001 012 mana lp stg - magnard.fr · management des organisations t le ... la diversité des...

Collection dirigée par Xavier Chiron

Coordination : Marc Geronimi

Bruno BonnefousProfesseur agrégé d’économie et gestion

Marc GeronimiProfesseur agrégé d’économie et gestion

Élise GrosjeanProfesseur agrégé d’économie et gestion

Managementdes organisations

Tle

STG

Sciences et Technologies de la Gestion

Livre du professeur

Sommaire

La direction de l’organisation ................................................................................ 3Chapitre 1. Diriger : finaliser, animer et contrôler .................................................. 3Chapitre 2. La diversité des dirigeants et des styles de direction.................... 10Chapitre 3. Les limites du pouvoir manageurial .................................................. 17

Le processus et le diagnostic stratégiques .................................................... 24Chapitre 4. La définition du produit........................................................................ 24Chapitre 5. Le processus stratégique ...................................................................... 32Chapitre 6. Le diagnostic interne ............................................................................ 39Chapitre 7. Le diagnostic externe ............................................................................ 46

Les principales options stratégiques ................................................................ 53Chapitre 8. L’identification de l’avantage concurrentiel .................................... 53Chapitre 9. Les choix stratégiques dans l’entreprise.......................................... 60Chapitre 10. Les choix stratégiques dans les organisations publiques.......... 70Chapitre 11. Les choix stratégiques dans les associations .................................. 77

Corrigés .......................................................................................................................... 85BACS BLANCS

Thème 3

Thème 2

Thème 1

© Éditions Magnard, 2006.

ISBN 2-210-10614-1

Tous droits de traduction, de reproduction et d’adaptation réservés pour tous pays.

Le Code de la propriété intellectuelle n’autorisant, aux termes des articles L. 122-4 et L. 122-5, d’une part, que les « copies ou repro-ductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective », et, d’autre part, que « lesanalyses et les courtes citations » dans un but d’exemple et d’illustration, « toute représentation ou reproduction intégrale ou par-tielle, faite sans le consentement de l’auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause, est illicite ».Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français del’exploitation du droit de copie (20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris), constituerait donc une contrefaçon sanctionnée parles articles 425 et suivants du Code pénal.

31 • D I R I G E R : F I N A L I S E R , A N I M E R E T C O N T R Ô L E R

Programme6. La direction de l’organisation6.1. Diriger : finaliser, animer et contrôlerDiriger une organisation consiste essentiellement à exercer ou déléguer un pouvoir de déci-sions. La conduite des organisations suppose la fixation d’objectifs (finaliser), la mobilisation deressources matérielles et humaines (animer) et la vérification des résultats obtenus et de l’adé-quation des ressources employées (contrôler).

Indications complémentairesL’étude de la notion de décision permet de souligner que décider, c’est avant tout exercer des choix.Par finaliser, animer et contrôler, on entend :– fixer des objectifs et choisir les moyens de les atteindre en intégrant les diverses contraintes

auxquelles l’organisation se trouve confrontée ;– mobiliser les membres de l’organisation afin de permettre l’orientation de leur activité vers la

réalisation des objectifs fixés et la coordination des actions individuelles ;– s’assurer de la pertinence des moyens employés et vérifier les résultats obtenus.Les décisions sont prises dans le cadre d’objectifs, de stratégies et de contraintes. Par ailleurs,des facteurs de contingence (caractéristiques de l’organisation, technologie utilisée, évolutionsdu marché, contraintes légales, dynamique des relations sociales) influencent sensiblement lanature des choix exercés. Il peut être utile de faire remarquer aux élèves que les individus quiprennent des décisions dans les organisations ne sont pas tous des dirigeants (exemple : lemagasinier qui décide de réapprovisionner le stock de tel ou tel article). Ce débat peut per-mettre d’amorcer avec eux une analyse qui distingue les caractéristiques des décisions propresaux dirigeants.L’étude de la diversité des décisions a pour objectif de mettre en évidence que les décisions pré-sentent des contenus, induisent des effets sur l’activité et l’organisation, et s’appuient sur desprocessus qui diffèrent selon leur degré de répétitivité, selon leur horizon temporel (courtterme ou long terme), selon le domaine de gestion où elles s’exercent, selon le niveau hiérar-chique où elles sont prises.L’activité des équipes de direction repose toujours sur deux dimensions complémentaires :– la dimension technique (collecte d’informations, mise en oeuvre d’actions de gestion (pro-

duction, mercatique, finance, comptabilité, ressources humaines, stratégie…) ;– la dimension relationnelle : représentation de l’organisation (interne et externe), animation

des équipes, impulsion, motivation, communication.

Traitement dans le manuelDécouvrir 1 : Décision et processus de décisionTD vers le bac : 1. La prise de décisionDécouvrir 2 : La diversité des décisions et les rôles de l’équipe dirigeanteTD vers le bac : 2. La prise de décision dans une organisation publique :

la lutte contre le cancer en France

À noterPremier chapitre d’une série de trois chapitres qui prennent approximativement 16 heures dansle programme, soit une moyenne de quatre heures par chapitre, rythme à adapter en fonctionde la progression des élèves.

Diriger : finaliser,animer et contrôler

C H A P I T R E 1

Décision et processus de décision1Général

Thème traité et sous-thème

Référence BO

Progression du point traité

Notion(s) centrale(s

Mots-clés

6. La direction de l’organisation6.1. Diriger : finaliser, animer et contrôler

Analyse d’une décision : la commercialisation d’un très gros porteur ( L’Airbus A380), en mettant enévidence trois étapes : la fixation d’un objectif, la mobilisation de ressources et la vérification desrésultats obtenus.

Décider, c’est avant tout exercer des choix entre différentes options possibles, en fonction des res-sources dont les décideurs disposent dans l’organisation.

Décision et processus de décision.

Supports du cours

N°doc

1

2

3

4

5

Référence (source)

Thèmes,détails et précisions

Texte + Image

Texte +Diagramme

Texte

Texte + Tableau

Texte

Présentation de l’A380Photo de l’A380, caractéristiques techniques de l’appareil.

Historique du projetLancement de l’A3XX au début des années 1990, commercialisation de l’A380 en 2008.

Le marché de l’aviationPrésentation succincte des contraintes existantes sur le marché.

Les investissements et partenariatsPrésentation des ressources matérielles.

Les clientsPrésentation des premiers résultats.

D É C O U V R I R

4 T H È M E 1 • L A D I R E C T I O N D E L ’ O R G A N I S A T I O N

Diriger une organisation consiste essentiellement à exercer ou déléguer un pouvoir de décision. Laconduite des organisations suppose la fixation d’objectifs (finaliser), la mobilisation de ressourcesmatérielles et humaines (animer) et la vérification des résultats obtenus et de l’adéquation des res-sources employées (contrôler).

Réponses aux questions1. Il s’agit du plus gros avion commercial jamais construit. Il peut transporter jusqu’à 656

passagers. Son coût d’exploitation peu élevé en fait un concurrent sérieux pour Boeing.

2. Il existe sur le marché de l’aviation une demande forte de très gros porteurs de la part des com-pagnies aériennes.L’objectif principal d’Airbus est de concurrencer directement Boeing et son B747,en offrant un produit plus performant :plus gros,moins bruyant,moins polluant et au coût d’ex-ploitation moindre.La difficulté principale à laquelle risque de se heurter Airbus est la nécessaireadaptation des infrastructures aéroportuaires (aménagement des pistes).Par ailleurs, la forte augmentation du trafic aérien mondial (liée à l’émergence de nouvelles


D É C O U V R I R

compagnies, du fait de la dérégulation du marché du transport aérien) rend nécessaire laconstruction d’appareils permettant de transporter plus de passagers.

3. Souligner le fait que moins de vingt années séparent le lancement du projet au début desannées 1990, de l’entrée en service de l’appareil mi-2008.

4. Investissement de départ : 10 milliards d’euros. Le développement de l’A380 a dans un premiertemps permis à Airbus de développer une nouvelle façon de travailler avec ses fournisseurset partenaires industriels (qui se bousculaient au portillon) en leur permettant de s’impliquerdavantage dans le développement et l’avenir du programme : chacun a développé des tech-nologies innovantes et des pratiques de travail plus efficaces pour assurer le succès du pro-gramme. Airbus a mis en œuvre de nouvelles techniques de sélection de ses partenaires etfournisseurs, afin de s’appuyer sur les meilleurs, et de fournir un produit de qualité. Airbus adonc dû mettre en place de nouveaux processus de communication avec ses partenaires, afind’optimiser leur collaboration.

5. Même s’il est un peu tôt pour juger de la réussite ou de l’échec du projet, on peut quand mêmeconstater que les premiers résultats sont plutôt bons. Commandes fermes, intentions d’achat,options d’achat : ces trois indicateurs totalisent plus de 200 commandes, ce qui est proche dupoint d’équilibre financier (250 commandes), qui devrait être atteint en 2008. De plus, Airbusséduit régulièrement de nouvelles compagnies aériennes. L’objectif de 750 appareils vendussemble aujourd’hui réaliste, et permettra à Airbus de pérenniser son activité.

6. Le processus décisionnel du lancement de l’A380 peut se résumer à trois étapes :– Étape 1, phase préalable à la décision : analyse de l’environnement, des contraintes (concur-

rence, coût du projet, choix des technologies et des partenaires…).– Étape 2, décision : sélection des partenaires et mise en place des processus de fabrication.– Étape 3, phase suivante : analyse des résultats, constatation de l’échec ou de la réussite de

la décision.Faire remarquer aux élèves qu’une décision telle que le lancement de l’A380 est une décision stra-tégique en ce sens qu’elle émane nécessairement des plus hauts niveaux hiérarchiques.

7. Moyens financiers : un investissement total de 10 milliards d’euros, répartis entre Airbus, sespartenaires (au nombre de 120), et des prêts (avances remboursables) des gouvernements(EADS : France, Allemagne et Angleterre essentiellement).Moyens techniques : technologies et matériaux les plus avancés jamais utilisés sur un avioncivil.Moyens humains : l’ensemble du personnel (ouvriers et ingénieurs) d’Airbus, de ses partenaireset de ses fournisseurs.

8. Contraintes liées aux caractéristiques de l’organisation : Airbus est une organisation euro-péenne, inter-étatique, ce qui suppose une coordination entre différents pays avant la prisede décision. Par ailleurs, c’est une organisation de grande taille : la prise de décision est doncrendue plus difficile du fait de la lourdeur de sa structure.Contraintes liées à la technologie utilisée : technologie avancée empruntée à la technologiemilitaire, volonté d’utiliser « ce qui se fait de mieux », ce qui suppose une stratégie de veilletechnologique continue, et la mise en place d’outils spécifiques (logiciels dédiés par exemple).Par ailleurs, le produit proposé suppose une adaptation des aéroports, ce qui impliquequ’Airbus doit maintenant convaincre les utilisateurs à mettre en œuvre de grands travaux.Contraintes liées aux évolutions du marché : le besoin qui a donné naissance à l’Airbus A380se justifie principalement par le fait que le transport aérien s’est démocratisé, s’est ouvert.L’explosion du trafic et l’émergence de nouvelles compagnies à bas prix qui recherchent lesgains de productivité supposent de proposer un produit haut de gamme au coût de revientmaîtrisé : une équation pas toujours facile à résoudre.


1. La prise de décision TDvers le bac

Analyse préalable

1. Les différents documents illustrent la (ou les) méthode(s) de prise de décision mise en œuvrepar les manageurs, et les difficultés auxquelles ils se trouvent confrontés. Autrement dit, laquestion à laquelle on cherche à répondre est : « comment les manageurs font-ils pourprendre une décision ? ».

2. Les éléments permettant de classer et de comparer les différentes méthodes de prise de déci-sion sont des critères liés à la fiabilité, la rapidité, la crédibilité, la facilité de mise en œuvre desdifférentes méthodes.

3. Les manageurs ont de plus en plus de difficulté à prendre une décision car les flux d’informationsont de plus en plus importants, les technologies de plus en plus compliquées à assimiler, etle temps manque souvent.

Étape 2 4. Une décision est contingente, influencée par de multiples facteurs externes ou internes.De ce fait, il n’existe pas une méthode type à utiliser pour mettre en œuvre l’acte de décider.Le processus de décision est de plus en plus complexe, influencé notamment par des facteurs émotionnels difficiles à rationaliser. « il n’existe pas de méthode scientifique pourtrouver la bonne décision », il n’y a pas de méthode infaillible permettant de prendre LAbonne décision.

5. Les principaux facteurs qui interviennent dans la prise de décision sont : la personnalité et lesémotions du décideur, son intuition, l’expérience passée, la comparaison avec des situationssimilaires, le hasard, les conseils de quelqu’un plus expérimenté, ne pas décider…

6. Les difficultés le plus souvent rencontrées dans la prise de décision sont la quantité d’infor-mations de plus en plus grande, leur complexité croissante, la complexité des technologies àmettre en œuvre pour collecter les informations, et surtout, le manque de temps pour prendrela décision.

7. Les conséquences d’une décision mal prise peuvent être dramatique pour l’intéressé et pourl’organisation. Là encore, les conséquences varient en fonction du type de décision. Mais si unedécision importante a été mal prise, elle peut se traduire d’une part par le licenciement du déci-deur, d’autre part par une mise en péril de l’organisation.

À noterCe TD a pour objectif de montrer comment les décideurs prennent les décisions, quelles sont lesméthodes qu’ils utilisent. La méthodologie des cas n’est pas encore abordée dans son ensemble.


La diversité des décisions et les rôles de l’équipe dirigeante

2

Général


Référence BO


Notion(s) centrale(s)

Mots-clés

6. La direction de l’organisation6.1. Diriger : finaliser, animer et contrôler

Diriger une organisation consiste essentiellement à exercer ou déléguer un pouvoir de décision. Laconduite des organisations suppose la fixation d’objectifs (finaliser), la mobilisation de ressourcesmatérielles et humaines (animer) et la vérification des résultats obtenus et de l’adéquation des res-sources employées (contrôler).

La diversité des décisions.Les rôles de l’équipe dirigeante : finaliser l’activité, animer les hommes, contrôler les résultats etreprésenter l’organisation.

Décision, dirigeant.

Supports du cours

N°doc

1

2

3



Tableau

Texte

Texte

Quelques décisionsIl s’agit d’un tableau qui permet à l’élève de comprendre qu’il existe diverses décisions,dont les niveaux d’importance peuvent être très variés. Il faut montrer que ce n’est pasforcément le dirigeant qui prend les décisions

Il faut décider en fonction de ses valeursCe texte montre comment un dirigeant prend une décision.

Les décisions absurdes sont partoutLà encore, un dirigeant s’exprime et montre que le dirigeant peut se tromper dans sa déci-sion, ce qui aura des conséquences sur l’organisation.

D É C O U V R I R

Il existe de nombreuses décisions différentes. L’étude de la diversité des décisions a pour objectif demettre en évidence que les décisions présentent des contenus, induisent des effets sur l’activité etl’organisation, et s’appuient sur des processus qui diffèrent selon leur degré de répétitivité, selonleur horizon temporel (court terme ou long terme), selon le domaine de gestion où elles s’exercent,selon le niveau hiérarchique où elles sont prises.L’activité des équipes de direction repose toujours sur deux dimensions complémentaires :– la dimension technique (collecte d’informations, mise en oeuvre d’actions de gestion (production,

mercatique, finance, comptabilité, ressources humaines, stratégie…) ;– la dimension relationnelle : représentation de l’organisation (interne et externe), animation des

équipes, impulsion, motivation, communication.

Réponses aux questions1. Quelques décisions…


D É C O U V R I R

Décision Auteur de la décisionet son niveauhiérarchique

Décision individuelle

ou collective ?

Effets de la décision sur l’activité / l’organisation

Répétitivité de la

décision

Horizon temporel (court ou

long terme)

Exclusion par le professeurd’un élève turbulent en classe

Professeur individuelle Amélioration du climat

oui Court terme

Exclusion définitive de l’établissement

Conseil de discipline

collective Amélioration du climat

oui Long terme

Retrait du rayon frais d’un produit périmé

Chef de rayon individuelle Maintien de l’image

oui Court terme

Rappel de l’ensemble desMégane Renault pour défautdu régulateur de vitesse

Chef de rayon individuelle Effet négatif oui Long terme

Lancement de l’Airbus A380 Dirigeant individuelle Mise en place d’unenouvelle stratégie

non Long terme

Embauche par Airbus d’unmonteur de moteur d’avion

Chef d’équipe individuelle Amélioration de la production

oui Long terme

Lutte contre l’insécurité routière

Pose d’un radar automatiquesur le périphérique parisien

Président de la République

individuelle Mise en place d’unesérie de mesures

non Long terme

Préfet individuelle Ralentissementdes automobilistes

oui Long terme

2. Ce sont principalement les dirigeants qui interviennent dans le processus de décision. Il s’agitici de montrer qu’en dépit de la diversité des décisions, les décisions importantes reviennentaux dirigeants. Ceux-ci utilisent différentes méthodes pour aboutir à la prise de décision. Dansle texte proposé, le dirigeant associe les salariés à la décision. Il implique également des par-tenaires extérieurs, en prenant conseils.

3. La question porte ici sur les conséquences préjudiciables d’une décision collective. On pourra insis-ter en premier lieu sur la différence entre décision collective et décision individuelle.Trois scenarii conduisent à des décisions absurdes :– les erreurs de raisonnement : erreurs le plus souvent liées à la nécessaire rapidité de la prise

de décision, ce qui a pour conséquence que le décideur ne prend pas le temps de réfléchirméthodiquement. Reprendre l’exemple de la navette Challenger ;

– les mécanismes collectifs : dans certaines situations, le groupe augmente la capacité de fairedes erreurs.

– la perte de sens : il arrive que dans les organisations, les décisions soient prises en perdant devue le but final,ce qui peut avoir pour conséquence une décision contraire à l’objectif poursuivi.

4. On ne peut pas toujours éviter les décisions absurdes, tout au plus suivre quelques conseils debon sens. Les méthodes ne suffisent pas et n’empêchent pas le fait que les décisions absurdessont partout. Il faut en plus une dose de réflexion sur ce qui se passe lorsque l’on prend une déci-sion. Pour le pilotage d’un avion de ligne, il existe ainsi des méthodes, des check lists et des pro-cédures très rigoureuses à respecter. Mais les compagnies aériennes ont constaté que ce n’étaitpas toujours suffisant. Elles ont organisé en plus pour les pilotes des formations en psycho-logie et sociologie du cockpit. Grâce à ces formations, les pilotes apprennent notamment à analyser une situation dans laquelle l’un des deux membres de l’équipage se trompe.Lorsque la prise de décision est vécue comme une épreuve, le risque est la non décision, quipose d’ailleurs problème dans les organisations. Mais il existe aussi l’excès de décision, lié auplaisir de décider. Faire des choix, cela donne l’impression d’agir, d’être fort.

5. Les manageurs doivent savoir écouter et dialoguer, favoriser le fait de parler des erreurs plu-tôt que de les sanctionner et s’appuyer aussi sur des retours d’expérience…


2. La prise de décision dans une organisationpublique : la lutte contre le cancer en France

TDvers le bac

Analyse préalable

1. Le président de la République fait de la lutte contre le cancer la priorité de son action parce que : « Le cancer est un véritable drame national qui exige un effort considérable en termesde recherche, de prévention, de dépistage et de traitement ».

Étape 1 2. Organisation publique, l’État.

3. Le plan cancer est décidé par le président de la République. Sa mise en œuvre et son suivi dépen-dent :– du gouvernement, et plus spécifiquement du ministre de la Santé ;– d’une mission interministérielle créée pour la lutte contre le cancer par le Premier

ministre et placée sous l’autorité du ministre de la Santé ;– de l’Institut national du cancer, créé en 2004 ;– enfin, de tous les acteurs de la santé sur le terrain, qui vont exécutyer les décisions prises

par le gouvernement.Éventuellement, faire un lien avec le cours de droit sur les institutions…

Étape 2 4. Analyse de la décision de faire de la lutte contre le cancer une priorité en France.

Caractéristiques de la décision

Décision prise par le président de la République française, annoncée à l’occasion de l’un des premiers discoursde politique générale de son deuxième mandat (14.07.02).Décision individuelle, dont la mise en œuvre sera collective.Il s’agit d’une décision importante, dans la mesure où elle représente l’une des trois priorités d’action duGouvernement, l’un des trois chantiers majeurs du mandat du Président.

ObjectifsObjectif principal : lutter contre le cancer, qui est « un véritable drame national », puisqu’il touche 250 000 per-sonnes et tue en France 150 000 personnes chaque année.Objectifs secondaires : mieux prendre en charge les malades, réduire le nombre de malades.

Contraintes

Respect du principe de l’égalité des soins.Horizon temporel relativement court : 5 ans pour couvrir les différents champs de la maladie.Prise en charge globale des patients (notamment : associer le traitement psychologique au traitement théra-peutique).

Moyens

Contrôle

Le plan de lutte contre le cancer comprend 70 mesures. L’État va y consacrer 1,5 milliard d’euros.Création de structures spécifiques : l’Institut national du cancer, la mission interministérielle de lutte contre lecancer.Le personnel médical y est associé : création de centres anti-douleurs, prise en charge globale des patients, aug-mentation de 60 % du nombre d’internes en cancérologie, création de postes de chefs de clinique, de praticiens,de personnels de radio…Sur le plan matériel : augmentation du nombre de système permettant la détection du cancer.Développement de la recherche…

La mission interministérielle de lutte contre le cancer doit s’assurer du respect des engagements pris et desdélais fixés dans le cadre du plan cancer avant 2007.

5. La spécificité de la décision publique réside dans la recherche de l’intérêt général. Par ailleurs,la prise de décision implique la détermination de ses propres recettes et de ses propresdépenses : utilisation du budget public.

Programme6. La direction de l’organisation6.2. La diversité des dirigeants et des styles de directionLes individus qui dirigent les organisations remplissent des fonctions de finalisation, d’anima-tion et de contrôle ; ils ne forment cependant pas un groupe social homogène.Leur statut varie en fonction de la nature du lien qui les unit à l’organisation ou encore de lataille de l’organisation.Les dirigeants exercent leur pouvoir avec un certain style qui résulte d’une combinaison de leurpersonnalité et des composantes propres à l’organisation qu’ils conduisent.

Indications complémentairesLes styles de direction (paternalisme, autoritarisme, conception consultative ou participative…)résultent d’une conjonction de facteurs qui tiennent en particulier :– aux dirigeants (qualités relationnelles, aspects comportementaux, origine sociologique, for-

mation…) ;– aux caractéristiques de l’organisation (taille, structure, propriété du capital, domaine d’activi-

té…).Même si la direction est souvent symbolisée par un homme (le dirigeant, le patron, l’entrepre-neur) qui imprime de son empreinte personnelle le fonctionnement de l’organisation, ilconvient de souligner que les trois axes de l’action dirigeante : « finaliser, animer, contrôler »sont toujours présents. Des exemples puisés dans l’actualité de la vie des entreprises sont sus-ceptibles d’éclairer concrètement ce constat.

Traitement dans le manuelDécouvrir 1 : La diversité des dirigeantsTD vers le bac : 1. Les qualités du manageurDécouvrir 2 : La diversité des styles de directionTD vers le bac : 2. Des manageurs et des styles


À noterDeuxième chapitre d’une série de trois chapitres qui prennent approximativement 16 heuresdans le programme, soit une moyenne de quatre heures par chapitre, rythme à adapter enfonction de la progression des élèves.

La diversité des dirigeantset des styles de direction

C H A P I T R E 2

112 • L A D I V E R S I T É D E S D I R I G E A N T S E T D E S S T Y L E S D E D I R E C T I O N

La diversité des dirigeants1Général


Référence BO



Mots-clés

6. La direction de l’organisation6.2. La diversité des dirigeants et des styles de direction

Les individus qui dirigent les organisations remplissent des fonctions de finalisation, d’animationet de contrôle ; ils ne forment cependant pas un groupe social homogène.Leur statut varie en fonction de la nature du lien qui les unit à l’organisation ou encore de la taillede l’organisation.

La diversité des dirigeantsUn point commun : le pouvoir

Même si la direction est souvent symbolisée par un homme (le dirigeant, le patron, l’entrepreneur)qui imprime de son empreinte personnelle le fonctionnement de l’organisation, il convient de sou-ligner que les trois axes de l’action dirigeante : « finaliser, animer, contrôler » sont toujours présents.Des exemples puisés dans l’actualité de la vie des entreprises sont susceptibles d’éclairer concrète-ment ce constat.

– Pouvoir (statut/autorité).– Dirigeants et propriété de l’entreprise (entreprise privée et entreprise publique, entreprise fami-

liale et entreprise manageuriale).– Dirigeants et type d’organisation (grande entreprise et PME).– Dirigeants et secteurs d’activité (grande industrie, haute technologie, services…).

Supports du cours

N°doc

1

2



Texte

Texte

Être patron, ça s’apprend !Le texte montre que le dirigeant est le chef d’orchestre de l’organisation, et plusieurs com-pétences lui sont nécessaires (une motivation, la capacité à synthétiser, art d’anticiper etde savoir prendre des décisions, expériences…)

Son seul diplôme ? La réussite !Ce texte présente la réussite d’un patron d’une petite entreprise de pêche du Nord de laFrance, « parti de rien » et sans diplôme, qui a su créer et pérenniser une entreprise floris-sante.

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Texte

Texte

Photos

Les vertus du capitalisme familialLe texte illustre la différence entre un dirigeant d’une petite entreprise familiale et un diri-geant d’une multinationale manageuriale.

Testament manageurial d’un monstre sacréL’histoire de Jack Welch, patron mythique de General Electric, et sa vision du manage-ment…

Quelques dirigeantsPermet de montrer aux élèves la diversité des dirigeants selon le type d’organisation (syn-dicat, association, entreprise, organisation publique). Il s’agira ici de leur faire trouver lepoint commun entre tous ces dirigeants : le pouvoir.

D É C O U V R I R

Réponses aux questions1. Le dirigeant peut être comparé à un chef d’orchestre car c’est lui qui a la hauteur de vue, qui

« maîtrise l’ensemble de la partition et donne le tempo » : il finalise (fixe des objectifs à l’or-ganisation), il anime (dirige les hommes et mobilise des ressources matérielles), et il contrôle(vérifie les résultats obtenus).

2. Les qualités de manageur décrites par Jacques Wattez sont le travail d’équipe et la valorisa-tion des collaborateurs (autrement dit la capacité à déléguer). Il sous-entend également l’at-tachement à des valeurs de capitalisme familial.

3. L’intuition et la prise de risque ont certainement été deux qualités nécessaires. Pour lui, lemétier s’est appris sur le tas. On sent la passion transparaître dans son discours.

4. Dans les grandes entreprises multinationales dont l’objectif est l’amélioration de la rentabi-lité et le maintien du cours de bourse, on trouve un management clinique : les financiers sontles décideurs, sans grande considération du bien-être des salariés. Les décisions sont prisessans concertation en haut de la hiérarchie, et s’imposent à l’ensemble des salariés.À l’opposé, dans les petites entreprises familiales, dont l’actionnariat est stable, respect deshommes et du patrimoine local sont les maîtres mots de la philosophie des dirigeants. Larecherche du dialogue avec les salariés les associe à la réussite (ou à l’échec) de l’organisation.Le dirigeant des premières apparaît comme un technicien de l’économie, froid et présidant seulaux destinées de l’organisation. En revanche, dans les secondes, le dirigeant favorise le collectifet garde à cœur le bien être des salariés.

5. La caractéristique principale des entreprises familiales est que la recherche du profit immé-diat s’efface derrière des considérations de bien-être collectif.

6. Jack Welch a, en vingt ans à la tête de GE, procédé à 509 acquisitions, cédé 310 sociétés,divisé par deux les effectifs de son groupe, multiplié les bénéfices par sept et la capitalisationboursière par quarante.

7. Laisser les élèves s’exprimer… quelques pistes :Gérard Louvin (P-DG Glem Films) : charismatique, il dirige une société de production télévi-suelle.Olivier Berthe (Président des restos du cœur) : il dirige l’association des restos du cœur, maisil est souvent effacé par la personnalité de Coluche, fondateur de l’association.Jacques Chirac (président de la République) : il dirige la France.Claude Bébéar (président du conseil de surveillance d’AXA) : montrer la particularité de la pré-sidence d’un conseil de surveillance (pouvoir de surveillance, la direction est assurée par ledirectoire).Laurence Parisot (présidente du MEDEF) : seule femme présentée, elle dirige le syndicat depatrons.

8. Les dirigeants ne forment pas un groupe social homogène. Leur statut varie en fonction dela nature du lien qui les unit à l’organisation ou encore de la taille de l’organisation.Le statut des dirigeants varie en effet selon l’organisation dirigée, et plus spécifiquement selonla propriété de l’entreprise (entreprise privée et entreprise publique, entreprise familiale etentreprise manageuriale), le type d’organisation (grande entreprise et PME), le secteur d’ac-tivité (grande industrie, haute technologie, services…).

9. Le point commun à tous les dirigeants étudiés ici est le pouvoir.


D É C O U V R I R


1. Les qualités du manageurTDvers le bac

Analyse préalable

1. Les qualités qui font l’étoffe des dirigeants sont :– la hauteur de vue de Karajan (chef d’orchestre : la capacité à diriger l’orchestre qu’est l’or-

ganisation, à conserver une vision d’ensemble) ;– la vision stratégique de Kasparov (joueur d’échecs : penser et agir sur le court et le long terme,

avoir un coup d’avance sur l’adversaire) ;– la force d’entraînement de Jeanne d’Arc (un rayonnement qui incite les autres à vous suivre) ;– l’intelligence pratique, concrète et intuitive de Colombo (savoir agir à l’instinct) ;– la capacité d’écoute et de communication de Mireille Dumas ( journaliste : un dirigeant doit

savoir écouter…) ;– le mélange de fierté et d’humilité de Gandhi ;– la maîtrise de la prise de décision de Churchill (trancher et rester ferme).

2. Le charisme peut se définir comme une forme de prestige lié à la personnalité, une capacitéà influer sur les autres.

3. Les salariés doivent admirer les manageurs, pour s’impliquer davantage dans l’organisation.Le charisme est un atout indispensable pour le manageur.

Étape 2 4. Répondre en s’appuyant d’une part sur les qualités développées plus haut, d’autre part surles défauts.

5. Évidemment, la réponse est non. Certains manageurs possèdent certaines qualités, mais il estévidemment impossible que tous possèdent toutes les qualités dégagées.

La diversité des styles de direction2

Général


Référence BO



Mots-clés

6. La direction de l’organisation6.2. La diversité des dirigeants et des styles de direction

Les individus qui dirigent les organisations remplissent des fonctions de finalisation, d’animationet de contrôle ; ils ne forment cependant pas un groupe social homogène.

1. les styles de management2. un même objectif

Les dirigeants exercent leur pouvoir avec un certain style qui résulte d’une combinaison de leur per-sonnalité et des composantes propres à l’organisation qu’ils conduisent.

Styles de direction.

Supports du cours

N°doc

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Texte + tableaux

Texte

Texte

Le management, une histoire de stylesDocument relativement long, qui présente les composantes et les valeurs des manageursselon leur style de management.Il s’agit d’extraits d’une étude portant sur plusieurs dirigeants d’entreprises françaises, àqui l’on a posé trois questions, sur leur style de management, leur style de travail et leurstyle de commandement.

France-Asie, deux modes de managementUne étude comparative entre le style de management en France et en Asie.Le texte montre que les deux styles sont, contrairement à ce que l’on pourrait penser deprime abord, ne sont pas si éloignés.Ce qui fait la différence entre les deux modes de management, c’est la réponse du colla-borateur face au style de management de son responsable hiérarchique.

Comparaison entre deux régimes politiquesCe texte permet de montrer aux élèves que les différences de modes de management quel’on peut mettre en évidence dans les organisations privées peuvent se retrouver dans lesorganisations publiques.Deux exemples opposés d’exercice du pouvoir politique sont ici repris : la démocratie par-ticipative avec l’exemple de la Suisse, et la dictature avec l’exemple de Staline.

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D É C O U V R I R


Réponses aux questions1. Deux styles de management :

– Le style social : articulation du management autour de la mise en valeur des individus enfavorisant les échanges et les relations humaines. Communication, responsabilisation etsouplesse en sont les pierres angulaires.

– Le style manageurial : le management repose sur des techniques, des concepts et desvaleurs définis. Les maîtres mots pour le manageur sont dans ce cas l’adaptabilité, les com-pétences et la direction par objectifs (fixation aux hommes d’objectifs à atteindre). Ce stylede management est à rapprocher d’un style de commandement favorisant l’animation deshommes, et d’un style de commandement démocratique et participatif.

2. Les styles de management français et asiatiques ne sont finalement pas si éloignés que cela : le style de management est dans les deux cas globalement plus autoritaire que démo-cratique, et caractérisé par de fortes structures hiérarchiques.

3. La différence principale entre les deux modes de management français et asiatique est laréponse du collaborateur face au style de management de son responsable hiérarchique : làoù le Français s’autorise à contredire son responsable, à exprimer une différence de point devue, en Asie, le collaborateur n’explicite pas son désaccord et s’interdit de contredire son res-ponsable (ce qui ne l’empêche pas de ressentir un désaccord).

4. – Caractéristiques du régime suisse : démocratie représentative ( élection des membres du par-lement et des exécutifs régionaux) et directe (référendum et initiative populaire). Ce quifavorise un contrôle du peuple sur les élus.

– Caractéristiques du régime stalinien : socialisme, centralisme démocratique. Ce qui passepar : l’élimination des rivaux politiques (envoi des opposants dans des camps de travail), lanationalisation des moyens de production, développement de l’industrie lourde, répressionen matière de mœurs…

5. Les facteurs qui influencent le style de direction sont principalement la personnalité du diri-geant et son statut, l’origine de son pouvoir : ainsi, le président de la Suisse ne dirigera pas sonpays de la même manière que Staline dirige l’URSS.

Par ailleurs, selon les caractéristiques de l’organisation conduite, le style de direction sera dif-férent. Ainsi, une multinationale ne sera pas dirigée de la même manière qu’une petite entre-prise familiale.

Il importe ici de montrer aux élèves, en se basant sur leurs acquis, que quelque soit le stylede direction ou la personnalité du dirigeant, les trois axes de l’action dirigeante restent la fina-lisation, l’animation et le contrôle.

D É C O U V R I R


2. Des manageurs et des styles

TDvers le bac

Analyse préalable

1. Il y a deux manières principales avec laquelle les dirigeants présentés dans le document 1 ontappris leur métier : apprentissage par l’exemple (le beau-père de Luc Delval ; l’ex-patron de JeanLouis Schmitlin ; contre-exemple, les patrons successifs de J.-Y. Beugin, ceux de Gérard Carton),ou apprentissage par la pratique (et par l’erreur : J.-M. Ferry).

2. – Aspects positifs du métier : joies du pilotage, goût du management, rôle social du chef d’en-treprise, goût du succès.

– Aspects négatifs du métier : sacrifices quant à la vie privée, éviter les écueils (s’entourer degents complaisants ou fonctionner à l’affectif notamment).

3. La méthode mise en place par le patron d’Easynet est ce qu’il appelle la « voix off » : des réunionsmensuelles où sont conviés tous les salariés et où ils peuvent parler sans crainte. L’objectif deces réunions est d’améliorer la communication entre les salariés et le manageur. Ces réunionspermettent également au manageur de cerner la personnalité et le potentiel de chacun.

4. Le management d’Opteaman est emprunt d’humanisme. Cette caractéristique est liée à la per-sonnalité du patron, ancien pasteur, qui s’est lancé dans le conseil en recrutement et a créé sonentreprise. Écoute des salariés et des clients sont les critères de sa démarche, ce qui a pourconséquence une gestion des hommes liée à une culture de l’écoute de l’autre. Le patronconsidère avoir avec ses salariés un « contrat moral ». Il ne recherche pas la rentabilité commeobjectif principal.

Étape 2 5. On retrouve le management social, paternaliste, participatif (Opteaman et Easynet) et unmanagement plus charismatique (Carton).

6. Le point commun aux différentes situations présentées est que, quelque soit le style de mana-gement ou la personnalité du manageur, le patron doit toujours garder à l’esprit les trois axesde l’action dirigeante : animer, finaliser et contrôler.

173 • L E S L I M I T E S D U P O U V O I R M A N A G E U R I A L

Durée minimale conseillée : 4 heures

Programme6. La direction de l’organisation6.3. Les limites du pouvoir manageurialLe pouvoir des dirigeants est contrôlé, contesté et partagé. L’étude des contre-pouvoirs permetd’appréhender le fonctionnement de l’organisation à travers les relations partenariales ouconflictuelles qui se nouent entre ses membres ou avec l’environnement.

Indications complémentairesLes intérêts différents des parties prenantes génèrent des tensions, voire des conflits. La miseen place de procédures de contrôle du pouvoir s’avère nécessaire pour obtenir la coopérationdes acteurs. Les contre-pouvoirs sont indispensables pour limiter les zones de pouvoir qui peu-vent s’étendre de manière excessive et constituer un obstacle à l’efficacité du fonctionnementde l’organisation.

Traitement dans le manuelDécouvrir 1 : Les limites internesTD vers le bac : 1. Délégation de pouvoir et partage du pouvoirDécouvrir 2 : Les limites externesTD vers le bac : 2. Le cas particulier du pouvoir politique

À noterTroisième chapitre d’une série de trois chapitres qui prennent approximativement16 heures dans le programme, soit une moyenne de quatre heures par chapitre, rythme à adap-ter en fonction de la progression des élèves.

Les limites du pouvoir manageurial

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Supports du cours

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Capture écran Internet

La gouvernanceDéfinition de la notion de gouvernance d’entreprise, en mettant l’accent sur les méca-nismes de gouvernance internes.Ce texte peut être exploité en utilisant des notions apprises en cours de droit sur la struc-ture des sociétés.

Un actionnaire démet le patronRelate les tensions entre le P-DG du groupe Havas et son actionnaire principal. Montrecomment le pouvoir des actionnaires peut limiter le pouvoir des dirigeants, et créer desconflits entre dirigeants et actionnaires.

Un contre-pouvoir au sein de GDFSur la création d’une association d’actionnaires au sein du groupe gazier, qui compte bienagir en contre-pouvoir au sein de l’assemblée générale.

La direction de Libération améliore le plan socialSur le conflit social récent qui a opposé direction et salariés au sein du journal.

L’action syndicalePrésentation de la CGT et de son action au côté des salariés.


D É C O U V R I R

Les limites internes1

Général


Référence BO



Mots-clés

6. La direction de l’organisation6.3. Les limites du pouvoir manageurial

Le pouvoir des dirigeants est contrôlé, contesté et partagé. L’étude des contre-pouvoirs permet d’ap-préhender le fonctionnement de l’organisation à travers les relations partenariales ou conflictuellesqui se nouent entre ses membres.

1. Les différents contre-pouvoirs internes2. Leurs effets sur l’organisation

Les intérêts différents des parties prenantes génèrent des tensions, voire des conflits. La mise enplace de procédures de contrôle du pouvoir s’avère nécessaire pour obtenir la coopération desacteurs. Les contre-pouvoirs sont indispensables pour limiter les zones de pouvoir qui peuventconstituer un obstacle à l’efficacité du fonctionnement de l’organisation.

Parties prenantes et contre-pouvoirs : actionnaires, syndicats, salariés.


D É C O U V R I R

Réponses aux questions1. La gouvernance d’entreprise est une notion qui regroupe l’ensemble des mécanismes qui auto-

risent, légitiment et régulent la direction des entreprises.

2. Il y a plusieurs types de mécanismes de gouvernance internes : le type et le degré de concen-tration de l’actionnariat, l’activisme et l’implication des actionnaires, la composition et lesmembres de l’instance de direction et le système de rémunération.

3. Les mécanismes de gouvernance permettent de contrôler l’activité de la direction. Leurabsence ou leur mauvaise utilisation peuvent mettre en péril une organisation (reprendrel’exemple de Disney). A contrario, une mise en place efficace des mécanismes de gouvernancepeut permettre une amélioration du fonctionnement de l’organisation, éviter que les patronsne fassent cavalier seul en ne défendant que leurs propres intérêts, mais aient à l’espritl’organisation dans son ensemble. La mise en place de telles procédures de contrôle du pou-voir s’avère nécessaire pour obtenir la coopération des dirigeants et leur implication dans laréussite de l’organisation.

4. Vincent Bolloré a progressivement pris le pouvoir dans l’entreprise Havas en grignotant le capital (en achetant en plusieurs fois de petites quantités d’actions). Il devient en août 2004le premier actionnaire, et demande à être représenté au conseil d’administration, ce que nepeut lui refuser le P-DG, qui démissionne alors car il ne partage pas les vues de son action-naire majoritaire.

5. L’objectif des salariés actionnaires de GDF à travers la création d’une association d’actionnairesest de représenter un contre-pouvoir aux autres actionnaires et à la direction lors des assem-blées générales, dans la mesure où ils ne partagent pas les mêmes vues sur l’avenir de la société(service public contre rentabilité pour les actionnaires).

6. Les salariés peuvent constituer une limite au pouvoir des manageurs dans la mesure où ilspeuvent, par le biais de certaines actions collectives, en se coordonnant, influer sur les déci-sions des manageurs. L’exemple de ce qu’il s’est passé à Libération est emblématique : les sala-riés, par le biais de leur action syndicale, tentent de négocier sur le plan social avec le mana-geur-employeur pour éviter des licenciements. D’autre part, les salariés, en tant qu’actionnairesà hauteur de presque 20 % de leur entreprise, peuvent influer sur les décisions de l’assembléegénérale et inciter par ce biais le manageur-dirigeant à prendre certaines mesures stratégiques,à changer de politique sociale par exemple.Les salariés sont alors à la fois contre-pouvoir et partie prenante dans l’organisation : une rela-tion à la fois conflictuelle et partenariale se noue entre les salariés et la direction.

7. Le rôle des syndicats est de coordonner l’action des salariés. Lorsque les salariés se mettenten mouvement, il faut que leur action collective soit coordonnée pour espérer obtenir lacoopération des dirigeants. Le rôle des syndicats est d’organiser cette action collective, en pro-posant aux salariés des outils : des assemblées générales, un arrêt de travail, l’inscription dela lutte sur le site internet…

8. À travers les exemples étudiés, on voit bien que les dirigeants, les actionnaires et les salariés(représentés en général par les syndicats) peuvent aboutir à des tensions et des conflits, quipeuvent prendre des formes différentes : limogeage du dirigeant, arrêt de travail, oppositionaux décisions des assemblées générales d’actionnaires… Ces conflits peuvent d’un côté mettreen péril le fonctionnement de l’organisation et en réduire l’efficacité. D’un autre coté, ils sontsouvent nécessaires pour que tous les intérêts en présence dans l’organisation soient pris encompte. L’équilibre entre les différents intérêts en présence est délicat à atteindre, et obtenirla coopération des acteurs est indispensable pour l’efficacité de l’organisation. C’est en par-tie le rôle du manageur (cf. chapitre précédent).


1. Délégation de pouvoir et partage du pouvoir

TDvers le bac

Analyse préalable1. Les mécanismes présentés dans les différents documents sont :

– La délégation de pouvoir : délégation des décisions opérationnelles aux salariés, glissementdes responsabilités manageuriales vers la base de la hiérarchie.

– Le partage du pouvoir : partage avec d’autres que les salariés des responsabilités managé-riales (avec des membres de conseil d’administration par exemple).

Ce sont finalement des mécanismes très proches, la seule différence est la personne à qui unepartie du pouvoir est attribuée.

2. Intérêt de ces mécanismes : le partage ou la délégation du pouvoir des dirigeants permet demettre en place des mécanismes de limitation de leur pouvoir, ce qui d’une part peut res-ponsabiliser les salariés et accroître leur motivation au travail, et d’autre part permet de s’as-surer la coopération des différents acteurs de l’organisation.

Étape 1 3. Insister sur le fait que si les organisations présentées sont assez différentes : de la multinationa-le dans le domaine du luxe (Biche de Bère) ou de la presse (Press Index) à la petite SA familialedans le domaine du loisir : 2LO, toutes ont pourtant mis en place des mécanismes de délégationou de partage du pouvoir, pour pouvoir bénéficier des avantages dont on a parlé dans la ques-tion 2 :– Biche de Bère : gain de temps pour le manageur, recherche d’efficacité (les résultats sont

meilleurs) ;– Press Index : recherche de compétences de ponte dans certains domaines ;– 2LO : recherche d’un avantage concurrentiel, utilisation de compétences sans débourser

des salaries de cadres supérieurs.

Étape 2 4. La délégation et le partage du pouvoir permettent aux manageurs de gagner du temps, dese constituer un avantage concurrentiel (car par exemple des membres de conseil d’admi-nistration efficaces peuvent apporter des compétences à un coût plus intéressant que dessalariés), de répondre aux exigences légales (loi de sécurité financière du 1er août 2003notamment) d’une bonne gouvernance. Cela permet aussi d’apporter à l’organisation unregard extérieur qui peut être gage d’efficacité pour l’organisation.

5. Ces mécanismes constituent évidemment une limite aux pouvoirs des dirigeants, dans lamesure où ces derniers doivent laisser à d’autres une patrie de leurs prérogatives et de leursresponsabilités.

6. Les mécanismes de partage du pouvoir ou de délégation de pouvoir remplissent le même rôleque les contre-pouvoirs : ils sont indispensables pour limiter les zones de pouvoir qui peuvents’étendre de manière excessive et constituer un obstacle à l’efficacité du fonctionnement del’organisation. Ils permettent de contrôler l’action du dirigeant, dans le sens de plus d’effica-cité pour l’organisation.

Étape 3 7. Ces mécanismes peuvent être mis en place dans tous les types d’organisations. Leur mise enplace effective dépend cependant de la personnalité du dirigeant. Certains rechignent eneffet à partager ou à déléguer une partie de leurs responsabilités et de leurs pouvoirs. Ainsi,les organisations familiales sont souvent plus centralisées que les autres.


Les limites externes2

Général


Référence BO



Mots-clés

6. La direction de l’organisation6.3. Les limites du pouvoir manageurial

Le pouvoir des dirigeants est contrôlé, contesté et partagé. L’étude des contre-pouvoirs permet d’ap-préhender le fonctionnement de l’organisation à travers les relations partenariales ou conflictuellesqui se nouent avec l’environnement.

1. Les différents contre-pouvoirs externes2. Leurs effets sur l’organisation

L’objet de ce Découvrir est d’amener l’élève à réfléchir sur la manière dont le pouvoir des dirigeantspeut être contrôlé, contesté et partagé avec des éléments de l’environnement de l’organisation, etcomment ces contre-pouvoirs peuvent générer des tensions dans l’organisation ou avec son envi-ronnement. Par ailleurs, ces limites externes peuvent aussi être bénéfiques pour l’organisation.

Parties prenantes et contre-pouvoirs : groupements professionnels, consommateurs.

Supports du cours

N°doc

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d’un site internet)

Texte et graphique

Les groupements professionnelsCe document présente Impriclub, qui est un groupement professionnel d’imprimeurs. Ilmontre que le groupement est né de la volonté d’imprimeurs indépendants de faire deleurs entreprises des organisations performantes, ouvertes sur l’avenir, et comment legroupement les y a aidés.

Les consommateurs font plier l’industrie du mobileUn texte relativement long, qui retrace l’affaire de l’entente entre les opérateurs de télé-phonie mobile, et l’amende record infligé à ces trois organisations. Le texte montre quec’est grâce à la saisine de l’association de consommateurs UFC-Que choisir que le Conseilde la concurrence a pu décider une telle sanction.Le graphique reprend les sanctions les plus lourdes jamais infligées aux entreprises par leConseil de la concurrence. On peut remarquer que France Telecom apparaît plusieurs foisdans ce classement…

D É C O U V R I R

Réponses aux questions1. Impriclub a pour objectif de mettre les savoir-faire de différentes entreprises d’imprimerie en

commun pour leur permettre d’organiser ensemble leur développement afin de devenir plusperformantes et de faire face ensemble à l’avenir.Le travail collectif permet de mutualiser les imaginations, les volontés, les réflexions straté-giques et les moyens, au bénéfice de chaque membre.

2. Impriclub est un facteur de compétitivité pour ses membres dans la mesure où chacun desmembres peut profiter des innovations et des savoir-faire des autres membres, ce qui lui offreun avantage par rapport à une entreprise qui ne serait pas membre du groupement.On peut expliquer la notion de groupement professionnel aux élèves par analogie avec lamutuelle assurance par exemple : la mutualisation des risques permet une couverture àmoindre coût dans la mesure où le bénéfice éventuel est collectivisé par rapport aux com-pagnies d’assurance qui cherchent un bénéfice individuel.

3. « Au siège de l’UFC-Que choisir, cette décision est vue comme une victoire montrant que leconsumérisme prend de l’importance en France ».Le consumérisme peut se définir comme la reconnaissance d’un intérêt commun des consom-mateurs, et la protection de celui-ci par des associations.Jusqu’alors, les actions collectives de consommateurs étaient relativement sporadiques :elles consistaient en un boycott de certains produits (on peut penser notamment à certainsgroupes pétroliers). Mais avec l’affaire des opérateurs de téléphonie mobile, la justice recon-naît un intérêt commun aux consommateurs, représentés en l’espèce par l’association UFC-Que choisir. On peut imaginer que si cette affaire est la première, elle ne devrait pas rester lettremorte.

4. Le principe juridique qui limite l’action des associations de consommateurs est l’inexistencedes class actions ou actions de groupe : en effet, ces actions, qui permettent à un seul indi-vidu de représenter, sans mandat express, un groupe de consommateurs ayant subi un pré-judice identique provenant de la même entreprise n’existent pas encore en France. Elles sontpourtant très répandues aux États-Unis (cf. les actions contre l’industrie du tabac notamment).Ce qui explique que le montant des amendes payées par les opérateurs condamnés aujour-d’hui ira non pas aux consommateurs, mais au Trésor public. Chaque consommateur, s’ilveut se faire indemniser, devra intenter individuellement une action devant un juge de proxi-mité.Un groupe de travail mis en place par le président de la République réfléchit à la mise en placede class actions à la française.

5. À la lecture des deux exemples précédents, on voit bien que groupements d’entreprises etconsommateurs constituent des limites externes aux pouvoir manageurial : un partage dupouvoir avec d’autres entreprises de la même branche d’un côté, de l’autre coté, une limita-tion de l’action de l’organisation par une action en justice des consommateurs.Le pouvoir des dirigeants est contrôlé et contesté ici par des éléments de l’environnement del’organisation. L’étude de ces contre-pouvoirs externes permet d’appréhender le fonctionne-ment de l’organisation à travers les relations partenariales ou conflictuelles qui se nouent avecl’environnement : relations partenariales dans le cadre du groupement professionnel, relationsconflictuelles avec les consommateurs. L’organisation, et ses dirigeants, doit prendre encompte ces partenaires ou ces adversaires avant toute décision. Ainsi, par exemple, l’actionou la réaction des consommateurs peut faire échouer une décision stratégique par ailleursbénéfique pour l’organisation.


D É C O U V R I R


2. Le cas particulier du pouvoir politique

TDvers le bac

Analyse préalable

1. Le fonctionnement des institutions de la République française repose sur la séparation des pou-voirs, dont l’objectif est de séparer les différentes fonctions de l’État pour limiter l’arbitraire etempêcher les abus liés à l’exercice des pouvoirs.On distingue trois fonctions principales à l’État : la fonction législative (édicter les règles), lafonction exécutive (exécution de ces règles) et la fonction juridictionnelle (règlements deslitiges). Chaque fonction doit être exercé par un organe distinct et indépendant : assemblées,chef de l’État et gouvernement juridictions.En France, cette théorie est appliquée avec une légère nuance : les actes de l’autorité admi-nistrative peuvent être contestés, mais devant les juridictions administratives.

Étape 1 2. Le pouvoir politique, dans un régime démocratique, connaît principalement trois limites :– La séparation des pouvoirs : aucune personne ne peut concentrer entre ses mains la totalité

du pouvoir, puisque celui-ci est partagé entre trois fonctions : législative, exécutive et juri-dictionnelle.

– L’opposition politique : groupement de personnes qui expriment des opinions divergentespar rapport à celles des détenteurs du pouvoir.

– L’opinion publique, qui est une limite plus informelle : évaluée par les sondages, l’opinionpublique peut influencer les décisions prises par les personnes au pouvoir.

3. Le rôle principal de ces contre-pouvoirs est d’assurer le fonctionnement de la démocratie : sansséparation des pouvoirs, le régime serait une forme de monarchie, sans opposition politiqueet sans prise en compte de l’opinion publique, une dictature.

Étape 2 4. Ces contre-pouvoirs contribuent à l’amélioration du fonctionnement des institutions, dansla mesure où ils permettent en principe un ajustement des décisions politiques aux attentesde ceux qui sont gouvernés.

Étape 3 5. Il faut éviter que ces contre-pouvoirs ne prennent trop d’ampleur car cela risquerait d’entraînerun blocage des institutions. C’est la raison pour laquelle par exemple, la France a ajusté la théo-rie de la séparation des pouvoirs en interdisant à l’ordre judiciaire de connaître des litiges inté-ressant l’administration, et en créant un ordre juridictionnel spécifique : les juridictions admi-nistratives, pour que les décisions de l’administration puissent être quand même contestées.De même, il ne faut pas que les décideurs politiques accordent trop d’importance aux sondagesd’opinion, et qu’ils apprennent à s’en méfier. On peut ici lancer un débat avec les élèves sur lavaleur des sondages d’opinion.

La définition du produit


C H A P I T R E 4

24 T H È M E 2 • L E P R O C E S S U S E T L E D I A G N O S T I C S T R A T É G I Q U E S

À noterCe chapitre est issu du programme de première STG. Le choix de le déplacer en terminale vise àen faire un chapitre d’introduction à la partie suivante qui analyse la stratégie des organisa-tions. De notre point de vue, le choix du produit à réaliser par les organisations est une décisionstratégique majeure. Son positionnement et son analyse doivent donc se faire en fonction decet objectif qui est de faire le lien entre l’activité de l’organisation et la définition de ses orien-tations stratégiques.Le rappel de ces notions par l’intermédiaire de ce chapitre peut tout à fait être envisagé si cepoint du programme a déjà été étudié en première année.

Programme3. Le management : fixer des objectifs et contrôler les résultats3.2. La définition du produitDéfinir le produit consiste à répondre aux besoins en liaison avec le savoir-faire de l’organisa-tion.– Produit (bien et service marchand ou non marchand).– Marché et segmentation.– Cycle de vie ; innovation.

Indications complémentairesLa notion de produit entendue au sens large couvre le bien, le service et le couple produit-service. Il convient de souligner la nécessité pour l’organisation de rechercher la meilleure adéquation entre l’offre de produit et les attentes du marché ou des usagers, ce qui impliqueun découpage du marché en sous-ensembles ou segments.L’étude des outils sera réservée aux enseignements de spécialité.

Traitement dans le manuelDécouvrir 1 : Définition du portefeuille d’activité, enjeu central du manageurTD vers le bac : 1. Le marché du groupe AccorDécouvrir 2 : Gestion d’un portefeuille d’activité et notion de cycle de vie des produitsTD vers le bac : 2. La gestion du cycle de vie des produits dans l’industrie pharmaceutique

254 • L A D É F I N I T I O N D U P R O D U I T

Définition d’un portefeuille d’activité,enjeu central du manageur

1

Général


Référence BO



Mots-clés

3. Le management : fixer des objectifs et contrôler les résultats3.2. La définition du produit

Définir le produit consiste à répondre aux besoins en liaison avec le savoir-faire de l’organisation.La notion de produit entendue au sens large couvre le bien, le service et le couple produit-service. Ilconvient de souligner la nécessité pour l’organisation de rechercher la meilleure adéquation entrel’offre de produit et les attentes du marché ou des usagers, ce qui implique un découpage du mar-ché en sous-ensembles ou segments.

1. Définir le marché en fonction du besoin à satisfaire2. La segmentation du marché

Les organisations et notamment les entreprises ont pour finalité de répondre à un besoin. La ques-tion se pose alors de savoir déterminer exactement le type de besoin à satisfaire et le type de répon-se qui va y apporter l’organisation. Du point de vue des organisations à but lucratif, ce débat se rapporte à la gamme de produit que va réaliser l’organisation.

– Produit (bien ou service marchand ou non marchand).– Marché et segmentation.

Supports du cours

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Texte + tableau

Texte + photo

Le marché du tourismeDocument qui vise à faire faire le lien aux élèves entre un besoin (ici un besoin d’héber-gement touristique) et un marché (le marché de l’hébergement). Un besoin peut notam-ment être satisfait de manière non marchande.

Satisfaire un besoin d’éducationLa présence de trois types d’organisation pour répondre au même besoin (ici l’éducation)doit amener l’élève à s’interroger sur les formes que prennent les réponses apportées parchaque organisation. Autrement dit, sur un même marché, les acteurs peuvent apporterdes réponses différentes (ceci permet alors d’introduire la notion de réponse ciblée quirenvoie à la notion de segmentation du marché).

Textes

L’émergence de nouveaux modes de consommationCes deux textes permettent de comprendre que l’organisation doit analyser d’un point devue dynamique l’évolution de son marché. Le rôle du manageur est alors essentiel puis-qu’il va devoir s’interroger sur les évolutions de son activité pour s’adapter aux évolutionsde son marché et aux nouveaux besoins à satisfaire.

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Évolution de l’activité du groupe LDCEn rapport avec les documents 3 et 4, ce document permet de faire le lien entre l’évolutionde la demande et l’évolution de l’activité de l’entreprise analysée. Le terme de gamme deproduit revient alors à étudier l’adaptation de la production de l’entreprise aux mutationsdu marché de l’alimentation.

Le haut de gamme selon TropicanaTexte qui permet de faire le lien entre d’une part l’activité de l’organisation et d’autre partla définition de sa stratégie. En définitive ; l’organisation doit s’interroger sur la gamme deproduction qu’elle va choisir de réaliser pour répondre à une demande plus ou moinslarge et en fonction de sa propre capacité d’action.

Réponses aux questions1. Le besoin identifié est celui de l’hébergement touristique. L’hébergement touristique marchand

pourra être satisfait par des organisations à but lucratif, des particuliers (chambres d’hôtes)des associations (auberges de jeunesse). Par ailleurs, une partie de ce besoin d’hébergementtouristique ne nécessite l’intervention d’aucune organisation puisque les particuliers vontsatisfaire eux-mêmes à leur propre besoin (acquisition d’une résidence secondaire parexemple).

2. Soutien scolaire à domicile : organisation à but lucratif.Lycée public : organisation publique à but non lucratif.L’Entraide scolaire amicale : association, organisation à but non lucratif.On peut préciser ici que l’association apporte une réponse à un besoin de complément d’édu-cation (soutien scolaire) alors que le lycée public répond au besoin initial d’éducation. Les orga-nisations à but lucratif se positionnent pour leur part sur les deux aspects cités précédemment.On peut ici faire allusion aussi à la formation continue publique et privée, la formation paralternance ou à distance…

3. Évolutions des modes de consommation : de plus en plus de personnes seules dont on peutimaginer qu’elles passent moins de temps à cuisiner.Réponses de LDC : passage de produits « brut » (poulet entier à faire cuire et préparer soi-même) à des produits prêts à l’emploi et/ou en portions individuelles rapides à cuisiner.

4. Tropicana se positionne sur le segment de marché du haut de gamme qui représente seule-ment 3 % de la population potentiellement intéressée par les jus de fruits mais qui génère 80 % de son chiffre d’affaires.

5. Justification de cette stratégie : moins de concurrence directe de la part des marques de dis-tributeurs. Par ailleurs, on peut supposer que la qualité affichée du produit fidélise la clien-tèle visée qui recherche aussi plus de plaisir en consommant les produits Tropicana.Autre stratégie possible : positionnement moins haut de gamme avec une communicationplus tournée vers le grand public.

6. Le marché pour une organisation est variable selon la réponse que cette organisation sou-haitera apporter à l’expression d’un besoin. L’organisation pourra choisir de répondre globa-lement à un besoin ou au contraire pourra choisir de répondre plus spécifiquement à un besoinparticulier exprimé par un groupe particulier (cf. définition du marché potentiel).Le rôle du manageur doit ici une nouvelle fois être mis en avant pour montrer qu’il va êtreamené à décider de la manière dont l’organisation va se positionner pour répondre à unedemande. Il s’agit bien ici d’une décision stratégique (faire alors un bref retour sur les carac-téristiques de ce type de décision).


D É C O U V R I R


1. La démarche du groupe AccorTDvers le bac

Analyse préalable1. Accor intervient sur le marché de l’hébergement marchand sous la forme d’hébergement en

hôtellerie.

2. Le parc hôtelier regroupe l’ensemble des chambres d ’hôtel offertes par le groupe Accor dansles différents segments de marché de l’hôtellerie. Cette capacité d’accueil du groupe Accor estestimé en nombre d’hôtels et en nombre de chambres.

3. Les documents sont issus du site Internet de l’entreprise Accor elle-même, ce qui peut poserplusieurs problèmes :– l’actualisation des données fournies (toujours se renseigner sur la dernière date de mise à jour) ;– la fiabilité des informations fournies puisqu’il n’est pas possible de confronter les informa-

tions fournies entre plusieurs sources. D’où l’intérêt de se rapporter aussi à des sourcesneutres ou à des sources spécialisées mais indépendantes des acteurs eux-mêmes.

Étape 1 4. Cf : éléments de caractérisation des organisations (programme de première)Le groupe Accor est une organisation à but lucratif. Il s’agit d’une grande entreprise, de typemultinationale qui regroupe plusieurs chaînes d’hôtels différentes.

Étape 2 5. Il existe pour Accor trois segments de marché traditionnels : le segment économique, le milieude gamme et le haut de gamme. Ces différents segments de marché donnent lieu aussi à unesegmentation en terme de marques selon les régions du monde (classe économique et milieude gamme surtout).

6. Accor y répond en développant des marques d’hôtels spécifiques à chaque segment et dotéede caractéristiques propres en terme d’offre et de services associés (architecture, décorationdes chambres, services proposés…). Pour les hôtels économiques, le produit est simplifié et stan-dardisé : usage de bornes automatiques, confort simple (pour ne pas dire minimum)…

7. Accor lance un nouveau concept d’hôtel appelé « Suitehotel » pour répondre à un groupe par-ticulier de clients.

Étape 3 8. Il s’agit d’un segment plutôt moyen/haut de gamme (3 étoiles) qui concerne des clients quisouhaitent passer plusieurs nuits consécutives au même endroit. On peut supposer que lesclients visés ont l’habitude d’utiliser l’offre d’hébergement marchand.

9. Le concept développé par le groupe Accor est d’inciter ces clients à s’approprier leur chambre d’hô-tel en la rendant modulable.L’idée est donc que le client se sente « chez lui » et non à l’hôtel. L’offren’est plus standardisée mais semble adaptable au client et se veut utilisable en toute autonomie.

Proposition de prolongement de la réflexionIl peut être intéressant de demander à un groupe d’élèves de poursuivre la réflexion en leur deman-dant de se renseigner plus en détail sur les différentes marques du groupe Accor. Ils pourraient alorsproposer un tableau comparatif des caractéristiques de certaines marques du groupe (type dechambre, prix, services proposés, cartes de fidélité…) pour montrer comment une entreprise arriveà différencier son offre selon les spécificités de chaque groupe de consommateur identifié.

Gestion d’un portefeuille d’activitéet cycle de vie des produits

2

Général


Référence BO



Mots-clés

3. Le management : fixer des objectifs et contrôler les résultats3.2. La définition du produit

Définir le produit consiste à répondre aux besoins en liaison avec le savoir-faire de l’organisation.La notion de produit entendue au sens large couvre le bien, le service et le couple produit-service. Ilconvient de souligner la nécessité pour l’organisation de rechercher la meilleure adéquation entrel’offre de produit et les attentes du marché ou des usagers, ce qui implique un découpage du mar-ché en sous-ensembles ou segments.

1. Enjeu stratégique de la notion de gestion d’un portefeuille d’activité2. Le concept de cycle de vie des produits

Le manageur doit faire de la gestion de son portefeuille d’activité en enjeu central de sa prise dedécision. D’un point de vue dynamique, la prise en compte du cycle de vie des produits et larecherche de nouveaux produits, constituent des éléments importants du maintien de l’avantagecompétitif d’une organisation.

Marché et segmentation. Cycle de vie ; innovation.

Supports du cours

N°doc

1

2



Texte

Texte

Microsoft réduit le cycle de vie de sa XboxTexte qui vise à montrer que la gestion d’une gamme de produit relève d’un processusdynamique et continu de prise de décision stratégique en fonction notamment de l’ac-tion des autres organisations concurrentes.

L’innovation facteur de renouvellement des produitsTexte de transition qui fait le lien entre la gestion d’une gamme de produit et le renou-vellement constant de l’offre suite à l’intégration continue d’innovations pour répondreaux besoins des individus.

3 Texte

La seconde vie de la 206Texte qui permet d’amener le concept de cycle de vie des produits en montrant notam-ment le lien entre innovation et disparition des « anciens » produits. Le texte permetaussi de montrer une nouvelle fois que les décisions du management peuvent servir àfaire vivre plus longtemps un produit en lui trouvant par exemple de nouveaux débou-chés (de nouveaux marchés).

4 Graphique + illustration

Évolution des ventes de la 206Document qui permet de voir graphiquement certaines étapes du cycle de vie d’un produit (croissance maturité et déclin). À partir de ce support et en partant du fait qu’audébut de la commercialisation du produit les ventes de la 206 sont nulles, le professeurpeut compléter le graphique et retracer l’ensemble du cycle de vie d’un produit.

D É C O U V R I R



D É C O U V R I R

5 Texte

Peugeot mise sur l’innovation et l’écoute du clientCe document permet de faire le lien entre la gestion de la gamme de produit chezPeugeot et la recherche d’un avantage compétitif. L’activité des entreprises automo-biles étant fonction de la sortie continue de nouveaux modèles, le management del’entreprise fait de la recherche et de l’innovation un enjeu central de l’organisation del’entreprise pour assurer le renouvellement de son offre. Il peut être utile ici de faire lelien entre cet objectif et les moyens mis en œuvre par l’entreprise Peugeot.

Réponses aux questions1. Microsoft accélère la sortie de sa nouvelle console pour doubler ses concurrents directs sur

ce nouveau cycle de produit. Par ailleurs, il écourte la durée de vie de son ancienne console quine bénéficie pas d’une part de marché suffisante et qui fait perdre de l’argent à l’entreprise.

2. La conséquence est l’arrêt de la production de l’ancienne console et donc sa prochaine dis-parition. Ceci devrait aller d’autant plus vite que les jeux prévus pour la nouvelle Xbox ne serontpas compatibles avec l’ancienne console.

3. Philips abandonne la production de magnétoscopes pour tenir compte des évolutions tech-nologiques. Le marché est maintenant dominé par le DVD et l’arrivée des premiers lecteursenregistreurs de DVD devrait entraîner la disparition progressive des magnétoscopes.

4. Les ventes de la 206 devraient diminuer en Europe de l’Ouest suite à l’arrivée sur le marchéde nouveaux modèles plus modernes de véhicules soit de la part des concurrents de Peugeot(Clio III, Punto III…) soit au sein même de l’entreprise (Peugeot 207).

5. Peugeot compte donner une seconde vie à son modèle en le destinant à l’exportation c’est-à-dire en le destinant à de nouveaux marchés. Elle sera donc produite dans de nouveaux paysavec des spécificités propres à ces pays.

6. Refaire le graphique du cycle de vie des produits en faisant apparaître les 4 phases du cyclede vie des produits. Reprendre la définition du concept :Le cycle de vie d’un produit est un concept d’analyse visant à définir l’évolution schématiquedes ventes d’un produit tout au long de sa « vie ». Les différentes phases que l’on distinguesont le lancement, le développement (ou croissance, ou expansion), la maturité et le déclin.

7. Peugeot met en avant deux éléments pour relancer son portefeuille produit :– innover sur les concepts de véhicules ;– intégrer les innovations technologiques pour mieux répondre aux besoins des consom-

mateurs.Cette importance donnée à l’innovation se traduit concrètement pour l’entreprise par lamise en place d’une structure spécifique dotée de moyens humains et financiers importantspour maintenir sur le long terme les efforts de recherche et développement de l’entreprise.

8. Question ouverte qui consiste à faire la synthèse des différents relevés dans les documents.On insistera donc sur les éléments suivants :– l’évolution de la demande ;– l’innovation ;– l’évolution de l’offre des concurrents.L’idée est ici de faire prendre conscience aux élèves que le manageur doit maintenir l’orga-nisation en situation de veille et développer les procédures permettant d’anticiper et defavoriser les évolutions de son activité en fonction des différents éléments cités précédem-ment.


2. La gestion du cycle de vie des produits dans l’industrie pharmaceutique

TDvers le bac

Analyse préalable

1. Documents Type de document source Date

1 Retranscription sujet de radio RTL Mai 2005

2 Extrait d’article de presse L’Express Mai 2003

3 Extrait site internet Entreprise Aventis 2006

4 Extrait article de presse L’Express Mai 2005

5 Extrait article de presse spécialisée Alternatives économiques Mai 2004

6 Extrait de site Internet Laboratoires Roche Février 2005

Documents Principaux points

1 Définition des produits génériques et présentation des facteurs qui vont favoriserleur développement sur le marché du médicament.

Conséquences de la sortie d’un générique sur les ventes d’un médicament (leProzac) du laboratoire Lilly.

Les moyens mis en œuvre chez Sanofi-Aventis dans le domaine de la recherchemédicale.

Explication de l’importance de la recherche pour les laboratoires pharmaceutiquesdans le renouvellement de leur gamme de produit. Spécificité de ce marché enterme de durée de cycle de vie d’un produit.

Les évolutions du marché pharmaceutique :– concentration des acteurs ;– augmentation des dépenses de R&D et allongement des délais ;– durcissement de la réglementation qui accroît les coûts de la recherche.

Mise en place d’une stratégie de coopération de la part du laboratoire Roche dans ledomaine de la R&D.

2

3

4

5

2.

6

3. Essentiellement sur la durée du brevet qui est accordé au laboratoire qui l’a développé. Passéce délai, le brevet tombe dans le domaine public et les produits génériques viennent concur-rencer le médicament initial.

4. La fin d’un brevet signifie une diminution des ventes du médicament et donc une diminution duchiffre d’affaires du laboratoire. Celui-ci peut alors diminuer le prix de vente du médicament maiscela va réduire son profit et donc sa capacité à investir dans la recherche et le développement.

Étape 2 5. La spécificité de ce marche repose sur le cycle de vie des médicaments :– une phase de développement très longue et très coûteuse qui suppose des moyens humains

et financiers très importants en terme de R&D ;


– une phase où la vente du médicament est protégée par un brevet qui s’étale sur quelquesannées ;

– une diminution rapide des ventes quand le brevet tombe dans le domaine public et que lesgénériques se substituent au médicament initial souvent plus cher.

Les entreprises doivent donc :– mobiliser de ressources très importantes sur la R&D et donc se spécialiser dans certains

domaines de recherche ;– renouveler systématiquement leur offre de médicaments ;– assurer une situation équilibrée dans leur portefeuille d’activité entre les médicaments

nouveaux, en phase de croissance, maturité ou en déclin afin d’avoir une évolution régulièrede leur chiffre d’affaires.

Étape 3 6.

Entreprise Adaptation (stratégie suivie)

Lilly Absence de réaction.

Moyens mis en oeuvre

Baisse du prix de vente du médicament.

Sanofi-Aventis Fusion des entreprises Sanofi et Aventis. Reprendre éléments du document 3.

Pfizer Rachat d’un concurrent (Pharmacia) eteffort de R&D.

7 milliards de dollars pour la recherchesoit plus de 15 % de son chiffre d’affaires.

RochePartenariat dans la recherche (accords decoopération, alliances, prises de partici-pation).

Entrée au capital de laboratoires derecherche médicale (Genentech).

Le processus stratégique


Programme7.1. Le processus stratégiqueLe processus stratégique consiste pour une organisation à définir ce qu’elle sait faire, ce qu’elleveut faire et comment elle veut le faire. Concernant l’entreprise, le processus stratégiqueconsiste à identifier un avantage concurrentiel. Au niveau global, la stratégie de l’entreprise cor-respond à un ensemble de décisions qui l’appréhendent comme une entité cohérente. La stra-tégie peut se décliner ensuite par métiers ou par domaines d’activité.Les organisations publiques et les associations construisent également ce processus à partirdes missions qui leur sont assignées ou qu’elles se fixent.

Indications complémentairesCe point donne une vue d’ensemble de la notion de stratégie pour tous les types d’organisation.Le professeur devra s’inscrire dans une vision dynamique qui montrera à l’élève les différentesfacettes et la diversité des formes que peut revêtir la prise de décision stratégique.Les décisions stratégiques sont à distinguer des décisions opérationnelles afin de mettre enévidence les différents types de management et les niveaux de décision. Le professeur pourrapartir des conséquences que les unes ou les autres font peser sur l’organisation notammenten matière de réversibilité, ainsi que sur les échéances où il devient possible d’évaluer leursretombées. Les problèmes que les élèves pourraient rencontrer dans la distinction entre cestypes de décisions peuvent constituer un levier pédagogique pour montrer la difficulté qui exis-te dans la pratique à définir dans l’absolu et une fois pour toutes, les domaines stratégique etopérationnel.Les décisions stratégiques aboutissent à la fixation d’objectifs. Il est important de montrer queces objectifs se situent eux-mêmes à des niveaux différents :– pour les entreprises, ils sont définis en premier lieu par la direction générale au niveau global

et concernent ce qui a trait à son identité, aux métiers, à la rentabilité d’ensemble, à la rému-nération des apporteurs de capitaux… En second lieu, des objectifs sont assignés – pourchaque domaine d’activité stratégique (DAS), accroissement du chiffre d’affaires, part de mar-ché, par exemple ;

– pour les organisations publiques, les missions sont définies par les pouvoirs publics (État etcollectivités territoriales).

Pour les associations, les missions sont fixées en conformité avec les statuts.

Traitement dans le manuelDécouvrir 1 : Définir la stratégie : des moyens et des objectifsTD vers le bac : 1. Les stratégies de NissanDécouvrir 2 : La démarche stratégiqueTD vers le bac : 2. La stratégie de Danone en Chine


C H A P I T R E 5

335 • L E P R O C E S S U S S T R A T É G I Q U E

Définir la stratégie :des moyens et des objectifs

1

Général


Référence BO



Mots-clés

7. Le processus et le diagnostic stratégiques7.1. Le processus stratégique

Le processus stratégique consiste pour une organisation à définir ce qu’elle sait faire, ce qu’elle veutfaire et comment elle veut le faire.Ce point donne une vue d’ensemble de la notion de stratégie pour tous les types d’organisation. Leprofesseur devra s’inscrire dans une vision dynamique qui montrera à l’élève les différentes facetteset la diversité des formes que peut revêtir la prise de décision stratégique.Concernant l’entreprise, le processus stratégique consiste à identifier un avantage concurrentiel. […]Les organisations publiques et les associations construisent également ce processus à partir desmissions qui leur sont assignées ou qu’elles se fixent.

Ce premier dossier vise d’abord à présenter et à définir la notion-clé de stratégie et les notions quigravitent autour : métier, mission, objectif, domaine d’activité stratégique au travers diversexemples d’organisations.

Une organisation maîtrise plusieurs ressources à travers ses métiers. Elle tente d’atteindre desobjectifs qu’elle se fixe (entreprise et association) ou qui lui sont assignés (organisation publique)en établissant une stratégie.

– Stratégie (métiers, missions, domaines d’activité, objectifs, moyens).– Démarche stratégique (diagnostic, objectifs, décisions, mise en œuvre, adaptation).

Supports du cours

N°doc

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Texte + schéma + logo

Texte

Les métiers de Saint-GobainLe document a pour but d’amener la notion de métier à travers la présentation d’uneentreprise. Le schéma facilite l’identification des métiers de Saint-Gobain.

Développement durable : une stratégie nationale en six axesLa notion de stratégie s’applique aussi aux organisations publiques. Le document donnel’exemple du gouvernement français qui, à travers six axes d’action, développe une stra-tégie en matière de développement durable.

3 TexteLa stratégie des Entreprises fribourgeoises (EEF)

Ce document amène la notion de domaine d’activité, notion sur laquelle une organisationfonde sa stratégie.

4 Texte + logoLes missions de l’Institut national de la propriété industrielle (INPI)

L’INPI est un exemple d’organisation publique dont la mission est fixée par l’État.Conformément à sa mission, l’INPI se définit des objectifs à remplir.

D É C O U V R I R

5 Texte

Les Soleils boulonnaisCe document propose l’exemple d’une association. Elle a été constituée par ses membresafin de promouvoir des traditions locales. Certes, il s’agit d’une petite organisation, maismalgré sa taille, la problématique de la stratégie se pose.

Réponses aux questions1. Le métier est une activité exercée par une organisation. C’est une activité que l’organisation

maîtrise et dans laquelle elle a développé un certain savoir faire. Ainsi, Saint-Gobain maîtrisetrois métiers : le vitrage, le conditionnement et les produits pour la construction.

2. Le gouvernement est une organisation publique. À la différence des organisations à butlucratif, sa stratégie se traduit par une mission, ici, « donner un contenu concret au conceptde développement durable. » La mission se décline en programmes, puis en plan d’action.

3. Les domaines d’activité stratégique représentent l’ensemble des produits qu’une organisationpropose sur un marché et qu’elle fournit grâce à des ressources qu’elle maîtrise. Ici, EEF, grâceà une étude interne a identifié ses savoir faire et par conséquent les métiers qu’elle maîtrise.Elle peut ainsi se positionner sur sept marchés où elle aura une place prépondérante.

4. L’INPI est un établissement public, sous tutelle du ministère chargé de l’Industrie.Effectif : 800 agentsImplantation : 15 implantationsMission : soutenir l’innovation et la compétitivité des entreprises.Rôles : informer, accueillir, assister les personnes en matière de propriété industrielle ; diffu-ser et protéger les brevets, marques…

5. L’objectif de l’association est de présenter des chants et des danses traditionnels de la régionde Boulogne-sur-mer.

6.


D É C O U V R I R

7. Classiquement, sont distingués trois types de secteurs : l’agriculture, l’industrie et les services.Les secteurs d’activité constituent des marchés plus ou moins segmentés. Les organisationsse positionnent sur ces marchés en fonction des métiers qu’elles maîtrisent. Dans le secteurpublic, le métier développé par une organisation correspond principalement à la missionqu’elle doit accomplir.

8. La stratégie est la fixation d’objectifs ou la réalisation d’une mission pour une organisation.Elle entraîne des prises de décision sur le long terme. La maîtrise de métiers, c’est-à-dire detechnologies et de compétences spécifiques pour un secteur d’activité, permet de choisir lesdomaines d’activité stratégique sur lesquels l’organisation souhaite se développer.

Organisation Type d’organisation Secteur d’activité

Saint-Gobain Entreprise L’industrie : la construction et le bâtiment

Le gouvernement Organisation publique Les services : accompagnementen matière de développement durable

Les Entreprises électriques fribourgeoises Entreprise L’industrie et les services : production

et distribution d’électricité.

Les Soleils boulonnais Association La culture (les chants traditionnels locaux)

L’INPI Organisation publique Les services en matière de propriété industrielle.


1. Les stratégies de NissanTDvers le bac

Analyse préalable1. Concepteur et constructeur d’automobiles.

2. Il suffit ici de relever les indicateurs qui sont présentés dans les schémas : résultat net, margeopérationnelle, endettement, nombre de ventes.

3. De l’éditeur Magnard et des quotidiens Le Monde et Les Échos.

Étape 1 4. Lorsque Carlos Ghosn est arrivé chez Nissan, l’entreprise connaissait des pertes et son réta-blissement devait se faire sans attendre. En revanche, la santé financière de Renault est saineet Carlos Ghosn n’aura pas de mesure d’urgence à prendre.

5. Les plans sont triennaux. Ils portent donc sur le long terme.Les plans donnent les grandes orientations, les grandes priorités que l’entreprise devra suivre.De ces deux points de vue, les plans constituent une traduction de la stratégie de Nissan.

Étape 2 6. Elle permet d’adopter une vision claire et à long terme de la démarche de l’organisation. Ellesert de cadre aux actions des responsables de l’entreprise.

7. Bien connaître les forces et les faiblesses de l’entreprise. Cette phase passe par un diagnosticinterne qui consiste pour Carlos Ghosn à visiter l’ensemble des usines, rencontrer les salariéset les concessionnaires et prendre connaissance de tout ce que le technocentre de Guyancourtrecèle dans ses cartons.

Étape 3 8. À partir des chiffres donnés dans les document 4 et 5, on peut conclure que les plans ontconnu une réussite et on permis le redressement et le développement de Nissan.

9. Pas nécessairement. Une stratégie se définit quelle que soit le contexte de l’organisation. Ellesert de ligne directrice aux actions d’une organisation.

10. La question reprend la distinction amorcée dans la question 4.Cette comparaison met en avant le fait qu’en fonction du contexte, les prises de décisions straté-giques ne seront pas les mêmes. Deux contextes différents amènent deux gestions différentes.Pour Nissan, une stratégie définie dans l’urgence suppose des mesures relatives au redresse-ment de l’entreprise : suppression de l’endettement, augmentation des ventes, retour d’unemarge opérationnelle performante.Pour Renault, la stratégie consiste à se consacrer sur un développement vers l’international en insis-tant sur le chiffre d’affaires, les résultats, la culture et la recherche de standards de rentabilité.

Proposition de prolongement de la réflexionIl serait intéressant de mener une étude similaire avec une entreprise automobile concurrentetelle que Peugeot-Citröen, ou une entreprise de marque étrangère afin de comparer les démarchesstratégiques dans un même secteur d’activité.Par ailleurs, le professeur peut se tenir informé des prochaines décisions de Carlos Ghosn et dunouveau plan stratégique qu’il annoncera au groupe en 2008.

La démarche stratégique2Général


Référence BO



Mots-clés

7. Le processus et le diagnostic stratégiques7.1. Le processus stratégique

Le second dossier vise à repérer les étapes qui composent le processus stratégique : diagnosticinterne et externe, identification d’un avantage concurrentiel, définition de la stratégie et prises dedécision pour la mettre en œuvre.

L’environnement et les atouts de l’organisation amènent celle-ci à se fixer de nouveaux objectifs.L’organisation prend alors des décisions pour atteindre les objectifs visés. Les résultats sont ensuitecontrôlés et les mesures ajustées si besoin est.

– Stratégie (métiers, missions, domaines d’activité, objectifs, moyens).– Démarche stratégique (diagnostic, objectifs, décisions, mise en œuvre, adaptation).

Supports du cours

N°doc

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Texte + photo

Texte

L’action de MSF sur le terrainCe document vise à présenter la mission de l’association MSF et son mode de fonction-nement.

MSF face au don pour le tsunamiLe document fait un lien entre la mission de l’association et l’utilisation des ressourcesdont elle dispose, en l’occurrence des dons. Le document fait ressortir que la logique del’association n’est pas la même que celle d’une entreprise.

3 Texte + photoLa restructuration du groupe Vivendi Universal

Le document présente les avantages et les inconvénients de la stratégie de diversificationdu groupe Vivendi.

4 Texte + schéma Le nouveau visage de VivendiLes métiers du groupe sont présentés après les mesures de restructuration.

5 Texte + logo

La stratégie de communication de la SNCFLe contexte d’internationalisation des transports et le besoin de compétitivité incitent laSNCF à revoir sa stratégie de communication pour mieux se faire connaître et reconnaîtreauprès des usagers.

D É C O U V R I R


Le processus stratégique consiste pour une organisation à définir ce qu’elle sait faire, ce qu’elle veutfaire et comment elle veut le faire.Ce point donne une vue d’ensemble de la notion de stratégie pour tous les types d’organisation. Leprofesseur devra s’inscrire dans une vision dynamique qui montrera à l’élève les différentes facetteset la diversité des formes que peut revêtir la prise de décision stratégique.Concernant l’entreprise, le processus stratégique consiste à identifier un avantage concurrentiel. […]Les organisations publiques et les associations construisent également ce processus à partir desmissions qui leur sont assignées ou qu’elles se fixent.

D É C O U V R I R


Réponses aux questions1. MSF est une association qui agit dans le domaine de l’humanitaire. Avant de lancer une action,

MSF évalue les besoins de la population en danger. Cette démarche relève du diagnostic externe.Ainsi, l’aide apportée est fonction du besoin évalué. Chaque intervention est donc différente.

2. Les dons constituent une ressource pour une association telle que MSF. Les ressources sontutilisées afin d’atteindre l’objectif pour lequel elles ont été obtenues. Lorsque les ressourcessont suffisantes pour mettre en place une action selon les besoins qui ont été évalués, les donsne sont plus nécessaires.Annoncer qu’il ne faut plus donner est une décision originale car on ne verra jamais une entre-prise dire : « cessez d’acheter, nous avons assez vendu ». Par cet exemple, on constate bienqu’entreprise et association ont des objectifs différents et donc des modes de gestion différents.

3. Une stratégie résulte d’un diagnostic interne et externe. Lorsque le diagnostic évolue, il estnécessaire de revoir la stratégie de l’organisation. En l’espèce, suite aux changements inter-venus dans le groupe (rachats multiples, perte de confiance des actionnaires et absence derestructuration), le nouveau P-DG Jean René Fourtou est obligé de redéfinir une stratégie afinde redresser le groupe et le désendetter.

4. La nouvelle stratégie s’est traduite par la revente des filiales peu rentables et par une réor-ganisation des métiers dans le secteur des médias et des télécommunications.

5. La SNCF a changé de logo afin d’améliorer sa communication avec sa clientèle. L’environnementévolue : le marché se libéralise, la concurrence devient plus rude. Il est donc indispensable pourla SNCF de mieux se faire connaître au niveau européen. Partant de là, la SNCF communiquesur les métiers qu’elle maîtrise (transport de marchandises et de voyageurs longue distance,la gestion d’un réseau ferré) et sur son atout essentiel : l’innovation grâce notamment au TGV.

6.

D É C O U V R I R

Vivendi Universal SNCF

Diagnostic externe Pression des banques.Environnement concurrentiel. Libéralisation du marché du transport.

Diagnostic interneEndettement.Structure du groupe désordonnéesuite à des rachats sans cohérence.

Spécialiste du transport de marchan-dises et de voyageurs. Savoir faire dansla gestion d’un réseau ferré.

Identification d’un avantage concurrentiel

Compétences dans les médias et la télécommunication. Innovation.

Mise en œuvre d’une stratégie

Vente de filiales et recentrageautour des activités rentables. Politique de communication.

MSF Vivendi SNCF

DécisionCesser de recevoir les dons pour le tsunami.

Céder des actifs pour améliorer la santéfinancière du groupe.

Lancer une politique de communication.

Type :volontaire ?réversibles

Volontaire et réversible. Imposée par la pression des banques.Irréversible car l’urgence de l’endettement exige uneaction rapide des dirigeants.

Imposée par la libéralisationde l’environnement.Réversible : cette politiquede communication peutévoluer.

7. et 8.


2. Les produits laitiers, les biscuits et les boissons (eaux minérales essentiellement).3. Même réponse que la question 1.

Étape 1 4.

2. La stratégie de Danone en ChineTDvers le bac

Analyse préalable

1. Document Source Limite

1 MagazineCapital

A priori, la source est objective car le document est un article d’analyse rédi-gé par un journaliste.

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Danone.fr

Danone.comLe site Internet de l’entreprise Danone offre une information plus subjective.L’information est choisie puis mise en valeur par l’entreprise elle-même.

Objectifs Source

Recentrer autour de trois métiers

Internationaliser

Innover

Privilégier un modèle de développement durable

S’adapter rapidementsur le terrain

– La cession des activités de Galbani début 2002.– Un fort positionnement santé/bien-être.

– 31 % des ventes dans les pays émergents.

– Bien connaître le consommateur grâce au service marketing.– Investir dans la recherche et développement pour se consacrer

au bien être et à la santé des consommateurs.

Mise en place de la démarche Danone Way.

– Forte implication des équipes et des organisations.– Responsabilisation des salariés.– Partage d’expérience.

Étape 2 5. a) Adapter le yoghourt au mode de consommation des chinois.b) Revoir la recette des biscuits céréaliers.c) Sceller des alliances avec les industriels locaux.Depuis la fin des années 1990, Danone a concentré ses activités sur les yaourts, l’eau et les bis-cuits partout dans le monde. En Chine, au contraire, il ne cesse de se diversifier.Si l’on prend le besoin de s’implanter en Chine comme un objectif stratégique, les décisionsprises par Danone peuvent être considérées comme imposées. En effet, l’entreprise a dûs’adapter aux exigences spécifiques des consommateurs chinois, sans quoi elle n’aurait paspu s’implanter dans le pays.

Étape 3 6. Difficultés Réactions

Les chinois digèrent mal le lactose.

Les chinois mangent majoritairement avec des baguettes et non pas avec des cuillères.

Les chinois font attention pour avoir une alimentation saine.

La marque Danone est peu connue.

Enrichir les produits d’enzymes facilitant la digestion.

Fournir une cuillère en plastique avec le yaourtet des armoires réfrigérées.

Enrichir les biscuits en vitamine B et aux algues.

S’allier avec une marque locale réputée.

7. Quelques critères de mesure peuvent servir : la part de marché, le chiffre d’affaires, le nombrede consommateurs, l’étendue du réseau de distribution.

396 • L E D I A G N O S T I C I N T E R N E


Programme7.2 Le diagnostic stratégiqueL’évaluation de la situation stratégique de l’organisation se fait par le biais d’un diagnostic quifait ressortir ses atouts et ses handicaps et délimite son positionnement face à l’environne-ment.Du point de vue interne, il prend la forme d’un inventaire des forces et des faiblesses en termesde compétences et de ressources mais il n’a de sens qu’au regard du diagnostic externe quiporte sur toutes les menaces et opportunités de l’environnement.

Indications complémentairesLe diagnostic stratégique comporte une dimension interne et une dimension externe qui seretrouvent soit au plan global de l’organisation soit pour chaque domaine d’activité. Que cesoit au plan de l’analyse interne ou de l’analyse externe, le professeur pourra s’appuyer sur desexemples tirés de situations d’entreprises ou d’autres organisations.

Du point de vue interne, la recherche des forces et des faiblesses passe par l’étude des res-sources internes (équipements, gestion des ressources humaines, recherche-développement,mercatique, ressources immatérielles…) et des compétences de l’organisation (savoir-fairedéveloppés, maîtrise technologique…).

Traitement dans le manuelDécouvrir 1 : L’étude des ressources matérielles des organisationsTD vers le bac : 1. Le port de Boulogne-sur-MerDécouvrir 2 : L’étude des ressources immatérielles des organisationsTD vers le bac : 2. Le diagnostic interne chez Carrefour

Le diagnostic interne

C H A P I T R E 6

L’étude des ressourcesmatérielles des organisations

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D É C O U V R I R

Général


Référence programme



Mots-clés

7. Le processus et le diagnostic stratégiques7.2. Le diagnostic stratégique – Diagnostic interne

L’évaluation de la situation stratégique de l’organisation se fait par le biais d’un diagnostic qui faitressortir ses atouts et ses handicaps et délimite son positionnement face à l’environnement.Du point de vue interne, il prend la forme d’un inventaire des forces et des faiblesses en terme decompétences et de ressources mais il n’a de sens qu’au regard du diagnostic externe qui porte surtoutes les menaces et opportunités de l’environnement.Du point de vue interne, la recherche des forces et des faiblesses passe par l’étude des ressourcesinternes (équipements, gestion des ressources humaines, recherche-développement, mercatique,ressources immatérielles…) et des compétences de l’organisation (savoir-faire développés, maîtrisetechnologique…).

1. Identifier l’état des ressources matérielles de l’organisation2. Repérer si ces ressources peuvent constituer des atouts ou des faiblesses pour l’organisation.

Dans la perspective d’élaborer une stratégie, l’organisation doit d’abord effectuer un diagnostic. Lapremière étape du processus stratégique consiste à effectuer un diagnostic interne des ressourcesmatérielles.

Diagnostic interne.

Supports du cours

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Texte + graphique+ photo

Tableau

Texte

Texte + photo

Texte

Le budget de la ville de BesançonDocument qui vise à identifier les sources de financement d’une mairie. Le budget est unélément clé pour une organisation publique qui souhaite effectuer un diagnostic interne.

Les ambitions du budget 2005 de la ville de Besançon Les recettes sont des ressources financières. Elles seront dépensées et réparties selon leschoix stratégiques effectués par la mairie.

La ville de Besançon recrute Recruter du personnel est un moyen de renforcer ses ressources afin de satisfaire unbesoin nouveau. Le document montre que le recrutement est spécifique dans le cas d’uneorganisation publique : concours ou contrat administratif.

Le réseau de distribution Aixam : les voitures sans permis Le document met en avant qu’un réseau de distribution peut constituer un atout pour uneentreprise.

EDF ouvre son capital dans un contexte de concurrence exacerbée L’ouverture de capital est un moyen d’accéder à des capitaux supplémentaires pour satis-faire une stratégie, ici, faire face à l’internationalisation du marché de l’électricité.


D É C O U V R I R

Réponses aux questions1. La ville de Besançon finance ses activités grâce aux recettes de son budget. Grâce à un bud-

get stable d’une année sur l’autre, la ville est capable de planifier à l’avance ses dépenses.Elle peut ainsi prendre des décisions de développement sur du long terme.

2. Les recettes de la ville de Besançon sont affectées sur trois postes. On remarquera qu’unepriorité est donnée à la qualité du service public municipal. Le poste dispose d’un budgetplus important que les autres priorités budgétaires. Cette inégalité de répartition révèle leschoix stratégiques pris par les autorités publiques de la ville.

3. La ville de Besançon,comme la plupart des organisations publiques,dispose de deux moyenspour recruter du personnel : par concours essentiellement, mais aussi par des offres d’em-ploi amenant la signature de contrats de travail qui sont régis par le droit administratif.

4. Les facteurs qui permettent à Aixam d’être leader sur son marché sont :– l’étendue du réseau de distribution.Aixam dispose de nombreux points de vente en Europe.Il développe ainsi une proximité auprès de ses clients. L’entreprise met en avant l’âge de sonréseau et le fait que son expansion ait suivi l’élargissement de l’Union européenne ;– les partenaires du réseau sont sélectionnés.Nous avons là un exemple de distribution sélec-tive concrétisée par des contrats de franchise.

5. La privatisation partielle d’EDF passe par une augmentation de capital. Cette augmentationa pour but de donner une taille critique à l’entreprise pour faire face à la concurrence surle marché européen. L’opération fait appel à des fonds privés extérieurs.Pour mener à bien cette opération, EDF doit garantir la bonne santé financière de l’organi-sation.Cela passe par la maîtrise de son endettement et des résultats positifs,sans quoi l’aug-mentation de capital n’attirerait pas les investisseurs.

6.

7.

8.

Nom

Ville de Besançon

Type

Organisation publique.Mairie.

Environnement

Pas de concurrence. Seuls les électeurs, les syndicats et lescontraintes budgétaires conditionnent les prises de décision.

Aixam Entreprise automobile. Marché concurrentiel, mais Aixam est leader sur le marché fran-çais et européen des voitures sans permis.

EDF Entreprise.SA dans l’énergie.

Monopole national mais perspective de concurrence européen-ne du fait de la libéralisation du marché. Ce changement d’envi-ronnement oblige EDF à augmenter sa taille.

Nom

Ville de Besançon

Objectif

Mission : gestion de la ville et fourniture de services publics.

Aixam Objectif : être présent, leader et faire des profits sur le marché de l’automobile sans permis.

EDF Objectif : devenir leader sur le marché européen après la libéralisation du marché et donc êtrerentable et productive.

Nom

Ville de Besançon

Ressource

Les recettes de la ville : emprunts, impôts, différents postes de recettes.

Aixam L’étendue de son réseau de distribution.

EDF Recettes financières : les fonds propres, l’apport financier espéré grâce à l’augmentation decapital, la réduction de l’endettement.


1. Le port de Boulogne-sur-Mer TDvers le bac

Analyse préalable1. Les documents présentent les activités du port de Boulogne-sur-Mer.

2. Schéma, tableau avec image, graphiques et textes illustrent les activités et leur fonctionnement.

Étape 1 3. Le port de Boulogne appartient à l’État. C’est une organisation publique. Sa gestion estconfiée à la Chambre de commerce et d’industrie (CCI) de Boulogne-sur-Mer.– Taille : trois directions comprenant 135 personnes travaillent pour le domaine portuaire. Cet

effectif permet à 200 entreprises de vivre de l’activité portuaire.– Performance : 1er port de pêche de France. Leader européen de la transformation, commer-

cialisation et distribution des produits de la mer.– Statut juridique : la CCI est concessionnaire du domaine public maritime.– Ressources : les fonds sont d’origine publique, à différents niveaux (local, régional, national

et européen).– Activités : pêche, transformation, commercialisation et distribution des produits de la mer.

Port de commerce. Port Transmanche. Port de plaisance.

Étape 2 4. 1er port de pêche en France et leader européen de la transformation, commercialisation etdistribution des produits de la mer.Le port dispose d’un matériel lourd de hangars, de grues, d’entrepôts de traitement du pois-son pour exceller dans le domaine de la pêche.En outre, le port bénéficie d’une situation géographique privilégiée, proche de l’Angleterre etla possibilité d’accueillir jusqu’à 4 500 visiteurs par an dans son port de plaisance.D’un point de vue financier, les partenaires publics sont nombreux et permettent de déga-ger des sommes allant jusqu’à 67 millions d’euros pour financer ses projets.

Étape 3 5. L’usine de ferromanganèse, la Comilog, filiale d’Eramet, a été contrainte de cesser son activité.C’est un désastre pour les 351 salariés de l’entreprise, mais c’est un défi pour la CCI qui doit s’at-tacher à valoriser les 40 hectares du port qui sont ainsi libérés. Une reconversion du site s’im-pose.

6. La nouvelle surface disponible peut être utilisée pour conforter les atouts du port. En effet, laCCI souhaite affecter 20 ha à l’implantation de nouvelles entreprises pour conforter les posi-tions de leader de la pêche et contribuer à l’activité économique de la zone. Les ressources indus-trielles du port et sa position stratégique devraient attirer les entreprises.Cette perspective permettrait également le développement d’un nœud portuaire visant àaugmenter le trafic maritime. Parallèlement, les financements publics visent à édifier unenouvelle zone habitable liant tourisme et résidence.

Proposition de prolongement de la réflexion Vous pouvez vous rendre sur le site de la Chambre de commerce et d’industrie de Boulogne-sur-Mer qui propose des textes, des photos et des vidéos sur la vie économique du port et de ses environs. www.boulogne-sur-mer.cci.fr

L’étude des ressources immatérielles des organisations

2


D É C O U V R I R

Général


Référenceprogramme



Mots-clés

7. Le processus et le diagnostic stratégiques7.2. Le diagnostic stratégique – Diagnostic interne

L’évaluation de la situation stratégique de l’organisation se fait par le biais d’un diagnostic qui faitressortir ses atouts et ses handicaps et délimite son positionnement face à l’environnement.Du point de vue interne, il prend la forme d’un inventaire des forces et des faiblesses en terme decompétences et de ressources mais il n’a de sens qu’au regard du diagnostic externe qui porte surtoutes les menaces et opportunités de l’environnement.Du point de vue interne, la recherche des forces et des faiblesses passe par l’étude des ressourcesinternes (équipements, gestion des ressources humaines, recherche-développement, mercatique,ressources immatérielles…) et des compétences de l’organisation (savoir-faire développés, maîtrisetechnologique…).

1. Identifier l’état des ressources immatérielles de l’organisation2. Repérer si ces ressources peuvent constituer des atouts ou des faiblesses pour l’organisation.

Dans la perspective d’élaborer une stratégie, l’organisation doit d’abord effectuer un diagnostic. Lapremière étape du processus stratégique consiste à, après avoir étudié les ressources matérielles,effectuer un diagnostic interne des ressources immatérielles.

Diagnostic interne.

Supports du cours

N°doc

1

2

3

4

5



Texte + logo

Tableau

Texte + photo

Texte

Texte

L’image de marque du WWF Le logo ou le nom d’une marque peut être porteur de valeurs ou de reconnaissance à tel point qu’ilspeuvent constituer un atout immatériel de source de revenus ou de contrats de partenariat pour l’or-ganisation.

La recherche et développementLe tableau vise à mettre en évidence le poids de la recherche et développement par rapport auchiffre d’affaires en fonction du secteur d’activité. Selon que le secteur est plus ou moins innovant,l’investissement en R&D diffère. Le tableau révèle aussi que la R&D, investissement immatériel, parnature incertain, se concrétise souvent par le dépôt de brevets.

Une continuité d’investissementExemple d’une organisation qui est devenue leader de son secteur grâce à la recherche et dévelop-pement.

Le pionnier de l’accès gratuit au haut débitL’innovation est une ressource immatérielle. Elle permet la création de nouveaux produits qui satis-font de nouveaux besoins.

Total automatise son reporting social Le système d’information d’une entreprise, ici, relatif aux données sociales, est un moyen d’améliorerla connaissance des compétences du personnel et de s’appuyer dessus pour formuler une stratégie.


D É C O U V R I R

Réponses aux questions1. Les dirigeants de la marque WWF ont exploité l’image forte de défense de la planète et de

protection de l’environnement que représente leur association à travers leur logo.En signantdes contrats de partenariat avec des marques de lessives ou de vêtements,WWF a redyna-misé son budget facilitant ainsi la possibilité de mettre en œuvre de nouvelles actions.

2. La différence d’investissement dans la recherche et développement s’explique par deuxfacteurs :– Certains secteurs sont davantage propices à l’innovation et donc nécessitent davantaged’investissement. Exemple : le secteur de l’eau par rapport à celui de la défense nationale.– La part du chiffre d’affaires consacrée à la recherche et développement dépend ausside la politique de l’organisation et de la nature des produits qu’elle fabrique. Exemple :le réseau téléphonique est un produit moins complexe qu’une automobile.

3. L’Oréal s’appuie sur la recherche et développement et le dépôt de brevets pour se forgerune ressource immatérielle source d’un avantage compétitif : l’innovation.

4. Les atouts de la Freebox :– Développer une offre nouvelle avant les concurrents.– Proposer une offre unique à un prix unique qui combine trois services : l’Internet hautdébit, le téléphone et la télévision.– Cette offre se matérialise par un seul produit.

5. Total a mis en place un reporting social. Il s’agit d’un système de collecte et de traitementd’informations relatives au personnel.L’objectif est d’obtenir des données qualitatives et non pas seulement quantitatives surle personnel. Ce système est un moyen de mieux connaître les ressources immatériellesde l’organisation, à savoir l’ensemble des compétences qu’elle réunit.

6. La formation des agents d’intervention est importante car les agents sont les personnesqui sont en contact avec la clientèle. Ce sont eux qui vont donner une image de l’entre-prise au client. Il convient donc de les former pour assumer ce rôle.

7.

8. Ce sont des ressources parce qu’elles constituent des atouts sur lesquels l’organisationpeut s’appuyer afin de définir une stratégie. Elles sont immatérielles parce qu’elles sontplus difficilement mesurables ou identifiables que les ressources dite matérielles.Exemple : en matière de recherche et développement, les sommes sont investies sans quel’organisation soit sûre d’obtenir des résultats significatifs ; en matière de ressourceshumaines, il est plus difficile d’identifier les compétences que de compter l’effectif d’uneorganisation.

6 Page Web Le contact humain chez Veolia La formation du personnel à la prise en charge d’un client est une élément immatériel quipeut constitue un facteur de satisfaction et de fidélisation de la clientèle.

Organisation Ressource

WWF La marque.

L’Oréal L’innovation par la recherche et développement et le dépôt de brevet.

Freebox La technologie.

Total Le repérage et l’exploitation des compétences.

Veolia La formation des agents en contact avec la clientèle.


2. Le diagnostic interne chez Carrefour TDvers le bac

Analyse préalable

1. Les documents présentent les caractéristiques de l’entreprise Carrefour ainsi que ses atoutset ses faiblesses.

2. Doc. 1 : pas d’atout particulier. Présentation du groupe en général. Doc. 2 : la puissanced’achat, donc le poids sur le marché. Doc. 3 : la diversité des tailles des magasins. Lien avecla multitude des implantations. Doc. 4 : les compétences du personnel. Doc. 5 : le parrai-nage ou sponsoring. Doc. 6 : la mobilisation des ressources humaines tant pendant le recru-tement qu’ensuite en exploitant les compétences. Doc. 7 et 8 : pas d’atout en particulier,mais une présence internationale.

Étape 1 3. Pour cette question, s’appuyer surtout sur le document 1.– Marché : la grande distribution.– Position sur le marché : numéro un en Europe et leader dans 9 pays.– Effectif : 430 000 dans le groupe.– Chiffre d’affaires : 90 milliards en 2004 toutes enseignes confondues.– Produits distribués : alimentaires, produits d’équipements, mais aussi des services tels que

des voyages, du développement de photos, de la téléphonie…

Étape 2 4.

Analyse Forces Faiblesses

Technique

Financière

Humaine

– Développement de toutes les tailles de magasins pour mieux répartir lesrisques. (4 formes).

– Une structure à trois étages qui lui permet d’avoir un fort pouvoir de négo-ciation sur le marché : une centrale mondiale, des bureaux d’approvisionne-ment et une armée d’acheteurs.

– La puissance d’achat de Carrefour permet d’obtenir des ristournes.– Le parrainage : image publicitaire de la marque contre soutien financier.– Politique de réduction des coûts dans les frais d’ouverture des magasins et

dans la communication marketing.– Salaire élevé pour les nouvelles recrues.

– Les salariés sont spécialisés dans les compétences requises par le secteur dela grande distribution : la logistique et le système d’information.

– Inciter au partage d’idée au sein du groupe.

Spécialiste de la grande distribution,Carrefour a subi un échec au Japon où lemarché raisonne davantage avec despetites quantités distribuées et du com-merce de détail.

Étape 3 5. Carrefour s’appuie sur les ressources identifiées lors de son diagnostic interne pour mainte-nir son avantage compétitif. Il prend des décisions stratégiques qui diffèrent de celles de sesconcurrents. Par exemple, il fait le choix de développer quatre types de magasin, de taillesdifférentes. Il s’appuie sur sa forte puissance d’achat pour négocier des prix bas auprès de sesfournisseurs. Il met en avant le potentiel de ses salariés en misant sur des compétences tech-niques pointues (communication, marketing et logistique) et sur l’échange d’idées. La rému-nération suit pour motiver le personnel. Il investit largement dans les pays à fort potentiel(Brésil) et reconnaît ses erreurs lorsque la pénétration d’un marché est un échec (Japon).

6. Non, puisque les ressources n’ont pas assuré le succès de Carrefour au Japon. En effet, dans cepays, les habitudes de consommation ne sont pas les mêmes. Les Japonais consommentdavantage au jour le jour alors que Carrefour développe un concept de distribution de masse.L’entreprise n’a pas su s’adapter à son environnement.En revanche, elle semble plus encline à pénétrer le marché brésilien.


Programme7.2 Le diagnostic stratégiqueL’évaluation de la situation stratégique de l’organisation se fait par le biais d’un diagnostic quifait ressortir ses atouts et ses handicaps et délimite son positionnement face à l’environne-ment.Du point de vue interne, il prend la forme d’un inventaire des forces et des faiblesses en termesde compétences et de ressources mais, il n’a de sens qu’au regard du diagnostic externe quiporte sur toutes les menaces et opportunités de l’environnement.

Indications complémentairesLe diagnostic stratégique comporte une dimension interne et une dimension externe qui seretrouvent soit au plan global de l’organisation soit pour chaque domaine d’activité. Que ce soitau plan de l’analyse interne ou de l’analyse externe, le professeur pourra s’appuyer sur desexemples tirés de situations d’entreprises ou d’autres organisations.

[…]

Sur le plan de l’analyse externe, les menaces et opportunités pourront être illustrées à partir del’étude :

– de la concurrence, des avantages concurrentiels créés… ;

– des acteurs environnementaux tels les associations consuméristes, les mouvements écolo-gistes… ;

– de l’évolution du cadre légal, textes sur la pollution, code de la consommation, protection etinformation du consommateur…

Traitement dans le manuelDécouvrir 1 : L’analyse de la concurrenceTD vers le bac : 1. Le cas LEGODécouvrir 2 : La prise en compte des acteurs de l’environnementTD vers le bac : 2. Les outils du diagnostic externe : la veille stratégique


Le diagnostic externe

C H A P I T R E 7

477 • L E D I A G N O S T I C E X T E R N E

L’analyse de la concurrence1Général


Référence BO



7. Le processus et le diagnostic stratégiques7.2. Le diagnostic stratégique

Ce chapitre s’inscrit dans la suite directe du chapitre précédent sur le diagnostic interne. Le premier dos-sier vise à analyser les composantes de la concurrence et les conséquences de son intensité sur les margesde manœuvre des organisations.

L’analyse concurrentielle est au cœur de la problématique des entreprises mais également de certainesassociations. En revanche, les organisations publiques n’entrent pas dans cette logique. Plus la concur-rence est intense, plus les organisations sont contraintes dans leurs décisions stratégiques.

Supports du cours

N°doc

1

2



Texte

Logos

Deux concurrents un conceptExemple de duopole. Le marché de la restauration rapide est un marché dominé par deux acteursMc Donald’s et Quick. Cette situation particulière entraîne une stratégie spécifique.

Un marché, différentes marquesExemple de marché concurrentiel. L’automobile est un marché très concurrentiel car les offreurs ysont nombreux.

3 Textes + tableau

Une grande cause, des associationsCe document montre que la logique concurrentielle peut également être valable pour des associa-tions ou des organisations à but lucratif.

D É C O U V R I R

L’évaluation de la situation stratégique de l’organisation se fait par le biais d’un diagnostic qui fait ressor-tir ses atouts et ses handicaps et délimite son positionnement face à l’environnement.Du point de vue interne, il prend la forme d’un inventaire des forces et des faiblesses en terme de compé-tences et de ressources mais il n’a de sens qu’au regard du diagnostic externe qui porte sur toutes lesmenaces et opportunités de l’environnement.Le diagnostic stratégique comporte une dimension interne et une dimension externe qui se retrouventsoit au plan global de l’organisation soit pour chaque domaine d’activité. Que ce soit au plan de l’analyseinterne ou de l’analyse externe, le professeur pourra s’appuyer sur des exemples tirés de situations d’en-treprises ou d’autres organisations. […]Sur le plan de l’analyse externe, les menaces et opportunités pourront être illustrées à partir de l’étude :– de la concurrence, des avantages concurrentiels créés… ;– des acteurs environnementaux tels les associations consuméristes, les mouvements écologistes… ;– de l’évolution du cadre légal, textes sur la pollution, code de la consommation, protection et information

du consommateur…

Mots-clés Menace et opportunité de l’environnement, marché, concurrence.

La frénésie autour du téléphone sur le webLe document vise à montrer que la concurrence ne vient pas forcément que des concurrents directs.Les technologies évoluent et peuvent faire apparaître de nouveaux concurrents sur un marché.

Texte4

5 Tableau Parts de marché des FAI sur l’ADSL grand public en FranceLa part de marché est un outil pertinent pour estimer la place d’une organisation sur un marché.

6 Texte + Image

Distributeurs en concurrenceLes nouvelles technologies sont source de concurrence en ce qu’elles réduisent les frontières géogra-phiques d’un marché. De nos jours, grâce au commerce électronique, les marchés sont nationaux etinternationaux.

7 TexteL’ouverture à la concurrence des chemins de fer

La législation, en l’occurrence la déréglementation des marchés, crée des situations de concurrencenouvelle auxquelles les organisations doivent s’adapter.

Réponses aux questions1. Quick et Mc Donald’s sont deux entreprises en concurrence sur le marché de la restauration

rapide. Le marché peut être qualifié de duopole.

2. Renault, Volkswagen, Fiat, Citroën, Nissan.Il s’agit d’entreprises opérant dans le secteur automobile. Bien sûr, on pourrait en citerd’autres. Renault et Citroën sont français, Fiat italien et Volkswagen allemand. Nissan est uneentreprise japonaise mais juridiquement liée à Renault.

3.


D É C O U V R I R

Organisation Organisations indirectement concurrentes

Mac Donald’s et Quick Les sandwicheries pour la restauration nomade et les restaurants pourle marché plus large de la restauration.

L’ensemble des organisations proposant des prestations de transport : lebus, le métro, le tramway, le train, l’avion, le bateau.

Renault, Volkswagen, Fiat,Citroën, Nissan.

Marché Degré de concurrence Marge de manœuvre

Restauration rapide Duopole

Duopole

Trois opérateurs de téléphonie mobile et plu-sieurs Fai qui proposent des offres Internet +téléphonie.

Nombreux FAI : Cegetel, Wanadoo, aol…

Plus le nombre de concurrentsest élevé plus la marge demanœuvre stratégique desorganisations est restreinte.Plus une organisation s’im-pose sur son marché commeleader, plus elle dispose deliberté pour prendre des déci-sions sur son marché afin de leconquérir et non pas de lesubir.

Lutte contre le cancer

La téléphonie

L’ADSL

Furet du Nord et la Fnac. Mais il en existe d’autres.La vente de livres

La SNCFLe transportde marchandises

4. Les deux organisations sont des associations.Elles ont pour mission la recherche et la lutte contrele cancer. On peut considérer ces deux organisations comme étant en concurrence. Cette concur-rence porte essentiellement sur leurs ressources. En effet, elles fonctionnent grâce aux dons dupublic. il faut donc convaincre le public de donner à une association plutôt qu’à l’autre.

5. Il y a quelques années, France Telecom disposait d’une situation de monopole pour exploiterle réseau téléphonique français. Aujourd’hui, grâce à Internet, les particuliers et les profes-sionnels peuvent passer par leur connexion Internet pour téléphoner. Les progrès technolo-giques ont donc fait apparaître de nouveaux concurrents sur le marché de la téléphonie. Lemême raisonnement peut être tenu avec le marché des téléphones portables.

6. Le nombre de clients ou la part de marché (CA de l’organisation / CA du marché) sont des critèrespertinents pour évaluer la place de l’entreprise sur un marché. Ces outils permettent d’identi-fier les leaders et les suiveurs d’un marché. Ils donnent également une idée de l’atomicité del’offre. Selon sa position sur le marché, une organisation peut opter pour une stratégie.

7.


2. Le cas LEGOTDvers le bac

Analyse préalable

1. Lego se positionne sur le marché du jouet.

2. Les principaux concurrents de Lego sont Hasbro, Mattel et Megabloks. Ce sont des entreprises.Le marché regroupe 2000 entreprises, essentiellement des PME.On pourrait citer d’autres concurrents qui ne sont pas mentionnés dans les documents :Mécano, Majorette.

Étape 1 3. Effectif : environ 8 300 salariés. 500 salariés représentent 6% de l’effectif.Résultat annuel : - 259 millions d’euros en 2004. L’entreprise est en difficulté financière.Marché : les jouets.Métier : les jeux de construction grâce à sa célèbre brique en plastique. Une marque phare,Duplo.L’entreprise a signé de nombreux partenariats pour redresser sa situation.

Étape 2 4. Le marché de l’entreprise est celui du jouet. C’est un marché fortement concurrentiel car lesconcurrents sont nombreux : essentiellement Hasbro et Mattel mais il existe en tout envi-ron 200 000 entreprises sur ce marché.Le marché offre une grande diversité de produits dont la liste est donnée par le graphique dudocument 2. La vidéo est en tête des préférences des enfants.

5. L’offre de Megabloks est particulièrement dangereuse pour Lego car les produits se position-nent exactement sur le même créneau : le jeu de construction avec des briques. En outre, lesbriques sont 100 % compatibles avec celles de Lego. Les produits proposés par Megabloks sontmoins chers et portent sur les mêmes thèmes. La concurrence est donc directe. Les clients deLego peuvent donc être tentés de changer de marque sans perdre le plaisir du jeu.

6. Au-delà de la concurrence directe de Megabloks, Lego poursuit son diagnostic externe sur l’en-semble du marché du jouet en étudiant les préférences des enfants. Les jeux vidéos tendentà l’emporter largement avec une préférence pour les produits dérivés de film et les jouets quise mettent rapidement en action. Ces éléments constituent des menaces pour les ventesfutures de Lego.

Étape 3 7. L’entreprise a pris plusieurs mesures :– Réduire ses coûts : cela passe par des licenciements et par la fermeture d’usine. Cette mesure

a pour but de réduire le résultat négatif de l’entreprise.– Recentrer ses activités autour de son métier de base, la construction, en abandonnant les acti-

vités secondaires non rentables.– Signer des partenariats avec des entreprises fabriquant des produits dérivés de films tels que

Harry Potter, Star Wars et Spiderman. Cette mesure vise à se réorienter vers les véritables pré-férences des consommateurs.

La prise en compte des acteurs de l’environnement

2

Général


Référence BO



Mots-clés

7. Le processus et le diagnostic stratégiques7.2. Le diagnostic stratégique - Le diagnostic externe

Le diagnostic externe ne se limite pas à l’analyse de l’état de la concurrence mais également à l’ensembledes acteurs qui peuvent avoir un lien plus ou moins étroit avec l’organisation.

La diversité des acteurs et les actions de chacun sur l’environnement entraînent une complexité et unerelative incertitude que l’organisation doit apprendre à gérer pour établir son diagnostic externe et iden-tifier les menaces et les opportunités qui pèsent sur son activité.

Menace et opportunité de l’environnement, marché, législation, les différents acteurs (clients, fournis-seurs, syndicats…).

Supports du cours

N°doc

1

2



Texte + graphique

Texte

La politique des quotas dans le textile chinoisLe document illustre l’influence des décisions des pouvoirs publics sur l’économie, la concurrence etsur le niveau d’activité des organisations.

Les voitures polluantes vont être surtaxéesLe document illustre encore le rôle des pouvoirs publics. Une législation peut rendre un marché moinsattractif et permettre la réorientation des investissements vers d’autres marchés.

3 TexteLe tourisme senior est en pleine expansion

Le document montre les effets de l’évolution sociodémographique sur la demande dans le domainedu tourisme.

4 Texte + photo

La demande de pétrole en ChineLa mondialisation et le développement sans précédent de la Chine entraînent des perturbations surles marchés des carburants. Les organisations qui sont liés à ce marché doivent prendre en considé-ration cet élément pour établir leur stratégie.

D É C O U V R I R


L’évaluation de la situation stratégique de l’organisation se fait par le biais d’un diagnostic qui fait ressor-tir ses atouts et ses handicaps et délimite son positionnement face à l’environnement.Du point de vue interne, il prend la forme d’un inventaire des forces et des faiblesses en terme de compé-tences et de ressources mais il n’a de sens qu’au regard du diagnostic externe qui porte sur toutes lesmenaces et opportunités de l’environnement.Le diagnostic stratégique comporte une dimension interne et une dimension externe qui se retrouventsoit au plan global de l’organisation soit pour chaque domaine d’activité. Que ce soit au plan de l’analyseinterne ou de l’analyse externe, le professeur pourra s’appuyer sur des exemples tirés de situations d’en-treprises ou d’autres organisations. […]Sur le plan de l’analyse externe, les menaces et opportunités pourront être illustrées à partir de l’étude :– de la concurrence, des avantages concurrentiels créés… ;– des acteurs environnementaux tels les associations consuméristes, les mouvements écologistes… ;– de l’évolution du cadre légal, textes sur la pollution, code de la consommation, protection et information

du consommateur…

D É C O U V R I R


5 TexteOrange et M6 se marient

Les évolutions technologiques incitent les entreprises à s’allier pour partager des savoir faire tech-nologique.

Réponses aux questions1. La politique des quotas consistait à limiter les importations de produits textiles sur le mar-

ché européen et limiter ainsi l’afflux des produits chinois qui sont bien moins chers que lesproduits européens. La fin des quotas va entraîner une forte augmentation des importa-tions chinoises. Pour le consommateur, le prix va baisser, mais pour les entreprises, celaconstitue une concurrence rude nécessite de réviser les stratégies actuelles.

2. Le gouvernement français est à l’origine de la mesure.Les organisations victimes de cette mesure sont les entreprises automobiles qui fabriquentdes 4x4, des berlines ou des espaces. Les constructeurs français ne devraient pas être touchéespar cette mesure car ce n’est pas leur cœur de métier. En revanche, des entreprises telles queRange Rover, Toyota, Honda ou Mitsubishi devraient être davantage concernés.Les entreprises concernées sont ainsi incitées à développer des véhicules utilisant des éner-gies propres. Une telle mesure peut aussi relancer la course à l’innovation.

3. Le vieillissement de la population et le départ en retraite des baby-boomers créent une fortedemande sur le marché du tourisme. Les principaux bénéficiaires sont les agences de tourismeet de voyage.

4. Il y a dix ans, la demande de la Chine en pétrole était satisfaite par les ressources extraites dupays grâce au gisement de Daqing et Xinjiang. Aujourd’hui, les ressources s’épuisent et le déve-loppement de la Chine entraîne une forte augmentation de la demande en ressources éner-gétiques. La Chine est obligée de s’adresser au marché international. Elle est aujourd’hui le2e plus gros consommateur au monde de carburant derrière les États-Unis. Cette évolutionentraîne une hausse de la demande qui fait augmenter fortement le prix du pétrole.

5. Les nouvelles technologies permettent aujourd’hui de réunir deux marchés autrefois bien dis-tincts : la téléphonie et la télévision. Les deux entreprises ont chacune intérêt à partager leurscompétences spécifiques pour se développer sur ce nouveau marché.

6.

Organisation Elément externe Acteur de l’environnement Menace ou opportunité

Les entreprises de textile.

La fin de la politique des quotas sur certains produits.

Le gouvernement.Les concurrents chinois.Les entreprises de textile.

Menace de concurrence par les prix des producteurs chinois.

Les entreprises automobiles.

Une taxe sur les voitures polluantes.

Le gouvernement.Les constructeurs automobiles.

Menace pour les constructeurs de véhicules dits polluants.

Les professionnels du tourisme.

Le vieillissement de la population et les nombreuxdéparts en retraite.

Les seniors.Les professionnels du tourisme.

Opportunité pour les professionnels.

Les organisations utilisantdu pétrole.

La forte consommation de pétrole de la Chine.

Les organisations consommatrices de pétroleet les producteurs

Opportunités pour les producteurs grâce à une haussedes prix et menaces pour les consommateurs.

M6 et Orange

La technologie de 3e génération et le hautdébit pour les téléphonesportables.

Les opérateurs téléphoniques, les chaînesde télévision,les consommateurs.

Opportunités et menaces pourles opérateurs téléphoniqueset les chaînes de télévision.Il faut être capable de releverle défi de la 3G.

D É C O U V R I R


2. Les outils du diagnostic externe :la veille stratégique

TDvers le bac

Analyse préalable

1. Le journal Le Monde, le magazine Que choisir ?, des sites Internet d’information ou d’organi-sation.

2. Cette question a pour but de montrer que les sources pour obtenir des informations sont extrê-mement variées. Une organisation peut exercer sa veille informationnelle par de nombreuxmoyens.

Étape 2 3. Les informations recherchées permettent une meilleure connaissance du marché de l’orga-nisation : l’état de la concurrence, les préférences et les goûts des consommateurs.

4. La veille stratégique consiste à rechercher toutes les informations susceptibles de servir à l’or-ganisation pour rester performante. Elle cherche à identifier les menaces et les opportunitésdu marché pour assurer le devenir de l’organisation.Par exemple, les études réalisées par le magazine Que choisir révèlent les comportements àadopter pour préserver une alimentation saine. Les organisations ont intérêt à suivre cesinformations qui représentent l’évolution des goûts de leur clientèle.L’information obtenue l’est parfois gratuitement, en payant des droits d’accès ou en recourantà des mécanismes illégaux tels que le montre l’exemple sur l’espionnage industriel.Autre exemple, L’Oréal. Pour se situer en terme d’innovation, les organisations peuvent effec-tuer du benchmarking en comparant leurs données à celles de leurs concurrents (pourcentagede la R&D sur le chiffre d’affaires).Autre exemple, Net Iris. Les organisations délèguent leur veille juridique à ce spécialiste du droit.

Étape 3 5. La loi du 1er août 2003 renforce le contrôle de l’État dans les entreprises développant destechnologies d’intérêt national afin d’éviter qu’elles tombent dans des mains étrangères. Ilest donc important pour ces entreprises et pour l’État de rester informés des actions desentreprises étrangères dans ces domaines spécifiques.

538 • L ’ I D E N T I F I C A T I O N D E L ’ A V A N T A G E C O N C U R R E N T I E L

L’identification de l’avantage concurrentiel

C H A P I T R E 8


À noterCe chapitre s’inscrit à la suite de la partie sur le diagnostic et permet d’amener dans le chapitresuivant la présentation des principales stratégies. Sans empiéter sur ces différents chapitre, ilimporte de bien faire comprendre aux élèves dans le cadre de ce chapitre que quelque soit lechoix de la stratégie que décide de mettre en œuvre une entreprise, elle cherche dans tous lescas à obtenir ou à maintenir un avantage concurrentiel sur les autres organisations présentessur son marché. La définition et la mise en œuvre de cet avantage concurrentiel apparaissentcomme un facteur clé de survie de l’organisation sur une longue période.Ce chapitre se concentrera sur les organisations à but lucratif car les autres types d’organisa-tions sont moins soumises pour leur survie à la détermination d’un avantage concurrentiel.

Programme8. Les principales options stratégiques8.1. L’avantage concurrentiel et le choix stratégique dans l’entrepriseL’ensemble de ce processus aboutit pour l’entreprise à l’identification d’un avantage concur-rentiel susceptible cependant d’être remis en cause. Afin de le préserver et de le développer,l’entreprise innove, améliore la qualité et cherche à maîtriser ses coûts. Cette démarche induitun choix stratégique.– Avantage concurrentiel (technologies, produits, marchés).

Indications complémentairesIl s’agit pour l’entreprise de rechercher un avantage temporaire, une sorte de monopole desituation, une rente provoquée par sa position face à la concurrence. Cet avantage concurren-tiel s’inscrit dans le cadre de politiques d’innovation, de qualité et de coûts. Ces politiquesseront traitées à partir d’exemples sans être présentées de manière exhaustive.

Traitement dans le manuelDécouvrir 1 : Définition de l’avantage concurrentiel de l’entrepriseTD vers le bac : 1. La prise en compte du client, facteur d’avantage concurrentielDécouvrir 2 : Maintien de l’avantage concurrentielTD vers le bac : 2. Innovation et maintien de l’avantage concurrentiel

Définition de l’avantage concurrentiel de l’entreprise

1

Général


Référence BO



Mots-clés

8. Les principales options stratégiques8.1. L’avantage concurrentiel et le choix stratégique dans l’entreprise

L’ensemble de ce processus aboutit pour l’entreprise à l’identification d’un avantage concurren-tiel susceptible cependant d’être remis en cause. Afin de le préserver et de le développer, l’entre-prise innove, améliore la qualité et cherche à maîtriser ses coûts. Cette démarche induit un choixstratégique.

1. La détermination de l’avantage concurrentiel2. Les facteurs de détermination d’un avantage concurrentiel

La détermination de l’avantage concurrentiel apparaît comme le meilleur moyen de se démarquerdes autres entreprises dans un système ouvert à la concurrence. Les entreprises peuvent s’appuyersur différents facteurs pour créer, entretenir et développer leur avantage concurrentiel.

Avantage concurrentiel (technologies, produits, marchés).

Supports du cours

N°doc

1

2



Texte

Texte

Rana s’offre une vitrine originaleTexte qui montre d’une part que tous les produits sont susceptibles de donner lieu à ladétermination d’un avantage concurrentiel (ici les pâtes). Texte qui montre aussi l’impor-tance de la notion de notoriété (et donc de publicité) qui peut constituer un formidableavantage concurrentiel. Un questionnement des élèves sur des produits proches de leurunivers pourrait leur permettre de mieux appréhender ce concept de notoriété.

L’implication de tous les acteursTexte issu d’un site Internet d’une entreprise qui montre que la détermination d’un avan-tage implique d’une part tous les acteurs de l’organisation, mais s’inscrit complètementdans le processus de fonctionnement de l’entreprise. On peut faire le lien ici avec ladémarche de qualité totale qui relève du même mode de fonctionnement et qui donneau final un avantage décisif à certaines entreprises.

3 Textes

Le rôle clé de l’innovationLe rôle de l’innovation dans la détermination de l’avantage concurrentiel sera développédans le TD suivant. Il s’agit juste ici de faire prendre conscience aux élèves que la rechercheet l’innovation sont des facteurs essentiels de renouvellement de l’offre des entreprisesdans un système très concurrentiel ou les consommateurs sont confrontés à une multi-tude de produits pour satisfaire leurs besoins.

4 Texte

Le lien entre stratégie et avantage concurrentielCe texte montre que la détermination de l’avantage concurrentiel est un élément clé dela démarche stratégique de l’entreprise. Dans l’exemple proposé ce n’est pas le produit lui-même qui est source d’avantage concurrentiel mais le choix de son mode de distribution.

54 T H È M E 3 • L E S P R I N C I P A L E S O P T I O N S S T R A T É G I Q U E S

D É C O U V R I R


D É C O U V R I R

Réponses aux questions1. L’avantage concurrentiel de Rana réside dans sa politique de communication qui met en

avant son image de marque au travers de son positionnement dans les cafétérias Casino. Celalui permet à la fois d’accroître son chiffre d’affaires mais en plus de se faire connaître du grandpublic grâce à son logo présent dans les espaces de vente.

2. Rana ne peut pas lutter en terme de prix puisqu’il est confronté à des marques de distribu-teurs qui jouent sur l’effet prix. Il doit donc jouer sur l’effet « marque » en faisant connaîtreson nom, son logo aux consommateurs.

3. Le packaging est un élément très important dans le secteur d’activité de L’Oréal qui en fait unaspect très important de sa stratégie notamment en associant à la conception de ces nou-veaux packaging les contraintes des autres servies de l’entreprise.

4. Les principaux acteurs associés au service packaging sont :– les agents de la fonction de fabrication des produits ;– les personnels des achats.– les responsables qualités.Chaque groupe concerné va faire part de ses remarques et contraintes pour aider à la concep-tion des futurs packagings. L’Oréal s’intéresse même aux évolutions techniques de ses four-nisseurs d’emballage pour adapter ses concepts à ce qu’il est possible de réaliser.

5. Esker protège son avantage concurrentiel lié à une invention par le brevetage de son avancetechnologique dans le domaine de la dématérialisation et de l’automatisation des docu-ments d’entreprise. La question de l’innovation et du brevet sera vu plus en détail dans le TD.

6. Les avantages attendus sont nombreux :– une plus grande crédibilité des produits de l’entreprise auprès des clients grâce à la recon-

naissance de leur caractère innovant ;– une accélération de la croissance de l’entreprise grâce à une hausse de ses ventes ;– l’accès à de nouveaux marchés avec des produits protégés.Bien sûr il ne faut pas oublier de préciser que l’entreprise se trouve de plus protégée de laconcurrence sur ces produits qu’elle sera la seule à pouvoir exploiter suite à l’obtention de sonbrevet.

7. Cadréa choisit ce type de positionnement pour profiter de l’affluence des grandes surfacesqui attire de nombreux clients. Or Cadréa doit s’intégrer dans les zones d’activités en banlieuesqui regroupent les magasins liés à l’équipement de la maison pour pouvoir offrir sur degrandes surfaces une offre très large de produits.

8. Les entreprises cherchent à obtenir un avantage concurrentiel pour se détacher de la concur-rence des autres producteurs et s’affranchir de la simple concurrence par les prix (même si cetobjectif peut être en lui-même un facteur d’avantage concurrentiel). L’objectif est de se dif-férencier aux yeux des consommateurs pour qu’il choisisse les produits de l’entreprise.

9. Les facteurs sont nombreux :– le réseau de distribution ;– une spécificité du produit (innovation par exemple) ;– des services associés ;– le packaging ;– la marque de l’entreprise (synonyme de notoriété) ;– la stratégie poursuivie par l’entreprise.

Analyse préalable1. Doc. 1 : Management.journaldunet.com, 2005, site Internet.

Doc. 2 : L’Expansion, 1999, magazine.Doc. 3 : Management, 2002, magazine.Doc. 4 : Eurostar, 2005, site Internet d’entreprise.

2. Ce sont des manageurs d’entreprises qui ont répondus à une enquête en ligne d’un magasine.

3. Réponses variables selon les élèves mais globalement on peut citer les stations services, lesmagasins de grande distribution, les magasins spécialisés (FNAC…), les chaînes de parfumerie…

Étape 1 4. Doc. 2 : Wal Mart, entreprise américaine de grande distribution, leader mondial du secteur.Doc. 3 : Auchan-Accord, entreprise française de distribution.Doc. 4 : SNCF, entreprise public de ransport ferroviaire et sa filiale Eurostar.

Étape 2 5. Les principales conclusions de l’étude sont les suivantes :– la prise en compte de la relation avec les clients est une donnée importante dans la déter-

mination de l’avantage concurrentiel des entreprises. Cela signifie entre autre être à l’écoutedes clients pour mieux répondre par la suite leurs besoins.

– la nécessité de concevoir l’action de l’entreprise en tenant compte au maximum des besoinsexprimés par les clients (notion de filière inversée).

6. Doc. 2 : Wal Mart, analyse de la base de donnée constituée par les ventes aux clients pour offrirà moindre coût les produits les plus demandés

Doc. 3 : Auchan-Accord, création d’une carte utilisable dans toutes les enseignes du groupe,à l’étranger et chez des partenaires de l’entreprise pour payer ses achats.

Doc. 4 : SNCF,création d’un système de fidélité qui offre des avantages aux clients qui y adhèrent.

Étape 3 7. La stratégie de Wal-Mart influe sur celle de ses concurrents car ceux-ci doivent fournir à l’en-treprise de distribution les produits achetés par les clients à des prix systématiquement plusbas que chez les autres concurrents.

8. Car les utilisateurs de cette carte qui sert aussi de carte de crédit dépensent trois fois plus queles non titulaires de la carte. Il s’agit donc avant tout de susciter une hausse de la consom-mation de la part des clients.

9. Il modifie son programme de fidélisation pour le rendre plus souple et attractif pour lesclients de l’entreprise ce qui le rend plus attractif que ceux de ses principaux concurrents.

10. La fidélisation consiste pour l’entreprise à mettre en œuvre une stratégie permettant d’éta-blir une relation de confiance entre le consommateur et l’entreprise, une marque ou un produit.

11.Dans le cas d’un monopole public par ailleurs, l’absence de concurrence rend différente la rationentre administration et usager. Cela n’empêche pas la notion de client d’apparaître de plus enplus dans le vocabulaire des manageurs des organisations publiques.


1. La prise en compte du client,facteur d’avantage concurrentiel

TDvers le bac

Maintien de l’avantage concurrentiel

2

Général


Référence BO



Mots-clés


L’ensemble de ce processus aboutit pour l’entreprise à l’identification d’un avantage concurren-tiel susceptible cependant d’être remis en cause. Afin de le préserver et de le développer, l’entre-prise innove, améliore la qualité et cherche à maîtriser ses coûts. Cette démarche induit un choixstratégique.

1. La recherche d’un avantage concurrentiel durable2. La mise en place d’une stratégie de maintien de l’avantage concurrentiel

La détermination de l’avantage concurrentiel apparaît comme le meilleur moyen de se démarquerdes autres entreprises dans un système ouvert à la concurrence. Les entreprises peuvent s’appuyersur différents facteurs pour créer, entretenir et développer leur avantage concurrentiel.

Avantage concurrentiel (technologies, produits, marchés).

Supports du cours

N°doc

1



Texte + tableau

Déposer un brevet pour garantir son développementTexte qui montre l’intérêt de développer une stratégie fondée sur les brevets pour déter-miner et maintenir un avantage concurrentiel. Le Tableau présente en outre l’intérêt de sefocaliser sur les petites et moyennes entreprises.

2 Texte

La gestion de la marque chez DellTexte issu du site Internet de l’entreprise Dell qui expose la manière dont cette société faitde sa marque un outil essentiel dans le maintien de son avantage concurrentiel. L’intérêtest de mettre en relation la notion de marque avec la manière dont l’entreprise souhaiteen faire un élément clé de différenciation aux yeux des consommateurs.

3 Texte

Casino mise sur sa marqueTexte qui reprend la notion de marque dans un autre secteur d’activité et qui met cettefois en avant le lient entre une marque de produit et une marque d’entreprise qui reprendà son compte les valeurs de la marque produit.

4 Texte + tableau

L’innovation chez PSATexte qui montre comment l’entreprise PSA s’est organisée pour faire de la recherche d’unavantage concurrentiel fondé sur l’innovation l’axe central de son organisation et de sonfonctionnement. Cette démarche vise à pérenniser l’avantage compétitif acquis en géné-rant une démarche constante d’innovation au sein de l’entreprise.


D É C O U V R I R

Réponses aux questions1. Le dépôt d’un brevet assure pendant un laps de temps déterminé un monopole d’exploi-

tation de l’invention à l’entreprise ce qui lui procure un avantage concurrentiel certain. En cesens, la possibilité de déposer un brevet constitue une motivation certaine à l’innovation pourles entreprises qui sont assurées de pouvoir par la suite en profiter en terme d’avantageconcurrentiel.

2. Les PME tirent différents avantages du dépôt d’un brevet :– La protection contre les contrefaçons ce qui permet à l’entreprise de maintenir son activité

et son chiffre d’affaires notamment à l’étranger.– L’obtention de revenus complémentaires par l’exploitation de ce brevet qui peut par exemple

donner lieu à la signature de partenariats.La stratégie des entreprises semble varier selon la taille des PME qui sont contraintes par lescoûts d’obtention de ces brevets.

3. Dell attend de la mise en avant de sa marque une fidélisation de sa clientèle sur les produitsqui portent son nom. De manière plus globale, la mise en avant de la marque permet à l’en-treprise de mieux se faire reconnaître dans son environnement auprès de tous les acteurs enrelation avec elle (fournisseurs, clients, concurrents entre autre). La marque contribue alors àapporter un supplément de valeur aux produits de l’entreprise.

4. Casino donne le même nom à ses magasins et à ses produits car le nom de la marque est connudu public ce qui ne peut qu’avoir un effet positif sur les achats de produits Casino. Cela offreun avantage compétitif dans le sens ou la communication sur la marque va avoir un effet àla fois sur la fréquentation des magasins du groupe, mais aussi sur l’achat de produits ayantl’étiquette Casino au sein des rayonnages.

5. Le groupe PSA fait de l’innovation le fondement de son avantage concurrentiel car le marchéde l’automobile est caractérisé par une offre très importante et très variée qui suppose unrenouvellement rapide des produits offerts aux consommateurs. Les produits doivent doncconstamment offrir des éléments de différenciation par rapports aux autres véhicules proposés.

6. Cette volonté est mise en œuvre par une affectation de ressources très importante audomaine de la recherche et du développement (16 500 ingénieurs, 2,26 milliards d’euros debudget en 2004). Par ailleurs, l’entreprise a intégré cette démarche d’innovation dans l’en-semble de l’entreprise en rapprochant les différents services de production et en intégrant enmême temps les attentes de consommateurs dans sa démarche de création de nouveaux véhi-cules.

7. Pour l’Organisation mondiale de la propriété industrielle (OMPI), la marque est « un signe ser-vant à distinguer les produits ou les services d’une entreprise de ceux d’autres entreprises ».De cette définition, il faut retenir les deux éléments essentiels de la marque : son caractèredistinctif et l’indication de provenance qu’elle véhicule. En ce sens elle porte les valeurs de l’en-treprise et lui permet de se distinguer de ses concurrents.

8. Les entreprises s’organisent en définissant une stratégie fondée sur la recherche et le main-tien de cet avantage concurrentiel en mettant en place un mode de fonctionnement qui per-met de déterminer, de maintenir et de pérenniser cet avantage concurrentiel. Cela supposede s’organiser autour de cet avantage concurrentiel et d’y affecter un certain nombre de res-sources.


D É C O U V R I R


2. Innovation et maintien de l’avantage concurrentiel

TDvers le bac

Analyse préalable1. Le thème principal des documents est la valorisation de l’innovation par les entreprises dans

une démarche de recherche d’avantage concurrentiel.

2. La principale information concerne la manière dont l’innovation influe sur l’activité des entre-prises selon leur taille et selon leur impact en terme de chiffre d’affaires.

3. Document 2 : innovation de procédé technologique qui permet d’utiliser l’odorat comme nouveausens lors de l’utilisation de l’outil informatique notamment dans ses applications multimédias.

Étape 1 4. Document Nom entreprise Caractéristiques principales

2 France Telecom Entreprise française de type multinationale présente sur le marché destélécommunications.

3 Dyson Entreprise de taille modeste mais de dimension internationale regroupant2000 personnes et présente initialement sur le marché de l’aspirateur.

Étape 2 5. L’impact est mesuré dans le document en terme de chiffre d’affaires et cela pour deux raisons :– une hausse du chiffre d’affaires liée à l’invention de produits nouveaux ;– une hausse du chiffre d’affaires grâce aux brevets qui protègent les ventes de produits.Globalement, plus la taille de l’entreprise augmente, plus son chiffre d’affaires est sensible àl’impact de l’innovation.

6. Les fabricants d’aspirateurs n’étaient pas intéressés par l’invention de Dyson car celle-ci remet-tait en cause le marché de la recharge de sacs à aspirateurs qui constitue un marché très impor-tant pour les fabricants d’aspirateurs traditionnels.

Étape 3 7. On distinguera différentes ressources : les ressources technologiques ; les ressources finan-cières ; les ressources humaines ; les ressources organisationnelles.

8. France Telecom se tourne notamment vers les partenaires susceptibles d’être intéressés parl’utilisation de son procédé et qui vont donc être en mesure de produire de nouveaux servicesou produits en relation avec cette innovation.L’intérêt pour France Telecom est que le développement et la diffusion de cette innovationentraîne un accroissement de l’utilisation des outils multimédias et donc de la consommationdes moyens de communication qui est le marché sur lequel exerce France Telecom.

9. Dyson accorde-t-il une licence d’exploitation à une autre entreprise au Japon pour pouvoir enfincommencer à vendre son produit sur un marché. Il confie donc la production et la distributionde son produit à un producteur japonais. Ce n’est qu’une fois les ventes d’aspirateurs suffisam-ment importantes au Japon que Dyson pourra de nouveaux attaquer le marché britannique.


Programme8. Les principales options stratégiques8.1. L’avantage concurrentiel et le choix stratégique dans l’entrepriseMalgré la grande diversité des stratégies observables dans la réalité, il est possible de les rame-ner à quelques types qualifiés de « génériques ». Une première décision importante consiste àdéfinir si l’entreprise doit se concentrer sur un seul type de métier (spécialisation) ou être pré-sente sur des métiers très différents (diversification).Une seconde décision consiste à savoir si elle doit se confronter directement à ses concurrentset chercher à les dominer par des coûts plus faibles. Elle peut aussi éviter l’affrontement avecles concurrents en proposant des produits qui la différencient aux yeux des clients.Le cas échéant, il appartient alors à l’entreprise de prendre la décision de confier ou non cer-taines de ses activités à un partenaire extérieur.

Indications complémentairesDe même, les stratégies sont étudiées à l’aide d’exemples tirés de la réalité : situations réellestirées de magazines, d’entretien avec des professionnels invités, d’articles diffusés sur Internet,de visites d’entreprises, de jeux ou de création d’entreprises… Ces cas concrets d’entreprises doi-vent être l’occasion pour l’élève de prendre conscience de l’existence de différents types de stra-tégies dans un même secteur d’activité ou une même branche. De plus la mise en perspective del’évolution d’une entreprise peut constituer un moyen de replacer la dynamique stratégique del’entreprise dans le temps et de souligner l’évolution des choix stratégiques et leurs répercus-sions sur son organisation. L’enseignant peut souligner les distinctions et les interdépendancesqui existent entre la stratégie globale et les stratégies par domaines d’activité. En ce qui concer-ne plus particulièrement la stratégie d’externalisation, le professeur montrera qu’elle relève d’unvéritable choix stratégique lorsque l’entreprise confie à l’extérieur des activités stratégiques.

Traitement dans le manuelDécouvrir 1 : Spécialisation ou diversificationTD vers le bac : 1. Le recentrage du groupe PhilipsDécouvrir 2 : Domination par les coûts ou différenciationTD vers le bac : 2. La stratégie de différenciation du groupe DanoneDécouvrir 3 : Externalisation ou intégrationTD vers le bac : 3. Le groupe Total, un groupe pétrolier intégré


Les choix stratégiques dans l’entreprise

C H A P I T R E 9

Spécialisation ou diversification1Général


Référence BO



Mots-clés


Malgré la grande diversité des stratégies observables dans la réalité, il est possible de les ramenerà quelques types qualifiés de « génériques ». Une première décision importante consiste à définirsi l’entreprise doit se concentrer sur un seul type de métier (spécialisation) ou être présente sur desmétiers très différents (diversification).Une seconde décision consiste à savoir si elle doit se confronter directement à ses concurrents etchercher à les dominer par des coûts plus faibles. Elle peut aussi éviter l’affrontement avec lesconcurrents en proposant des produits qui la différencient aux yeux des clients.Le cas échéant, il appartient alors à l’entreprise de prendre la décision de confier ou non certainesde ses activités à un partenaire extérieur.

1. La stratégie de spécialisation2. La stratégie de diversification

Le choix entre la stratégie de spécialisation ou la stratégie de diversification renvoie à la notion demétier, de domaine d’activité stratégique que souhaite exercer une organisation. La vision dyna-mique de ce choix renvoie par ailleurs à l’évolution dans le temps des besoins et des marchés et àla nécessaire adaptation des organisations aux besoins à satisfaire.

Spécialisation / diversification.

Supports du cours

N°doc

1

2



Texte + image

Texte

Le choix de la spécialisationTexte qui expose les raisons qui conduisent les manageurs de la société Emfi a mettreen œuvre une stratégie de spécialisation.L’intérêt est ici de mettre en avant la spécificité du développement des PME face à desmultinationales connues des élèves. Le terme de recentrage doit être lui aussi dévelop-pé notamment dans une vision dynamique, historique de l’évolution de la vie des orga-nisations.

Le choix de la diversificationTexte qui s’intéresse à une entreprise totalement opposée à la PME Emfi. Le choix de cedocument permet par ailleurs une comparaison indirecte avec une autre entreprise dumême secteur et peut être mis en relation avec le TD du chapitre 4 qui a déjà permisaux élèves de se familiariser avec le marché pharmaceutique. Il ne sera donc pas néces-saire de redéfinir certains termes spécifiques à ce marché et qui ont été définis lorsd’un autre cours.Il sera important de montrer que cette diversification s’appuie sur un même domained’activité stratégique mais que ce n’est pas toujours le cas.

619 • L E S C H O I X S T R A T É G I Q U E S D A N S L ’ E N T R E P R I S E

D É C O U V R I R

3 Texte

Sun Microsystems entre sur le marché des ordinateurs portablesLe choix de la diversification est analysé ici d’un point de vue dynamique qui permet àl’élève de se rendre compte que l’activité d’une organisation peut évoluer dans le tempsen fonction de l’évolution générales de son marché d’origine. Par ailleurs, un lien sera faitente cette stratégie de diversification dans un domaine d’activité spécifique et le posi-tionnement initial de l’entreprise sur le marché des serveurs.

Réponses aux questions1. La société Emfi adopte une stratégie de spécialisation. D’une part cette spécialisation se

retrouve dans le choix des clients que l’entreprise souhaite satisfaire puisque celle-ci préfèrese tourner vers des clients professionnels et non vers le grand public. Par ailleurs, l’entreprises’est spécialisée sur des productions techniques en petite série pour ne pas se trouver enconcurrence frontale avec les multinationales.Définition de la spécialisation : stratégie qui consiste pour une entreprise à se concentrer sur unseul domaine d’activité afin d’en avoir la maîtrise, de profiter de l’effet d’expérience et des com-pétences spécifiques à ce domaine dans le but d’obtenir et de conserver un avantage concurrentiel.

2. La société Emfi trouve un certain nombre d’avantages à mettre en place cette stratégie :– pouvoir répondre à des demandes spécifiques en jouant sur sa flexibilité ;– pouvoir produire des petites séries ;– pouvoir maintenir son chiffre d’affaires ;– être présent dans le monde entier sur un marché particulier ;– redevenir bénéficiaire.

3. Choix de la diversification


D É C O U V R I R

Johnson & JohnsonPositionnement sur un marché de consommation courante (notamment lessoins du corps) qui sont moins sensibles aux aléas économiques et qui ne repo-sent pas sur les mêmes contraintes que le marché du médicament.

Sun Microsystems Entrée sur un marché en forte croissance face à des marchés traditionnels surlesquels il est soumis à forte concurrence.

4. Microsystems se développe sur un segment de marché proche de son activité initiale pour per-mettre à ses ingénieurs de valoriser leur savoir faire sur le marché des portables. En ce sensil ne remet pas en cause son domaine d’activité stratégique et il se réoriente vers les segmentsen croissance du marché de l’informatique. Il peut par ailleurs faire jouer pleinement sa com-pétitivité prix en se positionnant dès le départ avec des prix bas.

5. Définition de la diversification : stratégie par laquelle l’entreprise étend son activité avec denouveaux produits ou de nouveaux marchés qui supposent l’acquisition ou la maîtrise de nou-veaux savoir-faire.En ce qui concerne les exemples cités :– Johnson & Johnson : diversification en terme de marché puisque l’on passe du marché du

médicament au marché de la consommation courante. Les réseaux de distribution sont doncdifférents au même titre que les produits développés.

– Sun Microsystems : diversification sur un nouveau segment du marché de l’informatiquepuisque l’entreprise passe des serveurs aux ordinateurs portables. La clientèle reste lamême puisque l’entreprise vise le marché des professionnels.


1. Le recentrage du groupe Philips

TDvers le bac

Analyse préalable

1. Le groupe Philips intervient sur le marché de l’électronique grand public.

Étape 1 2. Il s’agit d’un multinationale hollandaise qui regroupe actuellement 5 divisions (produitsélectroniques, appareils ménagers, éclairage, systèmes médicaux, semi-conducteurs) etemploie 161 000 personnes.

Étape 2 3. – Un positionnement difficile à tenir entre les marques de distributeurs et les producteurshauts de gamme.

– Un marché électronique marqué par la révolution du numérique dans lequel Philips n’arrivepas à se distinguer de ses concurrents (pas de produit structurant à l’image forte).

– Un groupe régulièrement déficitaire.– Un problème de management du groupe qui possède 30 divisions dans des domaines très

variés (diversification).

Étape 3 4. L’entreprise adopte une stratégie de recentrage.Stratégie qui consiste pour une entreprise à se concentrer sur un seul domaine d’activité afind’en avoir la maîtrise, de profiter de l’effet d’expérience et des compétences spécifiques à cedomaine dans le but d’obtenir et de conserver un avantage concurrentiel.

5. En terme de structure : réduction du nombre de divisions de 30 à 5, changement de directionavec la nomination d’un nouveau directeur général.– De gestion de ressources : suppression de près de 200 000 postes, ventes d’activités ou de

marques, division de près de 50 % du nombre d’usines.– De résultats : le groupe est redevenu bénéficiaire.

6. Le nouveau président du groupe utilise le terme d’efficacité pour analyser les changementsimposés à Philips pour mettre en œuvre sa nouvelle stratégie. Mais au-delà de ce terme qua-litatif, ce sont des éléments quantitatifs qui sont utilisés pour analyser les conséquences decette stratégie.Ces éléments quantitatifs renvoient à la structure du groupe ou à ses ressources. Par contre,nous n’avons pas de précisions globales en termes de chiffre d’affaires ou de résultats.

7. Dans le dernier document il nous est précisé que l’entreprise se trouve à un tournant straté-gique. Le bilan semble positif pour la réorientation des activités du groupe puisque l’onconstate que Philips est très bien placé su les marchés où il s’est concentré (cf dernier tableau).Mais il semble qu’une nouvelle stratégie soit en train d’être mise en œuvre : une stratégie quiconsisterait à s’orienter vers des activités moins cycliques et moins concurrentielles en se spé-cialisant sur le marché des professionnels (vente aux entreprises et non aux particuliers).

Domination par les coûts ou différenciation

2

Général


Référence BO



Mots-clés


Malgré la grande diversité des stratégies observables dans la réalité, il est possible de les ramener àquelques types qualifiés de « génériques ». Une première décision importante consiste à définir si l’en-treprise doit se concentrer sur un seul type de métier (spécialisation) ou être présente sur des métiers trèsdifférents (diversification).Une seconde décision consiste à savoir si elle doit se confronter directement à ses concurrents et chercherà les dominer par des coûts plus faibles. Elle peut aussi éviter l’affrontement avec les concurrents en pro-posant des produits qui la différencient aux yeux des clients.Le cas échéant, il appartient alors à l’entreprise de prendre la décision de confier ou non certaines de sesactivités à un partenaire extérieur.

1. La stratégie de différenciation2. La stratégie de domination par les coûts

L’objet de ce point est d’amener l’élève à réfléchir sur la manière dont n offreur peut lutter contre le phé-nomène de la concurrence qui s’exprime sur un marché. L’entreprise peut chercher à s’affranchir de cetteconcurrence en différenciant ses produits aux yeux du consommateur. L’entreprise peut sinon jouer le jeude la compétitivité et mettre en place une stratégie de réduction des coûts.

Domination par les coûts/différenciation.

Supports du cours

N°doc

1



Texte +image

La stratégie du groupe DanoneTexte qui permet de présenter la notion de différenciation en s’appuyant sur une entreprise connuedes élèves et sur des produits facilement identifiables. Par ailleurs, les avantages de la différenciationpour Danone sont exposés de manière claire. Il n’est pas nécessaire d’aller très loin dans la stratégiedu groupe Danone puisque celle-ci sera développée dans le TD.

2 Texte

Alienware Aurora : StarWars est en lui !Autre exemple de différenciation qui repose ici sur une image connue des élèves (Starwars) appliquéeà une marque peu connue dans un secteur d’activité très fréquenté par les élèves (microinforma-tique). Le but ici est de faire relever aux élèves les éléments qui font la différence du produit deAlienware par rapport à ces concurrents et de montrer en quoi cette différenciation se distingue decelle du groupe Danone.

3 Texte

HP cherche a réduire ses coûts…Texte qui présente l’avantage de rendre concret la stratégie de réduction de coûts mise en lace par HPen termes humains et financiers. Par ailleurs ce texte montre l’importance de l’influence du compor-tement des concurrents sur la décision du management de HP.


D É C O U V R I R

4 Texte + tableau

… pour survivre sur le marché des PCCe second document élargit le contexte de la prise de décision du groupe HP aux caractéristiquesparticulières du marché du PC. A travers le tableau qui permet d’illustrer les tendances de fond dece marché, on peut mettre en avant la logique contraire des offreurs et des demandeurs sur unmarché : en tant que client vous souhaitez des prix plus bas mais cela se traduit par la mise enœuvre de stratégies de réduction des coûts qui entraînent des licenciements. Par ailleurs tous lesproducteurs du secteur semblent subir cette logique qui va conduire à une concentration du sec-teur entre un nombre limité d’acteurs.

Réponses aux questions1. L’auteur parle de différenciation pour définir la stratégie du groupe Danone puisque l’entre-

prise situe ses produits dans le créneau des « produits sains » ou « produits santé » alors qu’ils’agit initialement de produits laitiers. En attachant à ses produits une image d’alimentsbons pour la santé, il les rend différents aux yeux des consommateurs par rapport aux pro-duits laitiers de ses concurrents.La stratégie de différenciation consiste à mettre en oeuvre des moyens autres que le prix pourrendre un produit ou un service difficilement comparable de ceux des concurrents aux yeuxdu consommateur.

2. Alienware différencie son produit en lui ajoutant les couleurs d’une série cinématographiquecélèbre : Starwars. Ceci entraîne la mise à disposition des acheteurs d’éléments exclusifs, undesign spécifique de machines vendues…Le groupe choisit donc un identifiant visuel proche de ses clients.

3. HP cherche à réduire ses coûts puisque ceux-ci sont supérieurs à ceux de son principal concur-rent (et leader du marché) du fait que son modèle de distribution traditionnel est plus cherque le modèle de distribution reposant sur Internet utilisé par Dell. HP, pour réduire le prix devente de ses ordinateurs et rester compétitif, doit donc réduire ses coûts de production.

4. Le paradoxe du marché du PC repose sur l’évolution opposée entre d’une part, un marché duPC en pleine croissance en terme de volume, et d’autre part, une baisse des prix très impor-tante qui lamine les marges des entreprises et pousse à une concentration rapide du secteurautour de quelques grandes entreprises. Ainsi, le prix des PC portables a baissé de plus de 30 %en 2005 par rapport à 2004 ce qui oblige les entreprises à réduire constamment les coûts deproduction dans des proportions très importantes.

5. La stratégie de domination par les coûts dans le domaine du marché du PC se justifie par lefait que ce marché soit un marché de masse sur lequel les nouveaux acteurs cherchent àconquérir des parts de marché en s’appuyant sur des coûts de production très bas. On peutdonc en déduire une définition : stratégie qui consiste à atteindre de façon durable, un coûtunitaire inférieur à celui des concurrents pour un même niveau de qualité et ceci pour unecible large (tous les segments du marché ou un grand nombre d’entre eux) grâce notammentà l’effet d’expérience, à la mise en place d’économies d’échelle.

6. On constate que l’environnement joue un rôle dans la stratégie à mettre en œuvre et ce, dedifférentes manières :– Le nombre d’acteurs présents et la stratégie qu’ils mettent en œuvre. Dans le cas du mar-ché du PC par exemple, c’est le succès de Dell qui guide la stratégie des autres acteurs et c’estl’arrivée de nouveaux concurrents qui entraîne une baisse des prix.– L’état général du marché joue aussi un rôle. Dans un marché en croissance, les entreprisespeuvent chercher a gagner des part de marché en jouant sur les prix et en profitant des éco-nomies d’échelles.– Le type de produit joue aussi un rôle. Dans les produits laitiers par exemple, Danone ainventé de nouveaux marchés en jouant sur le concept de l’aliment santé.


D É C O U V R I R


2. La stratégie de différenciation du groupe Danone

TDvers le bac

Analyse préalable

1. Danone intervient sur le marché de l’alimentation. Le secteur qui est concerné par les docu-ments concerne les produits laitiers frais (22 millions de tonnes en 2004). Danone est le lea-der mondial de ce segment.

2. Alicament : l’alicament est un aliment qui comporterait des éléments aptes à procurer des soins,c’est-à-dire à améliorer la santé du consommateur en agissant directement sur un point par-ticulier (vertus curatives).Aliment-santé : l’aliment-santé est un aliment qui ne contient pas de vertus thérapeutiquesmais dont la consommation aurait un effet préventif sur l’apparition de maladies en contri-buant à assurer un bien-être au consommateur.

Étape 1 3. Il s’agit d’un multinationale française spécialisée dans certains segments du marché de l’ali-mentation. C’est donc une organisation à but lucratif.

Étape 2 4. Danone a une stratégie de positionnement concentrée sur quelques segments spécifiquesdu marché de l’alimentation (ici le marché particulier des produits laitiers frais).Définition des termes : cf. glossaire.

Étape 3 5. Stratégie fondée sur l’innovation avec la création d’un centre de recherche Danone Vitapole.– présence mondiale de Danone qui investit dans des marques nationales pour s’adapter aux

goûts locaux ;– motivation de tous les acteurs autour de la défense de la spécificité du groupe (Charte ali-

mentation Nutrition Santé).

6. Exemple de l’Actimel : Franck Riboud fait l’éloge de ce nouveau produit incopiable par lesconcurrents du groupe et disposant d’un label scientifique. Le groupe a créé ainsi un nouveaubesoin auprès des consommateurs du monde entier en insistant sur les vertus de ce produits’il est consommé régulièrement. La publicité insiste donc sur ces effets bien-être à partir d’uneprésentation des ferments inclus dans Actimel.

7. Le groupe Danone cherche à ne pas apparaître comme une simple entreprise multinationaleen mettant en place un certain nombre de services gratuits associés à ses produits en ayantcomme intérêt d’englober l’acte d’achat du consommateur dans une dynamique plus globale.En terme de service complémentaire le groupe Danone a donc crée un site Internet dédié auxconseils dans le domaine de la consommation alimentaire : www.danoneconseil.com.Par ailleurs, c’est toute la logique de fonctionnement de l’entreprise qui se veut tournée verscet objectif de positionnement sur le créneau de la santé. Cela se traduit par la définition d’unecharte d’entreprise qui rappelle les valeurs du groupe et dont le titre associe la notion deconsommation et de santé : « Charte Alimentation Nutrition Santé ».


Externalisation ou intégration3

Général


Référence BO



Mots-clés


Malgré la grande diversité des stratégies observables dans la réalité, il est possible de les ramenerà quelques types qualifiés de « génériques ». Une première décision importante consiste à définirsi l’entreprise doit se concentrer sur un seul type de métier (spécialisation) ou être présente sur desmétiers très différents (diversification).Une seconde décision consiste à savoir si elle doit se confronter directement à ses concurrents etchercher à les dominer par des coûts plus faibles. Elle peut aussi éviter l’affrontement avec lesconcurrents en proposant des produits qui la différencient aux yeux des clients.Le cas échéant, il appartient alors à l’entreprise de prendre la décision de confier ou non certainesde ses activités à un partenaire extérieur.

1. La stratégie d’externalisation2. La stratégie d’intégration

Le choix entre les deux stratégies présentées ici renvoie à la notion de domaine d’activité straté-gique et de métier. L’entreprise se pose la question de l’affectation de ses ressources limitées surtout ou partie de la chaîne de valeur de son métier. Les choix stratégiques déterminent à long termela capacité d’une organisation à maîtriser un ensemble de savoir-faire.

Externalisation/Intégration.

Supports du cours

N°doc

1



Texte

La notion d’externalisationTexte qui permet d’une part de montrer la tendance à la hausse de la pratique de l’exter-nalisation tout en définissant les activités les plus concernées par cette pratique dans lesentreprises. Il permet aussi de faire le point sur les motifs qui poussent à l’externalisationmais aussi les freins à cette pratique et la nécessité de convaincre les acteurs de l’entre-prise du bien fondé de cette stratégie.

2 Texte + image

Pourquoi externaliser une activitéAutre vision de l’externalisation qui s’exprime au travers une entreprise connue des élèvequi s’est développée grâce à l’externalisation des activités logistiques de la part des entre-prises. Ceci permet aux élèves de comprendre l’enjeu de cette stratégie sur le développe-ment d’autres entreprises dans le domaine des prestataires de services.

3 Texte + image

La stratégie d’intégration du groupe DiorTexte qui illustre la stratégie d’intégration du groupe Dior dans le domaine de la distribu-tion et qui présente les avantages de cette stratégie pour l’industrie du luxe. Comme pourles autres exemples utilisés, il est important de toujours mettre en relation le choix d’unestratégie avec les caractéristiques propres d’un secteur d’activité.

D É C O U V R I R

4 Texte + graphique

La structure du groupe TUICe document suppose une appropriation plus longue par l’élève puisqu’il risque de ne pasconnaître l’entreprise. Par ailleurs, il lui faudra prendre connaissance de l’ensemble deséléments de la chaîne de valeur dans le domaine de l’industrie touristique. C’est aussil’avantage de ce document que de montrer l’ensemble des étapes de cette filière et lalogique globale d’une stratégie d’intégration (ce qui sera repris et développé dans le TD).

Réponses aux questions1. Stratégie qui consiste pour l’entreprise à confier à des partenaires extérieurs la réalisation des

activités qui ne sont pas stratégiques afin de concentrer ses ressources sur son cœur d’activité.

2. Ce sont les activités qui ne sont pas directement au cœur du métier de l’organisation (acti-vités non stratégiques) mais qui concernent plutôt les fonctions périphériques liées soit à lalogistique et/ou au transport, soit à la gestion des services administratifs (administration,finance, informatique et télécommunication).Certaines entreprises choisissent pourtant d’externaliser aussi des activités qui sont plus enrapport avec les activités stratégiques de l’organisation (les ventes par exemple).L’externalisation de certaines fonctions par l’entreprise renvoie à la gestion de son systèmede production et à sa volonté de concentrer ses ressources sur son cœur d’activité et sur lesfonctions qui assurent son avantage compétitif.

3. Les principaux avantages sont :– concentration des ressources sur le cœur de métier (non dispersion sur les fonctions annexes) ;– réduction des coûts de production (mutualisation des charges au niveau du sous-traitant

qui peut alors réduire les coûts en jouant sur les économies d’échelles) ;– accroissement de la flexibilité, de la souplesse d’adaptation du système productif aux varia-

tions de l’activité ;– meilleure qualité d’exécution des fonctions puisque l’organisation fait appel à des spécialistes.Les principaux risques sont :– perte de savoir-faire dans les domaines externalisés qui peuvent se révéler stratégiques plus

tard (IBM externalise la conception de son logiciel d’exploitation) ;– perdre le contact avec le terrain dans le cas par exemple de l’externalisation du service après

vente ;– risque dans la gestion à long terme des relations avec les prestataires sous-traitants (perte

de pouvoir de décision) ;– manque de motivation des personnels sous-contrat avec des prestataires extérieurs qui ne

se sentent pas liés à l’avenir de l’organisation (grève des bagagistes dans un aéroport parexemple).

4. Dior développe ses propres boutiques pour mieux contrôler son image, contrôler l’origine desproduits vendus et ne pas subir la concurrence de produits concurrents qui seraient mieux misen valeur dans un magasin multimarques.

5. En se développant sur l’ensemble du marché du tourisme, TUI cherche avant tout à réduireles coûts en supprimant les marges des intermédiaires à chaque étape du marché du tourisme(distributeurs, tour-opérateurs, compagnies aériennes, services à destination, hôtels). Il est iciimportant de recomposer avec les élèves l’ensemble de la chaîne du marché touristique enmettant en avant le rôle joué par les acteurs traditionnels.

6. Stratégie qui consiste pour une entreprise à intégrer dans son périmètre l’ensemble des acti-vités amont et/ou aval relatives à son activité principale.


D É C O U V R I R


3. Le groupe Total,un groupe pétrolier intégré

TDvers le bac

Analyse préalable1. et 2. (Les deux questions sont ici regroupées dans le même tableau)

Secteur / ressources Activités concernées Ressources engagées

Amont

Exploration.Développement et production d’hydrocarbures.Exploration dans le domaine du Gaz et du charbon.Production d’électricité.

14 597 salariés.6,2 milliards d’euros investis.Réserves de 11,1 milliards de barils équivalents pétrole.

Aval

Activités de raffinage, de distribution.Activités de négoce international et de transportmaritime de produits pétroliers.

13 raffineries en direct.17 000 stations-service.34 045 salariés.1, 5 milliards d’euros investis.

ChimiePétrochimie.Fertilisants et spécialités.Chimie industrielle et produits de performance.

61 570 salariés.0,9 milliard d’euros investis.

Étape 1 3. Le groupe Total est une multinationale française exerçant dans le secteur de l’énergie. Il estprésent dans 130 pays et compte plus de 130 000 collaborateurs. L’entreprise réalise unchiffre d’affaires de plus de 122 milliards d’euros pour un résultat opérationnel en 2004 deplus de 15 milliards d’euros.

Étape 2 4. Total se décrit comme un groupe pétrolier intégré dans le sens où il est présent sur l’en-semble du marché relatif à la chaîne pétrolière et gazière à savoir de l’exploration productionjusqu’à la distribution en passant par le transport et le raffinage de la matière première. Ilintervient même sur le marché périphérique de la chimie de spécialité qui consiste à trans-former la matière première (pétrole). Total poursuit donc une stratégie d’intégration.

Étape 3 5. On constate que les activités du groupe ne sont pas réparties de manière équilibrée entre lesdifférents éléments qui constituent la chaîne pétrolière et gazière :

Secteur Chiffre d’affaires Investissements Effectifs

Amont 018 % 072 % 013 %

Aval 066 % 018 % 031 %

Chimie 016 % 011 % 056 %

Ensemble 100 % 100 % 100 %

6. Arkema représente un sous ensemble de la branche chimie du groupe Total qui englobe envi-ron un tiers des activités de ce pôle. Arkema constitue donc une filiale du groupe Total qui vaprogressivement devenir autonome (indépendante) par rapport au reste du groupe.

Total mène alors ce que l’on appelle une stratégie de recentrage (définition, cf. glossaire).


Programme8.2. La définition des finalités et des missions et leur mise en œuvre dans les organisationspubliques et les associationsLes finalités et les missions des organisations publiques sont définies et encadrées par la régle-mentation à partir de la demande des citoyens Pour les associations, les missions sont princi-palement définies dans le cadre de l’assemblée générale.La mise en œuvre des missions est soumise à des contraintes légales et budgétaires. Le décideurdispose cependant de marges de man?uvre qui lui permettent de procéder à certains arbitrages.

Indications complémentairesDans les organisations publiques, les décideurs exercent leurs activités dans un contexte diffé-rent de celui des entreprises. Ils agissent dans un cadre fortement réglementé avec des objec-tifs qui sont fixés et hiérarchisés par les élus en fonction de considérations politiques, écono-miques et sociales. Ceci présente des conséquences sur la gestion des moyens et la mise en?uvre des ressources. Ainsi, les dépenses doivent être prévues au budget pour être autorisées.Cependant, ils disposent d’une certaine marge de man?uvre dans la définition et la mise en?uvre d’actions : externalisation d’activités, diversité des recrutements, choix des investisse-ments, variété des sources de financement, sélection des fournisseurs…Les collectivités territoriales analysent les potentiels de développement liés aux caractéris-tiques locales. Elles valorisent ensuite leurs atouts (festivals, ville d’eau et ville d’arts, parc natu-rel, par exemple).

Traitement dans le manuelDécouvrir 1 : Finalités et missions des organisations publiquesTD vers le bac : 1. Une organisation publique : la CNILDécouvrir 2 : Mise en œuvre des missions des organisations publiquesTD vers le bac : 2. Programme d’aménagement de la ville de Rueil-Malmaison (92)


Les choix stratégiques dans les organisations publiques

C H A P I T R E 10

Finalités et missions des organisations publiques

1

Général


Référence BO



Mots-clés

8. Les principales options stratégiques8.2. La définition des finalités et des missions et leur mise en œuvre

dans les organisations publiques et les associations

Les finalités et les missions des organisations publiques sont définies et encadrées par la régle-mentation à partir de la demande des citoyens Pour les associations, les missions sont principale-ment définies dans le cadre de l’assemblée générale.La mise en œuvre des missions est soumise à des contraintes légales et budgétaires. Le décideurdispose cependant de marges de manœuvre qui lui permettent de procéder à certains arbitrages.Dans les organisations publiques, les décideurs exercent leurs activités dans un contexte différentde celui des entreprises. Ils agissent dans un cadre fortement réglementé avec des objectifs qui sontfixés et hiérarchisés par les élus en fonction de considérations politiques, économiques et sociales.Ceci présente des conséquences sur la gestion des moyens et la mise en œuvre des ressources.Ainsi, les dépenses doivent être prévues au budget pour être autorisées. Cependant, ils disposentd’une certaine marge de manœuvre dans la définition et la mise en œuvre d’actions : externalisa-tion d’activités, diversité des recrutements, choix des investissements, variété des sources de finan-cement, sélection des fournisseurs…Les collectivités territoriales analysent les potentiels de développement liés aux caractéristiqueslocales. Elles valorisent ensuite leurs atouts (festivals, ville d’eau et ville d’arts, parc naturel, parexemple).

Le premier dossier insiste sur les éléments de caractérisation des organisations publiques : défini-tion, source de pouvoir, mission, prise de décision, fonctionnement des organes.

Les organisations publiques tirent leur pouvoir et leur mission de textes législatifs ou réglemen-taires. Elles ont un fonctionnement propre qui les distingue des entreprises et des associations.

Mission, programme ; budget (Emplois ressources) ; valorisation des ressources locales ; développe-ment d’infrastructures et de compétences spécifiques.

Supports du cours

N°doc

1



Texte + en-tête du site web

La DGCCRFLe document présente la mission et la source légale de cette organisation administra-tive. L’investiture légale permet la distinction avec d’autres types d’organisation.

2 Texte + photoL’École nationale de la Magistrature

Le document insiste sur le mode de prise de décision et le fonctionnement de cetteorganisation.

3 Texte

Le programme exceptionnel d’investissement de la CorseLe document met en avant les personnes susceptibles de prendre des décisions dansune organisation publique ainsi que les moyens dont elle peut disposer : fonds publicsnotamment.

711 0 • L E S C H O I X S T R A T É G I Q U E S D A N S L E S O R G A N I S A T I O N S P U B L I Q U E S

D É C O U V R I R

4

5

Texte + photo

Texte

Les grands axes du programme exceptionnel d’investissement de la CorseCe document retrace la mise en œuvre d’une stratégie d’une organisation publique entrois points : des objectifs conformes à une mission, des domaines d’action et un budget.

Débat à l’Assemblée autour de la taxe professionnelleLe document présente les acteurs qui prennent part à une décision parlementaire.

Réponses aux questions1. La mission de la DGCCRF : veiller au fonctionnement loyal et sécurisé des marchés en régu-

lant l’ensemble des acteurs économiques, entreprises, consommateurs et élus locaux.Les rôles à tenir pour accomplir sa mission :– assurer le respect de la concurrence ;– garantir la qualité des produits et des services et la loyauté des transactions ;– protéger les consommateurs.

2. Le pouvoir de la DGCCRF est d’origine légale à partir de plusieurs textes : le traité de l’Unioneuropéenne, le Code de commerce, le Code de la consommation et quelques autres codes.

3. Statut de l’ENM : établissement public à caractère administratif, placé sous la tutelle du gardedes Sceaux, ministre de la Justice, et administré par un conseil d’administration et un directeur.Statut des personnes travaillant au sein de l’ENM : Le directeur de L’ENM est nommé par décreten Conseil des ministres et les agents de l’école sont fonctionnaires.

4. Le mode de prise de décision à l’ENM est fort emprunt de rigueur administrative et hiérarchique.Un conseil d’administration délibère sur les décisions à prendre. Mais la décision finale est vali-dée par l’accord ou le refus du ministre de la Justice. Comme l’école fonctionne grâce à desfonds publics, la fixation du budget exige aussi l’accord du ministre du Budget.

5. L’objectif recherché par le PEI en Corse est de permettre le développement économique et de l’îleet lui donner la possibilité de rattraper son retard. Une loi est promulguée pour agir en ce sens.

6. L’objectif de développement économique est mis en œuvre par une loi qui prévoit des objec-tifs à atteindre dans trois domaines et selon une contrainte budgétaire. Le plan met l’accentsur le renforcement des infrastructures de base.

7. Les députés de la majorité ou de l’opposition s’expriment. Ils appartiennent chacun à un partipolitique. Les ministres peuvent participer au débat et proposer des réponses aux questionsdes parlementaires.

8. Les députés votent l’adoption d’un projet de loi. Selon la durée des discussions, le vote peutintervenir tard dans la nuit.

9.


D É C O U V R I R

Fixation des objectifs

Spécificités des organisations publiques

L’organisation est investie d’une mission fixée par une autorité adminis-trative ou un texte légal.

Statut du personnel Fonctionnaire ou agent de l’État.

Fondement du pouvoir La loi, les règlements, les traités…

Prises de décision Suite à la délibération d’un organe de décision. Parfois les décisions sontvalidées par un supérieur hiérarchique.


1. Une organisation publique : la CNILTDvers le bac

Analyse préalable1. La loi du 6 janvier 1978 a institué la CNIL

2. La CNIL tente de concilier d’une part le développement informatique et d’autre part la pré-servation des libertés individuelles et des libertés.

3. La CNIL est composé de 17 commissaires. Les membres issus du Parlement, du conseil écono-mique et social et de la cour des comptes sont des fonctionnaires.Viennent s’ajouter cinq per-sonnalités compétentes.

4. Le taux présenté est un taux de croissance. Il s’agit d’un taux montrant l’évolution entre lenombre de saisine entre 2003 puis 2004 concernant les demandes de droit d’accès indirect.Le calcul se fait ainsi : [(V1 - V0) / V0] x 100Avec V1 = 1970 et V0 = 1163

Étape 1 5.

Statut juridique Établissement public administratif. Autorité administrative indépendante

Organe de direction 17 commissaires (12 élus et 5 désignés) qui prennent des décisions en séance plénière ou horsséances plénières.

Statut des membres Les commissaires sont fonctionnaires. Les agents de la CNIL sont des agents contractuels de l’État.

Missions Elles sont énumérées dans le document 2 :1. Informer ; 2. Garantir le droit d’accès ; 3. Recenser les fichiers ; 4. Contrôler ; 5. Réglementer.

Étape 2 6. Moyens humains : elle dispose de 17 commissaires qui sont chargés de prendre les décisions.Un effectif total de 82 personnes est chargé d’assurer les missions de la CNIL en mettant enœuvre les décisions prises par les commissaires.Moyens financiers : le budget de la CNIL est imputé sur le budget de l’État. Le financement estdonc d’origine publique.

7. La CNIL est une autorité administrative indépendante. La CNIL ne reçoit d’instruction d’aucuneautorité ; les ministres, autorités publiques, dirigeants d’entreprises, publiques ou privées, nepeuvent s’opposer à l’action de la CNIL pour quelque motif que ce soit et doivent prendre toutesmesures utiles afin de faciliter sa tâche. Toutefois, afin d’assurer un contre pouvoir et de limi-ter les abus, les décisions de la CNIL peuvent être contestées devant la juridiction administrative.

Étape 3 8. Les missions à remplir amènent la CNIL à remplir de nombreuses tâches.Les activités de la CNIL sont décrites dans le document 5. Le document révèle que les cas desaisine augmentent quel que soit le domaine concerné.Pour faire face à ces besoins, la CNIL dispose de moyens humains et financiers. Selon le présidentde la CNIL, Alex Turk, les moyens dont dispose la CNIL sont insuffisants. D’une part, l’augmenta-tion des saisines de la CNIL et donc des affaires à traiter devrait entraîner une augmentation deseffectifs,d’autre part, le président constate que la CNIL est bien moins lotie en terme moyens queses homologues européens.

Mise en œuvre des missions des organisations publiques

2

Général


Référence BO



Mots-clés

8. Les principales options stratégiques8.2. La définition des finalités et des missions

et leur mise en œuvre dans les organisations publiques et les associations

Les finalités et les missions des organisations publiques sont définies et encadrées par la régle-mentation à partir de la demande des citoyens Pour les associations, les missions sont principale-ment définies dans le cadre de l’assemblée générale.La mise en œuvre des missions est soumise à des contraintes légales et budgétaires. Le décideurdispose cependant de marges de manœuvre qui lui permettent de procéder à certains arbitrages.Dans les organisations publiques, les décideurs exercent leurs activités dans un contexte différentde celui des entreprises. Ils agissent dans un cadre fortement réglementé avec des objectifs qui sontfixés et hiérarchisés par les élus en fonction de considérations politiques, économiques et sociales.Ceci présente des conséquences sur la gestion des moyens et la mise en œuvre des ressources.Ainsi, les dépenses doivent être prévues au budget pour être autorisées. Cependant, ils disposentd’une certaine marge de manœuvre dans la définition et la mise en œuvre d’actions : externalisa-tion d’activités, diversité des recrutements, choix des investissements, variété des sources de finan-cement, sélection des fournisseurs…Les collectivités territoriales analysent les potentiels de développement liés aux caractéristiqueslocales. Elles valorisent ensuite leurs atouts (festivals, ville d’eau et ville d’arts, parc naturel, parexemple).

Le deuxième dossier traite davantage de la mise en œuvre des missions des organisationspubliques : objectifs recherchés et choix des moyens.

Les organisations se fixent des objectifs pour atteindre leurs missions : Ces objectifs sont réunisdans un programme. Ils consistent à valoriser leurs ressources locales, développer des infrastruc-tures pour les collectivités territoriales ou à accomplir la mission qui leur a été assignée. Elles dis-posent de moyens financiers par la gestion de leur budget mais aussi matériels et humains.

Mission, programme.Budget (emplois, ressources) ; valorisation des ressources locales ; développement d’infrastructureset de compétences spécifiques.

Supports du cours

N°doc

1



TexteLes politiques d’action publique sous contrainte

Le document met en avant l’importance de la contrainte budgétaire dans les organisa-tions publiques pour définir une stratégie.

2 Texte + photoRecrutement dans la fonction publique

Le mode de recrutement pour une organisation publique est le concours. Le postulantdevient fonctionnaire. Les postes de la fonction publique présentent une grande diversité.

3 Petite annonce Annonce de recrutementObjectif pédagogique du document.


D É C O U V R I R

4

5

Texte + appel d’offre

Texte + logo

Appel d’offres de marché public du centrecommunal d’action sociale (CCAS) de Calais

Objectif pédagogique du document.

La salle de spectacle : le chantier se prépareObjectif pédagogique du document.

Réponses aux questions1. L’État doit prendre en compte la contrainte budgétaire avant de mettre en œuvre une poli-

tique. En effet, dans un contexte européen, l’État doit respecter un certain niveau d’endette-ment : la dette publique ne doit pas dépasser 60 % du PIB. En cas de dépassement, Bruxellesexigera de prendre des mesures pour rétablir l’équilibre budgétaire.

2. L’État recrute principalement ses fonctionnaires par la voie de concours de la fonction publique.Il peut recourir également à des offres d’emploi qui aboutissent à la signature de contrat sala-rié relevant du droit administratif.

3. Le CCAS de Calais suit une procédure imposée par la loi pour choisir ses fournisseurs : l’appeld’offres de marché public. Cette procédure vise à mettre en concurrence des organisations pri-vées (entreprises) pour sélectionner un prestataire qui effectuera des travaux pour une orga-nisation publique.

4. La Communauté du pays d’Aix est à l’origine du projet de chantier. C’est une organisationpublique. Il s’agit d’une collectivité territoriale qui réunit 34 communes. Elle met en commun sesressources avec d’autres organisations publiques pour élaborer un projet de grande envergure.

5. Le ministère de la Culture (DRAC), au niveau national, le conseil régional Provence-Alpes-Côted’Azur, au niveau régional et le conseil général des Bouches-du-Rhône, au niveau départe-mental, se sont associés au financement du projet avec la CPA.

6. Le chantier s’inscrit dans une démarche stratégique car il porte sur le long terme :de 2003 à 2007.

7. Un premier projet consiste à construire le nouvel édifice. Conséquence directe, les organisationspubliques intéressées doivent aussi se demander quelles seront les personnes chargées de la ges-tion du bâtiment et quels seront les événements programmés. Une telle démarche est créatriced’emplois et demande de trouver les personnes qui seront aptes à assumer ces fonctions.

8. L’objectif est de promouvoir la culture et de développer l’attraction du patrimoine culturel etartistique de la ville.

Remarque : ce type d’objectif distingue bien une organisation publique d’une entreprise sauflorsque celle-ci mène des actions de mécénat.

9.


D É C O U V R I R

Moyens Exemple

Humains – le recrutement sur concours– la signature de contrats administratifs

Financiers – le respect de la contrainte budgétaire– le budget commun de plusieurs organisations publiques à un même projet

Juridiques – les commissions d’appel d’offres de marchés publics


2. Programme d’aménagementde la ville de Rueil-Malmaison (92)

TDvers le bac

Analyse préalable1. Le budget est voté par le conseil municipal qui est l’instance décisionnelle d’une mairie.

2. 46 % du budget est consacré au développement urbain/économie/logement/ voirie.

3. – Le projet Riber : création de 144 logements et d’un parking souterrain.– Le projet résidence service : création d’un ensemble de résidences accompagnées de pres-

tations de proximité.

Étape 1 4. La mairie de Rueil-Malmaison prend en charge la gestion de la ville.

5. Les conseils de village sont des intermédiaires entre la mairie et la population. Ils interviennentau niveau des quartiers. Ils sont représentés par des conseils de village qui ont un rôle seule-ment consultatif, donc d’expression mais sans droit de vote au niveau municipal.

6. Selon l’article 3 du règlement concernant les conseils de village, ces derniers tirent leurs pou-voirs du conseil municipal qui a validé ledit règlement.

Étape 2 7.

Les acteurs

Les projets

Projet RIBER Projet résidence service

Société RiberInstitut français du pétroleLa municipalitéLe conseil de villageLes services municipauxLes habitantsL’aménageur du chantier

La banque BNP ParibasLa municipalité

Les acteurs ont tous un intérêt dans le projet qu’il soit financier ou simplement pratique.

8. La ville doit respecter les règles d’urbanisme et notamment l’obtention d’un permis deconstruire. L’obtention du permis de construire est une formalité obligatoire qui permet decontrôler l’évolution des logements dans une ville.

Étape 3 9. Le conseil de village fait participer les habitants au projet. Chacun peut s’exprimer et l’infor-mation peut remonter au niveau de la municipalité. Une telle démarche correspond à la mis-sion de la mairie qui est d’agir en faveur de ses élus.

10. La municipalité cherche à travers les deux projets présentés à satisfaire des besoins de loge-ment. La volonté de satisfaire ces besoins se traduit dans les priorités du budget de la ville.En outre, la ville prévoit une utilisation sociale des constructions : logement des particuliersmais aussi services de proximité à vocation sociale. En effet, certains logements seront réser-vés aux étudiants, aux jeunes aux apprentis et aux assistantes maternelles.

771 1 • L E S C H O I X S T R A T É G I Q U E S D A N S L E S A S S O C I A T I O N S


Les choix stratégiques dans les associations

C H A P I T R E 11

À noterCe chapitre s’inscrit dans la suite des chapitres 9 et 10. Il permet de montrer que les associa-tions sont à même de jouer sur la notion d’avantage concurrentiel pour atteindre leursobjectifs. Elles sont par ailleurs un outil essentiel de la valorisation des ressources locales àtravers soit la mise en valeur d’un patrimoine existant, soit au travers de la valorisation dupatrimoine humain (engagement des bénévoles dans l’action locale). Ce point doit per-mettre de s’appuyer sur les initiatives locales connues des élèves notamment dans les zonestouristiques ou les collectivités territoriales développent depuis de nombreuses années unepolitique active de valorisation des atouts du patrimoine local.Si le temps disponible le permet, il peut être envisageable dans ce chapitre d’exploiter les res-sources locales (visites d’association, de musée du patrimoine…) pour leur faire prendreconscience de l’importance de l’engagement des habitants dans la mise en valeur de leurenvironnement.

ProgrammeLes finalités et les missions des organisations publiques sont définies et encadrées par la régle-mentation à partir de la demande des citoyens Pour les associations, les missions sont princi-palement définies dans le cadre de l’assemblée générale.La mise en œuvre des missions est soumise à des contraintes légales et budgétaires. Le décideurdispose cependant de marges de manoeuvre qui lui permettent de procéder à certains arbitrages.

Indications complémentaires8.2. La définition des finalités et des missions et leur mise en oeuvre dans les organisationspubliques et les associationsLes collectivités territoriales analysent les potentiels de développement liés aux caractéris-tiques locales. Elles valorisent ensuite leurs atouts (festivals, ville d’eau et ville d’arts, parc natu-rel, par exemple).

Traitement dans le manuelDécouvrir 1 : « L’avantage concurrentiel » des associationsTD vers le bac : 1. Valoriser son image pour accroître ses ressourcesDécouvrir 2 : La valorisation du patrimoine localTD vers le bac : 2. Les Gîtes de France

« L’avantage concurrentiel » des associations

1

Général


Référence BO



Mots-clés

8. Les principales options stratégiques8.2. La définition des finalités et des missions et leur mise en oeuvre


Les finalités et les missions des organisations publiques sont définies et encadrées par la régle-mentation à partir de la demande des citoyens Pour les associations, les missions sont principale-ment définies dans le cadre de l’assemblée générale

1. L’avantage concurrentiel des associations2. La valorisation du patrimoine local

Les associations sont des organisations qui peuvent faire valoir un avantage concurrentiel par rap-port aux autres organisations notamment dans le cadre de la valorisation du patrimoine local.

Valorisation du patrimoine local.

Supports du cours

N°doc

1



Texte

L’État reconnaît le rôle des associationsTexte qui montre l’importance du rôle des associations au niveau de l’action locale et laprise en compte de leur plus grande réactivité par les pouvoirs publics qui en font un relaisessentiel de la cohésion sociale. L’État jour alors un rôle de contributeur financier auprèsdes associations qui agissent selon les objectifs fixés par le gouvernement.

2 Texte + photo

La campagne de collecte du TéléthonAu travers de la présentation de la liste des acteurs du Téléthon, le texte permet de faireprendre conscience aux élèves que dans la pratique de la collecte de dons auprès dupublic, les associations sont quelques fois en concurrence. Pour attirer les dons, certainesassociations ont su mobiliser des acteurs importants autour de projets forts qui leur assu-rent un avantage concurrentiel certain.

3 Graphique + texte

Le budget et la mission de l’association « sport dans la ville »Document qui fait le lien avec le document 2 en illustrant le fait que les associations quine bénéficient pas de la même visibilité que d’autres ont une structure financière qui faitapparaître l’importance des dotations publiques. L’association apparaît alors comme unrelais de la politique des organisations publiques.

4 Textes

L’association concurrence-t-elle une entreprise ?Deux textes qui montrent la coexistence de deux types d’organisation pour la satisfactiondu même besoin une association et une entreprise. Dans le cas des services aux per-sonnes notamment, les associations sont souvent sollicitées pour répondre à des besoinstrès spécifiques d’un public sollicité aussi par des organisations à but lucratif.


D É C O U V R I R

Réponses aux questions1. L’avantage reconnu des associations dans le document 1 est sa proximité de terrain et donc

sa capacité à agir de manière ciblée sur les populations concernées. Une politique publiquene peut atteindre ce degré de précision et poursuivra un objectif global. Plus ciblée, l’actiondes associations apparaît alors plus efficace et peut se substituer à l’action des pouvoirspublics lorsqu’il s’agit d’obtenir des objectifs précis notamment d’un point de vue local.

2. Le succès de l’AFM dans son opération de collecte de dons repose sur sa capacité à associer àun événement de forte notoriété un ensemble de ressources qui vont contribuer à assurer laréussite Téléthon :– la mobilisation d’une personnalité aimée du public ;– la mobilisation de bénévoles qui s’organisent autour de cet événement partout en France ;– l’action de partenaires qui apportent des compétences et les moyens techniques indis-

pensables pour pouvoir collecter les promesses de dons (agents de France Télévisions,membres du Lions club….).

En définitive le succès de l’AFM repose sur sa capacité à un moment donné de mobiliser bienau-delà de son propre périmètre et de fédérer les initiatives individuelles autour d’un évé-nement médiatique porteur qui reprend la cause défendue par l’association.

3. L’association Sport dans la ville ne peut s’appuyer sur un événement aussi médiatique que leTéléthon pour collecter des dons. De ce point de vue, la part du budget de l’association liée àdes collectes autour de la réalisation d’événements ne représente « que » 23 % d’un budgettotal de 967 986 euros alors que l’AFM a collecté des promesses de plus de 99 millions d’eu-ros en 30 heures. Elle dépend donc plus pour son action des subventions publiques quiappuient son activité locale.

4. L’association Sport dans la ville poursuit une « mission ». C’est ce terme qui caractérise le mieuxl’action des associations. Mais à la différence des administrations qui poursuivent des missionsde service public, les associations se « contentent » de poursuivre la mission pour laquelle ellesont été crées dans le but de satisfaire les membres de l’association, sans que cela n’est for-cément un impact sur l’ensemble de la collectivité.

5. La force d’ADMR est son réseau de proximité et sa capacité à répondre de manière ciblée à desdemandes qui ne pourraient pas forcément être satisfaites par une organisation à but lucra-tif. Sa capacité à agir repose alors sur l’association de professionnels et de bénévoles quiagissent de concert sur le terrain.

6. Les principaux avantages d’une association par rapport aux autres types d’organisationssont :– leur capacité à agir directement sur le terrain (proximité avec les individus) ;– leur capacité à répondre de manière ciblée à une demande particulière (aide a domicile par

exemple) ;– leur capacité à mobiliser des ressources externes à un moment donné ;– leur « spécialisation » autour d’une mission particulière ;– l’implication et la motivation de ses membres qui n’agissent que par ce qu’ils en ont envie

et se mobilisent.


D É C O U V R I R


1. Valoriser son image pour accroître ses ressources

TDvers le bac

Analyse préalable

1.

Document Nom association Mission

1 Fondation de France Améliorer la qualité de vie des enfants et adolescents hospitalisés

2 Croix-Rouge Assistance aux démunis

3

Médecins sans frontièresWWFAction contre la FaimMédecins du MondeCroix-Rouge

Assistance aux démunis

4 Médecins sans frontières Assistance et soin aux victimes

2. Il s’agit de Bernadette Chirac, femme du Président Jacques Chirac.

3. MSF mesure l’importance prise par Internet dans sa politique de communication lors de la col-lecte de don qui s’organise dans le cadre de l’aide aux victimes du Tsunami (10 000 dons parjour). La rapidité et le montant des dons collectés lors de cette crise (2,5millions d’euros)montre qu’Internet devient un élément incontournable de communication pour l’association.

Étape 1 4. Le but des associations est de se faire connaître pour susciter l’adhésion de nouveauxmembres ou l’envie de donner de la part des individus. Communiquer c’est faire part de sonactivité, exister dans le paysage des associations auprès du public.

5. Mobilisation autour d’un événement qui sert de support à la présentation de l’association(Opération pièces jaunes).– Campagne de collecte de dons mobilisant des personnalités à côté des bénévoles de l’asso-

ciation (Campagne de la Croix-Rouge).– Action de manifestation pour créer un événement médiatique qui fait parler de l’association

(Médecin sans frontières).– Utilisation d’Internet pour rendre compte des actions menées par l’association, présenter ses

missions son activité et pouvoir recevoir des dons en ligne.

Étape 2 6. L’utilisation de personnalités offre plusieurs avantages :– une meilleure visibilité de l’association qui profite de la notoriété de la personnalité ;– une plus grande crédibilité de l’association (si telle star s’engage alors c’est que l’association

remplit bien sa mission) ;– bénéficier d’un capital sympathie en lien avec la personnalité dont les valeurs humaines sont

associées à l’association (et inversement).


7. – Il permet de rendre compte des actions menées par l’association au quotidien ;– il fournit des compléments d’information sur l’objet de la mission poursuivie par l’associa-

tion (« informer, témoigner, alimenter le débat).Son principal atout est un moyen de communication souple, adaptable, rapide et peu coûteuxpar rapport aux autres modes de communication (campagnes de publicité, collecte de donssur la voie publique…) qui s’adresse directement aux personnes impliquées ou qui s’intéres-sent à la mission poursuivie par l’association (la prospection par courrier n’est pas ciblée).

Étape 3 8. Faire d’Internet un outil central de l’association à la fois en terme d’information, mais aussidans la stratégie de collecte de dons voire même d’adhésion de nouveaux bénévoles.

9. Non, la personnalité doit être appréciée du grand public. Elle doit par ailleurs apparaîtrecomme sincère dans sa démarche de communication c’est-à-dire qu’elle doit si possible êtrefacilement associable à la mission qu’elle représente au travers des qualités qui lui sont attri-buées par le grand public.

La valorisation du patrimoine local2

Général


Référence BO



Mots-clés

8. Les principales options stratégiques8.2. La définition des finalités et des missions et leur mise en oeuvre


Les finalités et les missions des organisations publiques sont définies et encadrées par la régle-mentation à partir de la demande des citoyens Pour les associations, les missions sont principale-ment définies dans le cadre de l’assemblée générale

1. L’avantage concurrentiel des associations2. La valorisation du patrimoine local

Présentation dans ce point de l’action particulière des associations dans le domaine de la valorisa-tion du patrimoine local. Ce point permet par ailleurs de mettre en évidence le lien qui existe entreles associations et les administrations publiques qui peuvent s’associer pour réaliser une missionlocale de valorisation du patrimoine.

Valorisation du patrimoine local.

Supports du cours

N°doc

1



Texte

Pourquoi créer une association du patrimoineTexte initial indispensable pour bien définir la spécificité du type d’association qui va êtreétudiée dans ce point et montrer l’importance de ce phénomène. Une exploitation dusite Internet (source du document) pourra être envisagée.

2 Texte

Le festival d’AvignonCe texte permet entre autre de faire prendre conscience de l’importance de l’action desassociations de valorisation d patrimoine local au travers de la présentation d’un festivalqui connaît une grande notoriété tant nationale qu’internationale. Cela permet en outrede montrer la complexité de certains événements qui peuvent être conduits dans le cadrede cette mission par des associations.

3 Texte

Des associations locales de protection du patrimoine du Grand-PressignyTexte qui met en évidence les liens entre les différentes associations sur le terrain et leurspécialisation sur une mission particulière de valorisation du patrimoine local. Ce patri-moine local peut de fait prendre plusieurs formes.

4 Texte

L’association ChaminaTexte qui montre comment une association a progressivement étendu son activitéautour de sa mission initiale. Une association évolue donc dans le temps en fonction dela mission qu’elle cherche à remplir. L’intérêt ici est de montrer comment l’association àsu développer des activités très diverses tout en restant centrée sur sa mission initiale.


D É C O U V R I R

Réponses aux questions1. Les associations de valorisation du patrimoine local se développent essentiellement pour trans-

mettre un patrimoine aux générations futures en le faisant vivre par le biais d’opérations depromotion et de valorisation. Ces actions répondent à l’objectif poursuivi par les collectivitésterritoriales d’aménagement et de développement du territoire.

2. Les principales caractéristiques de l’association qui gère le festival d’Avignon sont :– un conseil d’administration qui regroupe les collectivités territoriales impliquées ;– une intervention de la mairie et du ministère de la Culture dans la nomination des directeurs

artistiques ;– une indépendance en terme de programmation artistique reconnue par l’association et les

pouvoirs publics ;– un financement très largement public ;– une activité de producteur délégué en plus se sa mission première qui se poursuit en dehors

du temps du festival.

3. Trois associations spécialisées dans des domaines d’intervention précis coopèrent dans la valo-risation du Grand-Pressigny :– AMGP : valorise le côté historique du site archéologique au travers de la promotion des

collections et de la constitution d’un fond de recherche concernant la préhistoire ;– EPSL : assure l’accueil de jeunes publics sur le site afin de contribuer à faire perdurer la volonté

de promouvoir et de valoriser ce patrimoine local ;– PVCT : assure la promotion et l’animation de la région de Sud-Touraine en organisant des

sorties accompagnées, ou en publiant un certain nombre d’ouvrages.

4. Il existe plusieurs associations puisque chacune poursuit une mission spécifique qui s’adresseà des publics différents aux moyens d’activités qui nécessitent des ressources elles aussi dif-férentes. Cette pluralité d’associations apparaît comme un moyen de toucher le plus depublic possible avec des outils adaptés à chaque population et au travers d’actions appropriées.

5. Chamina a pour mission principale le développement touristique et économique des pays duMassif Central à partir de l’activité de randonnée pédestre.Progressivement, l’association a élargi ses domaines d’intervention autour de ce concept ini-tial dans les domaines suivants : aménagement de gîtes d’étape le long des circuits de ran-donnée ; création et aménagement de sentiers ; création d’un guide d’itinéraires pédestres ;création d’un réseau de partenaires autour de sa mission pour les amateurs de randonnéepédestre ; le balisage des itinéraires de randonnée ; une agence de voyage spécialisée dansles excusions sous forme de randonnée.

6. Les principales missions remplies par les associations dans le cadre de la valorisation dupatrimoine local sont :l’entretien et la protection de ce patrimoine (aménagement d’itinéraires de randonnée parexemple) ; l’animation de ce patrimoine (festivals…) ; le développement du patrimoine local(création de musée…) ; amélioration du bien-être des populations locales (aménagement duterritoire, développement d’activités liées au tourisme) ; mobilisation des ressources humaineslocales (dynamisme de la communauté au travers de son engagement dans des projets quiles concernent).

7. Les associations apportent une notoriété auprès des populations des actions menées en lesassociant à leur réalisation et en valorisant leurs propres apports humains. Elles s’appuientsur les initiatives locales et en sont souvent l’émanation. En ce sens elles engagent plus for-tement les bénévoles qui en sont membres qu’une action engagée par les pouvoirs publics.


D É C O U V R I R


2. Les Gîtes de FranceTDvers le bac

Analyse préalable1. L’association à pour mission principale la promotion du tourisme « vert » ce qui passe par quatre

types d’actions : favoriser le développement d’un hébergement vert de qualité ; participer audéveloppement du patrimoine local ; favoriser le maintien en zone rurale des populations ; faireémerger de nouveaux hébergements touristiques en zone rurale.

2. Ses adhérents sont les propriétaires de sites d’hébergement touristiques en zone rurale.

Étape 1 3. Gîtes de France est une association chargée de concourir à la promotion et au développe-ment du patrimoine touristique rural en apportant aide soutien et conseil aux propriétairesdésireux d’investir dans l’hébergement touristique (Une activité reconnue par les pouvoirspublics depuis plus de 50 ans). Ses ressources sont constituées :– de 600 personnes qui travaillent dans l’association au niveau régional et national ;– 42 000 propriétaires adhérents qui représentent une offre de 56 000 hébergements ;Son activité se concentre sur :– le conseil : adaptation de l’offre grâce à une analyse des besoins de la clientèle ;– une politique active de partenariats pour valoriser l’offre de ses adhérents ;– l’édition de guides et la poursuite d’une politique active de promotion ;– une identification de l’offre d’hébergement Gîtes de France par la mise en place d’une

signalétique propre et reconnue de tous ;– la mise à disposition d’un service juridique national pour informer notamment les adhérents

des évolutions le la législation.4. Elle se situe comme un intermédiaire entre d’une part les propriétaires et d’autre part les clients

de l’hébergement touristique en zone rurale. Elle apporte donc surtout un soutien techniquehumain et juridique pour favoriser la vie économique dans les zones rurales autour du conceptdu tourisme vert.

5. – Les avantages sont de faciliter le travail quotidien des propriétaires d’hébergements rurauxdans la mise en place et le développement de ce type d’activité.

– Les Gîtes de France assurent aussi la promotion de cette activité auprès du public.– Les Gîtes de France assurent aussi la mise en relation entre un client et un propriétaire.

Étape 2 6. Au travers de la marque Gîtes de France, l’association valorise l’engagement du propriétairece qui est un gage de qualité et de service reconnu par les consommateurs.En ce sens, l’activité de l’association rend plus crédible l’offre du propriétaire. Cette offre est parailleurs mieux mise en valeur soit localement (fourniture de panneaux de signalisation rou-tière) soit nationalement ou internationalement (édition et diffusion de guides nationaux, pré-sence de l’association à des salons…)

Étape 3 7. – La publicité dans presse écrite locale, nationale mais aussi internationale ;– édition de guides nationaux ;– présence aux salons professionnels et grands publics ;– création d’espace ouverts au public : Maison des Gîtes de France et du Tourisme Vert ;– création et actualisation d’un site Internet de promotion de l’offre d’hébergement ;– mise en place de partenariat avec des entreprises ou avec les différentes fédérations natio-

nales de Tourisme.

85B A C S B L A N C S

Le présent bac blanc vise à présenter une organisation publique et les contraintes qu’elle doit res-pecter pour valoriser son patrimoine : complexité du processus décisionnel, diversité des acteurs etperspectives de valorisation du site de la ville.

1.

CorrigéBAC BLANC 1

Document Intervenant Type d’organisation

2Maryse Joissains-Masini,maire de la ville d’Aix-en-Provence.

Le maire est à la tête du conseil municipal qui est unecollectivité territoriale. Il s’agit donc d’une organisationpublique .

3Jean Chorro, premieradjoint au maire d’Aix-en-Provence.

Le maire est assisté d’adjoints pour mener à bien sa mis-sion d’élu et de représentant de la ville. L’adjoint fait doncpartie aussi de la fonction publique.

7 Jean-Luc Bredel directeurrégional de la DRAC

La DRAC, Direction régionale des affaires culturelles, est,sous l’autorité du préfet de région et des préfets dedépartement, chargée de l’application de la politiqueculturelle de l’État.Il s’agit donc d’une organisation publique.

2. Après l’avis de spécialistes, la Maire d’Aix-en-Provence a pris les mesures nécessaires à laconservation du théâtre pour le protéger de la pollution et des intempéries. Ces premièresmesures sont temporaires en attendant de décider du devenir de l’exploitation du site.La prise de décision est complexe car elle fait intervenir plusieurs acteurs à plusieurs niveauxde compétence :– Au niveau national, le ministre de la Culture souhaite que toutes les instances administra-

tives et scientifiques se prononcent pour exploiter au mieux la découverte archéologique.– La commission interrégionale de l’archéologie est saisie sur tous les sujets pour donner un

avis scientifique.– La loi du 17 janvier 2001 confère à l’État un pouvoir de décision en matière de sauvegarde du

patrimoine.– Le site, parce qu’il est classé monument historique, relève également de la conservation régio-

nale des monuments historiques qui veille au respect de la législation pour protéger lapérennité du patrimoine du pays.

– Au niveau départemental, le service départemental architecture et patrimoine réfléchit à l’en-semble des projets avant de lancer les différentes actions.

En cas de désaccord sur les actions à mettre en œuvre par les différentes organisations, unecommission nationale intervient avec une possibilité d’inspection générale de la Direction del’architecture et du patrimoine.La décision finale revient à la Commission supérieure des monuments historiques.Enfin, la DRAC entretient des relations extrêmement suivies avec le service archéologique dela ville d’Aix sous la forme d’un partenariat professionnel pour présenter un dossier de déve-loppement de la ville.

3. Bien que le théâtre soit découvert grâce aux fouilles organisées par la ville, la mairie n’est paslibre de choisir son projet de développement. Elle doit le faire en collaboration avec des pro-fessionnels de l’archéologie via la DRAC et l’accord d’autres instances. L’enjeu de la découvertearchéologique prend le pas sur la volonté de la ville d’imposer ses choix.Ces contraintes se retrouvent dans le calendrier des fouilles évoqué dans le document 5.

4. D’abord, afin d’optimiser l’exploitation de la zone du théâtre et la prolongation des fouilles, laville met en œuvre une politique de rachat des terrains autour du théâtre.

86 B A C S B L A N C S

Ensuite, la ville souhaite notamment créer un parc archéologique entouré de jardins des ves-tiges, un musée avec des expositions permanentes, un plan romain de la ville, des vestiges etdes mosaïques.Ces projets seront l’occasion de revendiquer l’appellation « Aix ville romaine », d’ouvrir ce lieuaux habitants de la ville, au public scolaire et universitaire et de développer l’attrait touristiquede la ville. Les retombées économiques de ces projets devraient redynamiser l’activité de la ville.

5. Généralement, une organisation publique met en œuvre ses programmes grâce à ses res-sources budgétaires. Les ressources peuvent être diverses : impôts, taxes, fruits des activitésde la ville, dons, dotations publiques d’origine régionale, nationale voire européenne.En l’espèce, le projet de valorisation du théâtre d’Aix peut reprendre chacun de ses ressourcesfinancières. Les documents évoquent que la ville d’Aix-en-Provence peut obtenir des finance-ments de l’Etat par une demande de crédits auprès de la DRAC. On peut aussi supposer quechacun des intervenants au processus de décision est susceptible de débloquer des fonds pourassurer la bonne fin du projet.

6. Les élus locaux peuvent profiter de l’opportunité de la découverte comme preuve de leurdynamisme et de leur initiative à vouloir impulser le développement de la ville d’Aix-en-Provence.« C’est la mairie qui a acquis les terrains et adopté une démarche politique volontariste en pro-grammant les fouilles. »En outre, les perspectives de développement culturel, universitaire et les retombées écono-miques qui peuvent en découler sont autant de points positifs que les élus font ressortir et qu’ilsne manqueront pas de mettre en avant lors des prochaines élections municipales afin de renou-veler leur mandat et contrecarrer les projets de l’opposition.

Ce bac blanc porte sur l’association Médecins sans Frontières. Il permet d’une part de revoir le typede direction des associations, et d’autre part d’analyser une décision. Les notions abordées sontdonc contenues dans les chapitres 1 et 2 du manuel.

1. Médecins sans Frontières est une association à dimension internationale.Elle a été créée en 1971 en France. MSF International regroupe les différentes associations desdifférents pays en assurant la coordination des opérations de chaque section. MSF France estune section indépendante qui dispose d’une organisation propre. Une centaine de salariés tra-vaillent pour MSF France, ainsi que de nombreux bénévoles. Elle est articulée autour de cinqdépartements (opérations, ressources humaines, gestion-finances, supports techniques, com-munication-collecte de fonds.)Elle est financée grâce aux cotisations des membres, et aux dons.Son activité est l’aide médicale humanitaire.

2. La direction de Médecins sans Frontières est bicéphale :– les orientations à long terme sont fixées par un conseil d’administration, élu par l’assemblée

générale des adhérents. Il se compose de 12 membres et est présidé par Jean-Hervé Bradol. Leconseil d’administration est le responsable juridique et légal de l’association ;

– la gestion quotidienne est assurée par le directeur général, Pierre Salignon. Il participe à la

CorrigéBAC BLANC 2


définition et assure la mise en œuvre du projet à long terme de l’association, en respectantles orientations fixées par le conseil d’administration et l’assemblée générale.

Le pouvoir est donc partagé dans cette association, entre un conseil d’administration qui fixeles orientations stratégiques et un directeur général qui prend les décisions opérationnelles.Leurs actions sont contrôlées par l’assemblée générale, qui peut éventuellement sanctionnerde mauvaises décisions.

3. Le 3 janvier 2005, MSF décide d’annoncer l’arrêt de la collecte de fonds en faveur des victimes dutsunami, et demande à ses donateurs de réorienter les dons vers d’autres urgences.Qui a pris cette décision ? On peut penser qu’il s’agit du directeur général, en accord avec leconseil d’administration qui a pris cette décision.Cette décision a déclenché une vaste polémique, dont MSF se félicite.Pourquoi une telle décision ? MSF a constaté que les sommes reçues dépassaient son budgetopérationnel dans les zones touchées, autrement dit qu’elle avait reçu trop d’argent. En effet,elle a considéré que les besoins en terme de secours d’urgence étaient couverts : pour aider lesblessés, les secours de proximité sont plus efficaces que les organisations internationales, etaucun spectre d’épidémie sérieux n’était envisagé. MSF a donc développé son action d’urgencehabituelle, ce pour quoi elle avait collecté suffisamment d’argent.Conséquences de cette décision : MSF a pu réorienter les fonds reçus en faveur du tsunami auprofit d’autres urgences, comme la crise nutritionnelle au Niger et le tremblement de terre auPakistan. L’association a pu consacrer deux fois plus d’argent au secours d’urgence en 2005qu’en 2004. Elle a également pu dépenser de l’argent pour des crises qui sont habituellementignorées du grand public, en profitant de l’élan de solidarité internationale déployé après le tsunami.

1. On peut analyser le positionnement du groupe Renault en faisant une comparaison entre sa partde marché sur chacun des segments et la part de chaque segment sur le marché :

CorrigéBAC BLANC 3

Gamme Marché français1990

Marché françaistotal 2004

Renault France en %

Renault France en véhicules

RenaultEurope

Économique et inférieure 42,7 38,2 28 217 192 10,4

Moyenne inférieure 20,7 35,2 31,6 223 274 14,6

Économique supérieure 24,0 10,5 19 47 114 5,2

Supérieure et luxe 12,6 16,1* 27,5 29 860 5,9

* supérieure + autres

Constat : On peut procéder à une analyse du marché de l’automobile en général avant d’étu-dier le positionnement du groupe Renault pour mettre en évidence par la suite son problèmestratégique.– Le marché automobile en général se caractérise sur le marché français par une évolution des

ventes au profit dus segment moyen inférieur et du segment supérieur et luxe. Cette évolutions’inscrit dans un marché global en stagnation sur la période 1990-2004.


Renault voit sa situation globale se caractériser par :– en France,des ventes à 60 % concentrées sur les segments inférieurs et à 40 % sur les segments

supérieurs ce qui est mieux que sa situation sur le marché européen ;– en Europe,Renault a une part de marché importante sur la gamme des segments inférieurs mais

est clairement sous-représentée sur les segments supérieurs (moins de 6 % de part de marché).2. En terme de positionnement sur le marché automobile national et européen, on constate que

Renault a eu tendance à multiplier les modèles sur les segments inférieurs sur lesquels il disposed’une part de marché importante et pour lesquels il espère écouler un volume important de véhi-cules (gamme Mégane notamment).– Dans les segments haut de gamme, après l’échec du lancement de ses deux modèles Vel satiset Avantime, Renault se pose la question du développement d’une nouvelle marque haut degamme même si ce projet risque de coûter plusieurs milliards d’euros d’investissements.– En attendant, Renault poursuit le développement de sa marque Dacia en lançant la Loganqui ne sera pas vendue en France sous la marque Renault pour ne pas nuire à l’image de marquede l’entreprise et qui positionne un peu plus l’entreprise sur le segment inférieur du marchéautomobile.

3. On peut globalement faire le constat suivant du positionnement de Renault sur le marchéautomobile :– une concentration trop forte des modèles proposés sur les segments inférieurs du marché et

une incapacité pour le moment à s’imposer sur les segments supérieurs du marché.Cela se véri-fie même en France sur le segment moyenne supérieure ou le modèle Laguna ne pèse que 19 %des ventes du groupe alors que ce segment représente près de 24 % du marché français ;

– un risque de cannibalisation entre les modèles du groupe lié à ce positionnement limité à deuxsegments de marché. Ceci explique entre autre la décision de reporter le lancement de laTwingo 2 qui serait venue concurrencer d’autres véhicules du groupe sur son segment ;

– un « mix produit » de ce fait relativement faible pour le groupe car le prix de vente et lesmarges augmentent avec le niveau du segment. L’augmentation de la dépendance de Renaultne peut à terme que nuire à ses résultats et peser sur ses marges d’autant plus que la concur-rence est plus vive sur les segments inférieurs du marché.

Renault doit donc se développer sur les segments supérieurs du marché automobile mais l’échecsuccessif de ces deux derniers modèles pose le problème de l’image de marque de Renault surles segments visés. On comprend alors que Renault se pose la question du développement d’unenouvelle marque un peu à l’image de Dacia et de la Logan. Ceci suppose néanmoins la mobili-sation de ressources importantes et d’un investissement sur une longue période sans garantiede succès dans un marché qui stagne globalement sur moyenne période.Renault ne pourrait-il alors pas confier à son partenaire Nissan (dont il détient 44 % du capital)le soin d’occuper le créneau du haut de gamme ?Travail complémentaire :Caractérisation de l’entreprise Renault– Type d’organisation : Renault est une entreprise.– Participations : Renault est un groupe qui est actionnaire d’un certain nombre d’autres entre-

prises automobiles (Nissan, Dacia, Samsung).– Forme juridique : société de capitaux.– Domaine d’activité : le secteur automobile (construction et vente de véhicule pour particuliers).– Nature du marché : marché concurrentiel.– Taille : le groupe Renault dispose d’une dimension internationale puisque l’entreprise produit

et exporte dans de très nombreux pays.On peut, pour caractériser la taille de l’entreprise, utiliser différents indicateurs :– Chiffre d’affaires en 2004.– Nombre de véhicules vendus en 2004.– Résultat 2004.


Cadre général1. Le groupe Bouygues présente les caractéristiques suivantes :

Finalité :valoriser ses compétences, investir dans des projets et gérer le groupe dans l’intérêt desactionnaires.Objectifs : rentabilité des activités, croissance du groupe, rémunération des actionnaires par leversement de dividendes…Statut juridique : le groupe est composé d’une société anonyme, société mère du groupe et decinq filiales. Ces filiales détiennent elle-même d’autres sociétés. Pour chacune, Bouygues SA dis-pose d’une participation qui lui assure un contrôle de la filiale exceptée pour TF1 où le groupe nedispose que de 42,9 % du capital. On peut raisonnablement penser que Bouygues soit majori-taire en terme de droits de vote.Ressources : le groupe est implanté dans 80 pays. Il fonde sa force sur 113 300 collaborateurs etun chiffre d’affaires de 23,4 milliards d’euros.

2. L’activité du groupe s’appuie sur deux métiers : la construction et les media/télécommunications.Le groupe exerce ses métiers sur les domaines d’activité suivants : le bâtiment, les travauxpublics, l’électricité, les chaînes de télévision et la téléphonie mobile.

Le recentrage du groupe3. La cession de la filiale SAUR apporte une forte rentrée d’argent pour le groupe Bouygues. Cette

rentrée d’argent pouvait faire l’objet d’un réinvestissement ou d’une distribution de divi-dendes aux actionnaires. C’est le 2e choix qui a été fait. Cette décision permet ainsi de satis-faire les intérêts d’un des acteurs du groupe : les actionnaires. En outre, cette mesure fut l’oc-casion d’augmenter la part dans le capital des frères Bouygues et d’augmenter leur pouvoirde décision au sein du groupe.

4. Bouygues est amené à s’interroger sur :– le choix de ses métiers ;– l’organisation de ses métiers en terme de taille et de structure juridique : faut-il recourir à

des filiales et décentraliser les activités pour les rendre autonomes ou bien conserver unestructure cohérente et globale qui chapeaute l’ensemble ?

– le développement des chaînes de télévision exige de s’interroger le devenir du métier Media.Fort de ses acquis, le groupe doit-il investir dans un nouveau métier ?

Les choix stratégiques5. Suite à la revente de SAUR, Bouygues prend les trois décisions suivantes :

1. Bouygues refuse d’investir dans la norme UMTS et préfère se contenter de la norme EDGE,moins performante et moins coûteuse, en attendant l’arrivée de l’UMTS 2 (norme HSPDA).

2. Bouygues décide de se retirer du dossier concernant le rachat de trois sociétés d’autoroute.3. Bouygues souhaite racheter Cegelec, une entreprise dont l’activité est la production et la dis-

tribution d’électricité.

6. La stratégie est la fixation d’objectifs à long terme et la mise en œuvre des moyens pouratteindre ces objectifs. Les options stratégiques peuvent se présenter ainsi : intégration ou exter-nalisation, diversification ou spécialisation, domination par les coûts ou différenciation.Les trois décisions prises par Bouygues sont d’ordre stratégique parce qu’elles portent sur le longterme. Ce sont des choix qui peuvent entraîner des évolutions significatives pour le groupe.La vente de la filiale SAUR constitue un recentrage. Le fait de ne pas investir dans les sociétésd’autoroute mais dans le domaine de l’électricité révèle la volonté du groupe de se diversifiervers un nouveau métier.

CorrigéBAC BLANC 4


Le fait de conserver la norme EDGE en attendant la norme HSPDA constitue un choix de diffé-renciation par rapport à la concurrence.

7.

1. Les facteurs clés de succès sont liés aux caractéristiques du marché du PC qui est à la fois un mar-ché ou les quantités de biens vendus sont en forte croissance, mais où les prix connaissent enmême temps un baisse rapide.En conséquence, seules les entreprises capables de développer des stratégies fondées sur laréduction des coûts de production pourront rester compétitives.Cela suppose alors d’être capablede vendre de grandes quantités de biens pour pouvoir mettre en œuvre des économies d’échelleimportantes (marché concentré autour d’acteurs de taille critique importante).

2. Certaines entreprises ont mis en œuvre un stratégie de croissance externe par rachat ou fusionavec des concurrents afin d’accroître leur taille sur le marché (HP-Compaq).– IBM met en place une stratégie de diversification vers les marchés annexes au marché du PC

et qui présentent de meilleures opportunités en terme notamment de rentabilité (IBM selance sur les services offerts aux utilisateurs)

– Dell fonde sa stratégie sur une réorganisation de son processus de production et son proces-sus de commercialisation afin de rationaliser ses coûts de production, de limiter ses stocks etd’être flexible face aux variations de la demande.Pour ce faire,Dell va miser notamment sur l’uti-lisation des nouvelles technologies (commandes en ligne…).

3. Le succès de Dell repose sur cette nouvelle organisation de sa fonction de production. Celle-ci luipermet d’avoir des coûts de production très faibles comparativement à ses concurrents tradi-tionnels. La réussite de Dell se mesure entre autre par l’évolution de ses ventes et de sa part demarché dans les ventes de PC puisqu’il devient le leader de ce marché en 2003 avec plus de 25 millions d’unités centrales vendues. Sa part de marché passe ainsi de 3 % du marché mondial

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Décision Arguments

1. Bouygues refuse d’investir dans lanorme UMTS et préfère se contenterde la norme EDGE,moins performan-ce et moins coûteuse, en attendantl’arrivée de l’UMTS 2 (norme HSPDA).

– La différence entre EDGE et UMTS n’est pas significative.– Le coût d’installation d’un réseau EDGE est bien moins élevé (250 millions €) que

celui d’un réseau UMTS (3 milliards €).

2. Bouygues décide de se retirer dudossier concernant le rachat de troissociétés d’autoroute.

– La logique du groupe n’est pas purement financière. La finalité du groupe est demettre en valeur les compétences. Le projet de rachat n’assure pas cette mise envaleur. Le groupe se tient à sa finalité.

– L’opération de rachat aurait empêché un développement dans un autre métierpus porteur.

3. Bouygues souhaite racheterCegelec,une entreprise dont l’activitéest la production et la distributiond’électricité.

– Concurrencer Vinci et Suez.– L’activité est complémentaire de celle de la construction.– Bouygues dispose déjà de sa filiale ETDE pour se lancer dans ce nouveau métier.– Le rachat de Cegelec permettrait des synergies, des économies et une hausse des

marges.


en 1994 à près de 18 % en 2004. Cette évolution est notable dans le sens ou Dell accroît sa partdu marché mondial de manière continue depuis les 20 dernières années dans un marché lui-même en hausse sur a période d’analyse. Cette croissance ne peut se faire qu’au détriment deses principaux concurrents.

4. Face au succès rencontré par Dell, ces principaux concurrents ont mis en place des réponses trèsdifférentes :– Le groupe HP (second du secteur des PC) tente de copier la stratégie développée par Dell en

remettant en cause son organisation de la production et des ventes. Cette stratégie vise en pre-mier lieu à réduire les stocks. Mais HP souhaite quand même conserver son ancien réseau dedistribution.

– IBM pour sa part tire les conséquences de ses erreurs stratégiques en décidant purement et sim-plement de se retirer de son métier historique en cédant sa filiale de production et de vente dePC à un concurrent chinois (Lenovo) ce qui donnera naissance à un nouveau concurrent de poidsdans le secteur du PC.

Comme on le voit ici, les erreurs de management si elles ne sont pas toujours « fatales » aux entre-prises peuvent amener celle-ci à se désengager de certaines activités dans lesquelles le retardaccumulé peut apparaître insurmontable.

1. Type d’organisation : SEB est une entreprise.Forme juridique : groupe de sociétés.Domaine d’activité : équipement domestique. Le domaine regroupe aussi bien le petit électro-ménager domestique que les articles culinaires. Le groupe Seb rassemble plusieurs marques deproduits.Nature du marché : marché concurrentiel.Taille : le groupe SEB dispose d’une dimension internationale puisque l’entreprise exporte dans120 pays.

2. Le groupe SEB possède plusieurs marques qui se positionnent sur plusieurs segments du mar-ché de l’électroménager. En effet,avec les marques,SEB,Moulinex,Tefal et Calor, le groupe assureune forte présence sur l’ensemble du marché, orienté vers un milieu de gamme diffusé massi-vement. Avec les marques Rowenta et Krups,SEB se positionne sur le haut de gamme par le biaisd’une distribution sélective.Le groupe couvre ainsi tous les segments du marché de l’électroménager et satisfait un maximumde consommateurs.

3. La contrainte ressort du diagnostic externe. La concurrence chinoise oblige SEB à revoir sa stra-tégie. En effet, les produits asiatiques envahissent le marché français. La part des produits asia-tiques sur les appareils du petit déjeuner a été multipliée par deux passant de 20 à 40 % en 4 ans.Cette progression s’explique par les prix cassés exercés par la concurrence. En effet,une cafetièrechinoise coûte 5 € alors que le prix de celles de SEB peut monter jusqu’à 149,95 euros.La stratégie de SEB consiste à se différencier sur le haut de gamme, sur des produits à fortevaleur ajoutée pour justifier les prix plus élevés des produits de SEB. Cette stratégie s’inscritdans les quatre axes prioritaires définis sur le site Internet du groupe : consolider, assurer, amé-liorer et affirmer.

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4. SEB est une entreprise qui existe depuis plus de cent ans. Cette expérience lui confère une exper-tise de multispécialiste sur laquelle elle peut s’appuyer pour faire face à l’offensive chinoise.Au cours de son développement, l’entreprise a acquis plusieurs marques. Cette diversité estdevenue un atout puisque les marques ont acquis chacune une personnalité forte et une com-plémentarité qui permettent d’occuper tout le marché sans pour autant se cannibaliser.SEB s’appuie également sur ses innovations produits dans le haut de gamme :Aquaspeed et Clipsoen sont deux exemples. Par conséquent, les investissements en recherche et développement ontaugmenté de 44 % sur les 4 dernières années.Enfin le groupe s’appuie sur sa capacité à satisfaire tous ses partenaires : actionnaires, salariéset clients. La stabilité de l’actionnariat – la famille fondatrice dispose de 61,4 % des droits de vote– permet d’établir une vision cohérente à long terme de la stratégie.

5. et 6.

Les défauts de l’organisation de SEB Les solutions techniques et humaines

DIVERSITÉ DES FOURNISSEURSL’approvisionnement des sociétés du groupe auprès de 2 500fournisseurs entraînant des pertes d’argent.

Le groupe a concentré ses achats sur 400 fournisseurs afin debénéficier d’économies d’échelle et de réduire ses dépenses àl’achat.

LA CULTURE D’ENTREPRISELa culture, d’origine auvergnate et bourguignonne, de SEB enFrance est réticente à la dépense.

Ce défaut s’avère être une qualité dans la mesure où il obligele personnel à trouver des solutions pour réduire les coûts del’entreprise.

MATÉRIAU TROP CHERSEB évolue dans un secteur qui connaît une augmentation ducoût de ses matières premières : acier et plastique.

Une équipe réactive cherche à mettre au point des alliages etdes composants qui réduisent les coûts des matières pre-mières au maximum.

DÉLOCALISATION ET FERMETURE D’USINEPour conserver le niveau de sa marge opérationnelle (supé-rieur à 8 %), le groupe est amené à fermer des usines et àdélocaliser.

Le groupe recherche,notamment en France, à restructurer sessites de production tout en assurant la reconversion de sessalariés grâce aux dispositifs législatifs existants.

PRODUIT QUI NE CRÉE PAS SUFFISAMMENT DE VALEURMalgré les efforts du groupe à réduire ses prix, la marquePrincipio de Moulinex, qui vise le bas de gamme, ne parvientpas à vendre aussi bon marché que les produits chinois.

Le groupe se tourne vers le haut de gamme en mettant enplace des partenariats avec Heineken et Nestlé afin de propo-ser des produits innovants inaccessibles à la concurrenceasiatique. SEB assure ainsi une bonne marge à ses produits.

DIVERSITÉ DES MÉTHODES DE PRODUCTIONDans les années 1990, le groupe était composé de sociétés quitravaillaient chacune de leur côté. Chacune déployait plu-sieurs ressources pour innover ou faire des économies.

Grâce à la mise en place d’une solution PLM, le système d’in-formation du groupe assure la communication et leséchanges entre toutes les sociétés du groupe. Les connais-sances sont partagées, les processus sont homogénéisés.Celafacilite l’innovation.

7. Ces mesures confortent les axes stratégiques définis par SEB dans le document 1 :– le système d’information entraîne des innovations et permet au groupe de consolider son lea-

dership produit ;– les différentes mesures qui amènent la réduction des coûts de production améliorent en per-

manence sa productivité ;– les innovations haut de gamme garantissent le meilleur service au client.Toutes ces mesures renforcent donc la stratégie de SEB.


Ce bac blanc permet d’analyser la direction d’une organisation, d’aborder la stratégie et derevoir les éléments de motivation des salariés vus en première.

1. Bonduelle est une entreprise familiale indépendante fondée au XIXe siècle. Elle est devenueaujourd’hui une multinationale de l’agro-alimentaire (elle est numéro un mondial de la trans-formation de légumes), mais elle a gardé son caractère familial.Le groupe Bonduelle a une structure juridique relativement compliquée : une société en com-mandite, contrôlée par une SAS aux mains de la famille Bonduelle, dont les autres actionnairessont en majorité le public,d’autres familles et les salariés.La forme commandite permet aux asso-ciés commandités (Bonduelle SAS) de partager la finance, avec le public par exemple, en gardantla mainmise sur la gestion de la société. Pour résumer,on peut dire que la structure juridique per-met à la famille Bonduelle de garder le contrôle sur l’ensemble du groupe.Bonduelle est présent dans une dizaine de pays. L’entreprise comprend 26 filiales, emploie 5 540salariés, et a 5 000 agriculteurs-fournisseurs.Bonduelle produit du légume,sous toutes ses formes,vendus dans les grandes surfaces et en res-tauration. L’entreprise offre des gammes très diversifiées.Le chiffre d’affaires est en constante progression depuis le début du XXIe siècle.La majorité du chiffred’affaires est réalisé en France.

2. Bonduelle est une entreprise familiale. Sa direction reflète cette caractéristique. Le président dudirectoire (organe collégial qui dirige une SA) est Jean-Christophe Bonduelle. Le choix de la struc-ture à directoire a été réfléchi : il permet de garder plus efficacement le contrôle sur le dirigeantque la structure avec conseil d’administration et président-directeur général. Les décisions dansun directoire sont prises de manière collégiale, même si le président représente le directoire etest par là le représentant de la société.Le caractère encore familial de la société et la personnalité du dirigeant (homme « humaniste etpragmatique) en font un exemple de réussite. Jean-Christophe Bonduelle est d’ailleurs attachéau caractère familial de l’entreprise, et sensible à son ascendance.Utilisation de mécanismes de délégation de pouvoirs :par la structure juridique notamment :créa-tion de filiales juridiquement différentes de la société-mère, qui ont leur propre patron.Collégialité de la prise de décisions : partage du pouvoir.

3. Le dirigeant a une vision stratégique précise depuis une vingtaine d’années : « orienter l’entre-prise vers un métier unique, le légume sous toutes les formes et partout ». Cette vision straté-gique se décline en :– diversification :La mise en œuvre de cette stratégie passe par l’innovation produit :distributeurs

automatiques de salades, légumes conditionnés en Tetrapack (utilisation d’outils :veille notam-ment) et le rachat d’entreprises : Michel Caugant pour l’activité Traiteur ;

– croissance interne et externe : expansion dans d’autres pays notamment.On peut aussi mentionner la politique de communication de Bonduelle, originale : sponsoringd’un voilier pour la course du Vendée Globe.

4. Responsabilisation des salariés (délégation de pouvoirs). Le dirigeant est à l’écoute des salariés,de la même manière qu’il est à l’écoute de ses directeurs généraux.Motivation : mobilisation des salariés autour d’un événement porteur pour l’entreprise : leVendée Globe.

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1. Nom de l’organisation :TSL Sport Équipement.Type d’organisation : organisation à but lucratif. Il s’agit d’une PME.Marché de l’entreprise : les raquettes à neige (marché mondial).Éléments quantitatifs : (Activité 2005) : chiffre d’affaires 11 millions d’euros, production annuelle220 millions de paires.

2. Le kanban est un système d’information qui permet d’assurer une production en flux tendus(cf. cours sur l’organisation de la production). Le principe du kanban est de permettre unemeilleure organisation du système productif afin de limiter notamment les délais et les stocksde produits intermédiaires.

3. Le projet de Philippe Gallay est d’assurer la survie et l’indépendance de son entreprise en assu-rant son développement rapide à partir d’une position forte dans son métier d’origine.Son indépendance passe donc par une politique volontaire de croissance tant dans son mar-ché initial qu’en terme de produits annexes afin de se libérer de son métier traditionnel.Cette volonté de croissance est poussée notamment par l’investissement de l’entreprise entermes de recherche et de développement et par la pérennisation des investissements ainsiréalisés sous la forme de brevets (« L’innovation est au cœur de la stratégie »).Les opportunités sont souvent liées à l’action des acteurs proches de l’entreprise :– rachat de son sous-traitant en 1992 ;– projet de développement d’une filiale aux États-Unis en s’appuyant sur des anciens cadres

de producteurs concurrents licenciés.En définitive, la personnalité du manageur semble jouer un rôle important. Il a tout d’abordracheté l’entreprise TSL car il était mécontent de la prestation de l’entreprise. Il développe toutau long de son parcours une volonté forte de croissance de la PME à partir d’une politique quipeut apparaître comme risquée car ambitieuse. Mais comme il le dit lui-même : « c’est monrôle de prendre des risques ».

4. Différentes stratégies mises en œuvre :– stratégie d’innovation pour renouveler le marché et empêcher l’entrée de la concurrence (bre-

vet) : plus de 60 brevets en portefeuille dans son domaine d’activité traditionnel qui couvrentl’entreprise en France mais aussi dans le reste du monde ;

– stratégie d’internalisation (rachat de son sous-traitant) pour assurer son approvisionne-ment : achat en 1992 de son fournisseur en plasturgie ;

– stratégie d’internationalisation (Europe tout d’abord, puis États-Unis) : en ce qui concerne lesÉtats-Unis, la stratégie repose sur la création d’une filiale américaine qui assurera une acti-vité de production afin de vendre aux États-Unis des produits « made in USA » ;

– stratégie de diversification pour devenir un spécialiste de l’outdoor : cette volonté permet-trait d’accroître les ventes de l’entreprise en s’appuyant soit sur des déclinaisons de produitsdéjà existants, soit sur la commercialisation de produits spécifiques pour l’été.

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1. Il existe trois grands types d’organisation : les entreprises, les organisations à but non lucratif etles organisations publiques.Les premières recherchent du profit et exercent une activité économique. Les secondes ontdavantage un objectif humanitaire,culturel ou social défini par les statuts qui ont été rédigés parleurs membres. Les troisièmes sont investis d’une mission définie par les pouvoirs publics.Dans le cas présenté, la communauté d’agglomération du pays de Morlaix est une organisationpublique car elle tire son pouvoir de la loi, en l’occurrence, la loi du 12 juillet 1999. Elle représenteune association de communes, qui sont elles-mêmes des organisations publiques.Plus explicitement, la loi du 12 juillet 1999 énonce qu’une communauté d’agglomération est unétablissement public.

2. Comparons les missions légales d’une communauté d’agglomération et les missions rempliespar la communauté d’agglomération du pays de Morlaix.

a) Les missions légales d’une communauté d’agglomération Les communes s'associent au sein d'un espace de solidarité, en vue d'élaborer et conduireensemble un projet commun de développement urbain et d'aménagement de leur territoire.En complément, il peut être fait référence à l’article ci-dessous, qui n’est pas dans le sujet et quidéfinit les domaines de compétences d’une communauté de commune.

ARTICLE L 5214-16 DU CODE GÉNÉRAL DES COLLECTIVITÉS TERRITORIALES

« I. - La communauté de communes exerce de plein droit au lieu et place des communes membres,pour la conduite d'actions d'intérêt communautaire, des compétences relevant de chacun desdeux groupes suivants :

1º Aménagement de l'espace ;2º Actions de développement économique intéressant l'ensemble de la communauté.Quandla communauté de communes opte pour le régime fiscal défini à l'article 1609 nonies C duCode général des impôts, l'aménagement, la gestion et l'entretien des zones d'activité indus-trielle,commerciale, tertiaire,artisanale, touristique,portuaire ou aéroportuaire d'intérêt com-munautaire sont inclus dans cette compétence ;

II. - La communauté de communes doit par ailleurs exercer dans les mêmes conditions des com-pétences relevant d'au moins un des cinq groupes suivants :

1º Protection et mise en valeur de l'environnement, le cas échéant dans le cadre de schémasdépartementaux et soutien aux actions de maîtrise de la demande d'énergie ;2º Politique du logement et du cadre de vie ;3º Création, aménagement et entretien de la voirie ;4º Construction, entretien et fonctionnement d'équipements culturels et sportifs et d'équi-pements de l'enseignement préélémentaire et élémentaire ;5º Action sociale d'intérêt communautaire. »

b) Les réalisations de la communauté d’agglomération de MorlaixLa CAPM intervient dans les domaines indiqués par le document 3 : aménagement de l’espace,expansion économique, protection de l’environnement, équilibre social de l’habitat, développe-ment du tourisme et extension du transport.Les objectifs visés dans chacun des domaines d’action correspondent bien à la mission légale d’éla-boration d’un projet commun de développement urbain et d’aménagement du territoire.Ces actions se concrétisent par la construction d’une résidence étudiante, d’une auberge de jeu-nesse, d’une déchèterie et d’une aire de déchets verts.

CorrigéBAC BLANC 9


3.

Type de ressources

Subvention du programme Leader +(document 2)

Personnes contributrices

Le Fonds européen d’orientation et de garanties agricoles (FEOGA)

Origine de la ressource

Ressource externe

La taxe professionnelle unique Les entreprises de la communauté d’agglomération Ressource interne

La dotation globale de fonctionnement Subvention versée par l’État Ressource externe

La taxe d’enlèvement des orduresménagères

Versée par les particuliers membres dela communauté et récoltée par la TEOM Ressource interne

Le versement transport Titres de transports payés par les parti-culiers Ressource interne

Autres : vente de terrains ou de loyersaux entreprises

Les acheteurs de terrain ou les entreprises Ressource interne

4. Lors d’une séance du 27 septembre 2004, le conseil des communautés a adopté à l’unanimité laconstruction d’une déchèterie. Ce conseil est présidé par M. Yvon Hervé.

5. L’objectif recherché par la mise en place d’une déchèterie correspond à l’une des missions de laCAPM. Il consiste à protéger l’environnement en modernisant le dispositif pour la gestion desdéchets ménagers. Cette nouvelle déchèterie sera la 7e de la CAPM.

6. Le coût prévisionnel de la construction de la déchèterie est estimé à 335 000 € HT.D’abord cette décision exige d’obtenir des fonds pour assurer le financement de l’opération. Elles’appuiera sur les différentes ressources internes et externes identifiées à la question 3 : les sub-ventions, les taxes et les recettes réalisées par la CAPM. Ainsi, le développement durable avec letraitement des déchets représente 17 % des investissements communautaires.Ensuite, la CAPM devra faire appel à des entreprises pour mener à bien le projet de construction.

7. Pour mettre en œuvre son projet, la CAPM doit réaliser divers aménagements : travaux d’amé-nagement intérieur (terrassement, génie civil, voirie, réseaux, bassin de rétention des eaux plu-viales), d’aménagement extérieur (travaux de voirie, raccordements aux réseaux), d’aménage-ments paysagers et de signalisation, selon un allotissement et des modalités arrêtées par la per-sonne responsable du marché.Comme la CAPM est une organisation publique, elle doit mettre en concurrence les entreprisessusceptibles de réaliser ces travaux.

8. Lorsqu’une organisation publique souhaite mettre en œuvre un marché en faisant appel auxentreprises privées,ces dernières doivent proposer des offres.La concurrence des offres ainsi crééespermet de faire baisser les prix et évite une situation de monopole de l’entreprise qui bénéficie-rait d’un marché en fixant de façon abusive son prix. Il s’agit de dépenser de façon raisonnableles fonds de la collectivité.