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Proposition de Corrigé : IMPRIMATUR M.M MANAGEMENT DES ENTREPRISES

Imprimatur

ANALYSE DU CONTEXTE

Caractérisez, selon la typologie établie par Mintzberg, la structure de

l’entreprise Imprimatur avant la prise de participation dans l’entreprise

NetEdit.

Mintzberg a étudié l’organisation des entreprises et la façon dont elles sont structu-

rées. Ces travaux ont permis de mettre en évidence cinq grandes configurations

types : la structure simple, la bureaucratie mécaniste, la bureaucratie professionnelle, la

structure divisionnalisée et l’adhocratie.

Pour caractériser une structure, on s’attache à étudier trois éléments en particulier : la

division du travail, le degré de centralisation des informations et les mécanismes de

coordination en place au sein de l’entreprise.

En analysant la structure d’Imprimatur, on relève les points suivants :

division du travail : cette division est verticale et horizontale. Pour ce qui est

de la division verticale (le nombre de lignes hiérarchiques), lórganigramme est

relativement plat ; il ságit dúne PME qui comporte quatre niveaux hiérarchi-

ques principaux. Pour ce qui est de la division horizontale, la spécialisation a

été faite selon les fonctions classiques : Production, Commercialisation,

Administration, Finances ;

pour le degré de centralisation : la structure est assez centralisée. Sur chaque

site, le directeur contrôle ses équipes, mais il effectue des opérations de

reporting tous les mois au siège. C’est le comité de direction qui prend les

décisions stratégiques et demande aux directeurs de site de les mettre en

œuvre ;

pour les mécanismes de coordination : on constate que la coordination est

assurée par une supervision directe et une standardisation des procédés.

Ces éléments démontrent que la structure d’Imprimatur s’apparente à la bureaucratie

mécaniste de Mintzberg.

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MONTREZ, À PARTIR DES TRAVAUX DE CHANDLER, QUE LA

STRATÉGIE CHOISIE A INFLUENCÉ CETTE STRUCTURE.

En étudiant les grandes firmes américaines, Chandler (1962) montre que le choix

d’une structure multidivisionnelle est directement lié au fait que ces firmes ont adopté

une stratégie de diversification. À partir de cette constatation, il considère que tout

changement stratégique influence le choix de la structure.

Dans le cas d’Imprimatur, il est possible d’illustrer les travaux de Chandler de la

manière suivante :

Stratégies :

Croissance organique

Domination par les

coûts

Structure :

Configuration

mécaniste

Structure fonctionnelle

La croissance organique de l’entreprise a entraîné une multiplication des sites

(Fleurance, Bordeaux, Carcassonne et Cahors). Jean Guetta a gardé la volonté de tout

contrôler malgré cet éparpillement des sites, ce qui a nécessité la mise en place de

procédures très précises. D’où le choix d’une configuration mécaniste, conforté

par les objectifs de maîtrise des coûts.

ANALYSEZ LA DÉCISION D’IMPRIMATUR DE MODIFIER SA STRUCTURE

SOUS LA PRESSION DE L’ENVIRONNEMENT AU REGARD DES APPORTS DE

LAWRENCE ET LORSCH.

Jusqu’à la fin des années 1990, la structure mécaniste est pertinente parce que l’entre-

prise évolue dans un environnement plutôt stable : le nombre de concurrents est

limité, les clients sont bien connus, la technologie a peu évolué.

Au début des années 2000, l’environnement évolue. L’informatique bouleverse les

procédés d’impression. Internet crée de nouveaux besoins auprès de la clientèle et

offre des opportunités de s’ouvrir à d’autres marchés.

Si l’entreprise veut saisir ces opportunités, elle doit changer de stratégie et par consé-

quent de structure.

Selon Lawrence et Lorsch (1967), qui reprennent les travaux de Burns et Stalker

(1961), à un environnement stable doit correspondre une structure de type mécaniste

et lorsque l’environnement devient plus instable, la structure doit s’orienter vers une

structure de type organique.

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C’est ce que décide de faire Imprimatur en prenant une participation majoritaire dans

une TPE du secteur de l’Internet. Sous la pression de l’environnement, on passe

d’une stratégie de croissance organique à une stratégie de croissance externe et à une

organisation duale : mécaniste pour l’activité traditionnelle et organique pour la nou-

velle activité.

Environnement

Nouvelles

technologies

Nouveaux besoins

Stratégies

Croissance

externe

Différenciation

Structure

Mécaniste (activité

traditionnelle)

Organique (nouvelle

activité)

PROBLÈME DE MANAGEMENT

MONTREZ QUE L’ENTREPRISE IMPRIMATUR EST CONFRONTÉE À LA

DIFFICULTÉ DE CONCILIER DIFFÉRENCIATION ET INTÉGRATION. QUELLES

EN SONT LES CONSÉQUENCES POUR L’ENTREPRISE ?

Lawrence et Lorsch (1967) mettent en avant les notions de différenciation et d’inté-

gration.

Par différenciation, ils considèrent qu’une entreprise performante doit comporter des

unités et des individus dont les comportements sont différents pour répondre à

l’incertitude de l’environnement. Cette différenciation doit être équilibrée par des

mécanismes d’intégration (réunions, relations transversales…).

La différenciation consiste pour une entreprise à faire en sorte que « chaque sous-sys-

tème adopte une structure adaptée à son environnement ».

Dans le cas d’Imprimatur, la division « Impression traditionnelle » évolue dans un

environnement mature, stable où le degré d’incertitude est faible. La structure adop-

tée est une structure fonctionnelle classique, bien formalisée, orientée vers des objec-

tifs de maîtrise des coûts.

La division « Impression Internet » est confrontée à un environnement plus turbulent

dont le degré d’incertitude est élevé. La structure de l’entreprise qui a été rachetée

(NetEdit) a été conservée par les dirigeants d’Imprimatur. Il s’agit d’une organisation

innovatrice, adhocratique (au sens de Mintzberg).

Cette nécessaire différenciation n’est pas compensée par des mécanismes

d’intégration : les deux divisions cohabitent mais ne sont pas vraiment intégrées.

Exemple : les salariés de la filiale (NetEdit) travaillant sans se fixer de contraintes, aussi

bien en termes de coûts qu’en termes de délais. Ils ne tiennent pas compte des capaci-

tés réelles de production des autres sites. Les directeurs et les opérateurs des sites de

production d’Imprimatur éprouvent des difficultés à s’adapter à cette façon de

travailler.

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Conséquences

Devis non respectés • Blocage des sites de production

• Non-respect des délais

• Atteinte à l’image de l’entreprise.

SOLUTIONS ARGUMENTÉES

PROPOSEZ DES MÉCANISMES DE COORDINATION PERMETTANT

D’AMÉLIORER L’EFFICACITÉ DE L’ENTREPRISE.

Les deux entités de l’entreprise ont des cultures très différentes qu’il semble difficile

d’harmoniser. Il est donc nécessaire de développer des mécanismes de coordination

adaptés à la situation de l’entreprise. Ces mécanismes doivent être compatibles avec

les habitudes et l’environnement de travail de chacun et l’objectif de recherche de

performance de l’entreprise.

La standardisation des résultats et la mise en place d’une structure divisionnelle (divi-

sion « Imprimerie classique » et division « Technologies Web ») semblent être un bon

compromis. Chaque division disposera de résultats, d’objectifs à atteindre. La coordi-

nation entre les deux divisions pourra être pseudo-marchande, c’est-à- dire basée sur

des contrats clients/fournisseurs internes à l’entreprise. Ainsi, les contraintes de

chaque division seront respectées.

PRÉSENTEZ LES STRATÉGIES QUE POURRAIENT ADOPTER LES

DIRIGEANTS D’IMPRIMATUR POUR RÉPONDRE À L’ÉVOLUTION DE LA

STRUCTURE DE LEUR ENTREPRISE. EXPLIQUEZ LA RELATION, AU SENS

ÉTABLI PAR CHANDLER, QUI EXISTE ENTRE STRUCTURE ET STRATÉGIE.

La première réponse stratégique pourrait être une intégration totale de l’activité

« Technologies Web ». À l’heure actuelle, Imprimatur contrôle NetEdit à 60 %. Cette stratégie d’intégration permettrait d’uniformiser la structure de l’entreprise afin de

l’orienter vers une structure organique, mieux adaptée à l’environnement actuel.

Cependant, une stratégie d’externalisation, avec tous les risques qu’elle comporte, notamment au plan social, n’est pas exclue ; l’activité « impression » et les lignes de

production correspondante pourraient être externalisées, Imprimatur se lançant

définitivement dans les technologies Web. La partie « Impression » fera l’objet de contrats commerciaux avec des prestataires extérieurs.

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Ces solutions montrent qu’à son tour la structure peut influencer la stratégie. Le sec-

teur de l’imprimerie connaît de profonds bouleversements en raison du développe-

ment des technologies de l’information ; la structure organique adaptée à cette

évolution de l’environnement devient la référence. L’adoption de ce type de

structure impose un changement de stratégie.

Les configurations structurelles selon Mintzberg Les composantes

fondamentales de l’organisation

Sommet stratégique

Technostructure Support

logistique

Ligne hiérarchique

Centres

opérationnels

Les mécanismes de coordination

Au sein de l’entreprise, les mécanismes de coordination évoluent selon un

principe de continuité, en fonction du degré de complexité de la situation.

Ajustement mutuel

Supervision directe

Standardisation :

• des procédés

• des résultats

• des qualifications

Ajustement mutuel

Situation simple Situation complexe Situation très complexe

Les configurations types

En croisant les composantes fondamentales et les mécanismes de

coordination, on obtient le tableau suivant :

Configuration structurelle Composante dominante Mécanisme de coordination privilégié

Configuration entrepreneuriale Sommet stratégique Supervision directe

Configuration mécaniste Technostructure Standardisation du travail

Configuration professionnelle Centre opérationnel Standardisation des qualifications

Structure divisionnalisée Ligne hiérarchique Standardisation des résultats

Configuration adhocratique Support logistique Ajustement mutuel

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Interconnexions entre structure et stratégie

Pour Chandler l’entreprise tire sa force de sa capacité à coordonner des activités sur

une grande échelle et à prévoir l’avenir. La logique compétitive des entreprises exige

l’adoption de stratégies visant l’adaptation aux pressions changeantes du marché. Or

les conditions compétitives obligent les entreprises à adapter leurs structures à leurs

stratégies.

Chandler a observé que les stratégies précèdent la structure : les changements stratégi-

ques ne peuvent réussir que si des changements décisifs sont opérés au niveau opéra-

tionnel. Ce qui permet l’obtention de bonnes performances c’est d’abord la constitu-

tion de capacités organisationnelles solides. L’évolution la plus fondamentale est le

passage d’une structure centralisée et organisée en départements fonctionnels (forme

en U) à une structure multidivisionnelle comportant un état-major central et un certain

nombre de divisions spécialisées chacune dans un produit ou sur une aire géographi-

que (forme en M). Cette dernière structure constitue aux yeux de Chandler l’entre-

prise « moderne ». Le besoin de changer ne vient pas de la croissance de la taille de

l’entreprise en elle-même. Il est dû plutôt à la diversité et à la complexité croissante

des décisions que les cadres dirigeants ont à prendre. Avec la réduction de la surcharge

au sommet, la nouvelle structure a encouragé les managers à adopter des stratégies à

long terme en sortant de nouveaux produits ou en pénétrant de nouveaux marchés.

En fait, administrer une nouvelle activité exige simplement la création d’une nouvelle

division. Cette nouvelle entreprise est titulaire de fonctions jusqu’à présent assurées

par le marché. L’entreprise moderne devient une institution puissante existant à côté

de celui-ci. Elle semble s’être substituée à ses mécanismes dans la tâche de coordon-

ner les activités économiques et de répartir les ressources. Il s’est opéré une internali-

sation des activités des unités opérationnelles et des transactions qui se nouent entre

elles. La coordination administrative a permis d’obtenir une plus forte productivité,

des coûts plus faibles et des profits plus élevés que la coordination du marché.

Le management est aux yeux de Chandler une fonction vitale qui permet à l’entreprise

d’aller de l’avant. L’entreprise moderne ne peut apparaître sans la construction de

hiérarchies de managers capables de gérer de vastes ensembles visant la coordination

de flux de biens et services et l’allocation de ressources financières. La main visible

des managers remplace ainsi ce qu’Adam Smith appelait la main invisible du marché :

l’ordre spontané cède la place aux ordres construits et organisés. La hiérarchie, une

fois en place, devient une source de permanence, de pouvoir et de croissance conti-

nuelle pour l’entreprise. Les managers sont les nouveaux détenteurs du pouvoir réel.

Leurs capacités à acquérir et consolider sont des facteurs explicatifs de la croissance et

du bien-être des entreprises.

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Différenciation et intégration

Par différenciation, P.R. Lawrence et J.W. Lorsch entendent « les différences d’atti-

tudes et de comportements et non uniquement le simple fait du fractionnement et de

la spécialisation ».

Cette différenciation sera analysée selon quatre axes.

La formalisation de la structure de chaque division : on distingue les structures selon

qu’elles sont fortement hiérarchisées ou non.

• La nature des objectifs de chaque division : par exemple, certains objectifs des

vendeurs les différenciaient beaucoup de leurs collègues de production (objec-

tif de volume des ventes versus objectif de réduction de coût de production

par exemple).

• L’orientation temporelle de chaque division : par exemple, la vente et la pro-

duction sont centrées sur le court terme et la recherche, sur le long terme.

• Les relations interpersonnelles dans chaque division : ces relations peuvent

être centrées sur la tâche à accomplir quand celle-ci est bien définie ou sur les

aptitudes des personnes lorsque leur fonction est complexe et mal définie.

Par intégration, les auteurs entendent « la qualité de la collaboration qui existe entre

des départements qui doivent unir leurs efforts pour satisfaire aux demandes de

l’environnement. »

On peut résumer par un tableau les relations entre incertitude de l’environnement et

les quatre dimensions de la différenciation, telles que les auteurs les ont mis en

évidence :

Incertitude de l’environnement

Élevée

Moyenne Faible

Formalisation de la structure

Basse

Moyenne

Élevée

Relations interpersonnelles Centrées sur la tâche Centrées sur les aptitudes Centrées sur la tâche

Orientation temporelle Long terme Moyen terme Court terme

Lawrence et Lorsch considèrent alors la nécessité pour des entreprises différenciées

d’avoir des moyens d’intégration.

En effet, les différentes divisions d’une firme ont besoin de coordination pour intégrer

leur travail dans un but unique. On peut considérer que plus les départements seront

diversifiés entre eux pour satisfaire leur environnement, plus il y aura besoin d’intégra-

tion et inversement. Il doit donc y avoir une intégration optimale selon le degré de dif-

férenciation.

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COURS

Qu’est-ce qu’une structure d’entreprise ?

La structure d’entreprise est définie par Mintzberg (1973) comme « la somme totale

des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assu-

rer la coordination nécessaire entre ces tâches. »

Existe-t-il une structure idéale synonyme de performance ?

Les auteurs de l’école classique en organisation (Taylor, Fayol, Weber) considèrent

que cette structure idéale, normée, existe. C’est le « one best way » organisationnel.

L’école de la contingence regroupe des auteurs qui pensent qu’au contraire, la struc-

ture est soumise à de nombreuses influences et que la structure la plus performante est

celle qui s’adaptera le mieux à son environnement.

1. Les configurations structurelles

A – LES COMPOSANTES FONDAMENTALES

Pour Mintzberg (1973), on peut mettre en évidence, dans toute organisation, cinq

composantes fondamentales :

Composante Rôle au sein de l’entreprise Exemples

Sommet stratégique Chargé de définir la stratégie et les objectifs à long terme de l’entreprise. Il dispose du pouvoir légitime.

Cadres dirigeants : Président, Conseil d’administration, Comité directeur, gérant…

Ligne hiérarchique

Assure la liaison entre le sommet stratégique et les centres opérationnels. Adapte les objectifs stratégiques et veille à leur exécution.

Managers : directeurs d’usine, chefs d’équipe, responsables des ventes…

Centres opérationnels Sont chargés d’exécuter les décisions prises au sommet de la hiérarchie.

Personnel affecté aux activités de production : opérateurs, vendeurs, acheteurs…

Technostructure

Élabore les normes, les procédures de travail qui seront appliquées au sein de l’entreprise. Ils sont à l’origine de la planification des activités de l’entreprise.

Comptabilité et gestion, bureau des méthodes, services de planification…

Support logistique

Fournit les ressources nécessaires à l’entreprise Ressources humaines, conseil juridique, Recherche-développement…

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B – LES MÉCANISMES DE COORDINATION

Pour que l’entreprise puisse atteindre un certain degré d’efficacité, ces composantes

doivent être coordonnées. Mintzberg distingue cinq catégories de mécanismes de

coordination.

Mécanismes de coordination Description

Ajustement mutuel La coordination entre les acteurs est assurée par une simple communication informelle.

Supervision directe

La coordination est assurée par une communication formelle, verticale, descendante. Le supérieur hiérarchique fournit des instructions à un ensemble d’opérateurs.

Standardisation des procédés La façon de travailler est programmée selon un ensemble de procédures établies par la technostructure.

Standardisation des résultats Ce sont les résultats à atteindre, pour chaque poste, qui sont parfaitement décrits, normalisés.

Standardisation des qualifications Chacun, dans l’entreprise, doit disposer d’un certain niveau de formation, pour assurer les tâches qui lui incombent.

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C – LES CONFIGURATIONS STRUCTURELLES TYPES

L’approche de Mintzberg

La façon dont les composantes de l’organisation sont coordonnées entre elles et leur

poids respectif dans la structure de l’entreprise permettent de relever cinq configura-

tions structurelles types :

• la configuration entrepreneuriale

• la configuration mécaniste

• la configuration professionnelle

• la configuration divisionnalisée

• la configuration adhocratique

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L’approche d’Aoki

Cet économiste japonais s’est intéressé à la « structure informationnelle » de l’entre-

prise c’est-à-dire qu’il a cherché à comprendre comment l’information circule à l’inté-

rieur de l’entreprise et comment se prennent les décisions permettant d’assurer un

certain niveau d’efficience.

Ces travaux sont issus d’une comparaison sur le fonctionnement des entreprises

amé- ricaines et des entreprises japonaises. L’entreprise américaine (firme A) se caractérise par une structure hiérarchique classi-

que utilisant une coordination plutôt verticale et dans laquelle le pouvoir appartient

essentiellement aux actionnaires. La division du travail est très nette ; il existe une

séparation marquée entre les tâches de conception du travail et les tâches d’exécu-

tion.

L’entreprise japonaise (firme J) présente une structure plus souple, utilisant des méca-

nismes de coordination horizontaux ; l’information circule mieux entre unités opéra-

tionnelles. Dans la firme J, les intérêts des travailleurs sont mieux pris en compte.

Chaque structure est adaptée à un certain type d’environnement : dans un avenir cer-

tain, la firme A peut être très efficace mais dans un avenir incertain, la firme J présente

de nombreux avantages.

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2-Les facteurs agissant sur le choix de la structure

A – LES FACTEURS DE CONTINGENCE DE MINTZBERG

Le choix d’une structure n’est pas entièrement libre. Mintzberg met en avant

quatre facteurs de contingence : – l’âge et la taille : l’ancienneté d’une structure et sa taille influencent son degré

de complexité et son formalisme ;

– le système technique est l’ensemble des procédés utilisés pour fabriquer des

biens et services ;

– un environnement complexe nécessite une structure de type organique ;

– le pouvoir est en général centralisé au niveau du sommet, formalisé.

B – LA RELATION STRATÉGIE – STRUCTURE

Chandler (1962) définit la structure comme la façon d’organiser l’entreprise dans

le but d’appliquer la stratégie. Ainsi, la structure suit la stratégie.

Les propositions de Chandler reposent sur l’étude des grandes firmes américaines

(Dupont de Nemours, Standard Oil, General Motors…) dans les années 1960. Il cher-

che à comprendre les raisons du succès de ces firmes au plan mondial. Ces entreprises

ont bâti leur réussite grâce à une stratégie d’intégration, ce qui a permis de remplacer

la « main invisible du marché » par la « main visible » des managers pour atteindre une

meilleure efficacité. En intégrant de nombreuses activités, les entreprises gagnent en

productivité et en coût, mais la coordination devient un élément clé à maîtriser. Les

structures de ces entreprises ont dû s’adapter. Chandler constate que ces firmes sont

passées d’une forme en U, structure fonctionnelle centralisée, à une structure en M,

structure multidivisionnelle, multiproduits, décentralisée.

Cependant, même pour Chandler, la relation peut être perçue dans l’autre sens. La

structure, constituant une réponse des managers aux variations de l’environnement de

l’entreprise, peut, à son tour, influencer le choix d’une stratégie.

C – LES AUTRES FACTEURS DÉTERMINANTS

L’environnement

Pour Lawrence et Lorsch (1967), la nature de l’environnement et son degré

d’incertitude sont un facteur déterminant pour le choix d’une structure.

Cependant chaque composante de l’entreprise est soumise à un environnement

qui lui est propre. Ainsi le sous-système marketing est soumis à un

environnement plus stable que le sous-système scientifique confronté à un

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environnement au degré d’incertitude très élevé. Chaque composante devra

s’adapter à son environnement particulier et adopter un comportement et des

attitudes adéquats. C’est ce que Lawrence et Lorsch appellent la différenciation.

Mais plus les composantes de l’entreprise adopteront un comportement différencié,

plus la nécessité d’une coordination entre ces composantes se fera sentir. C’est ce

que Lawrence et Lorsch appellent l’intégration.

L’entreprise la plus efficace est celle qui réussit à bien concilier différenciation et

inté- gration.

La technologie

Joan Woodward (1965), à partir d’une étude portant sur une centaine d’entreprises

anglaises, constate que des entreprises ayant adopté des structures très différentes

les unes des autres, obtiennent des niveaux de performance élevés.

L’explication de ce niveau de performance réside, selon elle, dans le système de

production mis en place. Pour Woodward, c’est donc la technologie qui constitue

le principal facteur de contingence.

Ainsi, toujours à partir de son étude, elle met en évidence trois grandes catégories

de système de production : la production à l’unité ou en petites séries : dans ce cas, la structure qui en découle est une structure souple, dans laquelle la ligne hiérarchique est réduite et

les communications entre acteurs sont souvent informelles (ajustement mutuel) ;

– la production en grandes séries ou de masse : la structure est très hiérarchisée,

les procédures, les résultats sont standardisés

– la production en continu : ce système de production est nécessairement très automatisé. La structure qui en découle présente une ligne hiérarchique lon- gue avec des prises de décision décentralisées.

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