1 ma petite entreprise dca-stratégie novembre 2007 analyses ifeas - institut francophone détudes...

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Ma petite entreprise

DCA-stratégieNovembre 2007

Analyses

IFEAS - Institut francophone d’études et d’analyses systémiques – Département Entreprises en collaboration avec CAPSYS-Europe & le BEP Namur

Réflexions stratégiques – d.c.


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Analyse directe

Voici le retour de la collecte d’informations.

Classées par principaux problèmes, pistes de travail, obstacles à lever etc.


Réflexions stratégiques – document confidentiel


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Principaux problèmes

Relations intersites et interservices (10 citations)

Préparation des chantiers (6)

Personnel compétent (7)

Trésorerie(6)

Défaut de qualité(6)




4

Principales solutions possibles

Concrétiser les relations Interservices (12)

Suivre le personnel compétent et améliorer la compétence du personnel (8)

Se donner du temps pour réfléchir, pour proposer diverses solution (réunion avec ordre du jour) en termes de pistes d’amélioration de la qualité (7 citations)

Déplacement (6)

Suivre et se former aux adaptations et évolutions de la technologie (4)

Mieux préparer les chantiers (4)




5

Principaux obstacles

Difficulté à trouver de la main d'œuvre compétente (6 citations)

Manque de disponibilité immédiate de la main d’œuvre nécessaire (4)

Très difficile apparemment de s’arrêter un instant et de se donner les moyens pour améliorer les choses (4)

Personnalités (caractère des personnes) (3)

Taille de la société. Par exemple, impossible de s'assurer un magasinier à temps plein (3)




6

Principaux leviers

ISO / Qualité Défaut de qualité / garantie(6)

Une bonne base de compétences existe dans la société(4)

Force de vente (2)

Le personnel répond présent pour rattraper des retards (2)




7

Principaux délivrables utiles

Procédure de travail dont une procédure de vérification de fin de chantier (3) Formation (2) Logiciel de dépannage stable dans le temps et matériel de liaison entre le

dépanneur et le logiciel de dépannage (2) Logiciel ERP SAV + suivi des contrats, planning à plus long terme (2)

Logiciel pour gestion de stock de l'atelier Atelier plus grand Logiciel backup ISO




8

Premiers pas à faire Réunion ouvrier personnel du bureau en reprenant toute les idées évoquées en

reparler tous ensemble et développer tous les points sensibles (3)

Mise en place de l'ISO (2)

Réunion constructive pour développer des procédures : mise en service, chantiers et fin de travail (2)




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Vision à cinq ans

Ma petite entreprise sera une société où la quantité de travail sera en adéquation avec le personnel disponible où chacun sera heureux de réaliser le travail qui lui est imparti.

Ma petite entreprise sera toujours une société de climatisation et de ventilation avec plus de personnel ouvrier et avec de gros clients. Dans trois ans, la société sera plus importante et compétente dans divers domaines : PAC, ventilation, climatisation, froid. Elle répondra de manière efficace aux demandes croissantes sur le marché des BE et aura des compétences accrues.

Ma petite entreprise sera le spécialiste de la climatisation : installation et service.

Ma petite entreprise sera une société qui aura doublé son personnel avec une bien meilleure organisation , ayant développé son domaine d'activité dans les énergies douces et gratuites.

Ma petite entreprise sera une société de plus ou moins 20 personnes, polyvalentes performantes et intégrées. Une société ou la volonté sera de limiter les non-conformités. Une société adaptée au marché des nouvelles technologies.




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Piliers de ce développement

ISO / Qualité – réduction des défauts de qualité / un autre couverture des garanties

Les compétences réelles du Personnel

La qualité de l’entente générale entre bureaux et chantiers

L'envie de toujours se développer




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Relais de croissance

Une assurance qualité pratique et bien suivie (7)

Optimisation des séquences de travail : études, préparation de chantier, exécution, réception (5)

Passage en revue des postes qui devraient être en doublons interchangeables (dépannage) (2)




12

Principaux risques

Manque de personnes qualifiées sur le marché (8) Manque de communication et de bonne relations entre chantiers et bureaux (3) Défaut de qualité / coûts des garanties et des interventions (3) Evolution permanente des technologies (2) Taille de la société trop petite (2) Gestion du planning par saisons ou périodes chargées (2)




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Gestion des risques

Maintenir une bonne ambiance dans la société (9)

Une démarche qualité où l’on se parle autour d’une table de manière efficace (6)

Rester à l'écoute des nouvelles technologies(4)

Continuer à former le personnel (4)

Améliorer l'outil informatique et le panel d’outils de gestion (3)



Analyse des priorités évoquées

2ème analyse

14IFEAS - Institut francophone d’études et d’analyses systémiques – Département Entreprises en collaboration avec CAPSYS-Europe & le BEP Namur


Axes de travail possibles




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Quatre priorités

Optimiser l’organisation par des procédures établies lors de mini-réunions efficaces et intégrées ensuite dans un système d’assurance qualité – commencer par la préparation et la planification des chantiers.

Mener une politique de gestion des compétences techniques rares, chères et à

actualiser régulièrement.

Veiller activement aux bonnes relations entre équipes chantiers et équipe bureau.

Maintenir une dynamique de croissance tout en suivant particulièrement la trésorerie, les évolutions technologiques en optant pour de bons produits.



Analyse des risques

3ème analyse




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Analyse de la couverture des risques et faiblesses

Forces (six principales) Faiblesses (six principales)

Force de vente.

Qualité perçue.

Une bonne base de compétences existe dans la société.

Manque de personnes qualifiées

Interactions entre chantiers et bureaux

Des défaut de qualité et de l’organisation/ coûts des garanties et des interventions

Taille de la société

Gestion du planning par saisons ou périodes et poids des déplacements.

Difficile apparemment de s’arrêter un instant et de se donner les moyens pour améliorer les choses




Analyse de la couverture

Faiblesse trop peu couverte : optimisation des processus.

Faiblesse trop couverte : relation chantiers - bureaux.

La force trop peu enracinée : doublage technique.

La force suffisamment enracinée : la force de vente.



Analyse Managériale

4eme analyse : comment le navire est-il piloté, équilibré ?




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Analyse managériale

Man (91) Management (68) Machines (62) Market (22) Money (8)

Signal fort : Man / signal faible : Money



Proportionnellement (5M)



Equilibre (5M)




Analyse équilibre 5M

Voici l’image d’un bel équilibre managérial.

La position sur le marché est considérée comme un levier que l’on peut instrumentaliser.

La stratégie du management est très largement partagée même si la coordination à court terme et le partage de la réflexion sur le long terme peuvent et doivent encore s’améliorer. L’équipement plus encore.

Seule les ressources humaines et l’argent semblent plus durs à faire bouger et représentent des zones globalement insatisfaisantes pour le moment.




Premières conclusions

Les hommes – leurs compétences, leur professionnalisme et leurs relations tiennent une place essentielle dans la représentation de l’équipe. L’heure est plutôt à l’inquiétude.

« Mieux s’organiser » (dans machines) est la piste jugée la plus accessible – la perception actuelle est cependant négative.

Le positionnement sur le marché arrive en deuxième position mais ici les impressions sont largement positives.

Le modèle et l’équilibre économique sont bien moins évoqués et pourtant, ils recueillent – et de loin – l’appréciation la moins favorable.

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Signal fort : man / signal faible : money



Analyse fonctionnelle

5ème analyse :

Comment navigue ce bateau ? Quelles performances ?




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Analyse fonctionnelle

Évaluation (32) Information (30) Régulation (47) Production (21) Contrôle (15) Coordination (31) Organisation (58) Orientation (16)



Equilibre fonctionnel



Equilibre par fonction




Conclusions fonctionnelles

Centré sur l’organisation (mieux préparer, optimiser, mettre par écrit des procédures claires) et sur la régulation (régler plus efficacement ensemble les problèmes), l’équipe sous estime l’orientation et le contrôle.

La formation et l’organisation semblent les plus facile à mettre en œuvre.

L’orientation vers les futures lignes de produits notamment ou l’évaluation exacte de la structure totale des coûts sont les talons d’Achille pour les trois ans à venir.

Restructurée par un meilleur contrôle ou auto-contrôle et par une meilleure gestion collective des problèmes quand ils surviennent, la production reste le pilier de développement de Ma petite entreprise.



Fonction forte : organisation / fct faible : contrôle

Diagnostic

Scénario stratégique




Bilan croisé

Signal fort managérial : Man Signal faible managérial : Money

Signal fort fonctionnel : Organisation Signal faible fonctionnel : Contrôle




4 politiques d’investissement ?




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4 scénarios

Croissance : m+/f-. Man - contrôle

Expansion : m-/f-. Money - contrôle

Projet : m-/f+. Money - organisation

Consolidation : m+/f+. Man - organisation




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Scénario de croissance m+/f-. Man - contrôle

Rigueur, autocontrôle, mesureRigueur, autocontrôle, mesure

Priorité stratégique recommandée : pour réussir votre croissance, vous allez surtout devoir faire preuve de plus de rigueur à tous les niveaux : plus de contrôle, plus d’autocontrôle, plus de réflexion d’amélioration en équipe.

Votre priorité : le professionnalisme, la formation par compagnonnage.

Peut aider à la mise en œuvre: un dialogue franc et constructif sur les compétences de chacun pourrait s’accompagner d’un management de projet qui mette en œuvre des avancées concrètes en terme d’organisation et d’aide à « mieux travailler/juste du premier coups ».

Levier stratégique : le climat social.




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Scénario d’expansion m-/f-. : Money - contrôle

Contrôler les coûts réelsContrôler les coûts réels

Priorité stratégique recommandée : vous allez surtout devoir vous concentrer sur le contrôle, la maîtrise et le suivi des flux financiers tant en entrée qu’en sortie.

Votre priorité : consolider votre système de contrôle financier interne. Piloter le contractuel par la gestion de trésorerie (encaisser plus vite/payer plus tard).

Peut aider à la mise en œuvre: repenser le système de signature, vérifier la qualité des tableaux financiers, entrer dans le détails des calculs et du suivi budgétaires, tester sa sécurité financière, travailler sa synergie avec les banques, inclure des clauses de trésorerie dans ses contrats.

Levier stratégique : le contrôle et le pilotage financier.




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Scénario de projet : m-/f+. Money - organisation

Refondre la structure des coûtsRefondre la structure des coûts

Priorité stratégique recommandée : pour réussir votre développement à l’avenir surtout devoir distribuer autrement les budgets et moyens financiers. Votre priorité : remettre le « paquet » sur les secteurs prioritaires. Dégager un projet prioritaire et organiser le suivi financier strict de ce projet peut augurer d’un système généralisable.

Votre priorité : mieux distinguer produits porteurs, produits de base. Orienter les moyens vers les produits plus porteurs. Redéfinir sa gamme de produits sur base d’une structure des coûts plus concrète.

Peut aider à la mise en œuvre: comptabilité analytique, calcul de coût par produit, travail sur les centres de coût et de profit, évaluation des coûts de production des nouvelles lignes de produits.

Levier stratégique : la structure des coûts et la normalisation des tâches.




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Consolidation : m+/f+. Man - organisation

Répartition des objectifs / productivitéRépartition des objectifs / productivité

Priorité stratégique recommandée : pour consolider votre structure, vous allez surtout devoir produire plus avec moins de ressources humaines et affecter ou réaffecter ces ressources efficacement.

Votre priorité : augmenter votre productivité, optimiser votre argumentation, maintenir vos équipements.

Peut aider à la mise en œuvre: sensibilisation au modèle économique, aux centres de coûts, à la simplification.

Levier stratégique : la productivité.




Choix d’une stratégie…

Une ligne conductrice

Croissance : professionnalisme et organisation plus fine Expansion : contrôle des coûts et optimisation Projet : tester une maîtrise plus fine des coûts réels Consolidation : management participatif par objectif

Dialogue – normalisation – accompagnement sur les incidents mêmes mineurs.




La déclinaison de la stratégie

3 axes stratégiques 3 à 5 objectifs par axes

• 3 à 5 actions par objectifs• Avec des conditions de réussite• Un responsable• Des délais• Des moyens• Un apports précis à la stratégie.



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Merci pour votre attention

Equipe de réalisation :

Jean-Claude AMIGHETTICharles-Henri RUSSON

Le DCA stratégie est une démarche conçue par l’IFEAS et distribuée par le réseau CAPSYS qui a financé cette opération.

Ce diagnostic à été réalisé sous les auspices du BEP Namur.

Novembre 2007www.ifeas.orgwww.capsys-europe.euwww.bep.be



1 ma petite entreprise dca-stratégie novembre 2007 analyses ifeas - institut francophone détudes...

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