01 planification projets 01

Séminaire :Séminaire :Planification d’un projetPlanification d’un projet

Séminaire :Séminaire :Planification d’un projetPlanification d’un projet

Avril 2012

Animateur : Mr Omar TALEB44 ans

DOMAINES DE COMPETENCES• Supply Chain et Logistique. • Management des Achats.

EXPERIENCE EN FORMATION• Animateur de plusieurs séminaires

de formation continue (BANK

EXPERIENCE EN ENTREPRISE• Actuellement Directeur Conseil et

Recrutement chez NEXTUS.g• Gestion industrielle.• Qualité et Sécurité.• Commerce et Distribution.• Management et RH.• Gestion des Projets et SI.• Stratégie, audit et risques.

de formation continue (BANK ALMAGHRIB, BIMO, ATENTO, ALTADIS, …)

• Professeur universitaire associé aux écoles d’ingénieurs, de commerce et aux universités marocaines, françaises et anglaises (SUNDERLAND UNIVERSITY, SKEMA, EHTP, EMI, ENSEM, ESITH, ISCAE, ESCA, ESG, MUNDIAPOLIS, UNIVERSITE HASSAN II )

Recrutement chez NEXTUS.• Ex. Directeur Supply chain et

Achats chez un embouteilleur de COCA COLA.

• Ex. Directeur chargé de l’Industriel et de la Distribution chez TRIUMPH INTERNATIONAL.

• Ex. Supply Chain planning, Sourcing and Export Manager chez UNILEVER MAGHREB / KNORR BESTFOODS

DIPLOMES & CERTIFICATIONSHASSAN II, ….)

• Architecte de plusieurs programmes de formation (Licence, Master(e), Spécialité d’Ingénierie, Académie interne).

• Animation en ANGLAIS et en FRANCAIS.

KNORR BESTFOODS.• Ex. Information Technology &

Sales Administration Manager chez GILLETTE / DURACELL.

• Ex. Responsable Informatique chez l’OCP.

Plus de 20 ansd’expérience

CERTIFICATIONS• Expert en Chaine Logistique certifié par

l’association américaine APICS.• Auditeur Qualité certifié par

l’association anglaise IRCA.• Cycle « Global Supply Chain » de

HARVARD BUSINESS SCHOOL.• INGENIEUR D’ETAT en Génie

électrique.Plus de 18 ansd’expérience

MIX-NEXTUS : Concept original 4x3

PRESTATIONS

ConseilFormation

Supply Chain et QSECommerce & Distribution

FONCTIONS

FormationRecrutement

Commerce & DistributionRessources Humaines

DES SOLUTIONS ADAPTEES

IndustriesDistributionServices

StratégiquesTactiquesOpérationnels

SECTEURS PROJETS

Quelques références

Objectifs du séminaire

Comprendre le fonctionnement global d’un projet

Acquérir les méthodes et outils pour planifier un projet

Plan de séminaire

GénéralitésDéfinition de projet

Gestion de projet

Phases d’un projet

Organisations d’un projet

Structure de décomposition du projet

Planification des activités (délais)

Budgétisation

Planification de la gestion des risques

Autres plans de projetsPlanification de la qualité

Planification de la communication

Planification des ressources humaines

Planification des approvisionnements

GénéralitésGénéralitésGénéralitésGénéralités

Qu’est-ce qu’un projet ?

Une entreprise temporaire, décidée en vue de

Un projetc’est ...

p p ,produire un résultat unique pour apporter une réponse à une demande afin de satisfaire les besoins des bénéficiaires

Le projet implique :un objectifun début et une fin explicitesun début et une fin explicitesdes actions à entreprendre …… avec des ressources données

Source AFITEP AFNOR et PMI (Project Management Institute)

Qu’est-ce qu’un projet ? (exercice)

Cas n° 1Atelier d ’embouteillage d ’eau minérale: Produire 15000 palettes en semaine 32, type 1,5l PVC, grande source.

Cas n° 2Clinique : Mettre en place dans un délai d ’ un an un système qualité conforme aux exigences du référentiel ISO 9000.

Cas n° 3Maison de mes rêves: 300m2 sur 2 niveaux avec vue imprenable, jardin clos de 1 hectare.

Cas n° 4Campagne de prévention routière: Mettre en place une campagne de prévention contre les accidents dans une agglomérations entre les véhicules à 4 roues et les 2 roues.

C ° 5Cas n° 5Sous Traitance Automobile: Concevoir un lève vitre manuel s ’adaptant au véhicule X au prix de 120 frs, dans un délai de 160 semaines.

Différences entre projet et opérations

Milieu inconnu, Innovant, organisation temporairesMilieu répétitif, organisation stable

ProjetsOpérations

Cash-flow négatif, il faut investir avant d’avoir un retour

Cash-flow positif, le fonctionnement dégage un bénéfice

Incertitude forte : variables exogènes, non contrôlables, degrés de liberté

Incertitude faible : variables endogènes, actions encadrée

Processus historique, décisions irréversibles

Processus récurrent, décisions réversibles

organisation temporaires

Difficulté : gérer un “saut dans l’inconnu” complexe

Difficulté : intervenir rapidement en cas de blocage

avant d avoir un retourdégage un bénéfice

Créer les futures activités, qui assurent l’avenir de l’entreprise

Maintient les activités existantes, celles qui font vivre l’entreprise

L’ANALYSE DU CONTEXTE

Contexte légal

Facteurs technologiques

L’Environnement interneL’Environnement interne

L’Environnement externeL’Environnement externe

Contextepolitique

Problème à résoudre

légal

Facteurs écologiques

ProcessusProcessusLe Projet (vue simplifiée) Le Projet (vue simplifiée)

IntrantsIntrants ExtrantsExtrants

Culture & Valeurs organisationnelles

Plan stratégique

Conjoncture économique

Climat socio-politique

Valeurs sociales

Entités externes

… et plus encore

Source : O’Shaughnessy, Wilson. La faisabilité de projet, Éditions SMG, Trois-Rivières.

LES LIMITES DU PROJET

Source : Project Management Body of Knowledge, PMI, 2004.

Gestion de projet :

organigrammes, planification, ressources, ût t t i fi ti

Technique

La gestion

Les 3 thèmes du management de projet

coûts, contrat, risques, configurationLa gestion

Types d’organisation projet, rôles et responsabilités, flux et fréquence des informations, système de décision, fréquence et nature du reporting

Organisation

la conduite

A t h iAspects humains :

communication, esprit d’équipe, leadership, motivation, gestion des parties prenantes

Culture

le management

Management et gestion de projet

Management de projet :fixer les objectifs, la stratégie et les moyenscoordonner et animermaîtriseroptimiser l'utilisation des ressourcesA ces titres, il couvre la gestion de projet.

Gestion de projetapporter au management de projet leséléments pour prendre en temps voulu toutesles décisions lui permettant de respecter lestermes du contrat passé avec le client en:

DélaisDélais

PerformancePerformanceCoûtsCoûts

RessourcesRessources

termes du contrat passé avec le client en:• qualité• délai• coûts

======> essentiellement prévisionnel


Recueil des fonctions attenduesRecueil des fonctions attendues

La démarcheLa démarche

Le Cahier des Charges Fonctionnel CdCFLe Cahier des Charges Fonctionnel CdCF (Afnor NF X 50-151)

Document par lequel le demandeur exprime son besoin en termes de fonctions de i t d t i t

La démarcheLa démarcheExprimer le besoin en termes de finalité, de services attendus, le « juste besoin », dans les différents cas d ’utilisation, sans référence aux solutions techniques susceptibles d’y répondre

service et de contraintes.

Les 3 étapes de gestion d'un projet

Organigramme techniqueResponsabilitésLots de travauxPlanification

Etablissementdu référentiel Planification

RessourcesBudget

AvancementLe réaliséEcarts en coûts et délaisReste à faire

PILOTAGE

Validation de l'état courant

Gel du référentiel projet

Bilans de fin de projetStandardsCLOTURE

ou du nouveau référentiel

Structures organisationnelles

Fonction 2

DirectionGénérale

Fonction 3Fonction 1

Fonctionnelle

Fonction 2 Fonction 3Fonction 1

Projet 2

DirectionGénérale

Projet 3Projet 1

Par projet

Di ti

Projet 2

Directiondes projets

Projet 1

Fonction 2

DirectionGénérale

Fonction 3Fonction 1

De type matricielle Le chef de projet ?

FacilitateurCoordinateurSans équipe dédiéeAvec équipe dédiée

Quelles sont selon vous les trois qualités essentielles d’un chef deprojet ?

Les qualités d ’un chef de projet

• Meneur d’homme ;• Gestionnaire ;• Organisateur ;• Homme de bon sens ;• Délégataire.

Il doit être capable :Il doit être capable :• d’avoir une vision claire des problèmes ;• de profiter des expériences acquises ;• de raisonner par analogie ;• de simplifier la problématique.

Le chef de projet : Maîtrise d ’Ouvrage et/ou Maîtrise d ’Oeuvre

La Maîtrise d ’Ouvragedéfinit les objectifs du projet et dumanagement du projet

est garante de l ’atteinte des objectifs

en charge de la publicité du projet

La Maîtrise d ’Œuvreprend en compte les objectifs du projet

est responsable de la réalisation duprojet

anime l ’équipe projet

choisit le maître d ’œuvre

anime le comité de pilotage

responsable de la recette du projet

finance

anime les groupes d ’utilisateurs

est la source d ’information du projet

est responsable du système de décision

rend compte de l ’avancement

La technique : le processus

ORGANIGRAMME DES TACHES

QUOI ? Arborescence Technique

POURQUOI ? CdCFSDP

LA REALITE :

LES

COMMENT ?Structure

Hiérarchisée des Travaux

QUI ? Structure de Contribution

Réseau logique (PERT)

Diagramme de Gantt

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

QUAND ?

BOUCLESGantt

BudgetCOMBIEN ?

AVEC QUELS MOYENS ? Plans de charges prévisionnels

ORGANISATION DES RESSOURCES

La planification du projet

QUI

Groupe projet

Lot de travaux Entité responsable

ORGANISATION

QUAND

Sous ensemble

ORGANISATION DES TACHES

QUOICOMMENT

Correspondance entre le groupe des processus de management de projet et les domaines de compétences

Structure de décomposition du projet :Structure de décomposition du projet :Les organigrammesLes organigrammes

Structure de décomposition du projet :Structure de décomposition du projet :Les organigrammesLes organigrammes

Les organigrammes

Une seule et même méthode, une seule et même technique de gestion deprojet, mais qui peut s’appliquer à plusieurs entités:

tâches (Organigramme des Tâches)tâches (Organigramme des Tâches)

responsables (Organigramme Fonctionnel)

ressources (Organigramme de Ressources)

types de coûts (Organigramme des Coûts)

Objectifs :

Aider à l’exhaustivité dans la définition de l’entité à traiterAider à l exhaustivité dans la définition de l entité à traiter.

Servir de base de communication.

Aboutir à des entités contrôlables.

Structurer le système d’information.

L'organigramme des tâches

Définition

constituants ou livrables de plus bas niveau

mo ens spécifiq esmoyens spécifiques• nécessaires à la réalisation du projet

• une fois réalisé, sera utilisé comme ressource

travaux ou actions génériques• travail élémentaire à effectuer sur un constituant ou un moyen

• exemple : spécifications, conception, réalisation, tests, organisation, ...

Règles de constitutiong

niveau(x) de détail

processus itératif

niveau N = somme des niveaux N+1 correspondants

OT du départ en vacances : exemple de solution partielle

Départ en Départ en vacancesvacances

Maison BagagesVoiture

Chemises

Pulls

Réserver

Etc...

« Route »

Petite soeur

Hôtel

Papa

Medor

Maman

Itinéraire

Pneus

Huile

Eau

Jardin

Eau

Volets

Gaz

Electricité

Chaussures

FermerEmpaqueter

Sortir

VérifierJunior

JuniorRéserver

Papa Maman

Junior

Junior

Un exemple d'OT

Tête deé iPré-série

Proto dedéfi i i

Proto d'idenifi iMaquette Série

Radar

sériePré sériedéfinition tificationMaquette Série

EtudesFabrication

Servos Etudes Fabrication Essais Contrôlequalité

Moyensd'essais

Radome

Etudes

Fabrication

Etudes

Fabrication

Etudes

Fabrication

SolSol

Vol

LT

LT LT

LT LT

LTLTLTLT

Vol

Moyen de fabrication

Bloc hyper

Fabrication

Moyens de fabrication

Essais

Fabrication

Essais

ab cat o

Essais

Vol

LTLT LTLT LT

LT

LT

Vol

Constituant ActionLT : Lot de Travaux MoyenLT

L ’organigramme fonctionnel

Définition

liste les NOMS des personnes ayant une part de responsabilité sur leprojet (responsabilité de réalisation et/ou de décision)

va prendre des formes différentes selon l ’organisation du projet et del ’entité dans laquelle est inclus le projet

• hiérarchique pour une organisation par projet

• liste dans une organisation matricielle

t d t t l i tipermet de structurer la communication

permet d ’établir la matrice de décision

Planification des activités (délais)Planification des activités (délais)Planification des activités (délais)Planification des activités (délais)

Planification : définition

Modéliser sous forme d'un réseau P.E.R.T.

l'ensemble des activités à réaliser

les liens entre ces activités

les contraintes extérieures

Evaluer la durée ou la charge de chaque activité

Calculer les dates prévisionnelles de réalisation de ces activités, ainsi queles marges disponibles sur ces activités : dégager le CHEMIN CRITIQUE

Id tifi l i t l bilité h ti itéIdentifier clairement les responsabilités sur chaque activité

Mettre à jour : processus itératif

Planification : durée <----> charge

DUREEDurée prédéterminée

CHARGECharge pré-déterminéep

DU = (A + 4B + C) / 6

Niveau stratégique

Priorité au temps : les ressources

g p

Charge = Durée * Quantité de ressource

Nécessite la gestion des ressources

Niveau tactique

Priorité au ressources : le temps s'adaptep

s'adaptents adapte

APPROCHES COMPLEMENTAIRES

Niveaux de planification

Projet

Lot de Travaux Macro-TâchesOrganigramme des Tâches

Activités / TâchesPlanification en délais

Dates cibles

Logique d'enchainement

Tâches / OpérationsPlanification par

les Charges

Vue d’ensemble d’un échéancier

Information Outil de Méthode de

Modè

d’éch

du projetplanificationMéthode de planification

èle héancier

EchéancieEchéancier du projet

Modélisation

A B

Lien Fin - Début

A B(10j)

B ne peut commencer que si A est terminé.

B ne peut commencer que 4 jours avant la fin de A.

A B

A B

(10j) B ne peut commencer que 10 jours après la fin de A.

B

A

(-4j)

A

BB ne peut commencer que si A est commencé.

B ne peut se terminer que si A est terminé.

B

ALien Fin - FinLien Début - Début

(7j)B ne peut commencer que 3 jours après le début de A.

A

B

B

B ne peut se terminer que 7 jours après la fin de A.

B

(3j)

Diagramme P.E.R.T.

EB

F

E

G

B

C

D

A

I

H J

Planification : démarche

Lister les activités (1)

STANDARDSEstimer les

durées / chargesDéfinir les

liens logiques(2) (3)

Préciser les dates imposées (4)

Calculer les dates et marges (5)

Calcul des dates et des marges

(1) Passe Avant Les dates au plus tôt sont calculées par la passe avantDébut au plus tôtFin au plus tôt POUVOIR

Début

(2) Passe ArrièreLes dates au plus tard sont calculées par la passe arrièreDébut au plus tardFin au plus tard DEVOIR

Fincalculé ou

imposé

(3) Calcul des marges Marge totale : Ne pas remettre en cause la date de fin du projetMarge libre : Ne pas déranger la date de début au plu tôt de l’activité suivante

Calendriers

•Unité de temps•Journées - Périodes travaillées - non travaillées

•Les dates sont inclusives•Durée - Délai

Lu Ma MeDi SaVeJe1 2 3 121110987654 13Lu Ma Me Je Ve Sa

Calendrier X

Calendrier Y

DU = 6 Calendrier X

DU = 6 Calendrier Y

Le calcul des dates et des marges

Début au plus tôt

La passe avant

La passe avant

Fin au plus tôt

A(Durée)

C(11)

La plus tardive des fins au

plus tôt

La passe avant

15 18 19 21 33 34

22 32

A(4) B(3) E(2)

Date de début imposée

22 26D(5)


Début au plus tard

La passe arrière

La passe arrièreFin au

plus tard

A (durée)

C (11)

Marge totale

M lib

Le plus tôt des débuts au plus

tard

La passe arrière

15 621 0

1824

19 625 0

2127

33 639 0

3440

22 628 0

3238

A (4) B(3)

( )

E(2)

Marge libre

22 1234 6

2638

D(5) Date de fin imposé


FormulesFormules

DEBUT+tôt Activité = ( Max ( FIN+tôt Activités Précédentes + 1) ) CALENDRIER

FIN+tôt Activité = ( DEBUT+tôt Activité + DUREE -1 ) CALENDRIER

FIN+tard Activité = ( Min ( DEBUT+tard Activités Suivantes - 1) ) CALENDRIER

DEBUT+tard Activité = ( FIN+tard Activité - DUREE +1 ) CALENDRIER

MARGE TOTALE ACTIVITE ( FIN A i i é FIN A i i é )MARGE TOTALE ACTIVITE = ( FIN+tard Activité - FIN+tôt Activité ) CALENDRIER

MARGE LIBRE ACTIVITE =

( Min ( DEBUT+tôt Activités Suivantes ) - FIN+tôt Activité - 1 ) CALENDRIER

Définitions

Date de début au plus tôt : date avant laquelle la tâche ne peutcommencer du fait des liens logiques et du respect des calendriers.

Date de fin au plus tôt : date avant laquelle la tâche ne peut se terminerd f it d li l i t d t d l d idu fait des liens logiques et du respect des calendriers.

Date de début au plus tard : date au delà de laquelle la tâche ne peutcommencer sans remettre en cause la date de fin du projet.

Date de fin au plus tard : date au delà de laquelle la tâche ne peut seterminer sans remettre en cause la date de fin du projet.

Marge totale : nombre d'unités de temps à l'intérieur desquelles une tâchepeut se déplacer sans remettre en cause la date de fin du projet.

Marge libre : nombre d'unités de temps à l'intérieur desquelles une tâchepeut se déplacer sans modifier les dates au plus tôt des activitéssuivantes.

Activité / tâche critique : activité / tâche de marge totale nulle.

Chemin critique : ensemble des activités critiques.

Calcul des dates et des marges (exemple)

Calendrier continuLiens Fin-Début C (2j)B (3j)

4/12/1 5/1 6/144

Début

Fincalculé ou

D (9j)

E (2j)A (1j)6/1

1/1

10/1

1/1

4/1

11/1 12/1

8/12/1

1/1

2/1

5/1 6/19/1 10/1

12/111/11/1 0

40

0

0

0

44

0

calculé ouimposé

Nom (Durée)

Fin+ Tard

Début + Tard

Fin+ Tôt

MargeLibre

Début + Tôt

MargeTotale

10/110/1

2/12/1 0

0

Calculs des dates et des marges. GANTT

E(1)

F(3)

B(2)

C(4)

D(5)

A(2) G(1) Tâche critique

B

E

A

1 2 3 121110987654 13

B'

E'

Début + tôt

Fin + tôt

Début + tard

Fin + tard

Marge totale (pour B)

Marge libre (pour B)

D

F

C'

G

C

Avancement

Lors de la phase de pilotage , les intervenants doivent :

contrôler l'avancement du projet

s'assurer du bon déroulement par rapport aux objectifs initiaux

Pour le réalisé, mesurer les écarts en terme de :

délais

charges

coûts

avancement technique ou physique

Pour le prévisionnel, actualiser les données :

insérer les activités non prévues

prendre en compte les demandes du client

mettre à jour les prévisions en charge, délais et coûts

Avancement délai : informations à traiter

Date de mise à jour

Date de début réel

Date de fin réel

Durée passée

Durée restante

Date de fin prévue

Pourcentage d'avancement délai

égal à : durée passée / ( durée passée + durée restante réactualisée)

...

Avancement : GANTT

A

1 2 3 121110987654 13

début au plus tôt

B

D

C

début réel

fin réelle

fin au plus tôt

dates initialement prévues

E

1 2 3 121110987654 13

date de mise à jour

Planification des ressourcesPlanification des ressourcesPlanification des ressourcesPlanification des ressources

Gestion des ressources

Ressource : moyen nécessaire à la réalisation d'une tâche.

Catégories de ressources :

humaines (ex: corps de métier, compétence, individu,...)

matérielles (ex : M3 de béton, banc d'essais, ...)

financières

...

Consommables, non consommables

Alternatives

Basé sur le planning projet

Un potentiel de disponibilité

Pour quoi faire ?

Quel périmètre ?

Gestion des ressources : plan de charge

Déclaration des besoins en ressource :

profil linéaire

profil particulier

plusieurs ressources possibles par tâche

Déclaration des disponibilités

Plan de charge :

choix de la ou des ressources

fenêtre de temps

position des activités par rapport à leurs dates ( plus tôt, plus tard)

période de représentation

Gestion des ressources : plan de charge

A

1 2 3 121110987654 13

3 Techniciens disponibles2 techniciens

B

D

E

C

1 technicien

1 technicien

2 techniciens

1 technicien

Quantité de Techniciens

3

4Sur-charge

S h

1 2 3 121110987654 13

1

2Sous-charge

Gestion des ressources : lissage

A

1 2 3 121110987654 13

3 Techniciens disponibles2 techniciens

B

D

E

C

1 technicien

1 technicien

2 techniciens

1 technicien

Quantité de Techniciens

3

4

Sous charge

B'

1 2 3 121110987654 13

1

2Sous-charge

Plan de charge après lissage

Le lissage consiste à tenter de mettre en adéquation :

l'offre : le potentiel des ressources

Gestion des ressources : lissage

la demande : le besoin en ressources

Objectif : minimiser les sur-charges et les sous-charges.

Principe : déplacer les sur-charges proches vers des sous-charges pluslointaines.

Deux types de lissage :

en temps limité : date de fin du projet respectée

à ressources limitées : au delà de la date de fin du projetà ressources limitées : au delà de la date de fin du projet

Attention aux conséquences du lissage :

sur d'autres ressources

sur la "perte" des marges totales

sur le déplacement d'activités non concernées.

La budgétisation du projetLa budgétisation du projetLa budgétisation du projetLa budgétisation du projet

.

Processus de budgétisation

Calculer une approximation des ressources monétaires nécessaires à l’accomplissement

ESTIMER LES COUTS DETERMINER LE BUDGET

des activités du projet.

Méthodes / outils 1. Jugement d’expert2. Estimation par analogie3. Estimation paramétrique (statistique)4. Estimation ascendante (Estimation des

d il)

Consolider les coûts estimés de chaque activité individuelle ou de chaque lot de travail de façon à établir une référence de base des coûts approuvée.

Méthodes / outilscomposants du travail)5. Estimations à trois points (Plus probable, optimiste, pessimiste)6. Analyse de la réserve7. Coût de la qualité8. Logiciel d’estimation des coûts du projet9. Analyse des offres

Méthodes / outils 1. Agrégation des coûts2. Analyse de la réserve3. Jugement d’expert4. Liens historiques5. Réconciliation des limites de financement

Gestion des coûts

Le budget (CBTP: Coût Budgété du Travail Prévu)valorisation des ressources : tables de taux

coûts non liés aux ressources (ex: sous-traitance, frais divers,( , ,provisions, etc...)

Le réalisé ou effectué (CRTE: Coût Réel du Travail Effectué)lié à l'utilisation des ressources : nécessité d'un système de saisie destemps passés

Le Coût Budgété du Travail Effectué (CBTE) ou Valeur Budgétée duTravail Réalisé

en général : % avancement technique * budget

Gestion des coûts : les écarts

F Date de mise à jour

CBTP

CBTE

CRTE

Ecart Délai

Ecart Coût

CBTP : Coût Budgété du Travail PrévuCRTE : Coût Réel du Travail EffectuéCBTE : Coût Budgété du Travail Réalisé

tt

Ecart délai : CBTE - CBTPEcart coût : CBTE -CRTE

CBTE : Coût Budgété du Travail Réalisé

Avancement100%

Ecarts d’avancement

Date de lancement Achèvementplanifié

Achèvementprobable

Retard calendaireMise à jour

Date

Mise à jourMise à jour

Mise à jourMise à jour

Gestion des coûts : les tendances

T1 T3T2

Ecart coût Ecart délai

CBTE

CRTE

CBTP

CBTE

CBTE

F T1 F FT2 T3

T1 T3T2

CRTE

CBTP CBTPCRTE

t t t

T1 :

écart coût favorable

écart délai défavorable

T2 :

dégradation de l'écart coût

réduction de l'écart délai

T3 :

confirmation des tendances à T2

Gestion des coûts : reste à faire

F

CBTE

Date de mise à jour

Budget

Prévision à l'achèvement

t

CBTE

Réalisé

Reste à faire

Prévision à l'achèvement :Budget à fin / Indice de performance en coûtsRéalisé + ( Budget à fin - Budget à ce jour )Réalisé + ( Budget à fin - CBTE)...

La planification de gestion des risquesLa planification de gestion des risquesLa planification de gestion des risquesLa planification de gestion des risques

Définitions

Risque : événement dont l'apparition n'est pas certaine et dont lamanifestation est susceptible d'engendrer des dommages sur le projet.

Gestion des risques : méthodes et outils permettant de conduire un projetsans dépasser un niveau acceptable de risques.

Caractéristiques :Phase du processus

Type (financier, technique, humain, ...)

Causes

Impacts (coûts, délais, spécifications, ...)

Niveau de risque

Temps

Gravité

Probabilité

Actions de maîtrise (surveillance, plan d'actions, solution de repli, ...)

Période active

Etat (latent, apparu, disparu, ...)

Les 9 principaux risques

Mauvais partage et mauvaise définition des rôles et des responsabilités

Dysfonctionnement des mécanismes de décisionDysfonctionnement des mécanismes de décision

Absence de gestion des priorités

Mauvais management de l ’équipe projet

Conflits entre parties prenantes

Ambiguïté des objectifs

Imprécision des tâches

Ma aise définition des resso rcesMauvaise définition des ressources

Pas de capitalisation du savoir-faire

Identification

Questionnaires

Démarche

Organigramme des tâches

Expérience

Exigences (clauses techniques, financières, ... ducontrat)

Planning (chemin critique, ...)

Brainstorming

Liste des risques du

projet

Fiche de risquesFiche de suivi des risquesGrille d ’analyse et/ou liste de risques types

Démarche (suite)

Priorités ATTENTION : Subjectivité des appréciationspondération des risques

POIDS = GRAVITE x PROBABILITE

Gravité

Majeur

Gravité

3 6 9 InacceptableCritiqueCritique

ProbabilitéFaible

Probabilité

20 % 80 %

21 3

2 4 6 Moyen

Moyen MajeurFaible

Significatif

Mineur

Critique

TolérableSignificatif

Tolérable

Démarche (suite)

Identification

Pondération

Plan d ’actions Plan de « réaction »EliminationTransfertPartageAssuranceRéduction

Mesuresd ’impacts sur

DélaisDélais


RessourcesRessources

.

Processus de gestion des risques

Finalité :

Identifier les risques

Analyser qualitativement les risques

Planifier la réponse aux risques

Identifier les risques pouvant affecter le projet et documenter leurs caractéristiques.

Finalité :Définir l’ordre de priorité des risques pour analyse ou actions ultérieures, par évaluation et combinaison de leur probabilité d’occurrence et de leur impact.

Analyser tit ti t l

Finalité :Développer des options et des actions permettant d’augmenter les opportunités et de réduire les menaces relatives aux objectifs du projet

Finalité :Analyser numériquement les effets des risques identifiés sur l’ensemble des objectifs du projet.

quantitativement les risques

du projet.

Autres plans de projetAutres plans de projetAutres plans de projetAutres plans de projet

.

Planifier la communication

Déterminer les besoins en information des parties prenantes du

FINALITE

p pprojet et définir une approche pour les communications.

Méthodes / outils

1 Analyse des besoins en communication1. Analyse des besoins en communication2. Technologie de communication3. Modèles de communication4. Méthodes de communication

.

Planifier la qualité

Identifier les exigences et/ou les normes de qualité applicables au

FINALITE

gprojet et au produit, et documenter comment la conformité du projet sera démontrée.

Méthodes / outils 1. Analyse coût-bénéfice2. Coût de la qualité3. Diagrammes de contrôle4. Étalonnage5. Plan d’expérience6. Échantillonnage statistique7. Diagrammes de flux8. Méthodologies propriétaires de management de la qualité (CMMI, Lean six sigma ..)9. Outils supplémentaires de planification de la Qualité (Remue ménage, diagramme des affinités, …)

.

Elaborer le plan des ressources humaines

Identifier et documenter les rôles les• 1. Besoins en ressources• é i ti ité

ENTREES SORTIES

• 1. Plan des

FINALITE

Identifier et documenter les rôles, les responsabilités, et les compétences requises ainsi que les relations d’autorité au sein du projet, et élaborer un plan de management des ressources humaines.

• nécessaires aux activités• 2. Culture, organisation,

politique RH et marché RH

• 3. Modèles et meilleures pratiques en termes d’organigrammes et description de postes

Méthodes / outils

ressources humaines:• Rôles et

responsabilités• Organigramme de

projet• Recrutement• Calendrier des RH• Plan de

désengagement• Besoins en formation• Récompenses et

1. Organigrammes, Matrices de responsabilité et descriptions de poste2. Team building et réseautage3. Théorie des organisations et comportements

Récompenses et reconnaissances

• Réglementation du travail

• Sécurité en milieu de travail

.

Planifier les approvisionnements

Documenter les décisions • 1. Description du projet et structure de

ENTREES SORTIES

• 1. Procédures et

FINALITE

d’approvisionnement du projet, spécifier les approches et identifier les fournisseurs potentiels.

et structure de découpage de projet

• 2. Documentation des exigences

• 3. Accords de partenariat• 4. Registre des risques• 5. Décisions

contractuelles liées aux risques

• 6. Besoins en ressources nécessaires aux activités7 É hé i d j t

Méthodes / outils

1. Analyse « produire ou acheter »2. Jugement d’expert (Technique,

processus de management des approvisionnements

• 2. Cahier des charges détaillé d’approvisionnement

• 3. Décisions de «produire ou acheter»

• 4. Documents d’approvisionnement• 7. Échéancier du projet

• 8. Estimations du coût des activités

• 9. Budget : base de performance des coûts

• 10. Marché des fournisseurs

• 11. Politique interne, procédures et systèmes d’approvisionnement

juridique, commercial, …)3. Types de contrats (Forfaitaire, à coûts

remboursables, Pièces et main d’œuvre, …)

pp• 5. Critères de

sélection des sources• 6. Demandes de

modification

Etudes de cas

Enoncés séparés

Bibliographie

Le manager de projet : un leader

Wendy BRINER - Michael GEDDES - Colin HASTINGS

Editions AFNOR

De la gestion de projet au management par projet

Michel JOLY - Jean-Louis MULLER

Editions AFNOR

Le nouveau management de projet

J. Davidson FRAME

Editions AFNOR

La stratégie du projet latéral

Olivier d'HERBEMONT - Bruno CESAR

Editions DUNOD

Les équipes haute performance

Jon KATZENBACH - Douglas SMITH

Editions DUNOD

Project management as if people matteredProject management as if people mattered

Robert J. GRAHAM

Primavera Press

Management Teams : Why they succeed or fail

R. Meredith BELBIN

Butterworth Heinemann

PMBoK Project Management Body of Knowledge

Project Management Institute

Norme ISO 10006

Vos questions