный стиль управления. Ее руководитель, как правило, жесткий и властный чело-век. Он требует, чтобы ему подчинялись безропотно, точ-но исполняли приказы. Самое главное: такой гендирек-тор не просто не дает коллективу проявлять инициативу, но воспринимает ее как угрозу своей власти и авторитету. Кроме того, шеф – собственник по натуре и любую актив-ность подчиненных на стороне трактует негативно как при-знак, что они не отдаются работе на 100 процентов. Ген-директор запретит вести публичную деятельность. Вам останется либо подчиниться, либо уволиться.

ПРИМЕР

В компанию, которая занимается производством аудио- и видео-

продукции, пришла новая руководитель департамента по работе

с персоналом. Ранее, на собеседовании с гендиректором она

озвучила, что последние 7 лет вела активную общественную дея-

тельность – снимала короткометражные фильмы и организовывала

фотовыставки. Разумеется, этим она занималась в нерабочее вре-

мя. На ее страницу в Фэйсбуке подписаны несколько тысяч человек.

Генеральный директор, хотя и имел репутацию человека жесткого

и властного, не возражал против того, что новая HR-директор – пу-

бличный человек. И женщина, выйдя на работу, продолжила свою

общественную деятельность. На одном из мероприятий новую

HR-специалистку назвали лицом компании, с которым теперь ассо-

циируется бренд. И гендиректор узнал об этом. Это вызвало у него

недовольство и чувство ревности – лицом компании назвали не его.

Публичная активность руководителя департамента по работе

Оксана ВРАЖНОВА,

председатель правления группы

компаний «МИЭЛЬ»

Публичность HR-а – инструмент, который помогает транслировать ценности компанииУ HR-директора есть широкие возможности и инструменты, чтобы донести до своей аудито-рии, на каких столпах строится деятельность компании, чем она дышит, на что ориентиру-ется в работе и какие базовые ценности лежат в ее основе. Это можно делать, например, со страниц профильных изданий и порталов, на конференциях и других мероприятиях. Цен-ности группы компаний «МИ-ЭЛЬ» – «Уважение свободы индивидуальности», «Принятие через переживание», «Стиль», «Развитие» и «Доверие». Смысл этих постулатов наш Директор по персоналу разъясняет, когда выступает в СМИ и на различ-ных мероприятиях.

10



с персоналом теперь вызывала у гендиректора раздражение. Вско-

ре сотруднице пришлось уволиться.

Случай 2. У компании плохая репутация на рынке труда. К при-меру, в организации регулярно задерживают выплату зара-ботной платы либо используют незаконные схемы для выдачи денег. Об этом знают на рынке и относятся к компании не-гативно. Это же можно сказать и о структурах, которые поль-зуются дурной репутацией в обществе. Например, фирмы, которые выдают небольшие кредиты на короткое время под высокий процент. Разумеется, на таком фоне HR-директору сложно сформировать позитивный бренд профессионала. Ведь личность главы службы персонала так или иначе ассоци-ируется с компанией. Недоверие и негатив переносят на него. Если Вас зовут на работу в такую компанию, стоит рискнуть только в том случае, если руководство намерено устранить нарушения и Вас пригласили именно для этого.

ПРИМЕР

В крупную производственную компанию на должность Директора

по персоналу взяли человека, хорошо известного на рынке труда.

В течение предыдущих нескольких лет он занимался подбором

персонала и разработкой комплексных HR-решений. HR-специалист

постоянно выступал на отраслевых конференциях и публиковал ста-

тьи. На новом месте сотруднику поручили подобрать руководителей

в филиалы, которые компания планировала открыть. Служба персо-

нала провела рекламную кампанию на вакансии, но результат был,

скорее, отрицательный. Сильные кандидаты после собеседования

с HR-ом отказывались от предложения. Причина – неожиданная. HR

когда-то работал в крупном кадровом агентстве. В то время он стол-

кнулся с недобросовестным работодателем-заказчиком. Тот не раз

нарушал обязательства перед управленцами, которых подобрал HR

и направил от агентства. Люди не стали молчать и описали ситуацию

на тематических сайтах, чтобы предостеречь других. Там же указали

имя, фамилию рекрутера, который стал HR-директором. Теперь

кандидаты опасались снова столкнуться с обманом и после собесе-

дования отказывались от дальнейшего сотрудничества.

Случай 3. В компании жестко регламентировано поведение сотрудников. Предположим, Вы преподаете в одном из ву-зов несколько HR-дисциплин. Занятия проходят по рас-писанию: в понедельник с 16.00 до 20.00. И вот Вы вышли на работу в компанию, где каждый шаг сотрудников регла-ментирован. В частности, по понедельникам в 17.00 – со-вещание, на котором обязан присутствовать HR. Возникает конфликт интересов. Новому руководителю службы пер-сонала с трудом удается успевать на занятия. Но бросить

Василина БУКИНА,

тренер, партнер Центра

профессиональных компетенций

ЛИАМ

Чтобы успешно формировать личный бренд и быть публичным, HR должен научиться держать ударЯ считаю, что современный HR-директор не может позволить себе быть тихим специалистом, работающим только внутри компании. Его задача – сделать свою компанию привлекатель-ной в глазах целевой аудитории. Например, если организация занимается социальными проек-тами, об этом обязательно надо рассказывать. В моей практике было, что доклад о благотвори-тельном проекте вызвал наряду с положительными и негативные комментарии. Мне пришлось держать удар. HR должен научиться в нужный момент отвечать на негатив без раз-дражения и агрессии. А иногда уметь дипломатично перевести разговор на другую тему.

11


e.HR-director.ru

студентов в конце учебного года он не может. В организации с жесткими регламентами не пошли навстречу. HR-а не от-пускали на занятия, и он покинул компанию.

Случай 4. Компания – режимное предприятие. В таких ком-паниях действует режим повышенной секретности. Со-трудникам запрещено распространять какие бы то ни было сведения. Когда человека принимают на работу, с ним под-писывают документы о конфиденциальности информации. Быть публичным в такой компании HR-директору сложно. Если будете менять работу и получите предложение от ре-жимного предприятия (военно-промышленного комплекса, добывающих и энергетических производств, сферы элек-тронной безопасности, финансовых и госструктур), знайте, что формировать личный бренд Вам не удастся пока Вы работаете там.

Будьте готовы и к некоторым издержкам публичности и сильного личного брендаКак только Вы станете более заметной фигурой в профес-сиональном сообществе, про Вас могут вспомнить и давние недоброжелатели. Не исключено, что появятся завистники среди тех, кто никогда не был лично знаком с Вами. Кто-то расскажет, что начинали Вы достаточно посредственно. Найдутся и те, кто прямо укажет на то, что плохого Вы сде-лали когда-то. Даже если ничего такого и не было.

К тому же Вас могут начать приглашать выступить то тут, то там. Если Вы не сможете отказываться и фильтровать при-глашения, рискуете превратиться из профессионала в «сва-дебного генерала». Коллеги станут говорить, что уже непо-нятно, чем конкретно Вы занимаетесь, зато все время мель-каете в эфире. Это может навредить имиджу профессионала.

ПРИМЕР

HR-директора аптечной сети пригласили на федеральный канал –

рассказать про систему мотивации для провизоров. Ведущий

спросил, не заставляют ли сотрудников продавать больше дорогих

лекарств, чтобы больше заработать. HR пояснила, что на зарплату

влияют и количество проданных единиц, и общий объем продаж

в рублях. Таким образом, прямой зависимости между размером

зарплаты и стоимостью лекарств нет. Позже фрагмент этого высту-

пления разместили на нескольких интернет-ресурсах. HR отвечала

на все вопросы. Вдруг появился комментарий, в котором автор ут-

верждала, что работала в этой сети и знает: в компании штрафуют

за низкие продажи дорогих лекарств. И это дело рук HR-а. Ничего

подобного не было. HR-у пришлось опровергать ложную информа-

цию. Ведь нельзя допустить, чтобы репутация сети пострадала.

Важные выводы

1Чтобы сформировать личный бренд, HR-у нужно избавиться от кон-серватизма, стать более открытым, искренне делиться с коллегами своими мыслями и сомне-ниями и идеями.

2Чтобы руководство компании не восприня-ло Вашу публичность в штыки, указывайте, что делаете все в интересах компании. Составьте план своей общественной деятельности и утвердите у гендиректора.

3

Будьте готовы к возмож-ным издержкам от силь-ного личного бренда: у Вас могут появиться завистники и недобро-желатели, которые станут распускать слухи.

12



Цитаты ФРЕЙДА, которые помогут саморазвитиюКак применить на практике

«МЫ ИЩЕМ СИЛЫ И УВЕРЕННОСТЬ ВОВНЕ,

А ИСКАТЬ СЛЕДУЕТ В СЕБЕ»

Все необходимые ресурсы есть внутри вас. Что-бы стать тем, кем вы хотите быть, нужно при-слушаться к себе и найти те качества и способ-ности, которые вам помогут стать успешным. Знания и опыт вы можете получить в процессе обучения и работы, но задатки у вас уже есть, их нужно только развивать

«МЫ НЕ ВСЕГДА СВОБОДНЫ ОТ ОШИБОК,

ПО ПОВОДУ КОТОРЫХ СМЕЕМСЯ НАД

ДРУГИМИ»

Вы не застрахованы от промахов, которые со-вершают другие. Если умеете учиться на чужих ошибках, вы их не совершите. Высмеивать других бессмысленно: нельзя быть уверенным, что не поступите так же, пока не окажетесь на месте оппонента

«БОЛЬШИНСТВО ЛЮДЕЙ НЕ ХОТЯТ

СВОБОДЫ, ПОТОМУ ЧТО ОНА

ПРЕДПОЛАГАЕТ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ»

Прежде чем принять важное решение, оцени-те последствия. В этом и проявляется ответ-ственность. Если начинаете бояться — это нор-мально. Подумайте о том, что страшит именно ответственность. Готовы принимать решения самостоятельно? Значит, вы уже свободны

«ПРИЗНАНИЕ ПРОБЛЕМЫ — ПОЛОВИНА

УСПЕХА В ЕЕ РАЗРЕШЕНИИ»

Чтобы решить любую сложность, нужно ее оз-вучить. Не обязательно признаваться прилюдно, достаточно самому обратить на нее внимание. Как только вы осознаете, что есть задача, нач-нете искать, как ее решить. Не тратьте время и силы на поиск виноватых. Распределите ресурсы правильно и не поддавайтесь эмоциям

«ЧЕЛОВЕК, КОТОРЫЙ БРОСИЛ

РУГАТЕЛЬСТВО ВМЕСТО КАМНЯ,

БЫЛ ТВОРЦОМ ЦИВИЛИЗАЦИИ»

Вы покажете, насколько образованы, если вместо нападения используете, например, свой юмор. Ирония может задеть гораздо больнее, чем удар. Кроме того, никто не обвинит вас за остроумие. Скорее вы заслужите репутацию интеллигентного человека

«ЕДИНСТВЕННЫЙ ЧЕЛОВЕК, ЛУЧШЕ

КОТОРОГО ВЫ ДОЛЖНЫ БЫТЬ, —

ЭТО ВЫ СЕЙЧАС»

Часто мы боимся не достичь успеха, который есть у других. Обращать внимание нужно на себя, а не на окружающих. Сравнивайте себя не с идеалами, а с самим собой в прошлом. Вы стали опытнее, мудрее, профессиональ-нее — так что просто продолжайте развитие

«БЫТЬ АБСОЛЮТНО ЧЕСТНЫМ С САМИМ

СОБОЙ — ХОРОШЕЕ УПРАЖНЕНИЕ»

Чтобы научиться распознавать ложь у других, начните с себя. Если сможете быть откровен-ным с собой, то вас сложно будет обмануть. Кроме того, честность избавит вас от многих комплексов. Когда признаете свои недостат-ки, вы разрешаете себе быть таким, какой вы есть, — это лучший тренинг

«ЛЮБОВЬ И РАБОТА — ВОТ КРАЕУГОЛЬНЫЕ

КАМНИ НАШЕЙ ЧЕЛОВЕЧНОСТИ»

Если вы умеете любить себя и других и не бои-тесь работать — можете обоснованно считать себя здоровой личностью. Здесь важно соблю-дать баланс: не допускайте, чтобы одна из сфер жизни доминировала. Тогда у вас не появится ощущения, что жизнь проходит мимо, и будет достаточно сил для развития

По материалам полного собрания сочинений Зигмунда ФРЕЙДА

Быстрая подписка 8 (800) 505-88-90

13


e.HR-director.ru

Скорость почерка показывает, насколько активна ваша пси-хика. Это качество напрямую влияет на эффективность. Чем динамичнее психика, тем быстрее вы обрабатываете информацию. Значит, легче находите решения в сложных ситуациях и умеете трудиться в режиме многозадачности. Психику можно ускорить. Но сначала нужно понять, что вас замедляет. Как узнать это по почерку, объясним в статье. Поделимся советами, как стать результативнее именно вам.

Cкорость почерка: важно не как быстро вы пишете, а насколько упрощаете буквыПроведите графологический анализ, чтобы выяснить ско-рость почерка. Возьмите лист нелинованной бумаги формата A4 и синюю шариковую ручку. Сядьте удобно и напишите пять-шесть строк на любую тему. Например, почему вы ре-шили стать HR-ом. Не проводите анализ, если только что испытали стресс .

Какие качества вам развивать, покажет скорость почеркаИнструкция, как стать продуктивнее, с примерами и инструментами


что такое графологическая скорость, и как она связана с личной эф-фективностью;

почему сотрудник с быстрым почерком никогда не станет усидчивым и сосредоточенным;

как побороть основной недостаток человеку, в почерке которого есть сжатые буквы с резкими углами.

Анна САМОЙЛЕНКО,

руководитель онлайн-школы

«Графология для HR»

14



Проанализируйте текст визуально – содержание не важно. Графологическая скорость не зависит от того, как быстро вы двигаете рукой во время письма. Важно, насколько вы оп-тимизируете буквы. Чем больше сокращаете их, оставляя узнаваемыми, тем быстрее почерк.

Почерк с высокой графологической скоростью

Чем меньше почерк отличается от прописного стандар-та, тем ниже графологическая скорость. Замедляют почерк и такие элементы:

– непродуктивные линии: накрутки, добавочные линии, которые усложняют буквы, но не «декорируют» их (пример на с. 16);

– стилизации: искусственные украшения, которые появ-ляются по всему почерку или в отдельных буквах (пример на с. 17);

– резкие углы при сжатых буквах: они словно приклеи-лись друг к другу и похожи на частокол (пример на с. 18).

Почерк с низкой скоростью: буквы не оптимизированы

Посмотрите, есть ли в вашем почерке декоративные эле-менты, накрутки и резкие углы. Каждый замедлитель от-ражает особенности психики, которые мешают вам быть эффективным. Выявив, что замедляет почерк, вы определите ваши зоны роста и подберете точечные инструменты, кото-рые позволят стать продуктивнее. Замедлителей в почер-ке может и не быть. Что делать в таком случае, расскажем далее.

После того как определите графологическую скорость и поймете, что ее замедляет, прочитайте описание ваше-го типа почерка. Вы узнаете, как усилить слабые стороны и «ускориться». Используйте рекомендации систематиче-ски, чтобы ваша психика быстрее перестроилась. В первое время она будет сопротивляться. Не поддавайтесь, и через три-четыре недели реакции психики изменятся.

Как определить личностные

качества соискателей с помощью

графологии, читайте в статье

«Как быстро и легко понять,

какой кандидат на самом деле.

Посмотрите на его почерк.

7 главных говорящих признаков»

в № 10, 2017.

Графологическая скорость отражает динамичность психологических процессовОт того, насколько активна ваша психика, зависит, как быстро вы обрабатываете информацию. Эта особенность напрямую влияет на эффектив-ность, ведь от нее зависят:– скорость адаптации и обуче-ния;– скорость реакции в стрессе и в новых ситуациях, когда нуж-но быстро найти решение;– темп работы;– умение трудиться в режиме многозадачности;– ориентация на результат.Чем выше скорость почерка, тем сильнее проявляются у вас все черты из списка.

15


e.HR-director.ru

Эргономичный почерк: мыслите быстро, но с трудом фокусируетесь на деталяхУпрощенный почерк – показатель динамичной психики. Вы легко адаптируетесь, быстро находите решение в но-вых ситуациях, можете работать в высоком темпе и режи-ме многозадачности, ориентированы на результат. Но это не значит, что вы высокоэффективный сотрудник и разви-ваться не нужно.

Упрощенный почерк. Его обладатель неусидчив и нетерпелив

У быстрой психики есть и оборотная сторона. Вы эмоци-ональны, невнимательны к деталям. Быстро запоминаете новый материал, но быстро и забываете его. Вы нетерпеливы и слишком ориентированы на результат: теряете интерес, если понимаете, что мгновенно не достигнете цели. Ваша психика привыкла к многозадачности, поэтому легко пере-ключается. Из-за этого вы неусидчивы, не можете долго фокусироваться на одной задаче. Все перечисленное – ва-ши основные зоны роста. Чем выше скорость почерка, тем больше эти зоны проявляются в поведении.

Как стать усидчивее. Ваша психика не может долго концен-трироваться на задаче. Поэтому, что бы вы ни пробовали, стать усидчивее вряд ли получится. Но научиться управлять вниманием на короткие сроки вы можете. Используйте для этого два приема.

Первый прием – метод помидора. Выберите задачу, кото-рую будете решать. Заведите таймер на 20–25 минут. В это время работайте, не отвлекаясь на посторонние дела. Ес-ли вспомнили, что должны что-то сделать, запишите это и возвращайтесь обратно к задаче. Когда время закончится, сделайте перерыв в 3–5 минут. Заведите таймер снова. Ра-ботайте над первой задачей либо переключитесь на другое дело. Можете постепенно увеличивать временные проме-жутки до 40 минут. Но лучше вернуться к более коротким периодам, если вам тяжело удерживать внимание на чем-то одном так долго.

Второй прием – зонирование рабочего места. Зона внима-ния – это то, что находится у вас перед глазами. Например, монитор. В эту зону поместите фокус. Например, запишите на стикере важную задачу. Пусть фокус всегда будет в поле

Разница в графологической скорости препятствует продуктивной работе руководителя и сотрудника«Быстрым» начальникам и «мед-ленным» подчиненным непросто сработаться. Руководителю кажется, что сотрудник наме-ренно тормозит процесс, а под-чиненный уверен, что управле-нец неоправданно его торопит. В итоге дискомфорт от общения возникает у обеих сторон. На-чальник, кроме того, уверен, что его сотрудник необучаем. На самом деле подчиненный просто обучается медленнее руководителя, который судит всех по своей скорости.

16



зрения. Он поможет не только сосредоточиться на задаче, но и контролировать эмоции. Когда чувствуете, что вас за-хлестывают чувства, посмотрите на свой фокус, чтобы успо-коиться и вернуться к работе.

Как бороться с эмоциональностью. Эмоции человека с бы-стрым почерком требуют выхода здесь и сейчас. Позитивные чувства не будут помехой ни для вас, ни для окружающих. А негативные эмоции нужно перенаправлять. Гнев дает мощный заряд энергии. Пустите его на дело: переведите с человека на задачу. Например, на злости «продавите» упря-мого клиента, отстаивайте свою позицию перед руководи-телем или коллективом.

Как стать внимательнее к деталям. По возможности деле-гируйте проверку мелочей внимательным людям, скорость почерка которых ниже, чем у вас. Вам может казаться, что коллега медлительный, специально затягивает процесс. Не подгоняйте его. Для человека с низкой скоростью по-черка такая ситуация стрессовая. Да, он работает медленнее вас, зато внимательнее к деталям и более усидчивый. Такой сотрудник усилит ваши слабые стороны.

Почерк с непродуктивными линиями: вместо одного шага к цели делаете триМышление человека, в почерке которого есть непродук-тивные линии, усложнено и неупорядоченно. Чем больше таких линий в вашем почерке, тем хаотичнее мысли. Это выливается в дополнительные действия, которые вы совер-шаете, когда решаете задачу. Они не несут пользы и только усложняют процесс. Вы не можете сконцентрироваться, придумываете лишние вопросы и шаги, которые не важны для результата. В итоге искусственно усложняете путь к це-ли, затягиваете сроки. Ваша задача – систематизировать свои действия и сократить количество шагов, которые приведут к результату.

Непродуктивные линии в почерке (выделены красным)

Как сократить путь к цели. Есть три способа, которые помогут достигать результата быстрее. Выберите тот, который вам нравится больше, или сочетайте все три.

17


e.HR-director.ru

Первый способ – планирование. Пропишите план задач на день. Продумайте самый короткий путь, чтобы достичь каждой цели. Действуйте по схеме, выполняя последова-тельно одно дело за другим.

Второй способ – матрица ЭЙЗЕНХАУЭРА. Ранжируйте все задачи, которые вам нужно решить, по важности и срочно-сти. У вас должно получиться 4 категории:

– важные и несрочные: дела, ориентированные на буду-щее, – спланировать новые проекты, подготовиться к отчету;

– важные и срочные: задачи, которые актуальны сейчас, – провести деловую встречу, оформить приказ;

– неважные и срочные: мелкие дела, которые не влияют на результат, – позвонить кому-то, разобрать почту, рассмо-треть заявление или резюме;

– неважные и несрочные: задачи, которые не относятся к результату, – позвонить другу, проверить сообщения.

Стремитесь выполнять только два первых типа задач. Не-важные и срочные вопросы делегируйте, а неважные и не-срочные не делайте вовсе.

Третий способ – искусственно сократить сроки. Вы склонны растягивать задачи, потому что усложняете путь к цели и до-бавляете себе дополнительные шаги. Чтобы избежать этого, сократите время, за которое должны решить конкретную проблему. Например, обычно вы составляете отчет о ре-зультатах проекта руководителю за два дня. Отведите на эту задачу день. Вы вынуждены будете работать быстрее.

Почерк со стилизациями: достигаете цели, чтобы получить одобрениеЕсли в вашем почерке есть стилизации, вам важно одобре-ние извне. Вы привыкли говорить себе: «Я хочу понравить-ся» вместо «Я хочу получить результат». Делаете вы так, по-тому что цели иногда приходится достигать путем, который не устраивает окружающих. Например, нужно заставить коллег работать быстрее, подрядчиков – качественнее, под-чиненных – больше. Вы хотите сохранить расположение лю-дей, поэтому ищете более трудозатратный способ решить проблему. Так вы удовлетворяете свою базовую потреб-ность – получить одобрение. Ваша основная зона роста – работать на результат, а не на репутацию.

Обладатель этого почерка беспокоится о своем имидже

Универсальный совет для обладателей почерков любой скорости – развивайте креативностьГрафологическая скорость тес-но связана с графологической оригинальностью. Она отвечает за вариативность мышления. Поэтому чем оригинальнее почерк, тем обычно выше его скорость. И тем быстрее и ка-чественнее человек обрабаты-вает информацию и находит новые решения. Таким обра-зом, развивая креативность, вы увеличиваете и личную эффективность. Чтобы стать креативнее, участвуйте в мозго-вых штурмах, решайте задачки по методике ТРИЗ.

Стандартный почерк лишен индивидуальности и похож на прописи.

Оригинальный почерк яркий и запоминающийся. Он насы-щен необычными элементами, но стилизаций в нем нет.

18



Как научиться находить поддержку в себе. Расставьте при-оритеты. Честно ответьте на вопрос: «Чего я хочу: получить результат или поддержать имидж?».

Не меняйте манеру поведения, если ваша основная за-дача – сохранить реноме. Если важна цель, начните одо-брять и ободрять самого себя. Не обесценивайте успехи, хвалите себя за незначительные, на ваш взгляд, действия, не ругайте за ошибки. В первое время это будет непросто: психика будет сопротивляться. Не поддавайтесь. Помните: вас пытается переломить ваше же подсознание. Настой-чиво поддерживайте осознанность, одобряйте себя и свои действия.

Почерк c резкими углами при сжатых буквах: напряжены и стремитесь все контролироватьРезкие углы в почерке говорят о том, что вы перенапряжены. Это результат того, что вы хотите держать под контролем каждую мелочь. Чем плотнее пишете буквы и чем больше в них углов, тем больше вы беспокоитесь.

Вы любите только проверенные решения. Поэтому незна-чительные неожиданности выбивают у вас почву из-под ног. Вы не умеете быстро менять алгоритм действий, теряетесь, не знаете, как вести себя. В итоге тратите время и энергию на борьбу с неизвестностью, а про цель забываете. Ваша за-дача – стать гибче: развивать вариативность и научиться от-пускать ситуацию.

Почерк напряженного человека

Как повысить гибкость. Подойдите к проблеме осознанно. Постарайтесь понять: вы не можете влиять на все, что про-исходит. Расширьте зону комфорта. Начните работать в ус-ловиях неопределенности. Участвуйте в проектах, которые не просчитаны до последнего шага. Беритесь за задачу, если не знаете, как ее решать и к чему она приведет.

Развивайте вариативность. Отступайте от привычных ал-горитмов. Начните добираться до офиса другой дорогой, измените утреннюю рутину. Постепенно отказывайтесь от любимого метода решения задач. В следующий раз, ког-да возникнет проблема, не кидайтесь устранять ее тут же. Сначала обдумайте, как еще можно было бы достичь цели. Возможно, вы найдете путь короче или проще.


1Чтобы выбрать инстру-менты, которые помогут вам стать результа-тивнее, нужно узнать особенности психики, которые влияют на про-дуктивность. Их отражает скорость почерка.

2Проанализируйте, какие элементы замедляют почерк. Так узнаете ваши зоны роста и подберете инструменты, которые помогут вам повысить личную эффективность.

3

Ваша психика будет сопротивляться. Систе-матически используйте рекомендации в статье, и через три-четыре неде-ли ее реакции изменятся.

19

Шпаргалка

e.HR-director.ru

Как найти дополнительное время в течение рабочей неделиЛайфхаки, которые помогут успевать больше

ИЗБЕГАЙТЕ ИМПУЛЬСИВНЫХ ДЕЙСТВИЙ,

КОТОРЫЕ НЕ ПЛАНИРОВАЛИ

Допустим, у вас плотный график и вы спешите на собеседование с кандидатом. Вдруг видите, что навстречу идет начальник отдела обучения и вспоминаете, что еще неделю назад хотели поручить ему разработку теста оценки остаточ-ных знаний. Сделайте пометку в органайзере и обратитесь к подчиненному позже

В КОНЦЕ РАБОЧЕГО ДНЯ СОСТАВЛЯЙТЕ

ПЛАН НА СЛЕДУЮЩИЙ ДЕНЬ

Так вы снизите тревогу из-за того, что ворох дел кажется неподъемным и вы боитесь что-то за-быть. Если же планы на завтра зафиксированы, вы лучше выспитесь, а утром быстрее настрои-тесь. Объясняется это тем, что перед сном чело-век перебирает в памяти важные дела, которые ему предстоит сделать, отсюда и бессонница

ЧЕТКО ОБОЗНАЧАЙТЕ ВРЕМЕННЫЕ РАМКИ

ДЕЛОВЫХ ПЕРЕГОВОРОВ

Опытный спикер может раскрыть тему как за две минуты, так и за два часа. Так же и с перегово-рами. Обозначьте, сколько времени готовы от-вести на обсуждение каждого вопроса. Скажем, по 10 минут. Если этого оказалось мало, значит, тема не проработана. Пусть подчиненные еще раз изучат ее в рабочем порядке

НАСТРОЙТЕ ФУНКЦИЮ НАПОМИНАНИЯ,

ЧТОБЫ КОНТРОЛИРОВАТЬ ПЕРЕРЫВЫ

Включите функцию напоминания на своем смартфоне. Такая настройка вовремя подска-жет, что пришел момент отдохнуть или, наобо-рот, время перерыва кончилось. Иначе вы може-те увлечься разговором с коллегой, зачитаться свежей статьей или застрять в переписке. Таймер позволит устранить проблему

УЧИТЫВАЙТЕ ИНТЕНСИВНОСТЬ РАБОТЫ

ОФИСА УТРОМ, ДНЕМ И ВЕЧЕРОМ

Старайтесь выполнять трудные задачи в первой половине дня – это время обычно спокойнее. Во многих компаниях активность сотрудников достигает пика во второй половине дня. На-чинаются совещания, встречи рабочих групп, увеличивается количество коммуникаций. На это время оставляйте несложные дела

ОБЪЕДИНЯЙТЕ ОДНОРОДНЫЕ ЗАДАЧИ

В РАБОЧИЕ БЛОКИ

Выполняйте похожие задачи оптом. Не про-водите по одному собеседованию спонтанно, по-просите рекрутера пригласить в один день сразу несколько кандидатов. Вы сэкономите время и решите, кто больше подходит, сравнив соиска-телей. Аналогично поступайте, когда предстоит подписывать документы или давать указания

УСТАНОВИТЕ НА РАБОЧИЙ КОМПЬЮТЕР

ОГРАНИЧИТЕЛЬ ОТВЛЕКАЮЩИХ САЙТОВ

Некоторые сайты затягивают и отвлекают от по-вседневных задач. Справиться с проблемой можно. Скачайте расширение для браузера WasteNoTime. Вы сможете программировать время, которое готовы провести в сети. Когда лимит превышен, на экране появляется надпись: «Вам пора вернуться к работе»

КАК МОЖНО БОЛЬШЕ ВОПРОСОВ РЕШАЙТЕ

ДИСТАНЦИОННО

Многие игнорируют онлайн-возможности. А ведь между очным визитом и звонком в 9 случаях из 10 выгоднее выбрать последний. Коммуналь-ные платежи, оплата штрафов и налогов, покуп-ки авиабилетов и одежды, совещания и конфе-ренции – сегодня почти все можно организовать и получить через интернет


20



Сверхосторожность: стремитесь сделать самый верный шаг, поэтому тянете с решениемПрежде чем сделать важный шаг, руководителю нужно про-считать, к чему он приведет. Такая осторожность полезна ситуативно. Но если она становится жизненной философией, управленец теряет способность действовать в критические моменты. Он так боится ошибиться и поставить под удар ком-панию, что оттягивает решение как можно дольше. Руково-дитель все еще собирает факты и данные, когда ситуация уже давно вышла из-под контроля. Из-за этого проваливает проекты и демотивирует команду.

Проверьте, не развилась ли у вас сверхосторожность. Пройдите тест 1 на странице 21. Если утверждение соот-ветствует вашему обычному поведению, поставьте галочку в графе «Да».

Если вы дали больше трех положительных ответов, ваша осмотрительность превращается в сверхосторожность. Остановите ее, пока она не навредила результатам отдела и вашей карьере.

Как обуздать деструктор. Учитесь принимать решения в разум ные сроки. Составьте список дел или проблем, ко-

Лидерские качества, которые пустят под откос вашу карьеруВовремя обуздайте, чтобы не совершить фатальных ошибок«Способности джедая из Силы вытекают. Но остерегаться темной стороны ее ты должен», – наставлял Люка СКАЙУОКЕРА мастер Йода. Это верно не только для киновселенной «Звездных войн». Стресс превращает сильные стороны руководителя в негативные черты, которые разрушают карьеру. Лидерские качества-перевертыши американские коучи Дэвид ДОТЛИХ и Питер КЕЙРО назвали деструкторами. Мы рас-скажем о пяти самых губительных и объясним, как их обуздать.

21


e.HR-director.ru

торые нужно уладить. Выделите одну-две ключевые задачи и установите для них срок, к которому нужно собрать ин-формацию и перейти к действию. Постоянно напоминайте себе: даже плохое решение не так опасно, как отсутствие решения вообще.

Делайте что-то непривычное. Так справитесь со страхом неизвестности и перестанете быть узником собственного опыта. Например, если никогда не были на складе компании, сходите туда. Если всегда молчали на собраниях, выскажи-тесь на следующем. Смените маршрут до работы. В кафе попробуйте новое блюдо.

Признайтесь: вы боитесь, что события, после того как вы примете решение, будут развиваться наихудшим об-разом. Осознав этот страх, вы лишите его силы. Не заци-кливайтесь на негативном сценарии. Проговаривайте его и действуйте.

Сосредоточьтесь на прошлых успехах. Так поборете страх провала. Вспомните о решениях, которые в прошлом привели вас к победе. Вы поймете, что в каждом случае использова-ли возможности, которые открывались перед вами, а не со-бирали факты. Однако не становитесь самонадеянным. Чрезмерная уверенность в себе может также обернуться деструктором. О нем далее.

Самонадеянность: считаете, что успех в любом деле обеспечен, и в итоге не замечаете угрозыУверенность в себе важна для руководителя. Она помогает принимать верные решения, управлять командой, общать-ся с вышестоящим начальством. Но уверенность, подкре-пленная постоянными успехами и гордыней, превращается в самонадеянность. Руководитель начинает слепо верить

Тест 1. Не стали ли вы сверхосторожным руководителем

Утверждение Да Нет

Вы подходите к выполнению рабочих задач основательно: собираете много фактов, тщательно анализируете ситу-ацию. Действуете, когда уверены, что решение верное

Вы неохотно расстаетесь с подчиненными. У любого сотрудника есть плюсы, которые можно пустить на пользу делу

Вы рискуете, только если это действительно необходимо или если вас заставляют это сделать

Вы активно формируете комитеты, составляете графики, подготавливаете доклады. Подключаете к этому сотруд-ников

Во время совещаний с вышестоящими руководителями вы не затеваете споров, а молча взвешиваете все «за» и «против». Молчание – показатель мудрости

Вы беспокоитесь о компании и сотрудниках. Поэтому внимательно относитесь к абсолютно каждому решению, которое принимаете

Определите, какие ситуации вызывают у вас стресс. Поймете, что запускает деструкторыУправленец испытывает стресс, когда нужно сделать серьезный выбор, а очевидного ответа нет. Руководителю психологически сложно сокращать штат, уволь-нять преданного сотрудника, принимать трудное решение. У некоторых начальников самый сильный стресс вызывает без-действие. Если вы будете знать, к какому типу стресса наиболее чувствительны, сможете со-хранять бдительность. Вы пой-мете, какие ситуации запускают деструкторы. Факторы, которые вызывают стрессовые реак-ции, – на сайте HR-director.ru/examples.

22



в собственное мнение. Если подчиненные и показывают, что идея начальника не проработана, он отвечает: «Я прав, а вы ошибаетесь». Так руководитель утрачивает способность кри-тически оценивать свои решения. Однажды он предпримет шаг, который будет стоить ему карьеры.

Пройдите тест 2 ниже, чтобы проверить, не подверже-ны ли вы самонадеянности. Отмечайте, соответствует ут-верждение вашему поведению или нет.

Чем больше положительных ответов вы дали, тем силь-нее проявляется у вас деструктор. Примите меры, чтобы остановить его влияние. Переходите к следующему тесту, если вы отметили «Да» единожды или вовсе ни разу. Само-надеянность вам не грозит.

Как обуздать деструктор. Примите несколько мер. Мера 1. Найдите в вашей команде беспристрастного прав-

долюбца. Такой человек есть в любом коллективе: он всегда патологически прямолинеен и честен. Попросите его расска-зать, как подчиненные воспринимают вас со стороны.

Мера 2. Считайте неожиданные препятствия и небольшие неудачи поводом остановиться и осмотреться. Такой маневр поможет выявить причины провала. Устраняя маленькие про-блемы, вы не доведете дело до масштабной катастрофы.

Мера 3. Осознайте, что ваш деструктор убивает в под-чиненных желание делиться с вами ценной информацией. Рано или поздно это скажется на вашей работе. Придется принимать решение вслепую либо на основании неточных данных. Это приведет к провалу.

Эксцентричность: уверены, что идеи важнее действий. Поэтому не доводите дела до концаРуководителю иногда приходится смотреть на ситуацию в отделе под другим углом, чтобы видеть скрытые возмож-

Тест 2. Насколько вы самонадеянны


Порой вы переиначиваете данные, которые доносят до вас подчиненные, так, чтобы они соответствовали вашей точке зрения

Когда руководство говорит, что нужно внедрить новое правило или новую технологию, вы соглашаетесь, но на деле не спешите что-то менять

Если вы не смогли реализовать проект или решить задачу, вы говорите что-то типа «команда не сумела», «компания не справилась», «нас подвели сроки», «коллеги вовремя не передали нам информацию»

Вы верите, что можете справиться с любой ситуацией. Ведь у вас есть огромный опыт и обширные знания. И вам в принципе постоянно везет

Ксения ПОПОВА,

руководитель отдела подбора

и развития персонала компании

«Агрофирма “Золотая нива”»

Мой прошлый опыт показывает: вышестоящее руководство запускает 5 деструкторов– Двоевластие. Вышестоящие руководители ставят противоре-чащие друг другу задачи.– Прыжки через голову. Руко-водство, минуя управленца, ставит задачи его подчиненным.– Размытая структура подразде-ления. Сотрудники не понимают, чьи задачи приоритетнее.– Непонимание зоны ответствен-ности. Подразделения не могут поделить свои задачи.– Невозможность самостоятель-но принимать решения. Руково-дители требуют согласовывать с ними каждый шаг.

23


e.HR-director.ru

ности и достигать лучшего результата. Ждут от управ-ленца революционных идей и проектов, которые пойдут на пользу бизнесу. Поэтому начальник должен быть гибким и креативным. В критические моменты это качество может перерасти в эксцентричность. Руководитель только сыплет идеями, а не решает проблему. Своим странным поведени-ем он отпугивает подчиненных. В итоге приводит команду к краху.

Проверьте, не выпустили ли вы из-под контроля свою кре-ативность. Просмотрите семь утверждений в тесте 3 ниже и отметьте, свойственны они вашему поведению или нет.

Если вы дали от трех до семи положительных ответов, это тревожный звоночек. Деструктор уже работает вам во вред. Остановите его, чтобы не усугубить ситуацию.

Как обуздать деструктор. Верный способ справиться с де-структором – расставить приоритеты. Выделите круг задач, которые нужно решить в первую очередь, и сосредоточь-тесь на них. Это будет непросто, хотя бы потому, что сейчас вы наверняка подумали: «Составить список задач – какое клише». Это в вас говорит эксцентричность. Креативность отличает вас от других людей и помогает достигать успеха. Поэтому не подавляйте ее, а найдите с ней компромисс. Для этого используйте советы ниже.

Совет 1. Записывайте идеи и полученные результаты. Это позволит вам сверить то, что вы хотите, с тем, что вы дела-ете. Если вы осознаете разрыв и измените поведение, ситу-ацию удастся переломить.

Совет 2. Соберите вокруг себя людей, которые будут во-площать ваши идеи. Подберите в команду грамотных ис-полнителей. Их основной чертой должно быть умение

Тест 3. Не стала ли ваша креативность эксцентричностью


У вас есть много идей, как улучшить бизнес. При этом важна каждая из них. Иногда вы даже не знаете, за что взяться в первую очередь

Порой вы замечаете, что ваша непредсказуемость и необычное поведение вводят подчиненных в ступор

Большую часть своих идей вы не доводите до конца. Или вместо вас их реализует кто-то другой

Иногда у вас возникает чувство, что люди не слушают ваши рассуждения о пользе того или иного проекта

Вы знаете, что сотрудники придумали вам прозвище

Когда подчиненные приходят к вам, чтобы обсудить конкретную задачу, вы недолго говорите о деле, а потом пере-водите разговор на отвлеченные темы

Вы не готовы меняться и подстраиваться под других. Вы думаете: «Я – это я, и соответствовать чьим-то ожиданиям не должен»

Анна ГРАЧЕВА,

руководитель отдела по работе

с персоналом компании «Технопром»

В своей практике столкнулась с 5 деструкторами– Безграничная доброта. Всегда стараюсь пойти навстречу чело-веку. Некоторые используют это в личных интересах.– Леность. Не всегда хочу про-верять «контрольные точки» в задачах подчиненных.– Обесценивание. Привычка приписывать себе заслуги команды.– Частая смена решений. Меня-ла решение по одному и тому же вопросу несколько раз.– Нежелание делиться знания-ми. Это убивало интерес сотруд-ников к работе.

24



переходить от идей к действиям. Сотрудники сами выбе-рут жизнеспособные предложения и проекты, распределят работу и выполнят ее.

Совет 3. Смягчайте качества, которые кажутся окружа-ющим чрезмерными. Чтобы выяснить, действительно ли стоит приносить в жертву оригинальность, спросите себя: «К чему я стремлюсь и смогу ли достичь этого в компании?». Возможно, культура организации не совпадает с вашим сти-лем руководства. Компании нужен деловой лидер, который будет отвечать за решение задач. А вы, как эксцентричный управленец, – типичный агент изменений. Значит, вы явно находитесь не на своем месте. Тогда почему бы не найти другое, где все ваши идеи примут с радостью?

Отчужденность: так поглощены бизнесом, что забываете о людях и устраняетесьРуководителю нужно сохранять хладнокровие, чтобы при-нимать рациональные решения. Поэтому бесстрастные управленцы вызывают доверие у подчиненных: начальник точно знает, что делает. Но в стрессовых ситуациях отстра-ненность руководителя становится деструктором. Он за-мыкается в себе. Все внимание уделяет задаче, отдаляется от сотрудников, которым нужны указания. Подчиненные чувствуют себя брошенными. Сам управленец недополучает важную информацию. Это приводит его к провалу.

Узнайте, не стали ли вы отдаляться от подчиненных и не развился ли у вас деструктор. Прочитайте семь утверж-дений в тесте 4 ниже и отметьте те, которые ближе всего к действительности.

Вы дали больше трех положительных ответов? Это сигнал, что ваша бесстрастность стала деструктором. Не дайте ей не-гативно отразиться на работе. Поборите отчужденность.

Тест 4. Не превратилась ли ваша рациональность в отчужденность


Вы уверены, что бизнес и личное никак не связаны

Вы считаете, что показывать свои слабости и эмоции неприемлемо для руководителя

Вы предпочитаете появляться в офисе во внеурочное время, чтобы можно было спокойно поработать

Если между вашими подчиненными возникает конфликт, вы обычно не вмешиваетесь: взрослые люди – сами раз-берутся

Вы заметили, что сотрудники стали работать без огонька, не стараются хорошо решить задачу

Уровень исполнительской дисциплины в отделе упал в последнее время

Сотрудники не проявляют эмоции во время рабочего дня, стараются сохранять холодность и отстраненность

Внимание

Отчужденность часто путают

с самонадеянностью. Эти

деструкторы никак не связаны.

Отстраненный управленец иногда

кажется подчиненным горделивым.

На самом же деле он обычно

замкнут и робок. Самонадеянный

начальник наоборот чересчур

уверен в себе.

25


e.HR-director.ru

Как обуздать деструктор. Самый очевидный совет – станьте более открытым и налаживайте отношения с подчиненны-ми и коллегами. Скорее всего, прочитав его, вы подумаете: «У меня нет времени на эту ерунду». К сожалению, стать менее отстраненным, не открывшись людям, не выйдет. Но такие перемены не должны быть мучительными. Долю скрытности и уединения можно и нужно сохранить.

Позвольте другим знать о вас немного больше. Вы счи-таете, что если дадите окружающим влезть в ваше личное пространство, то потеряете авторитет и уважение. Но пол-ностью открываться не нужно. Достаточно стать менее холодным, чуть смягчить стиль руководства. Для этого время от времени делиться эмоциями. Достигли успеха? Поделитесь радостью. Досадно, что проект затормозили? Расскажите об этом коллегам. Не переусердствуйте: иначе желание делиться эмоциями с коллективом также станет деструктором. О нем расскажем дальше.

Начните уделять внимание потребностям подчиненных. Прежде чем посылать сообщение сотрудникам, подумайте, какую мысль вы хотите до них донести. Как лучше это сде-лать? Кому-то важна вдохновляющая речь, другому – воз-можность задать свои вопросы. Прокрутите в голове под-ходы и выберите лучший, учитывая потребности другой стороны.

Учитесь открыто и прозрачно обозначать свои ожидания. Отсутствующие взгляды и растерянные лица сотрудников – показатели того, что подчиненные не уловили ваш посыл. Ваша задача – увидеть свет понимания в глазах собеседни-ков. Возможно, для этого вам придется вести более долгие диалоги, проявлять больше эмпатии, чтобы донести свою точку зрения до коллег. Но скоро это перестанет быть не-подъемным грузом и вы начнете легко справляться с за-дачей.

Эмоциональная неустойчивость: полны энергии, но направляете ее не на созидание, а на разрушениеДаже самому энергичному руководителю трудно управлять людьми и достигать результатов в непостоянной деловой среде. Из-за стрессов настроение управленца постоянно меняется. Если это происходит часто и неосознанно, у него развивается деструктор. Сегодня человек воодушевлен про-ектом, а завтра не знает, как к нему подступиться. Сначала хвалит подчиненных, а через час разносит в прах любое их начинание. Никто не знает, чего ждать от босса. Из-за постоянного напряжения атмосфера в команде становится взрывоопасной. Результаты отдела стремительно падают.

Алла БЕДНЕНКО,

директор по персоналу и органи-

зационному развитию компании

«Эконика»

Руководителю мешают быть эффективным 6 основных деструкторов– Фокус на ограничениях, а не возможностях. Управленец становится безынициативным.– Закрытость к новой информа-ции и технологиям. Компания отстает от конкурентов и теряет стоимость на рынке. – Внимание на операционной деятельности, а не на стратеги-ческих задачах.– Нежелание слушать подчинен-ных, признавать их экспертизу. Сотрудники не получают новых знаний и навыков.– Неуважение к подчиненным и коллегам. Недоверие и по-дозрительность босса ведут к микроменеджменту. – Замкнутость в рамках своего подразделения. Управленец за-цикливается на решении задач отдела, а не всей компании. Это качество мешает ему двигаться по карьерной лестнице.

26



Оцените, не подвержены ли вы деструктору. Из шести утверждений в тесте 5 ниже выберите те, которые точнее всего описывают ваше поведение и ситуацию в отделе.

Сколько раз вы ответили «Да»? Если больше трех, то де-структор уже начал подтачивать ваш успех. Нейтрализуйте его, чтобы он не нанес большого урона.

Как обуздать деструктор. Побороть эмоциональную неустой-чивость сложно. Человек, который от нее страдает, считает свое поведение естественной реакцией на стресс. Если у вас развился деструктор, в первую очередь признайте это. Учи-тесь осознанно относиться к своим эмоциям. Применяйте два приема, чтобы держать чувства под контролем.

Прием 1. Каждый раз, когда чувствуете, что вами овладе-вают эмоции, делайте шаг назад. Остановитесь и спроси-те себя: «Что происходит? Чего не происходит? Как я могу на это повлиять?». Подумайте, какой цели вы хотите достичь своими словами и поступками. После оцените, к чему они могут привести на самом деле. Осознайте пропасть между намерениями и эффектом, которые произведут ваши эмоции. Так удержитесь от резкой реакции и не навредите ни себе, ни окружающим.

Прием 2. Найдите доверенного советника, который будет сигнализировать, что вас «штормит». Это может быть колле-га, с которым вы работаете не первый год. Будьте готовы, что его слова вам не понравятся. Ведь никто не хочет знать, как на самом деле выглядит в глазах окружающих. Старайтесь адекватно выслушивать замечания и принимать их во вни-мание. Чтобы слова были действительно правдивыми, зара-нее договоритесь: советник может не бояться последствий за честную обратную связь. Следуйте этому принципу, если хотите избавиться от деструктора.

Тест 5. Насколько вы эмоционально устойчивы


Даже мелкие ошибки и промахи вызывают у вас неконтролируемые вспышки гнева

Вы заметили, что ваши подчиненные избегают в разговоре с вами определенных тем, неохотно говорят, что у них что-то не получилось

Когда вы общаетесь с человеком, то замечаете, что он внимательно всматривается в ваше лицо, словно пытаясь считать вашу реакцию

Под воздействием эмоций вы меняете привычный вам образ действия

Коллеги и подчиненные стараются без надобности не попадаться вам на глаза, редко обращаются к вам за по-мощью

Вы знаете, что прежде чем войти к вам в кабинет, люди интересуются у секретаря, в каком вы сегодня настроении

27

Стиль жизни

e.HR-director.ru

Экспресс-курс: как не сойти с ума от перегрузкиИз маленького аврала перегрузка за год мутирует в синдром хронической усталости или частичного внимания. Человек теряет навык долгой концентрации и устает, как только переступает порог офиса. Но с вами такого не случится, потому что из этой статьи вы уз-наете прогрессивные разгрузочные приемы из книг «Супермозг: руководство по экс-плуатации», «Джедайские техники», «Лайфхаки на каждый день», «Как работать по 4 часа в неделю» и «Максимальная концентрация».

Шаг 1. Поймите, кто вы: дайвер, сканер или мультисканерПерегрузка – это симптом. Разберитесь в причине – какими конкретно де-лами, информацией и мыслями вы перегружены. Психологи различают три типа трудоголиков: дайвер, сканер и мультисканер (тест ниже).

Дайверы всю жизнь постигают одну сферу, но глубоко. Такие люди не страдают, а упиваются перегрузкой. Сканеры одновременно развива-ются в нескольких индустриях. Поэтому дайверы советуют им повзрослеть. Однако выдающиеся личности вырастают именно из сканеров. Михаил ЛОМОНОСОВ, Леонардо да ВИНЧИ и Бенджамин ФРАНКЛИН не про-сто хаотично хватались за все дела, которые казались им интересными, но и доводили их до конца. Это редкий пример успешных мультисканеров.

Тест. Кто вы: дайвер, сканер или мультисканер Выберите близкий вам ответ на четыре вопроса и посчитайте, каких вари-антов у вас больше.

1. Чем займетесь сегодня вечером? а) Отдохну после любимой работы. б) Схожу на свидание, потом займусь подработкой и отчетами по работе. в) Поужинаю с друзьями и поработаю над своим проектом.

2. Что вы думаете о своей профессии? а) Люблю и не хочу ее менять. б) Мне интересны и другие сферы, но не хватает времени реализовать потенциал.

в) Основная работа для денег, вторая – для души. Осваиваю третью.

3. Кто из этих людей ближе вам по духу? а) Стив ДЖОБС б) Ольга БУЗОВА в) Альберт ЭЙНШТЕЙН

28



4. Какие люди в вашем окружении? а) В основном бывшие и новые коллеги. б) Люди из самых разных сфер – сотни человек. в) 40 процентов – коллеги, 25 – партнеры по личному проекту, 23 – зна-комые по тренингам, 12 – приятели по хобби.

Результаты тестаЕсли вы набрали два и больше ответа А, поздравляем – вы дайвер. Вам нужно больше вдохновения и свободного пространства, чтобы не стать фанатиком. В этом вам помогут приемы из второго шага нашего экспресс-курса.

Если вы набрали два и больше ответа B, вы начинающий сканер. Третий шаг курса поможет вам наладить прогрессивный тайм-менеджмент, а вто-рой шаг – привести в порядок нервную систему, чтобы вырасти в мульти-сканера.

Если вы набрали два и больше ответа C, аплодируем – вы мультисканер. У вас и без нас уже все под контролем. Поздравляем и восхищаемся. Наши лайфхаки добавят гармонию в вашу насыщенную жизнь.

Шаг 2. Поставьте себя на первое местоБольшинство людей отдыхают в режиме импровизации. В выходные они так же хаотично мечутся между личными интересами и обязанностями, как в будни – между рабочими задачами. Не повторяйте эту ошибку. Начните планировать время с личных, а не с рабочих задач.

Практикуйте флоатинг. Проводите час в неделю в комнате без отвлекающих факторов. Расслабьтесь и почувствуйте, чего вам не хватает вне работы. Составьте табличку исполнения желаний с тремя столбцами. В левом пере-числите все, чем хотите разнообразить жизнь. В центральном – способы, как вы этого достигнете. В третьем – подводите итоги, сработал способ или нет.

Займитесь творчеством. Найдите время для увлечений, которые развивают мелкую моторику и создают новые нейронные связи. Хотя бы дважды в не-делю играйте на музыкальных инструментах, рисуйте, лепите, вышивайте, пишите книгу. Так вы надолго сохраните память и концентрацию.

Двигайтесь в удовольствие. У многих есть абонемент в фитнес-клуб, а в шка-фу месяцами скучает спортивная форма и кроссовки. Но утром обычно не до зарядки и вечером редко остаются силы на физкультуру. Обманите свою лень. Замените спорт другим движением, которое доставляет вам удовольствие. Например, после работы плавайте и танцуйте, а по выходным катайтесь на велосипеде и пробуйте экстремальные развлечения.

Смените обстановку. Балуйте себя микропутешествиями каждую неделю. Выберитесь в кино, кафе, ресторан, на выставку, концерт, вечеринку. Схо-дите на экскурсию, съездите в гости или в дом отдыха за город. Без смены обстановки вы быстро впадете в депрессию.

29


e.HR-director.ru

Встряхнитесь. Перегрузка закончится, когда в вашем мозгу случится переза-грузка. Для этого отключите логику и запланируйте что-нибудь необычное. Сходите на быстрое свидание. Прыгните с парашютом. Научитесь управлять вертолетом. Воплощайте эти вызовы так же ответственно, как и рабочие задачи.

Шаг 3. Упростите рабочий деньКлассические методы тайм-менеджмента подразумевают матрицы дел и мак-симум напоминаний. Современные авторы книг о личной эффективности уверены, что эти инструменты устарели. Они советуют упростить рабочий процесс и избавиться от лишнего.

Подружитесь с обезьяной в голове. Психолог Тим УРБАН образно описал, как работает мозг человека, который перегружен на работе. В голове у него условный пульт управления, рациональный элемент и обезьянка. Мартышка требует удовольствий, игнорирует рациональный элемент и боится только панического монстра. Он приходит за несколько часов до дедлайна и когда возникает угроза потерять работу. Поэтому обязательно ставьте себе край-ние сроки, чтобы обезьянка не ленилась. И формулируйте задачи конкретно, просто, через глагол в инфинитивной форме – так, чтобы мартышка поняла и справилась (таблица ниже).

Устройте стерильную кабину. В режиме «стерильная кабина» пилоты раз-говаривают только о полете. Устройте себе такую кабину, когда работаете дома. Предупредите близких, в какое время вас нельзя беспокоить. Нель-зя – от слова совсем. Даже простой вопрос переключает ваше внимание и увеличивает время работы.

Смотрите видео на ускоренной прокрутке. Со скоростью в 1,8–2,5 раза быстрее оригинала даже унылые презентации звучат емко. На YouTube параметр ме-няется в настройках. Скачайте ролики с других сайтов через бесплатный сервис ru.savefrom.net и задайте скорость просмотра в видеопроигрывателе.

Думайте своей головой. Не спешите гуглить инструкцию или искать обуча-ющее видео на YouTube, когда у вас возникает вопрос. Так вы теряете навык критического мышления. Попробуйте отыскать ответ в окружающей среде и в собственном опыте. Прислушайтесь к интуиции.

ТАБЛИЦА Сравнение формулировок, которые работают и не работают

Формулировка не работала Формулировка сработала

Утвердить новую программу адаптации Спросить гендиректора, готов ли он обсудить программу адаптации в понедельник утром

Подготовить отчет вовлеченности персонала

Напомнить Лене прислать мне опрос вовлеченности

Сдать отчет по командировке Найти в красном чемодане чек на оплату гостиницы в Краснодаре

30



От того, как вы выстроите отношения с руководителем, зависит, удастся ли воплотить в компании свои идеи и со-стоится ли ваша карьера. У многих HR-ов есть ключевые компетенции и желание самореализоваться. При этом они терпят неудачи, потому что не могут договориться с ше-фом и показать свою профессиональную ценность. Пред-лагаем приемы, с помощью которых вы наладите общение со своим начальником. В результате он будет дорожить вами и осознает, насколько результаты вашей работы важны для бизнеса.

Прием 1. Как можно лучше узнайте характер своего руководителяПрисмотритесь, как ведет себя ваш начальник в повсед-невных рабочих ситуациях. Это важно, чтобы выстроить эффективное взаимодействие с ним. Руководитель, как пра-вило, ждет от подчиненных реакций и поступков, которые отвечают его стилю управления. К примеру, шефу-либералу понравится, если подчиненный смело высказывает свою

Как общаться с боссом, чтобы он почувствовал вашу ценность7 беспроигрышных приемов


почему в общении с шефом лучше быть проактивным, а не просто реагировать на запросы;

что значит подавать свои идеи в мире руководителя и как пользо-ваться этим приемом;

в каких случаях полезно применять в разговоре с начальником «мы-подход» и «я-высказывание».

Илья ЧАДИН,

бизнес-тренер, HR-эксперт,

профессиональный коуч,

экс-HR-директор компании BORK

31


e.HR-director.ru

точку зрения и инициирует дискуссии. Автократ, напротив, потребует в точности исполнять его приказы и не вступать в полемику.

По-разному придется строить общение с боссом, кото-рый склонен к проектной деятельности, и управленцем, для которого важнее соблюдать регламенты. Проектно-ориентированный шеф ставит задачу и определяет точки промежуточного контроля. Остальное — персональная ответственность исполнителя. Ему позволено импрови-зировать. А для шефа-процедурника важно, чтобы под-чиненный действовал по инструкции и без самодеятель-ности.

Главный совет: старайтесь, чтобы шеф больше говорил. Задавайте открытые вопросы. Те, которые предполагают развернутый ответ. Например, вместо: «Вы поручите мне разобраться с этой проблемой?» спросите: «Как вы видите разрешение проблемы и чего ждете от меня?». Чем больше информации об ожиданиях босса у вас будет, тем лучше. Это поможет точнее проанализировать моменты, которые важны для руководителя, и понять, что им движет.

Прием 2. В разговоре с начальником проявляйте проактивностьЗаранее продумывайте и предлагайте шефу новые идеи и за-жигательные проекты. Не ждите, пока он укажет на проблему и попросит ее решить. Покажите свою активность, готов-ность к сверхусилиям и вовлеченность. Регулярно пред-лагайте, как улучшить работу с персоналом. Такой подход к делу положительно повлияет и на вашу собственную удов-летворенность работой.

Проактивный человек опирается на свои силы. Он само-стоятельно оценивает свои решения, действия и поступки. Влияние окружающего мира для него сведено к минимуму. Реактивная личность, наоборот, склонна винить в неудачах и промахах внешние силы: плохую погоду, коллег, недобро-желателей. Всегда есть источник помех, который не позво-лил добиться результата.

Вы можете оценить, проактивная или реактивная у вас позиция, с помощью экспресс-теста. На странице 33 от-метьте фразы, которые чаще используете в повседневных ситуациях. Примерьте к себе оба варианта и выберете, ка-кой вам ближе.

Прием 3. Подавайте свои идеи и предложения в мире руководителяКогда планируете HR-проект и хотите заручиться под-держкой начальника, покажите ему, какой эффект он по-

Инна КРИВЕЦКАЯ,

директор по персоналу компании

«Актио Рус»

Придерживайтесь нескольких правил в общении с начальником, чтобы добиться его расположенияПрямо говорите руководителю, что вам нужно для успешной работы. Держите босса в курсе того, как продвигаются про-екты. Станьте незаменимым. Убедитесь в том, что все знают, как много вы делаете. Выясните, что нужно боссу и чего он хо-чет. Используйте совещания как возможность приобрести единомышленников. В течение рабочего дня избегайте встреч, которые не имеют отношения к вашим задачам. Пока другие произносят речи, делайте по-метки, чтобы потом оперировать фактами. Говорите уверенно и сразу переходите к делу.

32



лучит или какую актуальную для него проблему удастся решить. Ваше предложение должно совпадать с тем, что в данный момент действительно важно для управленца.

Одним словом, определите четкую, измеримую выгоду для компании в целом и для шефа в частности. Он не захочет слушать вас, если ваша идея не соответствует его представ-лениям о ближайших целях. Например, бессмысленно заво-дить разговор об индексации заработной платы, если перед управленцем стоит задача в течение двух месяцев снизить прямые производственные расходы.

Когда готовите предложение, ответьте себе на вопрос: «Какую выгоду получит организация, когда реализует мой проект?». Например, после того как заработает програм-ма «Счастливый сотрудник», в коллективе вырастет про-изводительность труда. А внешние соискатели посчитают компанию еще более привлекательным работодателем.

Дайте понять боссу, какие конкретно дивиденды он по-лучит. Не просто «коллектив будет чувствовать удов-летворенность условиями труда», а «в результате иссле-дования вы получите данные, как вырос коэффициент удовлетворенности сотрудников своей работой». Ориен-тируйтесь на ценности других людей, и тогда продвигать идеи будет проще. А шеф увидит в вас ценного сотруд-ника или партнера, который думает в первую очередь о компании.

ПРИМЕР

Директор по персоналу строительной компании решил скор-

ректировать ценностное предложение для внешних кандида-

тов. Чтобы заполучить в компанию грамотных и ответственных

людей на позиции прорабов, инженеров и технологов, надо

придумать, чем их соблазнить. HR прикинул несколько вариан-

тов преференций, одна из которых — сертификат «Мой ква-

дратный метр». Суть ее в том, что сотрудник при определенных

достижениях получает бонус — эквивалент стоимости одного

квадратного метра условной квартиры. Так он сможет со вре-

менем накопить эти метры и в будущем вложить их в покупку

собственного жилья. Теперь предстоит получить одобрение

генерального директора.

Директор по персоналу подготовил три аргумента в мире

руководителя. Первый: компания заслужит репутацию работо-

дателя, который делится прибылью с лучшими сотрудниками.

Второй: организация получит конкурентные преимущества

на рынке труда и наймет лучших. И третье: генеральному

директору удастся сэкономить и не придется повышать зарпла-

ту. Ведь сертификат сам по себе представляет ценность для

работника.

Светлана СТЕШИНА,

директор по персоналу

Международного аэропорта

«Внуково»

Общаясь с шефом, HR-у надо перейти на его полеЭто значит высказывать ини-циативы, представлять ана-литические данные и отчеты под призмой его точки зрения. Надо определить то, что важно начальнику. Понять, какого результата он хочет добиться. Попросите управленца при-нять участие в вашем проекте в качестве наблюдателя или консультанта. Тогда он увидит реальный результат и глубже поймет то, что HR может дать бизнесу.

33


e.HR-director.ru

Прием 4. Не бойтесь говорить «нет» и спорить с шефомРуководители уважают сильных подчиненных, а к слабым относятся с недоверием. Если вы понимаете, что действие шефа приведет к негативным последствиям для компании, скажите ему об этом. Подготовьте аргументы, которые на-глядно демонстрируют, на чем основано ваше суждение.

Потренируйтесь, если боитесь или стесняетесь возражать шефу. В течение ближайшей рабочей недели придержи-вайтесь двух правил. Первое — говорите «нет» всякий раз, когда это оправданно. Объясняя свой отказ, используйте местоимение «я». Например, вместо «Вы требуете от меня невозможного» скажите «Я уверен, что так делать не надо» или «Я не смогу сейчас сделать это». Затем коротко объяс-ните причину отказа. Например, «Снижение бонуса рабо-чим приведет к массовым увольнениям и простою», «Если я не закончу отчет и возьмусь за другие дела, мы не получим контракт».

Если шеф продолжает настаивать, озвучьте свою пози-цию еще раз. А если понадобится, и трижды. Это второе правило. Такая техника называется «Заезженная пластинка». Вы не спорите с собеседником, не повышаете голос, а лишь нудно и методично гнете свою линию. Важное условие: ваши поза и интонация должны быть уверенными и спокойными. Не мнитесь, не заискивайте и не извиняйтесь — тогда ваш отказ будет звучать убедительно. Мягко, но уверенно на-

Экспресс-тест «Проактивный я или реактивный»

Прочитайте пары утверждений в левой и правой колонках. Выберите из двух то, которое вам ближе, и на-против него поставьте галочку. Если вы выбрали больше утверждений из левой колонки — вам свойственно проактивное поведение. Если из правой — скорее всего, вы действуете реактивно.

Левая колонка Правая колонка

Я стремлюсь изменить то, что мне не нравится Вряд ли с этим вообще можно что-то сделать

Я приведу аргументы и изменю мнение начальника Шефа точно не удастся переубедить

Мне не очень нравится общаться с коллегами, но я со-блюдаю паритет

Я общаюсь с коллегами раздраженно

Я прихожу на работу и взаимодействую с коллективом Я вынужден приходить на работу и общаться

Я решил, что поступлю именно так Мне придется поступить так из-за того, что…

Я найду время и подготовлюсь к переговорам Я бы подготовился к встрече, но у меня не было времени

Я придумаю, как найти инвесторов для старта проекта Я не могу начать проект, так как нет денег

Мне нужна поддержка сильного руководителя и я при-думаю, как ее получить

Здесь необходимы определенные связи. У меня их нет

Я докажу, что лучше всех справлюсь с этой работой Никто мне не доверит эту работу

Ольга СОТНИКОВА,

начальник Центра обучения,

развития и оценки персонала

«БайкалИнвестБанк»

Научитесь говорить с шефом на языке цифр HR-ы часто делают ошибки, ког-да презентуют управленцам но-вые инструменты и программы. Они эмоционально и в красках расписывают преимущества идеи, забывая о бизнес-задачах. А для руководителя важно ви-деть результат будущих усилий в разрезе увеличения или сокра-щения выручки и издержек.

34



стаивайте на своем, даже если начальник пытается всеми способами уговорить вас поступить так, как он хочет.

Прием 5. Вовремя отвечайте на запросы начальника и отчитывайтесь без напоминанийНе вынуждайте своего руководителя заниматься микроме-неджментом и бесконечно напоминать вам о том, когда надо сдать готовый проект или завершить работу. Не делайте из него живой будильник. Плохо, если шеф напоминает, что новая мотивационная модель для удаленных сотрудников должна была быть готова еще вчера.

Если приближается дедлайн, а вы еще не успели выпол-нить задание, сообщите об этом руководителю. Кратко по-ясните причину задержки и предложите новый срок. Лучше честно признаться, что не успеваете, чем заставить началь-ника думать, что вы проигнорировали его поручение. Ведь руководитель не воспринимает как ценных специалистов тех, кто пропускает его задания мимо ушей. Через неко-торое время, скорее всего, он заменит их более исполни-тельными. Если же вам удалось выполнить работу раньше срока и вы уверены, что сделали ее хорошо, просите шефа о встрече и показывайте результаты.

Прием 6. Отвечайте, только когда руководитель спрашивает и четко на вопросНаучитесь не отвечать на реплики, которые не содержат вопроса. Просто молча и доброжелательно смотрите в гла-за шефу, пока он не задаст вам вопрос. Если же он будет недоволен, что вы не реагируете на его фразы, скажите: «Вы же не о чем не спрашиваете?». Со временем руково-дитель поймет, что перед ним самодостаточный человек, и станет ценить вас еще больше.

Многие, особенно не очень уверенные в себе начальники, самоутверждаются, когда разговаривают с подчиненными. Происходит это так: управленец ничего не спрашивает, а просто кидает в воздух фразы: «Как я устал от глупости!» или «Сил моих больше нет слушать вас!». Собеседник пугает-ся и старается что-то сказать в свое оправдание: «Что случи-лось, Петр Петрович? В чем я неправ?». Теперь он чувствует себя слабым и неуверенным перед шефом-манипулятором.

Когда руководитель о чем-то вас спросит, отвечайте только на этот вопрос. Так поступают уверенные в себе люди — они не оправдываются. На вопрос: «Почему вы сегодня опоздали на работу?» достаточно ответить «Задержалась в дороге». Ес-ли же вы начнете говорить: «Я опоздала, потому что на нашей ветке метро вторую неделю ремонтируют эскалатор, а по-езда идут с большим интервалом. Потом автобус не пришел

Дарья СУКОННИКОВА,

директор по персоналу,

дистрибьюция ИКЕА Россия

Вместе с руководителем установите границы вашей ответственностиЭто стоит делать, чтобы в вас увидели профессионала и от-носились с уважением. Часто управленцы стремятся пере-ложить на плечи HR-директора все вопросы, в которых есть слово «персонал». Например, у шефа не хватает времени, что-бы построить команду. И он счи-тает, что здесь вы и без него легко справитесь. Напомните боссу, что вы такой же член команды, как и остальные. В вашей компетенции помочь с инструментами, методиками, коучингом, обратной связью, но коллектив может вдохновить только сам руководитель.

35


e.HR-director.ru

по расписанию», — это уже будет оправданием. Шеф всего лишь спросил о причине опоздания, но не требовал подробно рассказать, как это было. Если он захочет дальше углубиться в эту историю — попросит подробностей.

Прием 7. Используйте в разговоре с управленцем «мы-подход» и «я-высказывания»Местоимение «мы» интуитивно настроит собеседника к сотрудничеству и расположит лично к вам. Руководи-тель легче примет вашу позицию, если скажете: «Мы с ва-ми приложили много усилий, чтобы выйти из кризисной ситуации». Согласитесь, хуже, если фраза прозвучит так: «Я приложил массу усилий, чтобы сделать компанию лиде-ром». Также намного ресурсней звучит выражение: «У нас в компании», чем «У вас в организации». С помощью «мы-подхода» вы наглядно продемонстрируете, что приверже-ны ценностям фирмы, в которой работаете, и вовлечены в ее жизнь. Станет понятно, что ваши личные интересы пересекаются с корпоративными целями. А таких сотруд-ников руководители ценят.

Еще одна эффективная коммуникативная техника — «я-высказывания». Это форма подачи информации, когда вы говорите о своих чувствах или состоянии. При этом не задеваете и не обвиняете своего визави. Такая техни-ка смягчает эмоциональное напряжение и помогает выйти из потенциально конфликтной ситуации. Ее полезно при-менять, когда у вас произошло недопонимание с шефом или он принял непопулярное решение в отношении вас, к при-меру, несправедливо лишил премии.

Воспользуйтесь алгоритмом и потренируйтесь применять технику «я-высказывания». Начинайте фразу, обозначив факт, который вас выбил из колеи или обидел. Говорите без эмоций или оценочных суждений. Например, так: «Я не по-лучила премию за прошлый месяц…». Далее опишите свои ощущения в связи с этим фактом. Например: «Я расстрои-лась», «Я почувствовала обиду», «Я огорчилась». Потом объ-ясните, как повлияло на вас действие собеседника, какие последствия повлекло. В примере с депремированием про-должение может быть таким: «...потому что в инциденте, который повлек наказание, нет моей вины», «...потому что теперь я не смогу реализовать свои планы».

В завершающей части фразы сообщите, какого реше-ния ждете от руководителя. Продолжим тот же пример с премией: «Мне бы хотелось, чтобы вы еще раз разобра-лись во всех обстоятельствах происшествия и поняли, что я не виновата».


1Изучите характер своего шефа. Есть много типов начальников, и с каждым лучше вести себя опреде-ленным образом. Демо-крату понравится иници-ативность, а автократу будет больше по душе исполнительность.

2Выдвигая идеи и предло-жения, в первую очередь расскажите руководите-лю, какую ценность для компании в целом и для него в частности прине-сет инициатива.

3

Не заставляйте босса напоминать вам о сроках сдачи работы. Вовремя отвечайте на запросы, отчитывайтесь о резуль-татах и предупреждайте, если не успеваете к дед-лайну.

36



8 полезных качеств HR-специалиста XXI века

КОГНИТИВНАЯ ГИБКОСТЬ

Это способность ума переключаться с одной мысли на другую, а также обдумывать несколь-ко идей одновременно. У гибких людей широкий фокус внимания. Это позволяет им легко пере-страиваться и оптимальным образом использо-вать свои внутренние ресурсы. Удачливые люди с удовольствием пробуют новое и постоянно расширяют круг общения

СОЦИАЛЬНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ

Упор на узкую специализацию во многих про-фессиях сегодня уступает место мультипро-фессионализму и социальной адаптивности. Бизнесу нужны универсальные сотрудники, которые способны справляться с разнообраз-ными задачами и эффективно взаимодейство-вать в команде. Чем лучше вы ладите с другими людьми, тем успешнее станете

ТВОРЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ

Сейчас востребованы креативные менеджеры и специалисты. Это сотрудники-генераторы и новаторы. Они нестандартно мыслят, и это приносит больше пользы, чем количество ди-пломов и исполнительность.Творческий человек не просто играет роль в корпоративной пьесе, а предлагает новые идеи, получает инсайты и исследует разные способы решить задачу

СТРАСТЬ И УМЕНИЕ ВДОХНОВЛЯТЬ ЛЮДЕЙ

Достичь успеха легче, если по-настоящему любишь то, что делаешь. Вспомните, когда вы вдохновлялись рядом с теми, кто занимается своим делом со страстью. Вы так же можете по-влиять на других, публично рассказывая о своих идеях. Делитесь своей увлеченностью — это заразительно. Она возбуждает в других интерес и заставляет активно действовать

НАВЫКИ ВИЗУАЛИЗАЦИИ И ПРЕЗЕНТАЦИИ

Чтобы лучше донести свои идеи, воздействуйте на все каналы восприятия аудитории. Один из самых важных — визуальный. Он позволяет человеку запоминать информацию при помощи зрительных образов. Любое современное публичное выступление требует визуальной под-держки. Дополняйте свою речь презентацион-ными материалами и наглядными пособиями

КРИТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ

С ним человек анализирует ситуацию, дает собственную оценку событиям и формулирует обоснованные выводы. HR, у которого развито критическое мышление, видит причинно-след-ственные связи между фактами и точно оцени-вает аргументы оппонентов. Он допускает дру-гие точки зрения и умеет признавать ошибки. Таким специалистом сложно манипулировать

ЦИФРОВАЯ ГРАМОТНОСТЬ И ГИГИЕНА

Это набор навыков, чтобы безопасно исполь-зовать цифровые технологии, решая рабочие задачи. Можно считать, что HR обладает циф-ровой грамотностью, если он умеет создавать и использовать контент: тесты, ссылки, видео, аудио. Сюда же относится навык поиска и обме-на информацией в сети. Некоторые управленцы ждут от HR-а и умения программировать

НАВЫКИ УПРАВЛЕНИЯ ЛИЧНЫМ БРЕНДОМ

Позаботьтесь, чтобы ваше имя говорило окру-жающим, кто вы и чем занимаетесь. Для этого создайте персональный бренд. Проанализи-руйте свои страницы в соцсетях. Не забывайте рассказывать о своих достижениях. Например, когда выступили в роли спикера на конферен-ции, выиграли номинацию в профессиональном конкурсе или получили диплом


37


e.HR-director.ru

Черная риторика на переговорах: выявляем и пресекаемУчастники переговоров часто преследуют разные цели. Например, на стратегическом планировании директора пытаются перетянуть бюджет на себя. Когда заканчиваются аргументы, в ход идет черная риторика. Те же правила работают и на микросовеща-ниях с руководителем и командой. В этой статье объясним, как отстоять свои интересы и загнать манипулятора в угол его же методами, а еще — логикой и чувством юмора.

«Прости, что перебиваю»Фразой «Прости, что перебиваю» манипуляторы сбивают жертву с мысли и переключают внимание слушателей на себя. Иксы и беби-бумеры часто заменяют «Прости» на «Простите», а маргиналы — на «Извиняюсь». Воз-вратной формой глагола последние подчеркивают, что не просят прощения, а извиняют сами себя.

Антидот. Не уступайте инициативу. Улыбнитесь: «Прощаю и продолжаю». Или откажите более мягко: «Я все же продолжу, осталось всего два тезиса». Подчеркните нелогичность коллеги вопросом: «Почему ты просишь прощения за действия, которые осознаешь?». Если вы не сказали этого сразу, верните слушателей к вашей теме в конце тирады демагога: «Ничего страшного, что перебил. Теперь я продолжу».

Вопросы-мостикиДемагог обвиняет человека и сразу задает вопрос. Оба утверждения застав-ляют оправдываться. Далекие от черной риторики люди отвечают только на вторую часть. Поэтому слушателям кажется, что жертва согласна с об-винением в начале.

Антидот. Коротко отвечайте сначала на первую часть обвинения и только после этого — на вопрос. Не оправдывайтесь. Укажите на ошибку манипуля-тора. Приведите контраргументы, о которых знают участники переговоров. Найдите союзника — коллегу, которому тоже выгодна ваша инициатива.

ПРИМЕР

Генеральный директор не хочет выделять бюджет на корпоративный недельный выезд

в Сочи. Он подрывает авторитет эйчара вопросом-мостиком: «Вы ни разу не привели

и 500 человек на субботник. И при этом пытаетесь нас убедить, что соберете половину

коллектива в Сочи?». Приведите три примера, когда устраивали массовые мероприя-

тия. Предоставьте результаты опроса по компании — отдыхать с семьями в Сочи хотят

70 процентов персонала. Напомните, что расходы на отдых по России можно списать

на налоги. Спросите мнение финансового директора. Возможно, именно он и станет

вашим союзником.

38



Обезьяна на шееЛенивый сотрудник подходит к прямому или функциональному руководите-лю с просьбой «посоветоваться». Но на самом деле этим микросовещанием он страхует себя на случай провала и перекладывает ответственность.

Антидот. Согласитесь, что задача непростая. Подчеркните, что не возьме-те на себя ответственность за результат. Укажите на зоны риска, но не пред-лагайте готовых решений. Иначе манипулятор вырвет их из контекста и об-винит вас в своих ошибках.

Заевшая пластинкаПопулист повторяет мысль, пока вы ее не запомните. Его речь кишит ан-глоязычными терминами, аббревиатурами и общими фразами в духе: «Все мы знаем» или «Не секрет, что». Первое время идея кажется абсурдной. Но чем чаще вы ее слышите, тем больше в нее верите.

Антидот. Применяйте каскадную технику защиты. Задержите взгляд на коллеге и подчеркните, что он отвлекает от темы переговоров. Посмо-трите на другого человека, напомните тему и задайте по ней вопрос. Когда популист снова заведет заевшую пластинку, попросите объяснять идею про-ще и медленнее. Укажите на логические противоречия.

ПРИМЕР

Директор по логистике на каждом совещании просит перевести его отдел на Agile.

В каждой неудаче обвиняет систему — если бы взаимодействовали гибко, как разра-

ботчики, давно бы перегнали по продажам Apple. Бесконечно возвращать его к теме

переговоров не получится. Поймайте момент, когда директор будет не в лучшей форме,

и объясните, чем именно Agile не подходит для логистики. Это направление должно

работать не гибко, а в жестких временных рамках. Перебои с поставками скажутся

на имидже и сократят продажи. Укажите на реальные проблемы в отделе логистики.

Игнорируйте новые попытки вернуться к этой теме.

«Нет времени объяснять»Манипулятор требует принять решение прямо сейчас. В противном случае он обещает уволиться из компании. Такой человек рассчитывает, что в сжа-тые сроки жертва не успеет детально проверить факты и согласится.

Антидот. Скажите, что спешка заставляет вас усомниться в аргументах. Соврите, что слабо знакомы с проблемой. Сообщите, сколько времени вам понадобится на вдумчивый анализ, и назначьте новую встречу.

Беспочвенные обещанияПопулист призывает выполнить дополнительную работу сейчас и обещает награду в абстрактном будущем. Его слова слабо коррелируют с положением дел в компании.

Антидот. Узнайте, какие обязанности придется выполнять, какая прибавка к зарплате ждет и когда вы ее получите. Составьте дополнительное согла-шение к трудовому договору. Пропишите условия, чтобы получить новый бонус. Откажитесь от дополнительной нагрузки, если генеральный директор не подпишет соглашение.

39


e.HR-director.ru

Горящий коктейльДемагог в одной реплике задает до 10 вопросов и сам же на них отвечает. Неискушенным в черной риторике слушателям кажется, что коллега изучал тему и подготовил серьезную доказательную базу. На самом деле человек разбавляет сплетнями и выдумками пару правдоподобных фактов. И под-жигает этот коктейль повышенным тоном и эмоциональной подачей.

Антидот. Оспорьте правдивость сомнительных фактов. Укажите на не-стыковки в причинно-следственной связи. Вслух остановите манипулятора, когда он попытается увильнуть от темы. Спросите, почему коллега избегает обратной связи по выступлению. Подчеркните, что вы еще не задали большую часть вопросов. Даже если это не так — блефуйте.

Переход на личностьКогда у черного ритора заканчиваются аргументы, он переключает внима-ние с темы на личность спикера. Такие люди заканчивают диалог фразой в стиле «С вами скучно спорить — ни одного убедительного довода» или «Это типичный пример женской логики».

Антидот. Возвращайте манипулятора к сути вопроса. Прямо спросите: «Как это относится к нашему разговору?». Если хотите сгладить конфликт, заментите «я» на «мы» (таблица ниже). Спросите: «Зачем ты говоришь об этом сейчас? Мы обсуждаем другую проблему». Воспринимайте критику с юмо-ром. Если о женской логике вам говорит мужчина, поинтересуйтесь, на-сколько глубока его экспертиза по этому вопросу.

ТАБЛИЦА Как влиять на коллег с помощью личных местоимений в речи

Местоимение Функции Пример

Первое лицо един-ственного числа («я»)

Разрешает конфликты Я беру на себя ответственность за этот проект

Заявляет эмоции Я рада, что вам нравится моя идея

Дает возможность обратной связи Задавайте вопросы о новой программе адаптации. Я отвечу на все вопросы

Первое лицо мно-жественного числа («мы»)

Акцентирует общие для слушателей моменты

Мы собрались, чтобы подобрать максимально выгодные условия со-трудничества для каждого

Требует достижения консенсуса Мы не придем к решению, если будем обсуждать по две темы одно-временно

Подчеркивает командную работу Напоминаю о нашей главной цели на 2019 год. Мы должны повысить качество услуг на 20%

Маскируют «я» Мы пришли к выводу, что пора внедрять корпоративные ценности

Второе лицо («ты» и «вы»)

Уступает ответственность В вопросах продаж ты более компетентен. Поэтому программу адап-тации продавцов выбираешь ты

Требует высказать позицию Что вы думаете по поводу идеи устроить корпоративный выезд в Сочи, Игорь?

Заставляет оправдываться Алиса, ты снова не справилась с планом по подбору АХО. Что будешь с этим делать?

Анонимная форма Убивает смысл Кто-то здесь чего-то недоговаривает

Не вызывает доверия Не секрет, что Agile помогает достигать высоких результатов. Милли-оны людей согласны с моей позицией

40



Закон джунглейКоллега обесценивает любое исследование и инициативы для персонала сравнением коллег с животными. Какую бы программу адаптации, удержа-ния, мотивации и обучения вы ни предложили, он называет ее бессмыслен-ной: «В бизнесе работает только закон джунглей – выживает сильнейший. Остальное — шелуха, на которую вы напрасно тратите наше время».

Антидот. Приведите факты, которые отличают людей от животных. Пре-жде всего, у людей сильнее развит мозг. Животные выживают в своей среде, а люди разработали технологии и науку, чтобы менять свою среду. И одна из таких наук – управление персоналом.

Иначе катастрофа Коллега навязывает идею и противопоставляет надуманной трагедии. Так он выключает левое полушарие слушателей и включает эмоции. Схема ра-ботает, потому что эмоции — причина 90 процентов поступков. Чувства реагируют в 400 раз быстрее логики — за 1,2 секунды.

Антидот. Укажите на риски инициативы, которую предлагает манипулятор. Предложите более доступные и менее рискованные способы, чтобы испра-вить ситуацию. Сосредточьтесь на плюсах, расскажите о преимуществах, которые получит компания.

ПРИМЕР

Коммерческий директор выставляет ультиматум: «Или мы закрываем филиал в Яку-

тии, или мир ждет экологическая катастрофа, а успешным подразделениям придется

работать без премии. Только так мы покроем долги этих аутсайдеров». Уточните, откуда

у коллеги дар провидения или точная информация о будущем человечества. Объясните,

что массовое увольнение обойдется компании дорого — рабочим придется выплатить

компенсацию. Предложите альтернативу — поднять квалификацию действующих со-

трудников и перейти на бережливое производство.

«Все хорошо, но вы забыли»Манипулятор перебивает жертву в конце выступления фразой в духе: «Все хорошо, но вы забыли». Так он переключает внимание слушателей на не-значительные детали, подрывает авторитет и вводит жертву в состояние психологического дискомфорта.

Антидот. Смените роли. Демагог ожидает, что вы будете оправдываться и говорить о деталях, которые он заметил. Вместо этого задайте вопрос по теме. Скажите, что ответом коллега показал, как слабо разбирается в во-просе. Приведите контраргументы по его реплике, но не углубляйтесь в де-тали. Иначе ваш спич будет похож на оправдание. Достаточно двух ярких фактов и одной шутки.

Теперь вы знаете, как отражать самые распространенные нападки из арсе-нала черной риторики. Значит, не станете жертвой демагогов и популистов. Главное — откажитесь от соблазна воспользоваться советами в обратную сторону. Не применяйте методы манипуляторов против коллег. Черная ри-торика работает только на короткую перспективу, пока кто-нибудь не раз-берется в сути вопроса.

41

Шпаргалка

e.HR-director.ru

8 способов не утонуть в потоке информации и не засорить мозг

ОТВОДИТЕ НА НОВОСТИ НЕ БОЛЕЕ

ПОЛУЧАСА В ДЕНЬ

Некоторые люди зависят от новостей. Это дает им иллюзию контроля над ситуацией и только сильнее усугубляет зависимость. Достаточно 20—25 минут вечером, чтобы обо всем узнать. Кроме того, старайтесь отдавать предпочтение не коротким заметкам, а аналитическим ста-тьям. Они развивают критическое мышление

НАУЧИТЕСЬ ОЩУЩАТЬ

ПОСТИНФОРМАЦИОННОЕ ПОСЛЕВКУСИЕ

Мы удерживаем в голове не более 30 процен-тов данных. Чтобы не забывать самое важное, информацию надо обработать. Записывайте основные тезисы, обсуждайте с коллегами ин-тересные факты, делитесь постами в соцсетях. Даже если что-то забудете, всегда будет к чему вернуться

ОТПИШИТЕСЬ ОТ НЕНУЖНЫХ РАССЫЛОК

И УВЕДОМЛЕНИЙ

В прошлом году вы делали ремонт, летали в Прагу и искали врача. С тех пор многое из-менилось, но в вашей ленте все еще всплывают посты об этом. А в мессенджеры приходят пись-ма от онлайн-магазинов, в которых вы давно ничего не покупаете. Это отвлекает и раздража-ет. Отпишитесь от того, чем не пользуетесь

СТАВЬТЕ ПОД СОМНЕНИЕ ВЫСКАЗЫВАНИЯ

И СОВЕТЫ

Задумывайтесь над тем, что слышите. Вам говорят: «Не бойся изменить жизнь!», «Не делай, чего не хочешь!», «Занимайся тем, что тебе нра-вится!». Не принимайте на веру чужие мнения. Если поразмышлять, многое можно аргумен-тированно опровергнуть. Это отличный способ справиться с информационным давлением

ОГРАНИЧЬТЕСЬ ДВУМЯ-ТРЕМЯ

ИСТОЧНИКАМИ ИНФОРМАЦИИ

Выберите два-три печатных или сетевых из-дания, канала или ресурса, которым вы больше доверяете. Лучше, если они будут по-разному смотреть на одни и те же события. Так вам каж-дый раз придется разбираться, какое из мнений более достоверное, и сопоставлять факты. Это развивает

ПЛАНИРУЙТЕ И РАССТАВЛЯЙТЕ

ПРИОРИТЕТЫ

Вы планируете послушать в субботу вечером лекцию, посмотреть передачу и фильм. За-ранее составьте список просмотра и выставите очередность. Весь контент найдите в пятницу. Если начнете искать что-то в субботу вечером, вы можете перейти по 10 разным ссылкам, от-влечься, а до фильма дело так и не дойдет

НЕ РЕЖЕ РАЗА В МЕСЯЦ ЧИТАЙТЕ

ХУДОЖЕСТВЕННУЮ ЛИТЕРАТУРУ

Вокруг нас информационный шум. Побочный эффект — клиповое мышление. Мы не можем надолго сконцентрироваться. Действенный спо-соб убрать проблему — читать художественную литературу. Сюжет удерживает внимание. Чтобы не было соблазна отвлечься, поставьте таймер на час и отключите интернет

РАЗ В НЕДЕЛЮ УСТРАИВАЙТЕ

ИНФОРМАЦИОННЫЙ ДЕТОКС

Проведите выходной без телевизора и смарт-фона. Займитесь спортом, гуляйте на свежем воздухе, сходите в гости к родственникам или друзьям. Проведите время с пользой. Вы-бирайте занятия, которые нравятся. Тогда этот уик-энд будет вам не в тягость и вы по-настоящему отдохнете


42



Завышенные требования к себе – это синдром самозванцаПроверьте, объективно ли вы оцениваете свои успехи

Что такое синдром самозванца и как он сказывается на результатах работыКаждый человек может субъективно оценивать свои успехи. Но тот, у кого развит синдром самозванца, считает, что недостоин любых побед. По его мнению, хороший исход дела – это или удача, или ошибка. «Самозванец» боится, что его разоблачат: если он допустит промах, все узнают о его не-компетентности и глупости. При этом человек избегает и успехов. Ведь чем лучше он будет работать, тем больше с него будут спрашивать. Значит, вырастет ответственность. «Самозванец» не готов к этому.

Как проявляется? Человек, подверженный синдрому, постоянно ждет одо-брения за свои действия, но принимать похвалу не умеет. Если руководитель положительно оценит его результаты, «самозванец» либо промолчит, либо скажет, что задача была несложной.

Сотрудник-«самозванец» постоянно сравнивает себя с другими и прихо-дит к неутешительным выводам: он не такой компетентный, как его коллеги. Работник уверен, что как бы не решил задачу, он мог бы сделать лучше. Поэтому любую критику, даже безобидные замечания, воспринимает как осуждение.

Кто подвержен? Американские психологи Паулина КЛЭНС и Сюзанна АЙМС, впервые употребившие термин в своих исследованиях, установили, что синдрому подвержены успешные талантливые люди. Например, от этого комплекса страдают две трети студентов Гарварда. Поэтому второе название синдрома – «проклятие умного человека». Сотрудник с хорошим образовани-

Излишняя самокритика – повод к беспокойству. Если вы каждый свой успех счи-таете везением, а не результатом упорного труда, вы в зоне риска. У вас признаки синдрома самозванца. Часто ему подвержены руководители и высококлассные специалисты. Пройдите тест, чтобы узнать, не принижаете ли вы свои способности. Если выявите у себя синдром, следуйте нашим советам, как с ним бороться.

43


e.HR-director.ru

ем и опытом осознает, как часто ошибался в прошлом и как много еще не знает, из-за этого занижает свои способности.

Признаки синдрома есть у почти 70 процентов населения. Он часто развивается у руководителей и высококвалифи-цированных специалистов. Им приходится брать на себя большую ответственность, постоянно доказывать свой про-фессионализм. Человек склонен к комплексу и в ситуациях, когда чувствует себя наиболее уязвимо.

Чем опасен? Сотрудник-«самозванец», пытаясь скрыть свою некомпетентность, берется за сложные задачи и старается решить их как можно лучше. Он считает, что если будет ра-ботать много, никто не увидит его «истинного» лица. В итоге человек становится перфекционистом и трудоголиком.

Синдром самозванца может выражаться и по-другому. Со-трудник из страха совершить ошибку решает только при-вычные задачи, не проявляет инициативу. Если приходится выполнять нестандартное задание, «самозванец» прокра-стинирует – постоянно откладывает его на потом. В итоге затягивает с решением.

Если синдром самозванца развит у руководителя, страдает весь его отдел. Начальник уверен, что достичь успеха можно только упорным трудом. Поэтому отдает работе все силы, из-за этого становится несдержанным и требовательным. Подчиненных демотивирует такое поведение руководителя. Атмосфера в коллективе портится, растет текучесть. Управ-ленец, даже загруженный работой, не делегирует задачи под-чиненным. Он боится, что они усомнятся в его знаниях.

Почему возникает? Психологи считают, что синдром само-званца формируется в детстве. Например, родители ребенка были слишком требовательны, ставили ему в пример других детей. Вырастая, человек сомневается в своих способностях и пытается доказать всем свою состоятельность.

Синдром может развиться и у человека, которого мама и папа идеализировали. Любую похвалу во взрослом воз-расте он считает незаслуженной. Поэтому всеми силами пытается доказать самому себе и родителям, что чего-то стоит на самом деле. Другие причины, по которым возникает синдром самозванца, – в таблице на странице 45.

Как выявить синдром? Чтобы понять, действительно ли у вас комплекс или вы чувствуете временную неуверенность, на-пример, потому что решаете новую сложную задачу, пройди-те тест на странице 44. Его вы можете предложить выполнить и кому-то из подчиненных и коллег, если заметили у них симптомы синдрома самозванца.

Перфекционизм сотрудника – не всегда негативное явлениеВ разумных пределах желание идеально решить задачу помо-гает добиться успеха. В таких случаях человек ставит перед собой реальные цели, получает удовольствие от своих побед. Если его постигает неудача, он не воспринимает это как ка-тастрофу. Сотрудник с синдро-мом самозванца заранее ставит перед собой цель, которую вряд ли достигнет. Он мучится от своей ничтожности, когда не приходит к успеху. А если и находит верное решение, то считает это удачей, а не сво-ей заслугой.


Тест «Подвержены ли вы синдрому самозванца?»

Оцените каждое утверждение по 5-балльной шкале в соответствии с вашими привычными мыслями и поведением: никогда – 1 балл, редко – 2 балла, иногда – 3 балла, часто – 4 балла, всегда – 5 баллов. Не задумывайтесь над ответом, отмечайте вариант, который первым пришел в голову. Суммируйте полученные баллы и посмотрите результат в ключе после теста.

№ Утверждение Оценка

1 Я выполняю задание успешно, хотя вначале всегда боюсь, что не справлюсь

2 Я могу создать впечатление, что более компетентен, чем на самом деле

3 Я стараюсь не оценивать поступки других людей и боюсь, что оценят меня

4 Когда люди хвалят меня за проделанную работу, я боюсь, что не оправдаю их ожиданий в дальнейшем

5 Я думаю, что добился успеха только потому, что оказался в нужном месте в нужное время или знал нужных людей

6 Боюсь, что люди догадаются, что я не такой способный, как они считают

7 Я больше помню те ситуации, когда потерпел неудачу, а не те, когда добился успеха

8 Я редко выполняю задачу так, как хотел бы это сделать

9 Мне кажется, что мой успех – результат какой-то ошибки

10 Мне трудно принимать комплименты и похвалу моим достижениям

11 Мне кажется, что мой успех – это просто удачное стечение обстоятельств

12 Я недоволен своими достижениями, так как считаю, что мог бы сделать лучше

13 Я боюсь, что люди узнают о моих недостатках и пробелах в знаниях

14 Приступая к новой задаче, я обычно боюсь, что у меня ничего не получится, хотя всегда выполняю все хорошо

15 Когда я добиваюсь поставленной цели, у меня появляются сомнения, смогу ли я повторить этот успех

16 Если меня много хвалят за проделанную работу, то я склонен обесценивать важность того, что сделал

17 Я часто сравниваю себя с окружающими, и мне кажется, что они намного талантливее и способнее меня

18 Я часто беспокоюсь, что мне не удастся выполнить задачу, хотя многие в моем успехе не сомневаются

19 Если я знаю, что получу признание за выполненную работу, то не говорю об этом другим, пока это не станет свершившимся фактом

20 Чувствую себя плохо, если другим удалось выполнить задание лучше меня

Количество баллов

Ключ к тесту

До 40 баллов. Вы не подвержены синдрому самозванца. Вы адекватно оцениваете свои успехи.

41–60 баллов. У вас есть первые признаки синдрома, но это не критично и еще не факт, что они разовьются в синдром. Следите за чувствами, которые испытываете, когда выслушиваете критику и сравниваете себя с другими.

61–80 баллов. У вас часто возникают чувства, которые соответствуют синдрому. Иногда вам кажется, что вы не достойны успеха и что обманываете других людей. Вам нужно следить за своим состоянием, чтобы синдром не взял верх над вашей жизнью.

Выше 80 баллов. У вас есть все признаки синдрома самозванца. Вам кажется, что все ваши успехи – везение и чужие заслуги. А вы на самом деле недостаточно компетентны и просто пускаете всем пыль в глаза. Вы боитесь неудач и постоянно сравниваете себя с другими. Нужно предпринять меры, чтобы синдром не помешал вашей жизни и карьере.


45


e.HR-director.ru

Как бороться с синдромом самозванцаПризнайте, что у вас синдром самозванца. Это первый шаг на пути к тому, чтобы от него избавиться. Начинайте сле-дить за своими мыслями. Отгоняйте установки «я должен», «я не достоин», «у меня не получится». Вспомните все ваши профессиональные победы. Осознайте, что они – результат усилий, а не удачно выстроившихся звезд или везения.

Замечайте маленькие успехи. Ваши достижения не всегда должны быть масштабными. Не обязательно в одиночку за-пускать проект, в результате которого текучесть в компании сократиться втрое. Решить небольшую задачу – тоже победа. Чтобы не упустить мелкие достижения, начните вести днев-ник успехов. В конце каждого рабочего дня записывайте, что сегодня вам удалось особенно хорошо. Например, вы удачно провели совещание, быстрее, чем обычно, подписали доку-менты. Маленькие успехи станут ступеньками к большому триумфу.

Найдите общий язык со своим внутренним критиком. Вну-тренний критик – это голос, который говорит о вас гадо-сти. Например, что вы неудачник, который не может решить простую задачу. Этот же голос замечает, что вы постоянно что-то должны. Постарайтесь наладить с ним контакт так, чтобы он критиковал вас только по делу. Для этого опери-руйте фактами. Например, критик говорит, что если бы вы больше времени уделяли задаче, то сдали бы проект бы-стрее. Но вы, не перерабатывая, выполнили задание в срок. Заметьте внутреннему голосу, что готовы задерживаться, если это будет действительно нужно.

ТАБЛИЦА 7 причин, по которым у человека развивается синдром самозванца

№ Причина Как проявляется синдром

1 Родители постоянно сравнивали ребенка с окружаю-щими, были очень требовательными

Человек постоянно ищет подтверждение своей состоятельности, работа-ет много и хорошо. Но все равно считает, что окружающие лучше его

2 Мама и папа возлагали на ребенка ответственность за младших детей

Человек уверен, что должен отвечать за все, что происходит вокруг него

3 Родители идеализировали ребенка Человек боится не оправдать ожидания родителей

4 Родители много внимания придавали достижениям ребенка

Человек уверен: чтобы его заметили, он обязан быть во всем первым

5 Родители не поддерживали устремления ребенка Человек, достигая больших успехов, не верит, что добился этого сам. Часто он боится разочаровать родителей своими победами

6 Стереотипы общества и культуры Женщины не имеют права заявлять о своих успехах. Мужчинам нельзя говорить о чувствах и проявлять слабость

7 Корпоративная культура нетерпима к ошибкам Человек думает только о провале и старается всеми силами его избежать

46




1Синдром самозванца присущ в первую очередь управленцам и высоко-квалифицированным спе-циалистам. Если вы отно-ситесь к этим категориям, вы в зоне риска.

2Синдром негативно отра-жается на работе челове-ка. Сотрудник становится перфекционистом и про-крастинатором, а началь-ник – диктатором.

3

Чтобы побороть ком-плекс, научитесь заме-чать даже небольшие успехи, благодарите за похвалу, не бойтесь ошибок. Своими пережи-ваниями делитесь с близ-кими. Не вы один боитесь «разоблачения».

Поделитесь своими страхами. Расскажите о своих пережива-ниях близким, друзьям, коллегам, которым доверяете. Мно-гие из ваших собеседников сразу поймут, о чем вы говорите, поделятся своими чувствами и страхами. Вы увидите, что не одиноки, осознаете, что рядом есть люди, которые тоже подвержены комплексу. Например, один из ведущих техно-логов Microsoft начал вести блог, где рассказывает, каково быть «самозванцем», занимающим чужую должность. Записи сотрудника получили такой отклик, что в компании стало престижно быть «самозванцем».

Не бойтесь показаться уязвимым подчиненным. Если допу-стили ошибку, извинитесь перед сотрудниками. Если ваш промах негативно отразился на подчиненных, объясните им ситуацию и признайте, что вас постигла неудача. Ис-кренне делитесь своими переживаниями, прислушивайтесь к критике. Не выполняйте работу за сотрудников, даже если знаете, что справитесь лучше. Чаще делегируйте полномо-чия. Так вы не просто справитесь с синдромом, но и заво-юете доверие подчиненных.

Научитесь принимать похвалу. Когда гендиректор хвалит вас за то, что вы хорошо проделали работу, не отвечайте: «Это каждый сможет». Поблагодарите руководителя. Признайте: чтобы решить задачу, вы потратили время и силы. Кроме того, вы бы не выполнили задание без вашего профессио-нализма. Поэтому работа на самом деле не такая и простая. Позвольте окружающим признать ваши достижения. Тогда это будет легко сделать и вам.

Не старайтесь быть идеальным во всем. Даже талантливые и успешные люди ошибаются. Поэтому и вам не стоит боять-ся промахов. Приучите себя к мысли, что «хорошо» лучше, чем «отлично». Для каждого дела устанавливайте конкрет-ные сроки. Причем отведите на задачу в два раза меньше времени и следите за работой, чтобы уложиться в срок. Так не будете долго фокусироваться на чем-то одном, стараясь довести это до понятного только вам идеала.

Вспомните, почему вы выбрали эту работу. Например, вам интересно управление персоналом и вы получаете от этого дела удовольствие. Или же вы пришли в HR, потому что кто-то посоветовал вам заниматься этим. Если второе – за-думайтесь, не пора ли сменить область деятельности. Ско-рее всего, вы просто утратили интерес к работе. Поэтому и чувствуете себя неуверенно. Помните: многие известные люди были успешными в нескольких сферах.

2020 › book › _dpp_digest_2019.pdf · Как hr-у создать личный бренд и...

Documents