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1GES810 cours 11 – GES810 cours 11 – évaluation d'équipe de 242012 Witold Suryn2012 Witold Suryn
GES810 Gestion des ressources humaines
en situation de projets
Cours 11 - évaluation d'équipe
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• People Maturity Model (PMM)
• Evaluation de rendement• Evaluation “on-going”• Evaluation post mortem -
audit
Agenda
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À quoi sert People Maturity Model (PMM)?
1.Developper les habiletés2.Consolidation et
organisation de l’équipe3.Gérer la performance4.Bâtir l’équipe de travail
Dans chaque de ces points une évaluation est cachée
Dans chaque de ces points une évaluation est cachée
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Evaluer les ressources• People Maturity Model (1)
Modèle CMM (of SEI, Carnegie Mellon Univ) aborde quelques sujets relatifs aux employés et à leur productivité (exemple: la formation)
Modèle similaire CMM, PMM à 5 niveaux‣ Niveau 1 - Initial – ne considère pas le
développement des compétences du personnel.
‣ Niveau 2 - Répétable - établir des pratiques de travail de base et des compétences en fonction des résultats
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Evaler les ressources
• People Maturity ModelModèle similaire CMM, PMM à 5 niveaux
‣ Niveau 3 - Défini - adaptation des pratiques de travail aux besoins des entreprises. Les gens sont formés pour répondre à ces besoins
‣ Niveau 4 - Géré – l’entreprise encourage et appuie activement le développement des compétences de base
‣ Niveau 5 - Optimisation - processus continu, d'amélioration des compétences du personnel
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People Capability Maturity Model
RepeatableRepeatable
DefinedDefined
Managed Managed
OptimizingOptimizing
Process is informal andProcess is informal andad hocad hoc
Instill basic disciplineInstill basic disciplineinto workforce activitiesinto workforce activities
Quantitatively manageorganizational growth inworkforce capabilities andestablish competency-based teams
Quantitatively manageorganizational growth inworkforce capabilities andestablish competency-based teams
Continuously improvemethods for developingpersonal and organizational competence
Continuously improvemethods for developingpersonal and organizational competence
Level Process Characteristics
CompensationCompensation
TrainingTrainingPerformance
ManagementPerformance Management
StaffingStaffingCommunicatio
nCommunicationWork EnvironmentWork Environment
Continuous Workforce InnovationContinuous Workforce InnovationCoachingCoachingPersonal Competency DevelopmentPersonal Competency Development
Key Process Areas
Identify primaryIdentify primarycompetencies and aligncompetencies and alignworkforce activitiesworkforce activitieswith themwith them
Participatory CultureParticipatory Culture
Workforce PlanningWorkforce PlanningCompetency-Based
PracticesCompetency-Based PracticesCareer DevelopmentCareer DevelopmentCompetency DevelopmentCompetency Development
Knowledge and Skills AnalysisKnowledge and Skills Analysis
Organizational Performance AlignmentOrganizational Performance AlignmentOrganizational Competency ManagementOrganizational Competency ManagementTeam-Based PracticesTeam-Based PracticesTeam BuildingTeam BuildingMentoringMentoring
InitialInitial
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Amélioration des ressourcesAmélioration des ressources• Amélioration des méthodes, des équipements et des outils
• Amélioration de l’environnement de travail
• Bureau fermé vs Cubicules – environnement tranquille – 58% pas assez tranquille (appels téléphonique, réunion de corridor, ...)
• Surface de travail suffisant
• Amélioration des méthodes, des équipements et des outils
• Amélioration de l’environnement de travail
• Bureau fermé vs Cubicules – environnement tranquille – 58% pas assez tranquille (appels téléphonique, réunion de corridor, ...)
• Surface de travail suffisant
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Evaluation “on-going” (1)
Pourquoi faire?
1.être au courant2.analyser3.comprendre4.réagir
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Evaluation “on-going”(2)
• Performance de la réalisation de projet
• Performances techniques• Performances humaines
individuelles
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Evaluation “on-going”(3)• Performance de la réalisation de
projet: Utilise les indices comme:
‣ performance des coûts (coût réel vs coût planifié)
‣ performance des délais (production réelle vs planifiée)
‣ etc. Un des moyens d'évaluation d'équipe au cours d’un
projet:
‣ les indices représentent la valeur composée des efforts de tous les membres d'équipe
‣ l'évaluation d'équipe par combinaison des évaluations individuelles n’est pas faisable pendant le projet
‣ cette technique d'évaluation est modifiable par les paramètres de la performance humaine individuelle
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• Evaluation des performances techniques aide a préciser l'évaluation d'équipe basée sur les indicesEvaluation des différentes réalisations du
produit au cours de projet par rapport aux cahiers de charge‣ réalisation fonctionnelle
‣ réalisation non fonctionnelle
‣ qualité
‣ efficacité des tests internes
‣ réalisation de tests utilisateur
Evaluation “on-going” (4)
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• Performances humaines‣ productivité‣ efficacité‣ comportement‣ réactions au stress‣ interaction‣ partage‣ communication
Evaluation “on-going” (5)
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Evaluation du rendement (1)
• Objectifs d’employéobtenir une rétroaction sur les résultatspermettre l’ajustement dans son travailvérifier ses points forts et faibles identifier ses besoinsvérifier l'adhésion de ses besoins aux ces de
l’organisation identifier les options de progression dans
l’organisation
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Evaluation du rendement (2)
• Objectifs de l’employeurobtenir l’info nécessaire pour les
décisions en gestion RHjustifier positionnement et salaires des
RHjustifier les décisions disciplinairesdéterminer les besoins en RHmodifier ou ajuster les politiques et
procédures en RH
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Evaluation du rendement (3)
• Bénéficesclarification des résultats à atteindre identification des priorités de ces objectifsmeilleure compréhension des but de
l’organisationdéveloppement de la base de références
utilisables dans le processus d'évaluation identification des liens entre besoins des RH de
l’organisation et les activités connexes (comme formation)
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Développer une évaluation
Source: Henri Loew
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Exécuter une évaluation (1)
Source: T. R. Manoharan, C. Muralidharan & S. G. Deshmukh
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Exécuter une
évaluation (2)
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Le processus d’audit (1)
• La nature du processus d’audit:non-personnelles données doivent être fiables et
vérifiablesdoit être supporté par la haute direction
(niveau décisionnel et assignation de ressources)
objectifsfait le plutôt possible
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Le processus d’audit (2)
• Les étapes de processus:Lancement du processus et
l'engagement du personnel‣ niveau de formalisme dépend de la taille du
projet‣ fait après la fin ou en cours des phases de
projet (pour grands projets)‣ géré par un modérateur indépendant,
respecté, expérimenté
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Le processus d’audit (3)
• Les étapes de processus:La collecte et analyse de données
‣ Sujets intéressants de point de vue de l’organisation:➡ la culture organisationnelle, le soutien de direction, ➡ l’objectif de projet clair, les risques adéquatement identifiés et
évalues➡ les compétences nécessaires, évaluation des sous-traitants,
satisfaction du client
‣ Sujets intéressants de point de vue d'équipe➡ la planification et les systèmes de contrôle appropriés pour ce
projet➡ interaction avec les acteurs du projet➡ affectation du personnel➡ disponibilité des ressources, qualité de la sous-traitance
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• Les étapes de processus:La rédaction du rapport
‣ la classification du projet➡ le type (développement, marketing), la taille, le nombre des
ressources, le niveau technologique, un projet stratégique ou non
‣ L’analyse d’information recueillie➡ la mission et les objectifs du projet➡ les procédures et les systèmes utilisés➡ les ressources utilisées
‣ les recommandations
‣ les leçons apprises
‣ l’annexe
Le processus d’audit (4)
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Clôture de projet (1)• Les types de clôture:
normaleprématurée: réduction du contenu, le manque
de budget, un événement naturel (tremblement de terre), besoin d'accélérer le projet (time-to-market)
perpétuelle (never-ending). Créée par le chemin des changements continus jusqu’au moment où le gestionnaire doit dire ASSEZ!
l'échec le changement de priorités qui peut résulter par
l'arrêt ou par une re-direction du projet
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Clôture de projet (2)
• Le processus de clôture: préparer le plan de clôture
‣ tâches nécessaires pour clore le projet
‣ qui sera responsable,
‣ comment livrer le projet au client
obtenir l’approbation du client pour la livraison arrêter l'approvisionnement et l’assignation des
ressources re-affecter les ressources fermer les comptes (finances) évaluer les équipes
Le processus de clôtureLe processus de clôture