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Année 2011-2012

MASTER 2 Gestion des Ressources Humaines et Organisations

Mémoire de Recherche

La neuroplasticité, un nouvel axe de développement en GRH ?

L’influence de l’état d’esprit sur la satisfaction, l’engagement et la créativité au travail

Par Mme Cécile Houndégla

Soutenu le 17 septembre 2012

Tuteur: Mr Antony Kuhn, Professeur des Universités

ESM-IAE de Metz!

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REMERCIEMENTS Je tiens à remercier Mr. Baptiste Rappin, maître de conférences à l’Université de Lorraine qui m’a permis de traiter un sujet qui pouvait sembler un peu étrange au premier abord. Je tiens aussi à remercier Mr. Anthony Kuhn, Professeur à l’Université de Lorraine, pour son support et sa disponibilité. Je tiens également tout spécialement à remercier le CRP-Santé Luxembourg qui m’a permis de réaliser cette étude et en particulier Madame Natacha Beicht, Human Resources Manager au CRP-Santé Luxembourg. Aussi, je tiens également à remercier, Jacqueline Pairon, qui, par ses recommandations de lecture et ses conseils, m’a amenée à prendre connaissance des travaux du Dr Carol Dweck. Pour terminer, je remercie toutes les personnes qui ont accepté de participer à cette recherche et toutes celles, qui par leurs conseils ou critiques ont contribué à l’élaboration de ce document.

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SOMMAIRE

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« ….le point de vue que vous adoptez sur vous-mêmes affecte profondément la manière dont vous conduisez votre vie » C. Dweck1 !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!1 Dweck C. , « Changer d’état d’esprit, une nouvelle psychologie de la réussite », Ed. Maradaga, 2010, p.12 !Source de l’image de la page de garde : nouveaumodele.blogspot.com/2008/09/cerveau-humain.html!

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RESUME - ABSTRACT Malgré la sophistication des outils et des pratiques de gestion des ressources humaines, force est de constater que les problématiques de motivation, mobilisation, fidélisation, gestion des talents, gestion du changement, et développement du leadership sont encore bien présentes au sein des organisations. D’un autre côté, les récentes découvertes dans le domaine des sciences cognitives et en particulier dans celui des neurosciences, apportent un nouveau regard sur les comportements au travail et viennent remettre en question certaines pratiques managériales. Dans cette étude, il a été choisi de s’intéresser à l’état d’esprit, c’est-à-dire aux croyances implicites des individus quant à la malléabilité ou la fixité des caractéristiques de l’intelligence et de la personnalité (Dweck et Leggett, 1988; Dweck, 1999) et de voir si celui-ci entretient des liens avec les niveaux de satisfaction, d’engagement, de mobilisation et de créativité des employés. L’étude, menée dans le cadre du Centre de Recherche Public, le CRP-Santé Luxembourg, montre en effet des liaisons significatives et très significatives entre l’état d’esprit et certaines des variables étudiées. La troisième partie de ce document est consacrée à l’analyse des résultats et à la formulation de préconisations. Mot clés : Neurosciences, neuroplasticité, théories implicites, état d’esprit, motivation, satisfaction, engagement, mobilisation, émotions, créativité Despite the sophistication of Human Resources tools and practices, organizations still have to deal with problems related to motivation, retention, talent and change management, and leadership development. From another perspective, cognitive sciences and especially neurosciences bring new insights to understand employees’ behavior and question some of the practices commonly used in people management. The choice was made to focus on « mindset », people’s implicit beliefs about intelligence and personality (Dweck &Leggett, 1988, Dweck, 1999), and see if the « mindset » relates in some way to satisfaction, commitment, commitment and creativity levels. A questionnaire was filled by 76 employees of the Public Research Center, CRP-Santé Luxembourg, and the analysis of the data highlight some significant and very significant relationships between employees’ mindset and some of the variables. The third part of this document is dedicated to result analysis and recommendations. Key words: Neurosciences, neuroplasticity, implicit theories, mindset, motivation, satisfaction, commitment, emotions, creativity

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INTRODUCTION !Il arrive parfois que sciences cognitives et sciences de gestion se rencontrent comme c’est le cas dans l'approche cognitive de la stratégie d’entreprise de Bertrand et Nioche# (1994) qui s’appuie sur l’hypothèse que « l’une des clefs du processus stratégique, peut-être la seule, réside dans la pensée des dirigeants, dans ses contenus et dans ses mécanismes. » Dans cette étude, le choix a également été fait de faire se rencontrer ces deux disciplines, en tentant le pari un peu audacieux de rassembler neurosciences et gestion des ressources humaines. L’idée de départ est de s’intéresser particulièrement à la neuroplasticité et de son intérêt possible pour les ressources humaines. Ce phénomène découvert il y a une trentaine d’années est décrit comme « l’ensemble des manifestations traduisant la capacité des neurones à se modifier et se remodeler tout au long de la vie ». Aussi « …elle permet de mémoriser, d’apprendre, de se développer »$, ce qui selon Schwartz & Begley (2002), permet de bâtir de nouvelles compétences et de mieux s’adapter aux changements de l’environnement. La question à laquelle nous cherchons à répondre est de savoir si la neuroplasticité pourrait être un nouvel axe de la Gestion Stratégique des Ressources Humaines (GSRH). La GSRH s’entend ici comme décrite par Miller (1989) cité par Bayad et al. (2005)4: « la GSRH comprend toutes les décisions et les actions relatives au management des employés, à tous les niveaux de l'organisation, et dirigées vers la création d’un avantage concurrentiel durable. » Ne disposant pas d’appareils d’imagerie sophistiqués, cette étude s’est appuyée sur le concept d’état d’esprit ou « mindset » (Dweck et Leggett 1988, Dweck, 1999) qui se trouve faire un lien entre neuroplasticité et gestion des ressources humaines par le biais de la motivation. L’état d’esprit est le résultat des théories implicites que les individus entretiennent quant à la malléabilité (état d’esprit de développement) ou la fixité (état d’esprit fixe) des caractéristiques de l’intelligence et de la personnalité. Les recherches ont montré que les personnes à l’état d’esprit fixe sont motivées de façon extrinsèque et les personnes à l’état d’esprit de développement de façon intrinsèque, ce qui se traduit par des différences dans leurs attitudes et comportements.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!#Hervé Laroche et Jean-Pierre Nioche « L'approche cognitive de la stratégie d'entreprise », Revue française de gestion 1/2006 (no 160), p. 81-105. !3 Définition du site : www .neuroplasticité.com!4BAYAD M., Arcand G., Arcand M., Allani N., « Gestion Stratégique des Ressources Humaines : Fondements et modèles », Revue internationale des relations de travail, janvier 2004, Volume 2, No1, p. 74-93 !

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Quatre variables qui comptent la motivation comme un de leurs déterminants, sont apparues particulièrement intéressantes à mettre en relation avec l’état d’esprit : - La satisfaction que Durrieu (2000) considère comme un des moteurs de la performance organisationnelle et dont le Centre des Grands Organismes (2009) souligne l’impact sur les performances financières de l’organisation en se combinant avec la mobilisation&. - La mobilisation que Tremblay (2000) décrit comme la source d’avantages concurrentiels : « …. la mobilisation est devenue un enjeu, dans un contexte de vive concurrence, pour les dirigeants en quête de gains de performance ». - L’engagement organisationnel, qui est relié à la performance à la tâche et la performance extra-rôle (Rojot et al., 2009) - La créativité, surtout étudiée dans la sphère de la psychologie mais pour laquelle l’intérêt dans les entreprises est croissant. Selon l’étude mondiale menée par IBM en 2010 auprès de 1500 CEOs6 de 60 pays évoluant dans 33 secteurs industriels, « les CEOs croient que plus que la rigueur, la discipline managériale, l’intégrité ou même la vision, la clé de la réussite dans un environnement devenant chaque jour plus complexe est la créativité ».( Dans cette étude également, 700 responsables des Ressources Humaines disent faire face à une pénurie de leaders créatifs). Notre hypothèse centrale est que les personnes à l’état d’esprit de développement contribuent plus à la performance de l’organisation que les personnes à l’état d’esprit fixe. Pour la tester, une approche quantitative par voie de questionnaire a été privilégiée, celle-ci a eu lieu au Centre de Recherche, le CRP-Santé Luxembourg. Ce mémoire contient trois parties: la première, décrit les concepts utilisés en définissant pour commencer les neurosciences, la neuroplasticité, l’état d’esprit. Puis les concepts de motivation, satisfaction, engagement organisationnel, mobilisation et créativité sont ensuite abordés. Elle se termine par la présentation des hypothèses de recherche. La seconde partie est consacrée à la description du terrain et de la méthodologie de recherche, et à la présentation des résultats. La troisième partie est dédiée à l’analyse de ces résultats et à la formulation de recommandations.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!&en se référant au concept de la chaîne de service Heitzman et Marson (2005): la satisfaction des employés contribue à leur loyauté, celui-ci conduit à celle des clients, qui elle-même contribue aux performances financières de l’organisation!6 CEO : Chief Executive Officer, titre qui peut-être traduit en français par PDG!7 source : http://www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/31670.wss!8IBM 2010 Global CEO Study, May 2010!

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PARTIE 1 :

CONCEPTS, PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESES !!!!!!!!!!

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1. 1. Les neurosciences

1.1.1 Définitions

1.1.1.1. Les neurosciences Sur le site internet www.techno-science.net, elles sont définies comme suit : « Les neurosciences regroupent toutes les sciences nécessaires à l'étude de l'anatomie et du fonctionnement du système nerveux. Le système nerveux regroupe différents organes dont le cerveau, la moelle épinière, les nerfs, les organes des sens et le système nerveux autonome qui contrôle l'homéostasie..» Pour Daniel Andler (1998), les neurosciences « ont pour objet de décrire, d’expliquer et le cas échéant de simuler les principales dispositions et capacités de l’esprit humain : langage, raisonnement, perception, coordination motrice, planification… » et il complète cette définition par « tout est dit en un sens et tout reste à dire » car les sciences cognitives ne se laissent définir ni par un objet d’étude, ni par une hypothèse fondamentale, ni par une tradition ». Nicole Fiori9 donne une définition plus précise et plus détaillée des neurosciences et les décrit comme constituant la science des neurones et du système nerveux. Comme celui-ci peut s’étudier à plusieurs niveaux, elle distingue :

• Au niveau le plus élémentaire : les neurosciences moléculaires, qui étudient les molécules permettant communication entre les neurones,

• Au niveau de la cellule : les neurosciences cellulaires ou neurobiologie qui étudient les neurones et les cellules gliales,

• Au niveau des réseaux de neurones : les neurosciences intégratives, qui étudient des réseaux de systèmes complexes comme le système visuel,

• Au niveau le plus complexe se trouvent les neurosciences cognitives et c’est en particulier à celles-ci que nous nous intéresserons.

Il est à noter qu’un nouveau courant est apparu ces dernières années : les neurosciences sociales. « Elles se proposent d’explorer les fondements neurologiques des comportements sociaux comme l’attachement, l’empathie ou la coopération. Elles le font dans une vision intégrative où mécanismes neuronaux et facteurs sociaux s’influencent réciproquement ». (Décety, 2008) 10

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!9 Fiori N., « Les neurosciences cognitives », Cursus, Armand Colin, 2006, pp 192!"+Decety Jean, , « Les neurones expliquent-ils tout ?Le cerveau social, nouvel objet d'étude, », Revue Sciences Humaines Mensuel N° 198 - Novembre 2008

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1.1.1.2. Les neurosciences cognitives Elles s’intéressent aux systèmes neuronaux plus complexes associés aux fonctions mentales supérieures telles que langage, mémoire, attention, représentations mentales, conscience..... Les recherches en neurosciences cognitives prennent pour base d’étude les modèles de fonctionnement cognitif élaborés par la psychologie. « À l’origine des neurosciences cognitives on trouve un postulat central: les conduites, les émotions et les processus mentaux sont sous-tendus par des évènements biophysiques et biochimiques ayant leur siège dans le cerveau. Le projet des neurosciences cognitives est de décrire la cinétique de ces évènements physiologiques qui sont responsables de nos actions, de nos perceptions, de nos souvenirs, de nos pensées et de nos divers états conscients ». (Seron et Crommelink, 2010)11. Les termes de neurosciences cognitives et de neuropsychologie sont parfois utilisés l’une pour l’autre, cependant, ce qui les différencie selon Nicole Fiori est leur façon de procéder. Les neurosciences utilisent des données provenant de techniques d’imagerie cérébrale chez l’homme et l’animal par différence avec la neuropsychologie qui se base sur l’étude des troubles des patients cérébro-lésés.

Deux approches Il existe deux axes de recherche spécifiques au sein des neurosciences cognitives : une approche descendante (top-down) et une approche ascendante (bottom-up). L’approche descendante Cette approche prend pour base les théories sur les comportements et cherche à comprendre les mécanismes cérébraux sous-jacents, c’est le cas par exemple des les travaux de recherche qui étudient la mémoire, les émotions, l’attention… L’approche ascendante Cette approche part d’observations du système nerveux et cherche à comprendre le fonctionnement cérébral dans son ensemble, c’est le cas par exemple des recherches sur l’étude de la physiologie des jonctions synaptiques. L’approche ascendante a pour but de comprendre les fonctions élémentaires pour avoir ensuite une compréhension du fonctionnement global.

Cependant les deux types de méthodes se rejoignent et poursuivent fondamentalement le même but, des modifications observées au niveau cellulaire pouvant se traduire également par des changements de comportement.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!""Seron et Crommelink, « les neurones expliquent-il tout , La revue nouvelle, mars 2010, No 3, p. 26-33 !

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1.1.1.3. Les sciences cognitives Le dictionnaire Larousse définit l’adjectif « cognitif » comme étant ce qui se rapporte à la faculté de connaître et les sciences cognitives comme des sciences qui ont pour objet de décrire, d'expliquer, voire de stimuler les processus de la connaissance. La date de naissance des sciences cognitives est habituellement considérée comme la date de la première conférence consacrée à l'intelligence artificielle et à son application à la psychologie en 1956. Il est difficile de trouver une définition précise des sciences cognitives car leur approche multidisciplinaire intègre différentes spécialités et il est parfois difficile de savoir lesquelles ont font réellement partie. Habituellement y sont intégrées: la linguistique, l’anthropologie, la psychologie, les neurosciences, la philosophie et l'intelligence artificielle. Le département en sciences cognitives de l’Université de Nancy 212 les définit comme suit : « Les sciences cognitives regroupent un ensemble de disciplines scientifiques dédiées à l'étude et la compréhension des mécanismes de la pensée humaine, animale ou artificielle, et plus généralement de tout système cognitif, c'est-à-dire tout système complexe de traitement de l'information capable d'acquérir, conserver, utiliser et transmettre des connaissances. Les sciences cognitives reposent donc sur l'étude et la modélisation de phénomènes aussi divers que la perception, l'intelligence, le langage, le calcul, le raisonnement ou même la conscience. En tant que domaine interdisciplinaire, les sciences cognitives utilisent conjointement des données issues d'une multitude de branches de la science et de l'ingénierie, en particulier : la linguistique, l’anthropologie, la psychologie, les neurosciences, la philosophie, l'intelligence artificielle. »

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!12 source : www.univ-nancy2.fr/DepScCognitives/index.html !

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"#$%&'!(!)!*'+!+,#'-,'+!,.$-#/#0'+ Paradigmes13 Le cognitivisme domine les sciences cognitives du milieu des années 1950 aux années 1980. Il s’intéresse à l’esprit qu’il compare à un ordinateur. Le connexionnisme, commence à remettre en question l’orthodoxie du cognitivisme au début des années 1980. Il prend en compte le cerveau et essaie de comprendre la cognition avec des réseaux de neurones. Les systèmes dynamiques incarnés vont critiquer les deux premiers paradigmes à partir du début des années 1990. Ils vont prendre en compte non seulement le cerveau, mais le corps particulier d’un organisme et l’environnement dans lequel il évolue en temps réel. Un retour sur l’historique de l’étude du cerveau donne idée du chemin parcouru jusqu’à aujourd’hui.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!"$Source : www.upopmontreal.com/wp-content/uploads/2011/11/II_COURS_4-22-nov-2011-v2.pdf !

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1.1.2. Histoire de l’étude du cerveau

1.1.2.1. Les grandes étapes14 Durant l’Antiquité, au VIème siècle avant J.-C., Alcméon de Crotone, un médecin disciple de Pythagore, aurait été le premier à considérer le rôle central du cerveau. Auparavant c’est au cœur que ce rôle était attribué. Hippocrate (460-379 av. J.-C.) ainsi que Platon (427-348 av. J.-C.) vont dans le sens d’Alcméon de Crotone alors qu’Aristote (384-332 av. J.-C.) considère le cœur comme le centre des sensations et des émotions. Au IIème siècle, Galien (131-201 après J.-C.) fera les premières descriptions du cerveau, cervelet, et des ventricules et affirmera que les fonctions corporelles sont régies par quatre humeurs ou liquides qui se déplacent par les canaux des nerfs. Plus tard, au XVIème siècle, la Renaissance sera témoin d’un développement de l’anatomie comme en témoignent les schémas de Leonard de Vinci (1452-1519) et Vestale (1514-1564). Au XVIIème siècle, Descartes (1596-1650) pour sa part conteste la théorie de Galien pour ce qui est des hommes. Il croit que, contrairement aux animaux, l’homme possède un esprit ou une âme dont relèvent les fonctions mentales et, que l’esprit communique avec le cerveau via la glande pinéale (ou épiphyse). Il introduit alors une séparation entre le corps et l’esprit, et une scission entre la raison et émotions, grande erreur selon le neuroscientifique Antonio Damasio15 (1994) dont les travaux soulignent l’importance des émotions dans le processus cognitif. Aux XVIIIème et XIXème siècles, de grandes avancées se font en anatomie, la théorie de Galien est abandonnée, De la Mettrie (1709-1751) laisse de côté la notion d’âme et les découvertes sur les liens entre cerveau et les nerfs sont nombreuses. Au début du XIXème siècle, le médecin Gall (1758-1828) propose une théorie de localisation des fonctions cérébrales appelée phrénologie. En examinant la configuration extérieure du crâne, il localise 27 bosses apparentes représentant chacune une fonction psychologique ou trait de personnalité. Plus le volume de la bosse du crâne était important, plus la fonction à laquelle elle se rapportait était développée, d’où l’expression par exemple bien connue de posséder « la bosse des maths ». Cette théorie est vivement critiquée par les scientifiques de l’époque qui avaient une vision plus unitaire et globale de l’activité du cerveau. Cependant, elle considère pour la première fois le cerveau comme un ensemble de fonctions localisées, et ce courant sera précurseur de ce que les chercheurs continuent à faire aujourd’hui : faire le lien entre l’activation de zones cérébrales et les états mentaux et comportements. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!"%D’après Fiori N., « Les neurosciences cognitives », Cursus, Armand Colin, 2006, p.17-21 !15Damasio A., L'Erreur de Descartes : la raison des émotions, Paris, Odile Jacob, 1995!

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Fin XIXème : Paul Broca, neurochirurgien à l’hôpital Kremlin Bicêtre initie un courant de recherche et qui identifie les fonctions de zones du cerveau par l’étude de lésions et donne naissance au début de la conception localisationniste des fonctions cérébrales. Ce médecin par exemple établit une relation entre une lésion de la partie antérieure de l’hémisphère gauche, du lobe frontal (aphasie de Broca) et un trouble verbal. Durant la même période, grâce aux avancées technologiques en matière de microscopes, des chercheurs, Golgi (1835-1909) Ramon Y Cajal (1852-1934) et Sherrington (1857-1952) découvrent la complexité de la structure du cerveau et identifient différents types de neurones. En 1909, Brodman présente la première carte détaillée du cerveau en identifiant 52 parties délimitées selon le type d’architecture nerveuse. Par la suite, le courant béhavioriste (Watson, 1913), qui se concentre sur les comportements observables, et les réponses conditionnées par l’environnement et peu sur le fonctionnement cognitif, les mécanismes de la pensée humaine ou émotionnels, ralentit le flot des découvertes sur l’anatomie du cerveau. Dans les années 1960, les limites du behaviorisme apparaissent et amorcent un nouveau courant remettant à l’honneur l’étude du cerveau et les sciences cognitives, les neurosciences cognitives, la psychologie cognitive, attirent l’attention. La psychologie cognitive La psychologie cognitive, apparue dans les années 1960, se penche sur les activités mentales complexes, et considère le fonctionnement mental comme la conséquence de séquences d’opérations élémentaires : « Les différentes parties du cerveau prennent en charge des opérations mentales partiellement différentes, mais elles travaillent de concert pour réaliser des activités mentales plus complexes ». (Seron et Crommelink, 2010) Les avancées technologiques et l’utilisation de techniques d’imagerie cérébrale fonctionnelle depuis les années 1980 vont contribuer à une accélération des découvertes sur le cerveau.

1.1.2.2. L’état actuel des connaissances L’image qui suit montre le rôle attribué aujourd’hui aux différentes zones du cerveau. Certaines zones telles que l’hippocampe, l’amygdale ou le néo cortex ont particulièrement attiré l’attention des chercheurs ces dernières années en particulier pour ce qui a trait à l’étude du stress 16 :

• L’hippocampe qui « participe à des fonctions aussi essentielles à la vie relationnelle, que la régulation de l’humeur, l’acquisition des connaissances et de façon plus générale, à l’adaptation d’un individu à son environnement ».

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!16source : www. neuroplasticité.com!

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• L’amygdale qui « joue un rôle essentiel dans la gestion de nos émotions et en particuliers nos réactions de peur et d’anxiété ». L’amygdale a également un rôle important dans la reconnaissance des émotions.

• Le cortex préfrontal qui « est en charge de notre capacité d’adaptation. C’est le

cerveau de l’intelligence, de l’esprit d’initiative, de la prise de décision, du sang-froid. »

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Plusieurs technologies ont contribuées à établir avec précision la cartographie du cerveau.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!17 Source : www.toxquebec.com/livre_drogues/fr/index_mieux_connaitre.html!

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1.1.3. Les technologies utilisées Les avancées technologiques ont conduit à l’utilisation de méthodes non invasives ce qui a permis à plusieurs découvertes de voir le jour. On peut distinguer les méthodes d’enregistrement (directes et indirectes) et les méthodes de stimulation.

1.1.3.1. Les méthodes d’enregistrement directes Les méthodes directes (magnétiques, électro-physiologiques) enregistrent les variations d’activité électrique par le biais d’électrodes posées sur le crâne et observent les propriétés des champs magnétiques liés à l’activité neuronale. Elles incluent l’EEG (électroencéphalographie) et la MEG (magnéto-encéphalographie), et sont utilisées surtout pour étudier la chronométrie d’opérations mentales.

1.1.3.2. Les méthodes d’enregistrement indirectes Les méthodes indirectes (imagerie) enregistrent des changements physiologiques associés aux modifications du flux sanguin cérébral régional. Elles enregistrent le débit sanguin cérébral d’une région du cerveau lorsqu’une personne effectue des tâches. Elles regroupent la TEP (tomographie par émission de positons) et l’IRMf (imagerie par résonnance magnétique fonctionnelle) qui permettent la localisation de zones actives du cerveau.

1.1.3.2. Les méthodes de stimulation Elles consistent essentiellement en la TMS, stimulation magnétique crânienne qui permet de stimuler ou d’inhiber l’activité d’une région du cerveau. Les techniques d’imagerie cérébrale qui permettent l’étude du fonctionnement sous-jacent du cerveau lors d’activités cognitives sont très utilisées par les chercheurs.

1.1.4. Trois découvertes étonnantes

1.1.4.1. Les émotions Le neuropsychologue Damasio (1994)18, dans son livre « l’erreur de Descartes », revient sur le concept acquis depuis Descartes de la séparation des émotions et de la raison. Ses recherches ont montré l’importance cruciale des émotions dans le processus de décision. Certains circuits neuronaux impliqués dans la perception des émotions seraient présents non seulement dans le système limbique mais aussi dans le cortex pré frontal. Boyatzis (2011)19 rappelle aussi les travaux de Ledoux (2002) montrant que le circuit du système limbique (affecté aux émotions) réagit dans les 8 millisecondes alors qu’il faut 40

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")Damasio A., L'Erreur de Descartes : la raison des émotions, Paris, Odile Jacob, 1994, pp. 368!

"*Boyatzis R., « Neuroscience and leadership: the promises of insights », Ivey Business Journal [serial online],January 2011;75(1):1-3.

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millisecondes pour que le néo- cortex (fonction de raisonnement) interprète et conceptualise ce qui se passe. Il en conclut également que les émotions ont un rôle beaucoup plus important qu’on ne pensait dans l’interprétation cognitive.

1.1.4.2. Les neurones miroirs En 1990, Rizzolatti découvre des neurones d’un type tout à fait particulier, car ils sont activés non seulement lorsqu’on effectue une action mais également lorsqu’on observe une autre personne faire cette action. Ces neurones seraient impliqués dans le processus d’apprentissage, dans l’empathie et contribueraient également à la socialisation, ce qui pourrait les impliquer dans l’autisme.

1.1.4.3. La neuroplasticité Ce concept récent a remis en cause il y a un peu plus de 30 ans la croyance selon laquelle le cerveau adulte ne pouvait plus se modifier une fois qu’il était formé. La neuroplasticité ou plasticité neuronale est souvent associée aux notions de développement de compétences, de capacité d’adaptation aux changements de l’environnement (résilience), et de créativité… qui sont des thèmes chers au domaine des ressources humaines. C’est à cette dernière découverte que nous nous intéresserons tout particulièrement.

1.1.5. Zoom sur la neuroplasticité

1.1.5.1. Définition Interrogé par A. Fox (2009)20 , David Rock la définit comme la capacité de changer et d’apprendre. Selon le site spécialisé, « www. neuroplasticité.com » : « La neuroplasticité - ou plasticité neuronale - peut se définir comme l’ensemble des manifestations traduisant la capacité des neurones à se modifier et se remodeler tout au long de la vie. Tous ces mécanismes contribuent à une adaptation des neurones à un environnement moléculaire, cellulaire et fonctionnel extrêmement changeant et par voie de conséquence à des modifications fonctionnelles »… « La neuroplasticité correspond à des changements d’organisation et de structure de certains éléments neuronaux, produisant une modification ou une modulation de leur fonction. La neuroplasticité permet de mémoriser, d’apprendre, de se développer. » Des changements on lieu dans notre cerveau en fonction de nos expériences quotidiennes, ceci dans le but de s’adapter à notre environnement. « C’est un processus physiologique !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!#+Fox A., « The Brain at Work », HR Magazine, March 2008, p. 37-42 !

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d’adaptation du système soumis à l'influence de facteurs environnementaux, génétiques ou épigénétiques21 »22. Pour le Dr Jeffrey Scwhartz 23 , elle représente à « la capacité des neurones à créer de nouvelles connexions, de nouveaux itinéraires dans le cortex, et même à assumer de nouveaux rôles ».

1.1.5.2. Les fondements scientifiques « En 1969, Altman a été le premier à démontrer la capacité du cerveau adulte de mammifères de produire de nouvelles cellules, puis cela s’est également confirmé chez l’homme. Le renouvellement neuronal chez l’adulte suppose que de nouvelles cellules soient produites à partir d’une zone germinative, puis acheminées et induites à se différencier en véritables neurones » (Lemasson et Lledo, 2003). Des cellules souches sont aussi localisées dans d’autres structures cérébrales, comme l’hippocampe.

Deux types de plasticité Il existe deux formes de plasticité :

• La plasticité physiologique qui est un processus d'adaptation du système en fonction de facteurs de l’environnement dans lequel vit le sujet (ex : stress, alcool) et de l’environnement dans lequel se trouve le système nerveux (ex : taux de glucocorticoïdes). Ce qui conduit à des modifications structurales des neurones ou des circuits neuronaux et à des adaptations synaptiques structurales ou fonctionnelles.

• La plasticité suite à lésion qui est processus de réorganisation des interactions neuronales, afin de préserver au mieux les capacités fonctionnelles du système : réparation des circuits neuronaux, ou substitution par activation de systèmes non ou sous utilisés…

Deux processus Cette activité inclut deux processus :

• la suppression de connexions non utilisées (élagage synaptique) • la multiplication de connexions neuronales ou de neurones (neurogénèse)

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!21« changements héréditaires dans la fonction des gènes, ayant lieu sans altération de la séquence ADN ». source : epigenome.eu/fr/1,1,0 !22www.neuroplasticité.com !23 Schwartz J., Begley S « Neuroplasticity refers to the ability of neurons to forge new connections, to blaze new paths through the cortex, even to assume new roles » The Mind and the Brain, p :15, Harper Collins Publishers, 2002 !

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Il est maintenant démontré qu’il existe une neurogénèse active tout au long de la vie chez l’homme (neurogénèse secondaire qui se distingue de la neurogénèse primaire opérant lors de la construction initiale du cerveau).

1.1.5.3. La plasticité auto induite (self-directed neuroplasticity) et physique quantique Le docteur Jeffrey Schwartz (2006)24 , écrit que de nouvelles connections neuronales se développent là où nous portons notre attention. Il s’en suit alors de nouvelles façons de penser, de voir la réalité ou d’agir qui deviendront partie intégrante de notre identité. C’est ce qu’il appelle la neuroplasticité « auto induite » (self directed neuroplasticity ). « …. une attention ciblée peut amener des circuits cérébraux à s’exciter ensemble, puis à se connecter ensemble ; il s’agit du mécanisme constitutif fondamental grâce auquel on restructure son cerveau. » (Schwartz, 2004)25

1.1.5.4. Physique quantique et neuroplasticité Comme les ions voyagent dans le cerveau a travers des canaux à peine plus grand que la taille d'un ion, Rock et Schwartz (2007) avancent l'hypothèse que le cerveau soit de ce fait, un environnement quantique soumis aux mêmes lois que les univers infiniment petits. Le concept du Quantum Zeno Effect (QZE)26 montre que le comportement et la position d'une entité de la taille d'un atome change quand elle est observée. Le fait d'observer influe sur le comportement de celle-ci et par analogie, Schwartz (2004) soutient que l'acte de focaliser son attention (une pensée, une idée, une peur,…) stabilise les circuits du cerveau impliqués et crée des modifications physiques dans la structure du cerveau.« En termes de physique quantique, la densité de l’attention enclenche le QZE et permet à de nouveaux circuits de se stabiliser et de se développer, ce qui est la neuroplasticité auto induite». 27 Schwartz ajoute aussi que peut-être une des principales qualités des leaders pour la gestion du changement serait leur capacité à inciter les autres à focaliser leur attention et favoriser l’émergence d’ « insights ».

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!24Schwartz J, Rock D. « A brain-based approach to coaching », International Journal of Coaching in organisations, 2006, 4(2), pp. 32-43) !#&Schwartz J, (2004), “la fusion de l’esprit et de la matière”, www.fondation-vision.ch, été 2004 !#'Misra, B.; Sudarshan, E. C. G., The Zeno's Paradox in Quantum Theory; ournal of Mathematical Physics, Volume 18, Issue 4, pp. 756-763 (1977). !#(« In quantum physics terms, Attention density brings the QZE into play and causes new cicuitry to be stabilized and thus developed" (Schwartz, 2004) !

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1.1.5.5. Les « insights » L’ « insight » qui est considérée comme un type de création cognitive est le processus par lequel les personnes trouvent subitement une solution par un processus qui n’est pas consciemment explicable."28(Subraniam, Kounios, et al 2009). C’est le « Eurêka !» ou « Ah, ah ! » exprimé lorsqu’une personne a soudainement trouvé une solution ou compris un problème. Les travaux de M. Jung-Beeman, J. Kounios and al. (2004), ont montré une activation neuronale particulièrement importante avant l’arrivée d’une « insight ». Lors de ce processus, de nouvelles connections neuronales viendraient relier des zones du cerveau qui ne l’étaient pas auparavant. « Les « insights » impliquent une réorganisation conceptuelle qui résulte en une nouvelle interprétation originale de la situation, ce qui est souvent identifié comme une forme de créativité » (Friedman & Förster, 2005). D’ailleurs, selon Mednick (1962), la créativité se réfère à l’association d’idées qui au départ sont très éloignées. « Résoudre des problèmes par « insight » demande une flexibilité cognitive (ainsi qu’un contrôle cognitif) permettant une « restructuration cognitive » du problème et ouvrant la personne qui cherche une solution à la possibilité de poursuivre une nouvelle stratégie ou de créer de nouvelles associations d’idées. »29" (Beeman et al., 2004). Ce processus diffère d’une approche analytique qui amène à se rapprocher graduellement de la solution. Les « insights » contribuent donc au processus de neuroplasticité et par ailleurs, les chercheurs indiquent des similitudes entre les processus d’« insight » et créativité. D’après Schwartz (2007) , « les recherches laissent penser qu’au moment d’une « insight », un réseau complexe de nouvelles connexions se crée. Ces nouvelles connections ont le potentiel d’augmenter les ressources mentales et de faire tomber les résistances naturelles au changement »30. De plus, le fait de vivre une « insight », provoque la libération de neurotransmetteurs et hormones telles que l’adrénaline et ou la sérotonine « hormone du bonheur » qui provoquent une sensation de bien être et de satisfaction (Beeman et al, 2004). Les chercheurs ont aussi remarqué que les émotions positives avaient un effet positif sur la capacité à trouver des

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!#)."Insight which is considered a type of creative cognition, is the process through which people suddenly and unexpectedly achieve solution through processes that are not consciously reportable", Subraniam, Kounios, et al 2009)!#*"Solving problems with insights requires cognitive flexibility (hence cognitive control), because it benefits from "cognitive restructuring" of the problem, enabling the solver to pursue a new strategy or a new set of associations" (Beeman M., Bowden E., Haberman J. Frymiare J., Arambel-Liu S., Greenblatt R., Reber P., Kounios J., 2004). !$+"The findings suggest that at a moment of insight , a complex set of new connections is being created"." These connections have the potential to enhance our mental resources and overcome the brain's resistance to change" (Schwartz, 2007)!

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solutions par « insight » (Beeman, et al, 2004). Il semblerait donc que les émotions puissent jouer un rôle dans le processus de neuroplasticité. !

1.1.5.6. La neuro plasticité et les émotions Boyatzis R. (2011) affirme que « la communication d’émotions positives semble activer le système nerveux parasympathique qui stimule la neurogénèse (croissance des neurones) chez l’adulte (Erickson & al, 1998), apporter aussi un sentiment de bien-être, un meilleur fonctionnement du système immunitaire, et une ouverture cognitive, émotionnelle et perceptuelle (Mc Ewen, 1998, Janing and Habler, 1999, Boyatzis, Jack, Cesaro, Passarelli & Khawaja, 2010)»31. Quant aux émotions négatives, elles stimulent le système nerveux sympathique et pourraient déclencher une réponse neuronale plus forte que les émotions positives. Elles viendraient par ailleurs limiter les facultés d’apprentissage, déclencher des incapacités émotionnelles, cognitives et perceptuelles et auraient un effet négatif sur la neurogénèse. Il apparaît donc que les émotions positives pourraient également avoir un effet bénéfique sur la capacité d’attention qui est un facteur important dans la création de nouvelles connexions neuronales.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!$",!A contagion of positive emotions seems to arouse the Parasympathetic Nervous System which stimulate adult neurogenesis (growth of neurons), Erickson & al, 1998, a sens of well being, better immune system functioning, and cognitive, emotional and perceptual openness ( Mc Ewen, 1998, Janing and Habler, 1999, Boyatzis, Jack, Cesaro, Passarelli & Khawaja, 2010)”. (Boyatzis, 2011) !

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La neuroplasticité ou plasticité neuronale est un processus par lequel cerveau parvient à créer de nouvelles connexions et les neurones à assumer de nouveaux rôles. Elle serait favorisée par l’activation répétée de zones du cerveau (neurogénèse et connexions), et aiderait les individus à développer de nouvelles compétences, à mieux s’adapter aux changements et à trouver des solutions inédites aux problèmes qu’ils rencontrent. Le phénomène de neurogénèse (création de neurones) est stimulé par le ressenti d’émotions positives et handicapé par le ressenti d’émotions négatives. Il s’accompagne de la sécrétion d’hormones et de neurotransmetteurs qui suscitent chez l’individu des sentiments de bien-être et de satisfaction. Dans le contexte de l’organisation, pourrait-on envisager que les personnes chez lesquelles le processus de neuroplasticité est favorisé, soient plus heureuses, plus créatives et fassent preuve de plus de résilience ? Comme ces personnes ressentent plus d’émotions positives, sont-elles par ailleurs plus satisfaites au travail ? Comme elles disposent de ressources supplémentaires pour faire face aux changements et une capacité à élaborer des solutions inédites, sont-elles plus engagées vis à vis de leur travail et de leur organisation ? L’étude des théories implicites sur la personnalité et l’intelligence (Dweck et Leggett, 1988; Dweck, 2006) pourrait apporter une réponse à ses questions en établissant une passerelle entre neuroplasticité et management des ressources humaines. En effet, elle établit un lien entre motivation (un des déterminants de la satisfaction, l’engagement et la créativité) et la neuroplasticité.

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1.2. Les théories implicites

1.2.1. Les théories implicites Le concept des Théories Implicites a été créé par Asch en 1946. Pour Rosenberg et Sedlack, cités par Beauvois (1984, p. 147) : « la théorie est considérée comme implicite parce que les traits catégoriels ainsi que les croyances que manipule une personne sont inférés de ses descriptions et de ses attentes plutôt qu’ils ne sont établis par cette personne comme le serait une théorie formelle »

« Si la théorie est implicite, elle n’est pas forcément inconsciente mais plutôt naïve, en ce sens qu’elle ne repose sur aucun critère objectif de validité.»32 (Goslin, 1996, p. 106)

1.2.2. Les théories implicites de la personnalité Créées en 1954 par Bruner et Tagiuri, les théories implicites de la personnalité désignent les processus qui permettent à un individu de juger la personnalité d'un autre. « Le sujet dans la perception qu’il a, et dans l’image qu’il se construit des gens, présuppose des relations entre les traits ou attributs et considère que certains traits vont habituellement ensemble tandis que d’autres au contraire semblent s’exclure » (Bruner et Taguiri, 1954 cités par Beauvois, 1984, p. 145)

1.2.3. L’état d’esprit (Mindset) En 1988, les travaux de Dweck et Leggett mettent en l’impact des théories implicites de la personnalité sur l’aspect motivationnel et montrent comment les croyances au sujet de la malléabilité des caractéristiques personnelles peut affecter les attitudes et comportements. Leurs travaux montrent que chacun possède une croyance implicite (état d’esprit) au sujet de la malléabilité des talents, aptitudes intellectuelles et traits de personnalité. Les auteurs distinguent deux catégories de personnes : celles qui pensent que ces caractéristiques sont innées, fixées dès le départ, et ne peuvent être modifiées (entity theorists) et celles qui pensent que ces caractéristiques peuvent être modifiées et développées (incremental theorists).

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!$#Bouchet J., Chanton O., Kreel V., Mazé C., Ric F., Richard G. , Psychologie sociale, Tome 2, coordonné par P. Gosling , Editions Bréal, 1996, pp. 287

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1.2.3.1. Les « entity theorists »

Ces personnes sont considérées comme ayant un état d’esprit fixe (fixed mindset). Elles croient qu’une personne naît avec une certaine quantité d’intelligence, de capacités intellectuelles ou de talents et qu’elle ne pourra en changer quoi qu’elle fasse. Ces personnes s’intéressent particulièrement aux objectifs de performance. Celles-ci éprouvent le besoin continuel de faire leurs preuves et recherchent dans les situations une occasion de mettre en valeur leur intelligence, leur personnalité ou leurs talents. Pour elles, une personne talentueuse n’a pas besoin de faire d’efforts pour réussir. « Dans l'état d'esprit fixe, l'effort n'est pas une cause de fierté. C'est une chose qui remet en cause votre talent » (Dweck, 2006). Dweck précise que les personnes à l’état d’esprit fixe sont aussi particulièrement vulnérables aux feedbacks négatifs. Lorsqu’elles constatent que leurs performances baissent ou bien pressentent un risque possible d’échec, elles préfèrent laisser passer des opportunités qui pourraient les aider à atteindre le succès plutôt que de courir le risque de se tromper (Chui et al.,1997). D’après Dweck, leur attitude vis-à-vis de l’effort serait une façon de préserver leur estime d’elles-mêmes car les personnes à l’esprit fixe ont beaucoup de mal à se remettre de leurs échecs.

1.2.3.2. Les « incremental theorists » Ces personnes sont considérées comme possédant un état d’esprit de développement (growth mindset). Par opposition aux précédentes, les personnes à l’état d’esprit de développement poursuivent des objectifs d’apprentissage (VandeWalle, 1997), plutôt que des objectifs de performance et sont stimulées à l’idée de relever des défis. Leur confiance elles-mêmes est plus solide et elles se remettent plus facilement de leurs échecs (Wood & Bandura, 1989). Il faut aussi noter qu’elles s’intéressent plus au processus qu’au résultat, ce qui pourrait aussi expliquer qu’elles soient moins affectées par les échecs. Comme elles croient qu’il est possible de développer les talents, la personnalité et aptitudes par le travail et l’expérience, leur attitude vis-à-vis de l’effort est tout autre. Elles le considèrent non pas comme une signe de faiblesse mais plutôt comme un moyen progresser et de se développer.

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Dweck (2006) souligne que ses recherches ont également montré que les personnes à l’esprit de développement affichaient des niveaux de dépression plus bas que les personnes à l’état d’esprit fixe et que leur détermination augmentait avec l’intensité de la dépression. Ces qualités de résilience et de persévérance qui caractérisent les personnes à l’état d’esprit de développement seraient un des ingrédients essentiel à l’accomplissement créatif (Dweck, 2006). En ce qui concerne le feedback, les personnes à l’esprit de développement y sont plus ouvertes et cherchent à comprendre leurs erreurs dans le but de s’améliorer. Ce comportement peut aussi expliquer le fait qu’elles soient plus objectives que les personnes à l’état d’esprit fixe dans l’évaluation de leurs capacités et performances, qualité qu’ Howard Gardner (1999), spécialisé dans l’étude des différentes formes d’intelligence, retrouve chez les personnalités exceptionnelles. Dweck et Leggett (1988) lient les deux états esprit à la notion de motivation. En effet, d’après leurs travaux les personnes à l’état d’esprit fixe sont plus motivées de façon extrinsèque et celles à l’esprit de développement plus de façon intrinsèque.

1.2.3.3. Théories implicites et neurosciences Les expériences menées par électroencéphalogramme (Mangels, Burtterfield, Lamb, Good & Dweck, 2006) ont révélé des différences dans l’activité neuronale des « entity theorists » et des « incremental theorists » lors de la remise des résultats d’un test de connaissances. Chez les premiers, la zone corrélée à la poursuite d’objectif de performance était plus active. De plus, lorsqu’il leur était annoncé qu’une erreur avait été commise et qu’ensuite la bonne réponse était expliquée, il a pu être noté chez les « entity theorists » une activité plus faible de la zone servant au traitement de l’information, dénotant ainsi leur intérêt moindre que les « incremental theorists » à comprendre leurs erreurs. Lors d’un nouveau test portant sur les questions pour lesquelles des erreurs avaient été commises, les « incremental theorists » ont obtenu de meilleurs résultats que les « entity theorists ». Le fait que les « entity theorits », soient déstabilisés par leur manque de performance diminue leur capacité d’attention alors que celle-ci joue un rôle important dans le traitement de l’information et la mémoire. L’état d’esprit aurait ainsi un effet sur la capacité d’apprentissage, le développement de compétences et les performances. Si l’on se place du point de vue des neurosciences, il serait possible de penser que l’ouverture à la découverte dont font preuve les individus à l’esprit de développement contribue à stimuler de nouvelles zones cérébrales et à créer de nouvelles connexions neuronales, ceci permettant d’acquérir de nouvelles compétences et habilités.

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Ces individus sont en mesure de focaliser leur attention sur les nouveaux sujets rencontrés, ce qui s’avère plus difficile pour les personnes à l’esprit fixe dont les facultés sont diminuées par la peur de l’échec ou la volonté de paraître plus intelligentes. Ceci pourrait aussi peut-être expliquer le fait qu’ils soient plus performants dans la prise de décision au sein d’environnements complexes (Tabernero & Wood, 1999). Causalité Les auteurs soulignent qu’aujourd’hui leurs expériences ne peuvent totalement prouver la direction de causalité entre les croyances des individus et les réponses neuronales. La manière dont une personne réagit spontanément à un feedback pourrait, elle aussi, jouer un rôle dans la formation des croyances. Il pourrait aussi pré-exister chez les individus des tendances qui engendrent un certain type d’état d’esprit. Cependant, ils soulignent que les études menées jusqu’à présent (Dweck and Leggett, 1988 ; Hong et al.,1999; Molden and Dweck, 2006) indiquent plutôt que les théories implicites des individus influencent leur façon de traiter l’information et le type d’expériences qu’ils vivent (Mangels, Burtterfield, Lamb, Good & Dweck, 2006).

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Les croyances des « entity theorists » quant à la « fixité » des caractéristiques de l’intelligence et la personnalité, pourrait faire penser à une méconnaissance du phénomène de neuroplasticité et par conséquent une tendance à ne pas l’encourager pour eux-mêmes ni pour les autres. Dweck (2006) insiste sur le fait que les états d’esprit sont seulement une des composantes de la personnalité et qu’ils peuvent être modifiés. Depuis quelques années, elle a mis en place

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des ateliers dans lesquels elle explique à des managers ou à des enfants en difficulté scolaire, le fonctionnement du cerveau et en particulier le processus de la neuroplasticité dans le but « d’assouplir » leur état d’esprit. Les améliorations qui s’en suivent ont été rapportées comme significatives. Etat d’esprit fixe

Etat d’esprit de développement

Croit que les capacités intellectuelles, talents et personnalité sont innés et ne peuvent être modifiées

Croit que les capacités intellectuelles, talents et personnalité sont innés et peuvent être modifiées et développées

S’intéresse plus au résultat qu’au processus S’intéresse plus au processus qu’au résultat

Poursuit des objectifs de performance Poursuit des objectifs d’apprentissage

Préfère s’en tenir à ce qu’il connaît par peur de se tromper

Aime la nouveauté, vue comme une opportunité de progresser

Manque d’objectivité quant à ses compétences et performances

Est lucide quant à ses compétences et performances

Effort : considéré comme signe d’un manque d’intelligence, de talent, ou de compétences

Effort : vu comme moyen de se développer

Très affecté par les échecs qui fragilisent la confiance en soi

Persévérance et résilience Confiance consolidée par développement des compétences

Niveau de dépression plus élevé Plus il est déprimé, plus il se laisse aller

Niveau de dépression plus bas Plus il est déprimé et plus il est déterminé

Moindre performance dans prise de décision ou résolution de problème dans environnement complexe

Performance dans prise de décision ou résolution de problème dans environnement complexe

Motivation extrinsèque Motivation intrinsèque @389'!(!)!A7,3B#/%93/#=!>'+!,3&3,/7&#+/#C%'+!>'+!B'&+.--'+!D!9E7/3/!>E'+B&#/!=#:'!'/!>'!>70'9.BB'5'-/!Source:Dweck C. , « Changer d’état d’esprit, une nouvelle psychologie de la réussite », Ed. Maradaga,

2010, p.12!

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Les chercheurs (Dweck et Leggett, 1988 ; Dweck, 1999 ; Dweck, 2006) ont mis en lumière l’influence des théories implicites sur la motivation et l’apprentissage. D’après leurs travaux, les personnes à l’état d’esprit fixe (entity theorists), qui croient que les caractéristiques personnelles sont innées et ne peuvent être modifiées poursuivent des objectifs de performance et sont plutôt motivées de façon extrinsèque et les personnes à l’état d’esprit de développement (incremental theorists), qui ont une croyance opposée, poursuivent des objectifs d’apprentissage et sont motivées surtout de manière intrinsèque. Ces croyances implicites ont un effet sur le développement de leurs compétences et leurs performances. En lien avec la précédente partie, il apparaît que chez les personnes à l’état d’esprit de développement le processus de neuroplasticité soit plus encouragé que chez les personnes à l’esprit fixe. En outre, il apparaît que les caractéristiques présentes chez les personnes à l’esprit de développement rejoignent celles dont les chercheurs font mention en parlant de l’effet des « insights » ou de la neuroplasticité ; ceci quant aux émotions ressenties (moins de dépression), à la résilience (échecs vus comme leviers de développement), à la performance dans la prise de décision ou la résolution de problèmes complexes (insight), à la capacité d’attention, la créativité…. Le lien existant entre état d’esprit et motivation fait entrevoir également un lien possible entre motivation et neuroplasticité. S’il a été vu dans le chapitre précédent en quoi consistait la neuroplasticité, qu’en est-il de la motivation et des motivations intrinsèque et extrinsèque ? Comme le but de cette étude est de voir si la neuroplasticité a un impact sur la satisfaction, l’engagement et la créativité au travail, nous nous attacherons en particulier à comprendre ces différents concepts en commençant par celui de la motivation au travail.

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1.3. La motivation

1.3.1. Définitions Quelques définitions de la motivation, issues du dictionnaire et d’internet : Le dictionnaire Larousse définit la motivation de plusieurs manières:

• Raisons, intérêts, éléments qui poussent quelqu'un dans son action; fait pour quelqu'un d'être motivé à agir

• Formulation par écrit de motifs d'un acte administratif. • Ensemble des facteurs qui déterminent le comportement d'un agent économique. • Relation de nécessité plus ou moins étroite établie par le locuteur entre un signe

linguistique (signifiant) et la réalité qu'il désigne (signifié). • Grande catégorie de déterminants internes des comportements, des activités

psychologiques et des états subjectifs.

Le Centre National de Ressources Textuelles et Lexicales définit la motivation selon plusieurs angles :

• D’un point de vue philosophique : Action de motiver, d'alléguer les (l'ensemble des) considérations qui servent de motif(s) avant l'acte et de justification à cet acte, à posteriori.

• D’un point de vue psychologique : Ensemble des facteurs dynamiques qui orientent l'action d'un individu vers un but donné, qui déterminent sa conduite et provoquent chez lui un comportement donné ou modifient le schéma de son comportement présent.

• D’un point de vue économique : Dans le cadre d'une étude de marché, d'une étude de publicité, ensemble des facteurs qui déterminent le comportement d'un agent économique (acheteur/consommateur, vendeur, etc.) face à un produit ou un service donné.

• D’un point de vue linguistique : Relation, lien plus ou moins étroit entre un signe et la réalité qu'il désigne, entre la forme signifiante d'une part et le signifié d'autre part.

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La motivation est un sujet qui a été abondamment traité et en 1981 Kleinginna et Kleinginna dénombraient déjà 140 théories de la motivation.

La motivation est un sujet de recherche dès les années 30 (Tolman, 1932; Lewin, 1936) car « au plan individuel, la motivation serait le principal facteur de performance au travail » (Roussel, 2000). L’approche scientifique de l’organisation de Taylor montre ses limites ce qui suscite un intérêt pour ce concept qui, par l’intermédiaire de la performance individuelle permet d’avoir un impact sur la performance de l’entreprise.

Quelques définitions de la motivation, issues de la littérature scientifique:

Selon Vallerand et Thill (1997, p. 18 cité par Roussel, 2000), « le concept de motivation représente le construit hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes et/ou externes produisant le déclenchement, la direction, l’intensité et la persistance du comportement ».

« La motivation au travail peut aussi se définir comme un processus qui active, oriente et maintient le comportement des individus vers la réalisation d’objectifs attendus » (Roussel, 2000)

La motivation est « un processus qui implique la volonté d’effectuer une tâche ou d’atteindre un but, donc un triple choix, faire un effort, soutenir cet effort jusqu’à ce que l’objectif soit atteint, y consacrer l’énergie nécessaire ». Lévy-Leboyer (1984, p.31)

« La motivation au travail est un ensemble de forces énergétiques qui proviennent aussi bien de l’intérieur de l’être humain que de son environnement, pour susciter le comportement lié au travail, et pour en déterminer sa forme, sa direction, son intensité et sa durée », Pinder (1984).

La motivation est le plus souvent abordée selon 4 angles :

• Le déclenchement du comportement • La direction du comportement • L’intensité du comportement • La persistance du comportement.

Selon Roussel (2000)33 , la taxinomie de Kanfer (1990), aujourd’hui la plus utilisée fait reposer les théories de la motivation sur 3 paradigmes principaux:

1. Paradigme des besoins-mobiles-valeurs 2. Paradigme du choix cognitif 3. Paradigme de l’autorégulation-métacognition

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!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!33 Roussel P., « la motivation au travail-concepts et théories », note 326, octobre 2000, LIRHE, Université Toulouse I, Sciences Sociales!

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1.3.2. Les théories des besoins-mobiles-valeurs Elles étudient les besoins, mobiles et valeurs à l’origine de la motivation ainsi que les déterminants internes et externes qui déclenchent le comportement.

1.3.2.1. Les théories des besoins

1.3.2.1.1. Pyramide des besoins de Maslow Maslow (1943) identifie les besoins comme facteurs de motivation et les hiérarchise à partir d’observations cliniques. L’individu serait motivé par une force interne : la volonté de satisfaire ses besoins, ce qu’il fait selon la priorité qu’il leur donne et selon l’ordre suivant :

1) besoins physiologiques : se nourrir, se loger, respirer… 2) besoins de sécurité : aspirations à être protégés physiquement et moralement 3) besoins d’appartenance : besoin d'amour, de rapports sociaux, d'affection, 4) besoins d'estime, de reconnaissance 5) besoins de réalisation de soi ou d'actualisation de soi (de progresser, d’actualiser son

potentiel, de se développer, de s'épanouir).

Selon Maslow, une catégorie de besoins doit être satisfaite avant de passer à la suivante jusqu’au dernier niveau de la réalisation de soi.

1.3.2.1.2. La théorie ERD (ou ERG : existence, relatedness and growth) d’Alderfer Selon la théorie d’Alderfer (1969), la motivation est déclenchée par une force interne qui est une tension visant à satisfaire trois types de besoins : 1) Les besoins d’existence (Existence) 2) Les besoins de rapports sociaux (Rapports) 3) Les besoins de développement personnel (Développement) A la différence de la théorie de Maslow, les besoins ne sont pas hiérarchisés et peuvent intervenir ensemble ou de façon indépendante sans notion de hiérarchie. Le degré de motivation est lié non seulement à l’intensité du besoin mais aussi à son degré de satisfaction. L’intensité quant à elle n’est nullement fixe, elle peut évoluer dans le temps. Par exemple lorsqu’un besoin d’un certain niveau ne peut être satisfait, l’individu peut régresser vers d’autres besoins plus faciles à satisfaire, c’est ce qu’Alderfer appelle le principe de frustration-régression.

1.3.2.1.3. La théorie bi-factorielle d’Herzberg Selon cette théorie la motivation est également suscitée par la satisfaction des besoins, cependant Herzberg et al (1957, 1959) distinguent deux types de facteurs qui influencent la motivation :

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• Les facteurs de satisfaction Ceux-ci sont vus comme des facteurs de motivation et incitent les employés à fournir des efforts en vue de leur satisfaction. Ils comprennent : les accomplissements, la reconnaissance des accomplissements, le travail en lui-même, la responsabilité, la promotion ou l’avancement, et la possibilité de développement.

• Les facteurs d’insatisfaction Ceux-ci ne procurent pas de motivation mais plutôt de l’indifférence ou de l’insatisfaction (Herzberg, 1971), ce sont ce qu’Herzberg décrit comme des facteurs d’hygiène. Ils englobent le supérieur avec ses qualités et défauts, la politique et l'administration de l'entreprise, les conditions de travail, les relations avec les collègues, les subordonnés et les supérieurs, le prestige, la sécurité de l'emploi, la rémunération, les facteurs de vie personnelle. Les facteurs (moteurs) de la motivation sont en rapport avec le contenu du travail, la satisfaction au travail et génèrent un sentiment de développement personnel. Ils sont considérés comme des besoins psychologiques. Les facteurs d’hygiène sont en lien avec le contexte du travail et sont considérés comme des besoins physiologiques. Cette théorie a conduit à l’utilisation du concept d’enrichissement du travail comme outil de motivation.

1.3.2.2. Les théories classiques de la motivation intrinsèque Dans les années 1970 à 1980, un courant de théories voit le besoin de satisfaire des besoins psychologiques comme le déclencheur de la motivation. Deux principales théories se distinguent : la théorie de l’évaluation cognitive et la théorie des caractéristiques de l’emploi cherchent à mettre en lumière les forces internes et externes intervenant dans le processus. Dans ce courant, la motivation intrinsèque est vue comme ce qui pousse l’individu à effectuer des tâches pour elles-mêmes ou pour ce que cela lui apporte.

1.3.2.2.1. La théorie de l’évaluation cognitive de Deci et Ryan (1971, 1975, 1985) Selon cette théorie, l’individu est intrinsèquement motivé par le besoin de se sentir compétent et autodéterminé, ces deux besoins étant liés. Le premier nécessite de développer ses connaissances et multiplier les expériences au sein de son environnement afin de pouvoir ensuite mieux le contrôler ; le second de pouvoir choisir, d’assumer ses choix et développer son autonomie. Pour ceci, l’individu développe ce que l’on appelle le « locus de causalité interne », c’est à dire sa perception de pouvoir choisir le comportement à adopter. La perception de « locus de causalité interne » s’oppose à la perception de « locus de causalité externe » donnant l’impression que l’environnement lui impose des choix.

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Cette théorie met l’accent sur l’importance du rôle du contexte sur la motivation intrinsèque qui, en favorisant (ou non) la perception de « locus de causalité interne » influence le sentiment d’autodétermination et qui, par un retour positif sur les réalisations (feedback positif) influence le sentiment de compétence. (El Akremi, 2000 ; Pelletier et Vallerand, 1993, Vallerand, 1993).

1.3.2.2.2. La théorie des caractéristiques de l’emploi, Hackman et Oldham (1975, 1976, 1980) Cette théorie présente les besoins de développement personnel et les caractéristiques de l’emploi comme ayant une influence majeure sur la motivation, la satisfaction au travail, la qualité du travail, l’absentéisme et les départs volontaires. Elle identifie:

• Cinq facteurs permettant d’évaluer le potentiel de motivation interne d’un emploi : ! la variété des compétences ! l’identité de la tâche ! le sens de la tâche ! l’autonomie ! le feedback

• Trois types de besoins de développement personnel ! Ressentir un sentiment d’autonomie dans le travail ! Trouver un sens à son travail par la variété des compétences requises, l’identité et la

signification de la tâche ! Connaître les résultats de son travail et de la perception que les autres en ont via le

feedback Le sens de motivation interne est différent de celui de motivation intrinsèque et se décrit selon El Akremi (2000, p :183) cité par Roussel (2000) comme « un sentiment positif de fierté personnelle d’avoir réussi telle ou telle performance ».

1.3.2.3. Les théories de la justice organisationnelle et de l’équité

1.3.2.3.1. La théorie de l’équité Cette théorie a été développée par Adams dans les années 1960 puis revisitée dans les années 1980 par Greenberg avec la justice organisationnelle.Elle se base sur la comparaison sociale et sur la dissonance cognitive de Festinger (1954. 1957). Selon la théorie de l’équité, tout d’abord, la comparaison qu’un individu fait de sa situation la motivation au travail par rapport aux autres personnes, serait un facteur de la motivation au travail. De plus, lorsqu’il existe une dissonance entre ce qui est perçu et ce qui est désiré, il se

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crée une tension que l’individu cherche à diminuer par la mise en œuvre de certains comportements. L’individu évalue tout d’abord sa situation en mettant en rapport sa contribution (C ), ce qu’il apporte à l’organisation, ses compétences, son ancienneté… (input) et ce qu’il en reçoit (A), salaires, avantages… (outcomes). Le ratio de A/C lui donne un ratio qu’il va comparer à celui des autres personnes (à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation), selon sa perception de la situation. Il y aura un sentiment d’équité lorsque son ratio sera comparable à celui des autres personnes. Dans le cas contraire, en cas d’iniquité, la motivation apparaîtra et l’individu cherchera à adopter de nouveaux comportements ou changer sa perception afin de la diminuer.

1.3.2.3.2. La justice organisationnelle (Greenberg, 1987, 1990) Ce concept fait la distinction entre deux types d’équité : la justice distributive qui est en ligne avec la théorie de l’équité d’Adams et la justice procédurale qui s’entend comme la justice vis-à-vis des procédures et processus au sein de l’organisation. Ceci englobe les processus de décision, d’évaluation ou d’attribution de promotion par exemple. La morale, l’éthique, ou l’arbitraire viendront influencer la perception du sentiment d’équité vis-à-vis des procédures et processus.

1.3.3. Les théories du choix cognitif Ce sont des théories de « processus » qui cherchent à comprendre comment les gens sont motivés à travailler. Elles s‘appuient sur les travaux de Toman(1932) et Lewin (1936). Leur postulat part du fait que l’individu cherche à « maximiser l'affect positif et de minimiser l'affect négatif en adoptant des comportements visant à l'obtention de résultats associés à la plus grande valeur ou utilité globale positive perçue"(Kanfer, 1990, p.113). Ces théories se classent en trois approches : l'approche cognitive-interactionnelle classique, l'approche cognitive-intermittente, l’approche des dynamiques de l'action.

1.3.3.1. L'approche cognitive-interactionnelle classique Cette approche est représentée en particulier par la théorie du mobile à l‘accomplissement d’Atkinson (1957). Dans son travail, l’individu fait une estimation des affects positifs qu’il recevrait en cas de succès et des affects négatifs possible en cas d’échec et de ce fait le mobile à l’accomplissement le pousse à adopter un comportement afin d’atteindre le succès et éviter l’échec. La théorie d’Atkins décrit la motivation au travail comme le résultat de 6 facteurs :

1. Le mobile à l’accomplissement (recherche du succès) 2. Le mobile à éviter l’échec 3. La volonté d’éviter l’échec constituant un frein

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4. La tendance anxiogène de l’individu vis-à-vis de l’échec 5. L’évaluation de l’individu de la probabilité de succès ou d’échec 6. L’évaluation que se fait l’individu de la probabilité des affects positifs ou négatifs à

recevoir selon l’issue La motivation au travail demande donc de la part de l’individu une motivation à réussir les tâches entreprises, une évaluation positive des probabilités de chance de succès, et une valorisation du succès.

1.3.3.2. L'approche cognitive-intermittente En 1964, Vroom propose une autre théorie de la motivation au travail qui sera désignée plus tard sous le nom de théorie VIE (Valence, Instrumentalité, Expectation). Kanfer (1990) qualifie cette approche d’intermittente car la motivation dépend dans ce cas de situations particulières qui ne sont pas forcément continues. Selon cette théorie, le comportement d’un individu est motivé par son évaluation subjective des conséquences possibles de ces choix, la motivation serait le produit de trois facteurs :

1. L’attente : être en mesure de réaliser ses objectifs selon les efforts qu’il est ne mesure de fournir

2. L’instrumentalité: estimer qu’il a des chances de recevoir des récompenses selon sa performance

3. La valence : avoir de l’intérêt pour les objectifs et les récompenses Ce théorie sera complétée par Porter-Lawler (1968) et Nadler-Porter (1977) qui n’intègrent plus l’instrumentalité en tant que telle dans leur modèle mais qui voient la motivation au travail conditionnée par les croyances de l’individu :

1. Quant à ses capacités à fournir des efforts pour atteindre le niveau de performance attendu

2. Quant au fait que ses efforts apportent les résultats escomptés 3. Quant à l’attrait ressenti pour les récompenses

1.3.3.3. L’approche des dynamiques de l'action Par opposition à l’approche précédente, Atkinson, Birch et Kuhl (1970, 1978, 1984) ne conçoivent pas la motivation comme intermittente mais plutôt comme un phénomène stable. Selon eux, l’individu possède une tendance dominante qui oriente ses comportements. Selon la théorie des dynamiques de l’action, il existe deux types de forces motivationnelles :

• les forces incitatrices (attente de réussite) • et les forces consommatrices (attente d’un échec).

Les premières poussent à agir ou à adopter un comportement et les secondes freinent l’action et la motivation à adopter ce comportement. Il en résulte que la motivation d’un individu peut rester stable mais peut conduire à effectuer des tâches différentes et ceci même en cas de faible valence perçue.

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1.3.4. Les théories de l’autorégulation-métacognition Ces théories s’attachent à comprendre les processus affectifs et cognitifs en jeu lors de la réalisation d’objectifs. Elles se concentrent plus sur l’influence des objectifs sur le comportement plutôt que sur le choix de ces objectifs. Cette approche comprend 3 types de théories :

• La théorie de la fixation des objectifs (Locke, 1968 ; Locke et al., 1981) • La théorie socio-cognitive (Bandura, 1986,1991) • La théorie du contrôle (Carver et Sheier ; 1981)

Les deux dernières sont à la base des théories de l’autodétermination

1.3.4.1. La théorie de la fixation d’objectifs (Goal Stetting Theory) Elaborée par Locke (1968), elle regroupe un ensemble de techniques et propose de motiver les individus en leur fixant des objectifs. Elle s’adosse à plusieurs principes ou postulats :

• Tout d’abord que l’individu s’efforce de poursuivre des objectifs • Que les objectifs sont influencés sont des processus affectifs et cognitifs qui modulent

le comportement • Que les individus ont des comportements rationnels et conscients

Cette théorie, contrairement à celle du choix cognitif, fait intervenir la volonté des individus dans le choix conscient d’adopter un comportement qui mènera à la réalisation des objectifs et non nécessairement par un arbitrage affectif ou cognitif. Cette théorie a été largement appliquée dans les organisations via la management par objectif. Pour que sa mise en œuvre apporte ses fruits dans l’organisation et contribue à l’augmentation de la performance, Locke et al. (1981) identifient plusieurs facteurs essentiels :

• L’individu doit estimer qu’il a les capacités nécessaires • L’existence d’un feedback permettant d’ajuster le comportement si nécessaire • L’attribution de récompense en cas d’atteinte de l’objectif • L’implication de l’encadrement dans la définition des objectifs et son soutien lors de

la réalisation • L’acceptation des objectifs par les individus

!L’objectif Pour obtenir de meilleurs résultats selon Locke (1968), l’objectif doit être difficile à atteindre, précis, quantifiable et selon Locke et Latham (1984) doit aussi posséder quatre caractéristiques essentielles citées par Roussel (2000):

• Attirer l’attention de l’individu • Mobiliser les efforts sur les tâches visant à l’atteindre • Encourager les efforts • Faciliter le développement de stratégie (permettre une liberté d’action)

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1.3.5. Les théories de l’autodétermination Dans la théorie de l’évaluation cognitive (Deci et Ryan, 1985), le comportement est déclenché par des mobiles affectifs et cognitifs alors que dans la théorie de l’auto-détermination, le comportement est engagé par le besoin de se sentir compétent et de décider de ses propres comportements. Ces théories font partie de l’approche interactionniste mettant l’accent sur l’interaction entre l’individu et son contexte et utilisent le concept d’autorégulation présent dans la théorie du contrôle (Carver et Scheier, 1981) et « qui se base sur le concept du soi (façon dont les individus contrôlent et dirigent leurs actions) qui, d’après cette théorie, régule les comportements » (Roussel, 2000) La théorie de l’autodétermination se base sur trois théories :

• La théorie de l’évaluation cognitive : Le besoin de compétence serait à l’origine de la motivation. Par le contrôle de l’environnement, l’individu développe des sentiments de compétence et d’efficacité qui par la suite contribuent à augmenter la motivation

• La théorie de l’orientation à causalité La volonté d’être la cause de son comportement et par conséquent maîtriser son environnement serait la cause première de motivation.

• La théorie de l’intégration de soi L’individu intériorise les règles et contraintes externes. Ces facteurs de contrôle externes deviennent autodéterminés ce qui influencerait le processus de socialisation et un changement de la personnalité ; Selon ce courant, la motivation est déterminée par trois besoins : le besoin de compétences, le besoin d’autonomie et le besoin d’appartenance sociale. Le niveau de motivation est en lien avec le niveau d’autodétermination qui peut être appréhendé par le type de régulation de l’individu. Deci et Ryan (1985) ont établi un continuum d’autodétermination consistant en une échelle allant du plus haut niveau d’autodétermination (motivation intrinsèque) au plus faible niveau d’autodétermination (amotivation).

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La théorie de l’autodétermination considère 3 états d’autodétermination :

1. La motivation intrinsèque : C’est une motivation par les besoins de compétence et d’autodétermination qui correspond à une régulation intégrée. Une activité est pratiquée pour l’intérêt, le plaisir et la satisfaction qu’elle procure. Les conséquences sont plutôt d’ordre positif: la stimulation (plaisir de participer), la connaissance (plaisir procuré par l’apprentissage), l’accomplissement (le plaisir d’accomplir), (Deci, 1975 cité dans Pelletier et Vallerand, 1993) 2. La motivation extrinsèque : C’est une motivation par des facteurs instrumentaux (donc qui permettent d’atteindre un but). L’individu cherche à obtenir une contrepartie en échange de son activité (Deci, 1975 cité dans Pelletier et Vallerand, 1993). Le moteur n’est pas le plaisir ou l’intérêt mais une source externe à l’individu (récompense, punition…). Dans ce cas, les comportements sont contrôlés et en lien avec une certaine soumission. Deci et Ryan (1985, 1991, 2000) distinguent trois types de motivations extrinsèques qui correspondent à 3 niveaux de régulation (par ordre décroissant d’autodétermination): identifiée, introjectée et externe. La régulation identifiée : l’individu fait librement le choix de participer à une activité pour laquelle il peut avoir de l’intérêt dans le but d’obtenir quelque chose de particulier à long terme « je choisis de faire cela car cela me sera utile plus tard ». La régulation introjectée : l’individu agit en fonction de contraintes externes qu’il a intériorisées et qui suscitent chez lui pressions et sentiment de culpabilité « je fais cela car je me sentirais coupable de ne pas le faire ». La régulation externe : l’individu est motivé par des facteurs externes (récompenses ou punitions) « je fais cela pour gagner de l’argent». 3. L’amotivation : l’individu ne perçoit plus de lien entre ses efforts, actions et résultats. Il ressent qu’il n’a plus aucun contrôle sur les événements et ne peut prévoir les conséquences de ses actions, ce qui crée une absence de motivation. Les conséquences sont: un sentiment d’impuissance et d’incompétence

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+ Continuum d’autodétermination -

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Selon Teresa Amabile, qui s’est par ailleurs beaucoup intéressée à la place de la motivation dans la créativité, fait la description suivante : « Les individus sont intrinsèquement motivés lorsqu’ils effectuent une activité pour le plaisir, l’intérêt, la satisfaction de curiosité, l’expression de soi ou le challenge personnel ». Les individus sont extrinsèquement motivés lorsqu’ils s’engagent dans une activité pour satisfaire un objectif en dehors de l’activité elle-même » - salaire, carrière, cadre de vie, ... - (Amabile, 1993, p. 188). C’est la définition que nous retiendrons dans cette étude.

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La motivation est un concept très largement étudié et il existe aujourd’hui plus de 140 théories qui en identifient quatre éléments principaux: le déclenchement, la direction, l’intensité et la persistance du comportement. La taxinomie de Kanfer (1990) classe les théories en plusieurs catégories :

• Les théories « besoins-mobiles-valeurs » s’attachent à comprendre ce qui déclenche le processus motivationnel, quelles sont les forces qui le stimulent.

• Les théories du choix cognitif s’attachent à comprendre le processus en se basant sur le

postulat que l’individu cherche à « maximiser l’affect positif et minimiser l’affect négatif ». (Kanfer, 1990).

• Les théories de l’auto-régulation et de la métacognition, plus récentes, s’attachent plutôt au

processus de choix et d’autorégulation qui se situent au niveau de l’intention et de la volition et leur impact sur la motivation.

Plusieurs concepts tels que la satisfaction, l’engagement, l’implication et la mobilisation se rapprochent de celui de motivation. Ils en sont toutefois sont distincts mais ont en commun de compter la motivation comme un de leurs déterminants. C’est pourquoi, il nous apparaît intéressant dans cette étude de voir si l’un de ces quatre construits entretient une relation particulièrement étroite avec le concept d’état d’esprit, lui-même lié au type de motivation de l’individu (intrinsèque pour l’état d’esprit de développement et extrinsèque pour l’état d’esprit fixe).

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1.4. La satisfaction au travail Motivation et satisfaction ont été souvent comparées :

• Pour Thévenet et Neveu (2002), « … les auteurs estiment que la satisfaction découle de l’expérience alors que la motivation se situe en amont de l’expérience »

• Il est possible de définir la motivation comme étant ce qui pousse à l'acte (Larouche et

Delorme 1972; Young, 1961). Par contre, la satisfaction est un résultat qui se situe au terme de l'acte posé. (cité par Tremblay, 1992)

• Selon Atkinson et Feather (1966) et Wolf (1970) la satisfaction est un état final et la

motivation une force qui mène à la réalisation de cet état final ». (cité par Tremblay, 1992)

La satisfaction est une des dimensions les plus étudiées en comportement organisationnel. Après plus de 80 ans de recherches, ce construit multidimensionnel a été le sujet plus de 10’000 études (Locke, 1976 ; Spector, 1997), ce qui peut s’expliquer par le fait que la satisfaction, comme le souligne Durrieu (2000), est considérée un des moteurs de la performance organisationnelle.

1.4.1. Définition !Selon les dictionnaires : - Pour le Petit Robert, la satisfaction se définit comme le « plaisir qui résulte de l’accomplissement de ce qu’on attend, désire ou simplement d’une chose souhaitable ». - Pour le Larousse, elle est « contentement, joie résultant en particulier de l'accomplissement d'un désir, d'un souhait » Spector (1997) la décrit comme « le résultat de ce que les personnes ressentent face à leur emploi ou aux différents aspects de celui-ci», et pour Paillé (2008, p. 25), «le fait de considérer la satisfaction au travail comme le résultat de l'évaluation qu'une personne fait au sujet de son travail ou de sa situation de travail semble actuellement faire consensus dans la littérature». Pour Larouche et Delorme (1972):« la satisfaction est le résultat de la gratification (présente) d'un besoin né antérieurement, tandis que l'insatisfaction est le résultat d'un besoin également né antérieurement mais non gratifié, tel que l'individu le souhaiterait ».

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1.4.2. Les grands courants relatifs à la satisfaction Selon Comeau (1992), il existe quatre grands courants :

1.4.2.1. L’Ecole Physico-Economique Ce premier courant illustré par l’organisation scientifique du travail de Taylor (1856-1915), qui s’intéresse particulièrement aux facteurs pouvant nuire à la productivité et voit dans l’aménagement des lieux et la rationalisation des gestes de travail (aspect physique) ainsi que le salaire (aspect économique) une façon d’optimiser le travail et augmenter la productivité des employés. Cette approche très populaire dans la première moitié du XXème siècle, qui partage les employés entre deux catégories : ceux qui pensent et planifient l’organisation du travail et ceux qui exécutent les tâches montrera ses limites dans les années 50 avec la constatation d’une certaine démotivation chez les employés.

1.4.2.2. L’Ecole des Relations Humaines Ce courant apparaît vers la fin des années 1920 avec les travaux d’Elton Mayo, qui en cherchant à voir en quoi des changements de conditions matérielles pouvaient affecter la productivité, s’est aperçu que plutôt qu’une modification de la luminosité, le fait de prêter attention aux employés et de les observer permettait d’augmenter le rendement, "l'effet Hawthorne". A partir de 1933 ce courant gagne du terrain et sera très populaire dans les années 50-60. Il met en avant l’effet positif de la satisfaction au travail sur la productivité et met l’accent sur l’importance des relations humaines dans la satisfaction (type de supervision, relations avec collègues de travail…). A ce moment, il est considéré que les facteurs créant la satisfaction par leur présence créent de l’insatisfaction lorsqu’ils sont absent. Plus tard Herzberg montrera la différence entre facteurs de satisfaction (en relation avec le travail effectué) et les facteurs d’insatisfaction ou d’hygiène (en relation avec l’environnement de travail : rémunération, administration, conditions de travail,….) dont la présence ne procure pas de satisfaction particulière mais dont l’absence produit de l’insatisfaction. (Herzberg, 1978) Alors que l’approche physico-économique se penche sur le confort physique et économique des employés, l’approche des Relations Humaines recherche à rendre les personnes plus heureuses par l’enrichissement des tâches, l’harmonie des relations, la satisfaction des besoins… Les modèles de causalité et l’Ecole critique offrent des approches bien différentes.

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1.4.2.3. Les modèles de causalité Les modèles de causalité (Locke, 1976) comprennent les recherches quantitatives faites sur la satisfaction au travail. Il existe trois modèles évaluant la satisfaction au travail :

• Un modèle incluant les variables personnelles, du travail de l’organisation • Un modèle étudiant l’impact des différentes dimensions du travail sur la satisfaction • Un modèle qui tenant compte des motivations et valeurs

Ces modèles mesurent la satisfaction à l’aide d’outils tels que le Job Descriptive Index ou le Minnesota Satisfaction Questionnaire.

1.4.2.4. L’Ecole critique Ce courant apparaît avec la sociologie critique qui : « décortique les structures d'une société, Met en évidence les conflits qui l'animent, dégage par l'analyse les zones où les individus sont opprimés, les contradictions entre les pratiques sociales et les idéologies, les procès d'enfermement ou, au contraire, les chances d'ouverture" (Javeau, 1976, p.180). A partir de la deuxième guerre mondiale, l’Institut pour la recherche sociale (créé en 1923) réunit des philosophes et psychologues (Adorno, Marcuse…) appartenant à l’Ecole de Francfort « résolument antitotalitaire et critique du dogmatisme marxiste et du technocratisme capitaliste » (Comeau, 1992). « La satisfaction n'est pas une notion privilégiée par l'École critique, qui préfère le concept d'aliénation. » (Comeau 1992) . L’aliénation va au delà de la satisfaction car elle décrit la rupture entre les aspirations sociales et la possibilité de les réaliser au sein de l’organisation sociale. L'aliénation peut se comprendre aussi aujourd’hui comme "l'autonomisation de l'économie, sa séparation du reste de la société comme instance dominante" (Rioux, 1978: 79), entraînant le fait que le travail n’ait qu’une fonction instrumentale. Dans cette perspective, la démotivation des employés constatée dans les années 50 pourrait correspondre à un refus de l’aliénation au profit d’une rémunération. La satisfaction est considérée comme un phénomène à plusieurs dimensions qui peut être appréhendé par le biais des rapports sociaux et les facteurs de satisfaction des individus sont interprétés comme des mesures libératrices. Le courant de l’Ecole critique recherche l’opinion des employés sur l’organisation de leur travail et en quoi ceux-ci pourraient se le réapproprier dans le but de s’émanciper et de se libérer.

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1.4.3. Les approches Selon Meysonnier et Roger (2006), la satisfaction a été abordée selon les auteurs sous 3 angles majeurs : comme une dynamique, comme une évaluation, ou bien comme un état émotionnel. Ils citent la définition que donne Igalens de la satisfaction (1999, p. 1246) : c’est « une réponse émotionnelle positive résultant de l’évaluation du travail ou des expériences de travail, la satisfaction est un concept dynamique. C’est une perception instable qui évolue en fonction des expériences mais aussi en fonction des attentes du salarié qui peuvent se modifier tout au long de sa vie. ».

• La satisfaction représente une dynamique La satisfaction est « fonction de ses propres capacités à s’adapter à une situation de travail donnée, ou à la modifier en fonction des ses propres besoins », (Barbash, 1974, p. 20). Elle évolue continuellement non seulement en fonction des besoins de l’individu (forces internes) mais aussi en fonction de l’environnement (forces externes).

• La satisfaction est le résultat d’une évaluation La théorie de la divergence de Locke (1969) qui est aujourd’hui celle qui fait le plus consensus, définit la satisfaction comme étant le résultat de l’écart entre les valeurs de l’individu, ce qu'il attend de son emploi, et la perception qu’il a de son emploi. Quant à Roussel (1996 : 76), il définit la satisfaction au travail comme le « niveau de convergence entre ce que la personne désire et ce qu’elle retire » de son travail. Dans le « posterior choice model », Montmarquette, Lévy-Garboua et Simonet (2007) indiquent que la satisfaction est une expression d’une préférence pour un travail actuel comparativement à d’autres alternatives, selon une évaluation faite en se basant sur les expériences antérieures. « Conditionnellement à ses expériences antérieures, il (l’individu) exprime à posteriori sa préférence relativement à d’autres emplois ou situations alternatives ».

• La satisfaction est un état émotionnel Locke (1976) cité par Roussel (1996) définit la satisfaction au travail comme « un état émotionnel positif ou plaisant résultant de l’évaluation faite par une personne de son travail ou de ses expériences de travail ».

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1.4.4. Les déclinaisons de satisfaction

1.4.4.1. Satisfaction globale Il est question de satisfaction globale lorsque celle-ci est considérée dans son ensemble (« Etes-vous satisfait de votre emploi ? »)

1.4.4.2. Satisfaction émotive et cognitive Certains auteurs distinguent une satisfaction émotive d’une satisfaction cognitive. Pour Lincoln and Kalleberg (1990), la satisfaction affective est l’évaluation émotionnelle globale de l’individu vis-à-vis de son travail et pour Fields (2002), la satisfaction cognitive est basée évaluation plus rationnelle des conditions de travail. Pour Hulin et al. (2003) et Weiss et al. (1996), la satisfaction au travail dépend de l’évaluation affective et/ou cognitive de l’individu de son travail et des conditions dans lesquelles il le réalise. D’autres auteurs préfèrent parler d’une satisfaction liée à une attitude (évaluation du travail) ou d’une satisfaction liée à un état affectif (évaluation d’un ressenti émotionnel) (Mignonac, 2004; Weiss, 2002).

1.4.4.3. Satisfaction intrinsèque et extrinsèque Herzberg Selon la théorie bi-factorielle d’Herzberg (1971) déjà mentionnée dans la cadre des théories de la motivation, il existe deux grandes dimensions de la satisfaction au travail :

• une satisfaction extrinsèque reliée à une évaluation de la relation avec l’organisation (relation avec hiérarchie, salaire, collègues de travail)

• et une satisfaction intrinsèque reliée à l’évaluation de la relation avec son travail (le plaisir retiré du travail)

Les facteurs valorisants sont reliés aux facteurs intrinsèques et les facteurs ambiants sont reliés aux conditions de travail. Cependant, cette théorie a parfois été critiquée car elle n’envisage pas la possibilité que l’employé puisse être satisfait pas des facteurs extrinsèques. King King (1970) ajoute à la théorie d’Herzberg, le fait que les différents facteurs puissent se combiner : "Tous les facteurs intrinsèques (motivateurs) combinés contribuent à la satisfaction plus que ne le font tous les facteurs extrinsèques (ou d'hygiène) combinés et tous les facteurs extrinsèques combinés contribuent plus à l'insatisfaction que tous les facteurs intrinsèques combinés".

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Wolf En s’appuyant sur la théorie d’Herzberg et sur la théorie de la motivation selon la hiérarchie des besoins de Maslow, distingue :

• les besoins supérieurs: réalisation et d’estime qui sont en relations avec les facteurs intrinsèques

• et les besoins inférieurs: social, sécurité et physiologiques qui sont en relation avec les facteurs extrinsèques

Il envisage aussi le fait que les facteurs intrinsèques et extrinsèques peuvent à la fois apporter de la satisfaction ou de l'insatisfaction. !

1.4.5. Les facteurs liés à la satisfaction

On retrouve principalement trois types de facteurs :

1.4.5.1. Les facteurs liés à l’environnement de travail Hackman et Oldham (1976), définissent cinq facteurs influençant la satisfaction au travail: la variété des compétences, l’identité de la tâche, la signification de la tâche, l’autonomie et le feedback.

1.4.5.2. Les facteurs liés aux caractéristiques personnelles de l’individu Le sexe, l'âge ainsi que les dispositions affectives (Watson, L. A. Clark et Tellegen, 1988) interviendraient aussi dans la satisfaction au travail. Dans les dispositions affectives, se trouvent l'affectivité positive (PA), qui s’exprime par une propension habituelle à adopter un comportement positif et enthousiaste et l'affectivité négative (NA) qui s’exprime par une tendance à ressentir des émotions négatives telles que l'anxiété ou la dépression. Celles-ci sont en lien avec évaluation que l’individu a de lui-même qui dépend elle-même de quatre éléments principaux: l'estime de soi, l'auto-efficacité (la capacité à mobiliser ses ressources et de contrôler les événements de la vie), le lieu de contrôle (la perception d’un degré contrôle interne ou externe de sa vie comme il a été question dans les théories de l’auto détermination précédemment) et l'absence de névrotisme (Judge, Bono et Locke, 2000 ; Judge, Locke et Durham, 1997).

1.4.5.3. Les facteurs liés à l’environnement social Dans leur modèle à trois dimensions, Lofquist et Dawis (1978) apportent un nouvel élément en introduisant l’influence du facteur social, dans ce modèle on retrouve:

! Les facteurs en lien avec l'environnement matériel ! Les facteurs personnels ! Les facteurs en lien avec le milieu social

Selon les grands courants et les théories qui en découlent, la satisfaction au travail est envisagée sous différents angles, et influencée par plusieurs types de facteurs, ce qui explique aussi qu’il existe différentes façons de la mesurer.

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1.4.6. La mesure de la satisfaction

1.4.6.1. Le Minnesota Satisfaction Questionnaire (1967) Le MSQ (Weiss DJ, Dawis RV, England GW, Lofquise LH., 1967), traduit en français par P. Roussel en 1996 a pour but de mesurer la satisfaction intrinsèque et extrinsèque sur la base de 20 facteurs.34Ce grand nombre de facettes lui est parfois reproché, cependant, il est un des rares tests de ce type en français à avoir été validé.

1.4.6.2. Le Job Descriptive Index (1969) Le JDI (Smith, Kendall & Hulin, 1969 révisé par Balzer en 1990) qui s’intéresse à cinq aspects de la satisfaction: le salaire, le travail, les opportunités de promotion, la supervision et les collègues de travail a souvent été critiqué par le trop faible nombre de facettes qu’il prend en considération.

1.4.6.3. Le Job in General Scale (1989) Un outil tel que le Job in General Scale (Ironson, Smith, Brannick, Gibson, Paul, 1989) s’intéresse à la satisfaction de façon globale et peut être utilisé par exemple pour comparer différents emplois ou entreprises. Il traite de la satisfaction en général et n’apporte pas de renseignements sur des facettes particulières de la satisfaction.

1.4.6.4. L’approche de Durrieu (2000) Durrieu (2000) préconise une approche par dimensions qui « donne une idée plus complète qu’une approche globale; un employé pouvant éprouver des sentiments distincts sur les différents aspects de son travail » Il propose un modèle de satisfaction à 3 niveaux qui a l’originalité de prendre en compte le positionnement de l’entreprise dans son environnement.

1) lié au poste (évolution de carrière, rémunération, autonomie, équilibre travail /vie privée…)

2) lié à l’organisation (moyens matériels, définition du rôle, soutien, ambiance, cohésion, rétroaction)

3) lié à l’environnement (positionnement de l’entreprise et conjoncture sectorielle)

1.4.6.5 Le modèle de Clark (2004) Le modèle de Clark est basé sur la théorie de l’Ecole Critique car il étudie la satisfaction dans sa globalité et se base sur l’opinion directe des travailleurs. Il identifie six variables permettant d’expliquer et de mesurer globalement la satisfaction au travail

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!$%Accomplissement, activité, autorité, avancement (possibilités), collègues, conditions de travail, créativité, supervision – relations, supervision – technique, indépendance, reconnaissance, règles, procédures rémunération, responsabilité, stabilité de l’emploi, statut social, utilisation des capacités , utilité sociale, valeurs morales et variété. !

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1) le salaire 2) les heures travaillées 3) les perspectives d’avenir: promotions et sécurité d’emploi 4) le degré de difficulté 5) le contenu de l’emploi 6) les relations interpersonnelles

Selon, les travaux d’Iglesias (2010), il apparaît que les différents outils d’évaluation de la satisfaction mesurent des choses différentes35. Cela explique le fait que les études mettant la satisfaction en rapport avec d’autres concepts n’apportent pas toujours les mêmes résultats ou ne montrent pas l’ influencées des mêmes facteurs. Dans notre étude, malgré les critiques sur le trop grand nombre de dimensions, nous avons choisi d’utiliser le MSQ traduit par Roussel car c’est un des seuls tests validés en français.

1.4.7. Les déterminants de la satisfaction Plusieurs variables sont habituellement reconnues comme pouvant affecter la satisfaction :

• l'âge • le sexe • l'ancienneté • le niveau de formation • le salaire • la fonction occupée

Selon l’étude des déterminants de la satisfaction dans douze pays d’Europe (Davoine, 2006), il apparaît que les facteurs influençant la satisfaction ne sont pas toujours les mêmes selon les pays. Certains facteurs ont une influence similaire :

• l’âge: la satisfaction a une forme de U en fonction de l’âge • la santé: les gens en mauvaise santé se montrent plus insatisfaits au travail, ce qui peut

venir d’après Davoine (2006) par un scepticisme plus général ou bien une discrimination suite à leur état de santé

• le type de contrat: les personnes disposant d’un contrat à durée indéterminée sont plus satisfaites

• la formation professionnelle: les individus voient les formations comme des engagements à long terme de leur employeur

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!$&Katia Iglesias et al. « La satisfaction au travail », Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels 40/2010 (Vol. XVI), p. 245-270!!

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D’autres facteurs, affectent différemment la satisfaction selon les pays:

• le sexe • le salaire • le nombre d’heures de travail • la formation initiale • le fait de travailler dans le secteur public • l’origine

1.4.8. Les conséquences de la satisfaction36 !

• Comportement de retrait et absentéisme Un manque de satisfaction vis-à-vis de l’environnement de travail amène l’individu à adopter des conduites de retrait, dont l’absentéisme est une expression première (Rhodes & Steers, 1990; Spector, 1997).

• Bien-être au travail Une étude méta-analytique de Lee et Ashforth (1996) rapporte une corrélation de –.31 entre burnout et satisfaction au travail.

• Implication dans le travail Mathieu et Farr (1991) constatent que les individus satisfaits sont plus impliqués vis-à-vis de leur travail, ils y consacreraient plus de temps et d’énergie.

• Performance Dans une méta-analyse, Harter et coll (2002) identifient une corrélation entre satisfaction et performance globale de l’entreprise.

• Fidélisation, turnover volontaire 37: D’après Mitchell et al. (2001), la première cause de départ serait la volonté de plus de satisfaction sur le plan monétaire, social et communicationnel. Plusieurs chercheurs ont identifié l’influence directe de la satisfaction sur la fidélisation (Vallée, 2007; Peretti, 2006; Lévy-Garboua et coll., 2007; Clark, 2004; Mitchell, 2001) Pour March et Simon (1958, p. 93) « plus grande est pour un individu sa satisfaction à l’égard du travail, plus faible sera l’attraction ressentie d’un changement ».

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!$'D’après Rojot J., Roussel P. et Vanderberghe C., Comportement organisationnel, vol 3, Théories des organisations, motivation au travail, engagement organisationnel, Editions De Boeck, 2009, 396 p. !$(D’après le Centre d’expertise des Grands Organismes, « la mesure de la satisfaction et de la mobilisation dans du personnel au sein des grands organismes », Mai 2009!

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Hirshman (1970) suggère dans son modèle « Exit, Voice, Loyalty », que l’une des réactions de l’individu en réponse à une insatisfaction au travail peut consister à décider de quitter l’entreprise (exit) ou à s'exprimer sous forme de grève, de revendication, etc. (voice). Les études indiquent souvent un lien direct et négatif (Price et Mueller, 1981 ; Larwood et al., 1998) entre satisfaction au travail et intention de quitter l’entreprise. Cependant, Lum et al. (1998), estiment que ce lien est médiatisé par l’engagement organisationnel.

• Engagement organisationnel D’après Rojot et al. (2009), plusieurs travaux ont en effet mis en évidence une corrélation de l’ordre de 0,60 entre l’engagement affectif et la satisfaction au travail (Meyer et al., 2002; Kinicki, Mc Kee-Ryan, Schriesheim, 2002 ; Mathieu et Zajac, 1990). Les employés satisfaits développeraient des liens cognitifs envers leur organisation et participeraient plus à la vie organisationnelle. Cependant, il existe trois points de vue à ce sujet selon la méta-analyse de Tett et Meyer(1993):

! Le modèle « satisfaction vers engagement », (satisfaction-to-commitment mediation model) selon lequel l’engagement médiatise les effets de la satisfaction sur les variables comportementales. Selon, Meyer, Allen et Topolnytsky (1998) plus les conditions de travail favorisent la satisfaction des individus au sein de leur organisation plus le niveau d’engagement organisationnel affectif est élevé.

! Le modèle « engagement vers satisfaction » (commitment-to-satisfaction mediation

model) selon lequel, l’engagement organisationnel génère une attitude positive envers le travail (Salancik et Pfeffer, 1978).

! Le modèle des «effets indépendants de la satisfaction et de l’engagement» selon lequel

la satisfaction et l’engagement organisationnel, bien que corrélés, sont des construits distincts (Porter et al., 1974 ; Dougherty et al., 1985), même si des influences réciproques existent (Farkas et Tetrick, 1989). Mathieu (1991) a trouvé que plusieurs facteurs qui influencent l’engagement organisationnel ont également une influence sur la satisfaction au travail.

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La satisfaction au travail est un construit multidisciplinaire qui est habituellement défini comme le résultat d’une évaluation affective et cognitive de l’individu quant à son travail et les conditions dans lesquelles il le réalise. La satisfaction au travail est une des dimensions les plus étudiées en comportement organisationnel, ce qui peut s’expliquer par le fait que son influence ait été identifiée sur plusieurs thèmes chers à l’organisation tels que la performance organisationnelle, l’implication, la santé et le bien-être au travail, ou l’engagement organisationnel.

!Bien que la satisfaction et l’engagement organisationnel aient en commun une dimension affective, ils demeurent deux construits bien distincts. Il nous apparaît donc intéressant de voir s’il existe également un lien entre l’engagement organisationnel et l’état d’esprit et si celui-ci est du même ordre que celui existant entre la satisfaction et l’état d’esprit. !!!

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1.5. L’engagement organisationnel Il est parfois difficile de comprendre le concept d’engagement dans la littérature, celui-ci se réfère au terme anglais « commitment » qui a été traduit de différentes façons selon les auteurs. Par exemple, Vandenberghe, Landry et Panaccio (2009) 38 le traduisent par engagement alors que Thévenet et Neveu (2002) le traduisent par « implication ». Par ailleurs les termes d’implication ou d’engagement envers le travail sont également utilisés par d’autres auteurs pour décrire le terme anglais de « job involvment ». Dans ce document, le terme d’engagement organisationnel sera utilisé en référence au terme anglais « organisational commitment ».

1.5.1. Définitions Les dictionnaires donnent une définition assez exhaustive du mot engagement en lui donnant un sens en fonction de différents contextes (économie, finance, santé, armée, sport…), nous retiendrons: « Acte par lequel on s'engage à accomplir quelque chose, promesse, convention ou contrat par lesquels on se lie ».

Pour Schmidt (2004), l’engagement organisationnel est « l’état d’implication intellectuelle et émotive des employés à l’égard d’une organisation ». Thévenet (1992 cité dans Thévenet et Neveu, 2002), le définit comme une « interaction entre l’individu et l’entreprise ».

1.5.2. Historique et bases de l’engagement L’engagement organisationnel est un concept auquel les chercheurs s’intéressent beaucoup depuis le milieu des années 70 et particulièrement depuis début des années 80. Selon Rojot et al. (2009), « considérant son fort pouvoir prédictif, il n’est pas étonnant que l’engagement organisationnel demeure l’une des variables les plus pertinentes dans le domaine du comportement organisationnel ».39

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!$)Rojot J., Roussel P. et Vanderberghe C., « Comportement organisationnel », vol 3, Théories des organisations, motivation au travail, engagement organisationnel, Editions De Boeck, 2009, 396 p. !$*Référence ci-dessus !!

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Au départ, l’engagement organisationnel a été plutôt étudié dans le cadre des départs volontaires, puis les études ont par la suite montré qu’il pouvait être lié à la performance, à la citoyenneté organisationnelle ou au bien-être des salariés. Le concept d’engagement organisationnel en lui-même a beaucoup évolué depuis ses débuts. Au départ concept unidimensionnel, il est devenu bi puis tridimensionnel comme c’est le cas dans le modèle de Meyer et Allen, le plus utilisé aujourd’hui. Son approche s’est tout d’abord basée sur la théorie de l’échange social qui englobe plusieurs modèles.

1.5.2.1. La théorie de l’échange

1.5.2.1.1. Echange économique et social La théorie de l’échange social veut qu’il existe deux types d’échanges ou deux types de relations représentant deux pôles opposés (Blau, 1964):

• des échanges économiques se basant sur un échange concret souvent de nature matérielle, ceux-ci formalisent des échanges formels au sein duquel chaque personne a des obligations spécifiques.

• Des échanges sociaux de nature plus abstraite, beaucoup moins formels, « des faveurs

qui créent des obligations futures diffuses, non précisément spécifiées et dont la nature de la contrepartie ne peut être négociée mais doit être laissée à la discrétion de son auteur ». (Delobbe et al., 2005 ; Rojot et al., 2009)

De plus, la notion de temps est également importante et distingue aussi les deux types d’échange. Si le premier peut être considéré dans un certain court terme, le second s’établit et se renforce avec le temps et s’envisage à plus long terme. C’est pourquoi la notion de réciprocité et de confiance est très importante pour ce qui a trait aux échanges de nature sociale.

1.5.2.1.2. La réciprocité D’après Gouldner (1960) il existe deux types de réciprocité :

• l’une hétéromorphique, basée sur un contenu de l’échange différent mais de même valeur

• et l’autre homéomorphique, dans le cas où un même contenu est échangé dans des circonstances identiques.

Plus la valeur de l’échange augmente et plus l’obligation s’y rattachant est importante. Sahlins (1965, 1972) cité par Delobbe et al. (2005), quant à lui, distingue 3 types de réciprocité selon :

! La rapidité des retours (cadre temporel)

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! l’équivalence ! et l’intérêt des retours pour les parties.

Selon la théorie de l’échange social, l’engagement organisationnel est un produit de la nature de la transaction entre la personne et son organisation. Un individu est donc engagé lorsque la nature de la transaction avec l’organisation est satisfaisante. Par ailleurs, en ce qui concerne les définitions de l’engagement, les premières recherches s’adossant à des modèles unidimensionnels distinguaient deux approches: une approche attitudinale et une approche comportementale.

1.5.2.2. Les approches40

1.5.2.2.1. L’approche comportementale Becker (1960) dont les travaux de rattachent à la théorie de l’échange social, (1960, p.33) et en particulier à la théorie des « side-bets » (théorie des investissements) voit l’engagement comme « une tendance à poursuivre un cours d’action cohérent ». Aussi, une personne restera au sein de l’entreprise tant qu’elle calculera que les coûts estimés d’un départ seraient trop onéreux, ce qui met l’accent sur un aspect comportemental. Selon le concept de « cognitive continuance commitment » de Kanter (1968), l’engagement organisationnel serait dépendant d’une évaluation coûts/bénéfices.

1.5.2.2.2. L’approche attitudinale (affectif) Par ailleurs un auteur tel que Reichert (1985, p. 465) voit plutôt l’engagement comme « un processus d’identification avec les objectifs de diverses entités au sein d’une organisation », et Mowday, Steers, et Porter (1979) « comme une force relative de l’identification d’un individu à une organisation et de son implication au sein de cette organisation », ceci mettant l’accent sur une approche attitudinale, qui a été associée à un attachement affectif. Les précédents modèles montrent une approche que l’on peut qualifier d’unidimensionnelle pour expliquer l’engagement. A partir des années 80, des modèles à deux dimensions et trois dimensions apparaissent.

1.5.3. Les modèles multidimensionnels

1.5.3.1. Les modèles bidimensionnels Les travaux de Mathieu et Zajac (1990) présentent des modèles faisant intervenir deux dimensions : l’engagement attitudinal et l’engagement calculé. Le premier se réfère à une notion d’attachement affectif et le deuxième à une notion d’intérêt. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!%+Rojot J., Roussel P. et Vanderberghe C., « Comportement organisationnel », vol 3, Théories des organisations, motivation au travail, engagement organisationnel, Editions De Boeck, 2009, p. 276-279 !

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Pour Mayer et Schoorman (1992,1998 cités par Rojot et al. 2005) : L’engagement organisationnel basé sur l’approche motivationnelle de March et Simon (1958) comporte deux dimensions, deux attitudes se traduisant par des comportements :

• L’engagement de continuité : volonté de rester dans l’organisation (décision de participer)

• L’engagement sur les valeurs : l’identification à l’organisation donne la volonté de performer (décision de performer)

Pour Schmidt (2004), l’engagement comporte deux composantes principales :

1) la satisfaction (qui amène l’employé à rester) 2) et le dévouement

Cependant, d’autres auteurs, pensent plutôt que l’engagement organisationnel est un construit plus complexe qui comprend non pas deux mais trois dimensions.

1.5.3.2. Les modèles tridimensionnels O’ Reilly et Chatman (1986, p. 492) voient l’engagement organisationnel « comme un lien psychologique unissant l’individu à l’organisation » reposant sur trois dimensions :

• l’identification : l’intégration de caractéristiques propres à l’organisation provoquant un désir d’affiliation de l’individu

• l’internalisation : la correspondance des valeurs de l’individu avec celles de l’organisation

• et l’acquiescement : des attitudes et comportements de l’individu ayant pour but d’obtenir un résultat particulier

Cependant, l’utilisation de ce modèle est limitée car il est difficile de faire la distinction entre l’identification et l’internalisation. Le modèle de Meyer et Allen (1991), aujourd’hui le plus utilisé, comporte trois dimensions plus clairement identifiées:

1. l’engagement affectif qui représente une identification, une implication et un attachement affectif à l’organisation (désir). Ce type d’engagement repose sur la théorie de l’échange social vue précédemment (Blau, 1964) et sur la notion de réciprocité (Gouldner, 1960). L’individu sera d’autant plus engagé que la nature que ce qu’il perçoit lui revenant de l’organisation lui convient (expériences positives offertes par l’organisation).

2. l’engagement normatif qui est une obligation ressentie envers l’organisation se

traduisant par de la loyauté vis-à-vis d’elle (devoir). Ce type d’engagement se rapporte aux travaux Wiener (1982) qui avait une vue unidimensionnelle de l’engagement organisationnel en le considérant comme « l’ensemble des pressions normatives internalisées poussant un individu à agir d’une manière congruente avec les objectifs

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et intérêts de l’organisation. Ce type d’engagement intègre également les travaux de Gouldner (1960) concernant la réciprocité.

3. l’engagement de continuité qui résulte d’un rapport coûts/bénéfices à quitter

l’organisation (nécessité). Ce type d’engagement se rattache aux travaux de Becker (1960), et dépend de ce qui serait perdu ou des sacrifices à faire en cas de départ de l’organisation. Il se décompose en deux sous dimensions :

! La perception des sacrifices liés au fait quitter l’organisation, c’est-à-dire les avantages qui lient l’individu à l’organisation et auxquels il faudrait renoncer (prime, ancienneté, confort du poste…). Selon Vandenberghe et al. (2007 cité par Rojot et al. 2005), ces liens peuvent être d’ordre instrumental ou motivationnel.

! La perception d’un manque d’alternatives sur le marché de l’emploi et la difficulté possible à retrouver un autre emploi. Cependant Meyer et al. (2002 cité par Rojot et al. 2005) questionnent la pertinence de ce type d’engagement dans le construit car il n’a pas été établi de corrélations entre celui-ci et les intentions de départs.

D’un point de vue des intentions de départs, les personnes engagées affectivement restent dans l’organisation car elles y sont attachées et choisissent d’y rester. Les personnes engagées sous le thème de la continuité considèrent que les coûts d’un départ seraient trop élevés, et restent dans l’organisation car elles y sont obligées. Les personnes engagées de façon normatives, ressentent un sentiment d’obligation vis-à-vis de leur employeur et restent dans l’organisation car elles pensent qu’elles le doivent, que c’est un devoir d’y rester. (Allen & Meyer, 1991).

1.5.3.3. Les interactions des formes d’engagement41 Les études ont mis en lumière des interactions entre les différentes formes d’engagement, comme par exemple en ce qui concerne l’engagement normatif et de continuité pour les intentions de départs, ce qui serait en rapport la notion de sacrifice (Jaros, 1997). Les travaux de Chen et Franco (2003) montrent un effet modérateur de l’engagement normatif entre l’engagement affectif et la performance dans le rôle. Aussi, une synergie a été notée entre engagements de continuité, affectif ou normatif lorsque ceux-ci sont à des niveaux élevés. « ces résultats suggèrent la possibilité d’une « double nature » de l’engagement de continuité ». (Rojot et al. 2005, p. 280-281)

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!%"Rojot J., Roussel P. et Vanderberghe C., « Comportement organisationnel », vol 3, Théories des organisations, motivation au travail, engagement organisationnel, Editions De Boeck, 2009, p. 276-279 !

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1.5.4. Les antécédents de l’engagement organisationnel Les caractéristiques socio-démographiques sont considérées comme ayant un effet sur l’engagement organisationnel:

! l’âge et l’ancienneté: ces deux facteurs auraient un impact particulièrement sur l’engagement affectif (Mathieu et Zajac, 1990) cependant il est possible que ce soit de façon indirecte via d’autres variables tels que la rémunération.

! le sexe ce facteur est considéré comme ayant une influence mais aucune relation n’a clairement été déterminée.

! le niveau de formation: ce facteur semble corrélé négativement à l’engagement organisationnel, ceci pouvant s’expliquer par le fait que les personnes ayant le plus haut niveau de formation aient des attentes plus élevées et plus difficiles à satisfaire.

Les caractéristiques psychologiques auraient également une influence:

1) la compétence perçue: cette variable serait corrélée positivement (Mathieu et Zajac ,1990) à l’engagement organisationnel, l’attachement étant plus fort lorsqu’il est possible de développer ses connaissances.

2) Le locus de contrôle interne, le sentiment d’auto-efficacité, ainsi que le salaire via l’intermédiaire de l’estime de soi pourraient également intervenir.

Les caractéristiques liées à l’emploi et à l’expérience de travail: l’autonomie, la variété des tâches, la richesse du poste seraient également des facteurs positivement corrélés à l’engagement affectif, prenant en considération que les variables individuelles et situationnelles interagissent. Les caractéristiques organisationnelles: la perception de justice et d’équité ainsi que le soutien perçu (Eisenberger et al., 1990 cité par Rojot et al. 2005) seraient corrélés positivement à l’engagement affectif ainsi que le climat, les relations et le supérieur hiérarchique. Par ailleurs la culture et les valeurs auraient également une influence sur l’engagement organisationnel. !!!!!

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1.5.5. Les conséquences de l’engagement organisationnel42 Les travaux des chercheurs ont identifié les conséquences possibles de l’engagement organisationnel, celles-ci sont en ligne avec les conséquences vues auparavant pour la satisfaction.

• Les intentions de départs volontaires Domaine de prédilection de l’engagement organisationnel, les études de Meyer et al. (2002), Tett et Meyer (1993), Mathieu et Zajac (1990) pour n’en citer que quelques unes ont identifié des corrélations de -0,46 à -0,56 avec l’engagement affectif, les corrélations étant moindres avec l’engagement normatif (de l’ordre de -0,33 à -0, 37) et de continuité (-0,29 à -0,18).

• Les comportements de retrait Il existe des corrélations négatives entre des comportements tels que l’absentéisme et le « retardatisme » et la dimension affective de l’engagement.

• La performance à la tâche ou par rapport au rôle attendu L’engagement affectif des individus est corrélé aux efforts fournis et à la réussite dans le travail (Sager et Johnston, 1989 ; Randall et al., 1990 ; Leong et al. 1994) . Ce lien serait particulièrement marqué pour les personnes exerçant un fort contrôle sur leurs résultats tels que les représentants des ventes comme le soulignent Jaramillo, Mulki er Marshall (2005) qui identifient une corrélation de 0,25 avec l’engagement affectif.

• Le stress et le bien-être au travail Les études ont montré des corrélations négatives entre l’engagement affectif et le stress ressenti (corrélation de -0,33 ; Mathieu et Zajac, 1990). Les personnes engagées affectivement souffriraient aussi moins d’épuisement professionnel (corrélation de -0,43 ; Lee et Ashforth, 1996) et de maladies psycho-somatiques (Mathieu et Farr, 1991). Par ailleurs, Meyer et Allen (1997) indiquent que les employés ayant les niveaux d’engagement les plus élevés ont généralement un niveau de satisfaction plus élevé, un niveau de stress plus bas et des niveaux de conflits vie privée-vie professionnelle plus faibles.

• Les comportements de citoyenneté organisationnelle Ils sont aussi parfois qualifiés de comportements discrétionnaires ou extra rôle. Ils sont décrits comme des comportements « qui ne relèvent pas du rôle ou des tâches prescrites de l’emploi occupé, c’est-à-dire des termes spécifiques du contrat passé entre un employé et son organisation; ces comportements relèvent plutôt d’un choix personnel, de sorte que leur omission n’implique pas de sanction » (Organ, 1988 cité par Paillé, 2008). Ces conduites favorisent « la lubrification de la machinerie sociale de l’organisation » (MacKensie &

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!%#D’après Rojot J., Roussel P. et Vanderberghe C., « Comportement organisationnel », vol 3, Théories des organisations, motivation au travail, engagement organisationnel, Editions De Boeck, 2009, p. 276-279 !

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Podsakoff, 1997 cités par Paillé 2008) et contribuent à l’efficacité contextuelle qui, alliée à l’efficacité au travail (job performance) contribue à l’efficacité organisationnelle. D’après Tremblay et al. (2000), les comportements discrétionnaires « sont plus fortement mobilisés lorsque les employés possèdent un fort niveau d’engagement affectif à l’égard de l’organisation ». Les corrélations constatées avec l’engagement affectif vont de de 0,23 (Organ et Ryan, 2005) à 0,32 (Meyer et al.,2002). Au concept d’engagement organisationnel, on associe de plus en plus celui de mobilisation du personnel. En quoi consiste la mobilisation et en quoi est-elle différente de la satisfaction et de l’engagement?

1.5.6. La mobilisation Tremblay et Wils (2005) décrivent la mobilisation comme le résultat d’un échange entre l’employé et l’employeur. Ce qui nous rapproche de la théorie de l’échange social sur laquelle repose le concept d’engagement organisationnel. En contrepartie de la confiance, du soutien de la justice organisationnelle, de la reconnaissance et de son pouvoir d’agir « empowerment », l’employé va apporter son engagement et sa motivation qui vont contribuer à générer la mobilisation collective. La mobilisation peut s’envisager de deux façons selon Wils, et al. (1998 cité Bichon, 2005) :

! d’un point de vue managérial, c’est-à-dire comme mener des actions dans le but de mobiliser les employés : « faire converger les efforts individuels en les intégrant à une dynamique globale qui réponde aux objectifs de l’organisation» Louart et Beaucourt (1992, p.55 cité par Wils et al. 1998)

! d’un point de vue comportemental en s’intéressant à la façon dont s’exprime la mobilisation des employés et c’est cette approche que nous privilégierons.

Il y a également deux façons d’envisager les comportements de mobilisation collective (collective s’entendant envers le collectif ou l’organisation) : une approche individuelle et une approche collective. Nous nous attacherons ici à l’approche individuelle.

1.5.6.1. Approche de Bichon (2005) Dans ses travaux, Bichon (2005) présente la mobilisation collective d’un employé comme «l’ensemble des conduites individuelles orientées vers le collectif de travail, la notion de conduite allant beaucoup plus loin que le comportement en exprimant une autonomie de choix et d’intentionnalité », aussi « les conduites sont discrétionnaires en ce sens qu’elles proviennent d’une liberté d’action de l’individu ».

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Bichon (2005) décrit la mobilisation comme ayant 3 dimensions : - affective : qui amène l’individu à tisser des liens avec ses collègues de travail - Conative : qui l’amène à partager ses informations avec les autres - Cognitive : qui l’amène à chercher en quoi son action et celles des autres membres

de l’équipe s’inscrivent dans les objectifs de l’entreprise

A l’intérieur de chacune de ces dimensions, il note 3 niveaux (de peu mobilisé à très mobilisé). Par exemple, pour la dimension affective, l’individu très mobilisé fera preuve d’appétence relationnelle et éprouvera un attachement affectif vis à vis de l’organisation. Il cherchera à créer et entretenir des relations avec les autres personnes de l’organisation. A l’inverse, un individu peu mobilisé fera preuve d’indifférence et se montrera plutôt détaché. Cela se traduira par un engagement faible dans les relations voire une fermeture à autrui.

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Source : Bichon, A. « Comment appréhender les comportements de mobilisation collective des salariés », Gestion 2/2005 (Vol. 30), p. 53.

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Source : Bichon, A. « Comment appréhender les comportements de mobilisation collective des salariés », Gestion 2/2005 (Vol. 30), p. 57.

1.5.6.2. Approche de Wils et al. (1998), Tremblay et Wils (2005), Tremblay et Simard (2005) Tremblay et Wils (2005), proposent une approche globale de la mobilisation collective : « …nous proposons de définir la mobilisation au sens large de la façon suivante : une masse critique d’employés qui accomplissent des actions (faisant partie ou non de leur contrat de travail, rémunérées ou non) bénéfiques au bien-être des autres, de leur organisation et à l’accomplissement d’une œuvre collective ». Toutefois, ils donnent aussi leur définition de la personne mobilisée : « Une personne mobilisée est donc une personne qui ne ménage pas ses efforts, physiquement ou mentalement pour faire de la qualité totale (amélioration continue), pour créer de la valeur ajoutée (alignement stratégique), et pour agir en équipe (coordination spontanée) », le grand

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nombre de personnes mobilisées conduisant à une mobilisation collective. (Tremblay et Simard, 2005). Cette définition prend son origine dans le courant de recherche des « OCB », Organisational Citizenship Behavior, (Smith et al. 1983 ; Organ, 1988, 1990 cité par Tremblay et Simard, 2005) encore appelé citoyenneté organisationnelle. La première partie de la définition, rappelle celle de Roussel (1996) concernant la motivation « … la manifestation la plus proche de la motivation est l’ensemble des efforts déployés dans le travail dirigés avec intensité et de manière persistante vers des objectifs attendus. Ces efforts sont définis comme la somme d’énergie physique, intellectuelle et/ou mentale engagée dans une activité » (Roussel, 1996). Ce qui peut nous faire penser à la pertinence des comportements de mobilisation pour appréhender un lien avec l’état d’esprit (via la motivation). Même si elle est moins détaillée, la définition de Saint-Onge et al. (1998, p. 654) « le degré d’intérêt que les employés manifestent pour leur travail et pour l’organisation ainsi que l’effort pour atteindre les objectifs » se rapproche également de celle de Tremblay et Simard par la notion d’effort fourni pour atteindre un objectif. Tremblay et Simard (2005) analysent le concept de mobilisation selon 3 axes en se référant à Wils et al. 1998: la mobilisation vis-à-vis du travail, de la collectivité et de la stratégie de l’organisation.

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Source : Bichon, A. « Comment appréhender les comportements de mobilisation collective des salariés », Gestion 2/2005 (Vol. 30), p. 51.

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Trois stades de contribution sont identifiés : • Un stade de contribution individuelle qui peut se manifester par une volonté de

trouver de nouvelles façons de mieux faire son travail (qualité totale). • Un stade de contribution à la collectivité qui peut se manifester par le fait de

coordonner mon travail avec celui des autres membres de l’équipe (coordination spontanée).

• Un stade de contribution au partenariat institutionnel qui peut se manifester par le

fait de travailler à la mise en œuvre des grandes orientations de l’organisation.

1.5.6.3. Les conséquences de la mobilisation Selon ces auteurs, la mobilisation des employés contribue à une meilleure performance organisationnelle via la fidélisation du personnel, la réduction de l’absentéisme, l’accroissement du bien-être des employés et une meilleure performance des ressources humaines. Il est à noter que ces conséquences se rapprochent de celles de l’engagement organisationnel.

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L’engagement organisationnel repose sur les théories de l’échange social et a été défini dans les années 1990 par Meyer et Allen comme possédant 3 dimensions: affective, normative et de continuité. O’Reilly et Chatman (1986) et Mathieu et Zajac (1990) cités par Rojot et al., 2009, le décrivent comme « un lien perçu entre un employé et son organisation ». Les études ont montré la corrélation de l’engagement organisationnel, avec les intentions de départ volontaire de l’entreprise, la performance dans le rôle, l’efficacité organisationnelle, le bien-être des employés et ceci en particulier avec la dimension affective du construit. Quant à la mobilisation, elle est définie par Bichon (2005) comme « l’ensemble des conduites individuelles orientées vers le collectif de travail » et en ce sens elle se rapproche des comportements discrétionnaires et de citoyenneté organisationnelle. Tremblay et Simard (2005) la voient comme une source de performance des ressources humaines (stabilité et bien-être) ainsi qu’une source de performance organisationnelle, tout en faisant remarquer que les deux dernières influent également sur la mobilisation. L’engagement organisationnel a beaucoup été étudié dans le cadre des départs volontaires où il a montré son fort pouvoir prédictif. Cependant, comme le but de cette étude n’est pas d’étudier l’état d’esprit d’un point de vue des départs volontaires mais plutôt d’un point de vue des attitudes et comportements au sein de l’entreprise, nous avons privilégié l’étude de la forme affective de l’engagement organisationnel pour l’aspect attitudinal et l’étude de la mobilisation pour l’aspect comportemental (la mobilisation ayant été préférée à l’engagement normatif et de continuité).

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1.6. La créativité Comme le soulignent Kaufman et Sternberg (2010), « la créativité peut se référer à une personne, un processus, un endroit ou un produit. Elle peut se retrouver chez les génies comme chez les petits enfants. »43 La créativité reste un mystère et a toujours fasciné depuis Aristote jusqu’à Einstein. Aujourd’hui elle est un sujet d’études aussi bien pour les psychologues, les économistes, les sociologues ou les neuroscientifiques, cependant, les chercheurs ne sont pas toujours d’accord sur la façon de l’évaluer ou de la développer. Ceci, même si les derniers travaux en neurosciences permettent de mieux comprendre son processus.

1.6.1. Définition Selon le dictionnaire Larousse la créativité se définit comme une « capacité, faculté d'invention, d'imagination».

1.6.1.1. Créativité Il existe de nombreuses définitions de la créativité cependant il semble exister un certain consensus parmi les différents auteurs. En se référant aux recherches sur la créativité (Amabile, 1983; Sternberg, 1988; Weisberg, 1988), Amabile (1997, p. 40) décrit la créativité comme étant « la production d’idées ou de solutions nouvelles et utiles. Cela inclut à la fois le processus de génération d’idées ou de solutions à des problèmes que les idées ou les solutions en elles-mêmes.»44. « La créativité est simplement la production d’idées nouvelles et pertinentes, dans le domaine de l’activité humaine, des sciences, des arts, de l’éducation, des affaires ou de la vie de tous les jours. » 45(Amabile, 1997) « Pour Craft (2005), la créativité est la faculté d’identifier des possibilités opportunités que les autres ne voient pas. Pour Esquivel (1995), c’est le processus crucial impliqué dans la

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!43« It can refer to a person, process, place or product. It can be found in geniuses and in small children », Kaufman, J. C. & Sternberg, R. J., The Cambridge Handbook of Creativity, Cambridge University Press, 2010, preface. !44 « Creativity is generally defined as the production of novel, useful ideas or problem solutions. It refers to both the process of idea generation or problem solving and the actual idea or solution », Affect and Creativity at work, Amabile T., Barsade S., Mueller J., Staw B., 2005, Admnistrative Science Quaterly, 50 !45« Creativity is simply the production of novel, appropriate ideas in any realm of human activity, from science, to arts, to education, to business, to everyday life » (Amabile, 1997) !

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génération d’idées ».46(Ferrari et al., 2009). Pour Sternberg & Lubart (1999), la créativité serait « une capacité à produire un travail qui soit à la fois nouveau et adapté ».47 Selon Kaufman & Sternberg (2007) les idées créatives possèdent 3 caractéristiques: elles doivent être nouvelles, de grande qualité et pertinentes.

1.6.1.2. Créativité et innovation Créativité et innovation sont deux termes qui sont souvent associés l’un à l’autre. Si les deux sont effectivement inter-reliés, l’innovation est souvent considérée comme la concrétisation d’idées créatives. Cependant, il arrive, selon Sternberg & Lubart (1999) que le mot innovation soit utilisé pour des sujets qui réfèrent au processus et à l’activité créatrice. Pour Amabile (1997, p. 40), « la créativité est le premier pas avant l’innovation qui est la mise en œuvre réussie de ces nouvelles idées pertinentes », 48et selon Craft (2005) cité par Ferrari et al., 2009), l’innovation « peut se définir comme une nouvelle idée lancée sur le marché pour la première fois ».49

1.6.1.3. Créativité organisationnelle et créativité collective Rodolphe Durand (2006) décrit la créativité organisationnelle ainsi: « la créativité organisationnelle correspond aux processus par lesquels une organisation modifie sa constitution avec pour finalité à la fois d’agir sur le comportement des individus par rapport aux ressources mises à disposition par l’organisation et de pérenniser son action dans le temps. Ces processus de transformation peuvent être internes (intrapreneurship, corporate venturing, techniques de motivation, création de nouvelles fonctions, régulation, etc.) et externes (mouvements sociaux, professionnalisation, adoption technologique, etc.) et aboutissent à l’évolution des organisations et des industries dans leur ensemble. » On parle aussi parfois de la créativité de groupe ou créativité collective qui se manifeste par exemple dans les séances de « brainstorming ». Dans cette étude, nous avons choisi de nous intéresser à la créativité au niveau de l’individu plutôt qu’à celui de l’organisation ou du groupe bien qu’elles soient en un sens toutes les trois liées.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!46 « Craft (2005) sees creativity as the ability to see possibilities that others haven't noticed, Esquivel (1995) sees it as the critical process involved in the generation of new ideas ». (Ferrari et al.,2009)!%(The « ability to produce work that is both novel and appropriate » (Sternberg & Lubart, 1999). !48« Creativity is the first step in innovation, which is the successful implementation of those novel, appropriate ideas » Amabile (1997). !49« An innovation can be seen as a new idea being launched on the market for the first time », Craft (2005) !

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1.6.2. Historique D’après la revue historique sur la créativité de Runco et Albert (2010), le mot créativité est un terme assez récent, traduction du terme anglais « creativity » car auparavant, le terme création était plutôt utilisé. Chez les Grecs, il n’existait de mot équivalent car l’homme se contentait de reproduire ce qui existait déjà. A l’époque pré-chrétienne, le génie était associé aux pouvoirs mystiques, à la protection et à la chance puis chez les Grecs, la créativité a été associée à la folie ou au délire, une idée qui réapparaitra au XIXème siècle et dans la première partie du XXème. Par contre, chez les Romains, le génie était un témoignage du pouvoir créateur masculin. A la Renaissance, il y a un changement et la créativité est alors considérée non plus comme un manifestation du pouvoir divin mais comme une habileté propres aux détenteurs. Aujourd’hui, les travaux de recherche sur le thème de la créativité se multiplient et plus de dix mille articles sont parus sur le sujet depuis les dix dernières années (Kaufman & Sternberg, 2010).

1.6.3. Les théories de la créativité S’il existe aujourd’hui un consensus sur la définition de la créativité, il n’en demeure pas moins que les manières de l’étudier et de l’évaluer sont très nombreuses. Kozbelt et al. (2010), proposent une classification en dix catégories des théories et orientations sur la créativité 50:

• Les théories du développement Elles s’attachent à voir dans quel environnement les enfants peuvent le mieux développer leur potentiel créatif.

• Les théories psychométriques Elles s’intéressent particulièrement aux notions de mesure et peu à la personnalité, aux motivations des individus ou à l’environnement et ont souvent recours à des tests.

• Les théories économiques ou de l’investissement Ce sont des théories issues du monde économique. Par exemple, elles expliquent qu’il est plus difficile pour une personne qui a un très haut niveau d’expertise d’être flexible en face d’alternatives en désaccord avec ce qu’elle pense que pour une personne qui aurait investi beaucoup moins dans sa carrière. Ce rapport coût/bénéfice peut aussi être de nature psychologique.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!&+développement, psychométrique, économique, par phase et processus componentiel, cognitive, basée sur la résolution de problèmes et l’expertise, orientée vers la recherche de problèmes, de l’évolution, typologique et systémique. !

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• Les théories par phases et componentielles :

Elles envisagent la structure et la nature du processus créatif comme étant une succession d’étapes ou un ensemble de processus cognitifs sous-jacents. C’est le cas de la théorie de Wallace (1926) qui explique le processus créatif comme comprenant quatre phases : préparation, incubation, illumination (ou insight, phénomène également étudié en neurosciences) et vérification. La théorie componentielle de la créativité individuelle d’Amabile (1997) appartient aussi à cette catégorie.

• Les théories cognitives Ces théories soulignent l’importance des mécanismes cognitifs pour expliquer la pensée créative. Elles sont très variées et peuvent par exemple se concentrer sur l’attention, la pensée convergente et divergente (Cropley, 2006), la résolution de problèmes ou les associations d’idées (Mednick, 1962).

• Les théories basées sur la résolution de problèmes et l’expertise Ces théories considèrent une expertise spécifique dans le domaine et une capacité à reformuler les problèmes comme des conditions essentielles.

• Les théories d’identification ou recherche de problèmes En réaction aux théories basées sur la résolution de problèmes qui ne s’appliquent pas à tous les cas, comme celui des artistes par exemple, les théories de recherche de problèmes indiquent que les personnes créatives ont une habileté particulière à identifier les problèmes intéressants à traiter et sur lesquels se pencher.

• Les théories de l’évolution Ces théories parfois aussi qualifiées de darwiniennes s’appuient sur le modèle de Simonton (1984, 1988, 1997,1999, 2003, 2004). Ce modèle consiste en un processus mental comportant deux phases: la génération sélective d’idées puis l’élaboration (combinaison) des ces idées qui sont en partie inconscientes. Ensuite, des personnes autres que l'individu, évalueront l’intérêt des combinaisons d’idées et retiendront les plus intéressantes pour servir de base à des produits ou services innovants. Ceci implique que les personnes créatives n’ont que peu de contrôle sur le déroulement du processus créatif et qu’elles ne sont pas les meilleurs juges pour évaluer le potentiel de leurs créations. C’est en effet, l’évaluation qu’en feront les autres qui fera ou non que ces idées seront considérées ou non comme innovantes. Aussi, d’après ce modèle, plus une personne génère d’idées et plus elle a de chance d’être créative. Simonton illustre cela par le fait que les grands créateurs sont souvent très prolifiques.

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• Les théories typologiques : Ces théories se basent en particulier sur la typologie de Galenson (2001, 2006) qui établit un lien entre les théories de résolution de problèmes et d’expertise et les théories de l’évolution. D’après cette typologie il existe deux types de créateurs qui présentent des types de carrières différents. Chez les artistes, Galenson (2001, 2006) identifie les « chercheurs » (seekers), qui mènent une démarche motivée par l’esthétisme. A la base, ces individus ne savent pas vraiment ce qu’ils cherchent et avancent en fonction d’un processus d’« essais-erreurs». Ils progressent graduellement dans leur vie professionnelle et réussissent souvent tardivement. Quant aux « trouveurs » (finders), leur démarche est plus conceptuelle et déductive. Ils savent ce qu’ils cherchent et habituellement le trouvent. Ces personnes réussissent professionnellement plus tôt en faisant des découvertes majeures.

• Les théories systémiques Selon ces théories, la créativité est un système complexe comportant des éléments qui interagissent. Pour Csikszentmihalyi (1988), la créativité dépend de trois facteurs :

! la connaissance qui existe dans un domaine à une période donnée, ! l’individu qui possède la connaissance de ce domaine et qui élabore dessus ! le domaine concerné, c’est-à-dire les experts du domaine ayant le pouvoir de décider

ce qui peut être considéré comme une création. Cette approche souligne plus aspect collaboratif et l’interaction avec l’environnement. Pour cette étude, nous avons retenu trois théories :

• la « Componential Theory of Individual Creativity», de type componentiel, de Teresa Amabile (1997), psychologue d’Harvard, auxquels les chercheurs se réfèrent régulièrement pour ses travaux sur la motivation, la créativité individuelle et organisationnelle.

• l’ « Investment Theory », de type économique, de Sternberg & Lubart (1991, 1995) dont l’un des deux auteurs, Sternberg, a par ailleurs travaillé avec C. Dweck, et dirigé la publication de deux livres « The Handbook of Creativity » paru en 1999 et le « Cambridge Handbook of Creativity » paru en 2010, qui sont des références en matière de recherche scientifique sur la créativité.

• l’ « Adaptation-Innovation Theory » ou théorie style cognitif de Kirton (1976, 1994, qui peut aussi se rapprocher des théories typologiques. Elle est utilisée dans les organisations pour aider les cadres dans la composition et le management de leurs équipes.

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1.6.4. La théorie componentielle de la créativité individuelle (Componential Theory of Individual Creativity), Amabile (1997) « Contrairement à l’approche traditionnelle, la théorie componentielle de la créativité individuelle suppose que toute personne disposant de capacités normales est en mesure de faire preuve de créativité tout au moins modérément dans son travail, dans un certain secteur ou pour un certain temps et que l’environnement social (l’environnement de travail) peut influencer à la fois le niveau et la fréquence de la créativité. »51 (Amabile, 2007) Cette théorie identifie 3 éléments essentiels pour faire émerger la créativité individuelle ou d’une petite équipe dans un certain domaine: l’expertise, l’aptitude à penser créativement et la motivation intrinsèque pour la tâche. La créativité a plus de chance de se manifester quand les compétences se superposent aux plus forts éléments de motivation intrinsèque (les passions les plus importantes) et le niveau de créativité dépendra du niveau des trois éléments indispensables. C’est ce qu’Amabile appelle l’intersection créative (creativity intersection).

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!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!&"« In contrast to the contemporary approach, the Componential Theory of Creativity assumes that all

humans with normal capacities are able to produce at least moderately creative work in some

domain, some of the time- and that the social environment (the work environment) can influence both

the level and the frequency of creative behaviour” (Amabile , 2007)

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1.6.4.1. L’expertise Amabile entend par expertise, une connaissance technique, procédurale et intellectuelle. Comme la créativité est une habilité à trouver de nouvelles façons de combiner des éléments qui peuvent sembler disparates, il est nécessaire d’avoir une vision large des situations ainsi que des intérêts variés. Cela nécessite donc un équilibre entre une connaissance approfondie (expertise technique d’un domaine) et une connaissance élargie (connaissance plus superficielle d’autres domaines). « Le meilleur profil est un esprit en forme de « T », avec une compréhension globale de plusieurs disciplines et un ou deux domaines d’expertise » 52 (Adams, 2006, p. 5). Cette conception est aussi partagée par Frans Johansson (2004, p. 104) cité par Adams (2006): « Nous devons trouver un équilibre entre une connaissance approfondie et une connaissance étendue afin de maximiser le potentiel créatif »53. Faire se rencontrer des personnes possédant des connaissances dans des domaines différents serait une des façons d’améliorer l’étendue des connaissances. Gardner (1994) reprend l’idée de la loi des « 10 ans », présentée le psychologue John Hayes (1989) selon laquelle 10 ans serait la durée moyenne nécessaire pour posséder une connaissance approfondie d’un domaine et une expertise suffisante pour produire des créations à succès. Il apparaît que la production créative augmente avec le nombre d’années d’expérience dans le domaine jusqu’à atteindre un point maximum où elle se stabilise.

1.6.4.2. La pensée créative Elle se comprend comme une flexibilité et une originalité avec laquelle les personnes abordent les problèmes. Pour Amabile, les caractéristiques en sont :

• L’aisance à être en désaccord avec les autres et à essayer des solutions qui se démarquent du statu quo

• La capacité de combiner des connaissances de secteurs à priori disparates • L’aptitude à persévérer malgré les problèmes ou les périodes difficiles • L’aptitude à laisser un problème de côté et y retourner plus tard avec une

nouvelle perspective (incubation) !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!52« The best profile is the T-shaped mind, with a breadth of understanding across multiple disciplines and one or two areas of depth expertise » (Adams, 2006, p. 5)!53“we must strike a balance between depth and breadth of knowledge in order to maximize our creative potential (Frans Johansson, 2004, p. 104) !

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1.6.4.3. La motivation Il s’agit ici de la motivation reliée à la tâche et en particulier la motivation intrinsèque. Selon Amabile, la motivation intrinsèque serait un des ingrédients primordiaux de la créativité individuelle. « Les personnes sont plus créatives quand elle sont motivées en premier lieu par l’intérêt, la plaisir, la satisfaction et le défi reliés au travail en lui-même et non par une pression externe ou une récompense ».54(Amabile, 2007) En étudiant les journaux personnels retraçant le quotidien d’employés, Amabile, (2007, p. 80)55 a remarqué que « les participants étaient plus créatifs dans leur travail individuel les jours où ils étaient motivés intrinsèquement ». Elle a aussi identifié dans ses recherches que l’un des freins à la créativité en entreprise se trouve être la peur de prendre des risques. Cette caractéristique rappelle le comportement des personnes à l’état d’esprit fixe. Comme les personnes à l’état d’esprit fixe sont, en outre motivées essentiellement de manière extrinsèque, il pourrait donc être envisagé qu’elles soient moins créatives que les personnes à l’état d’esprit de développement.

1.6.5. L’ « Investment Theory » de Sternberg & Lubart (1991,1995) Selon cette théorie, la créativité nécessite la réunion de 6 facteurs principaux :

1. les aptitudes intellectuelles 2. la connaissance 3. le style de pensée 4. la personnalité 5. la motivation 6. l’environnement.

Ces facteurs sont présents à différents niveaux chez chacun mais ce qui fait le plus la différence, selon les auteurs se trouve dans la volonté ou la décision d’utiliser une des ressources plutôt qu’une autre.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!54 « People are more creative when they are motivated primarly by interest, enjoyment, satisfaction and

challenge of the work itself-not by external pressure or rewards » (Amabile, 2007)

!55« Participants were more creative in their individual work on the days when they were more intrinsically

motivated » (Amabile, Inner Work life: understanding the subtext of Business Performance, Harvard Business

Review, May 2007, p. 80)

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1.6.5.1. Les aptitudes intellectuelles Elles sont très importantes pour Sternberg (1985) et selon la « Triarchic Theory » qu’il a établie, elles se décomposent comme suit :

1. La capacité à envisager les problèmes sous des angles nouveaux et sortir d’un mode de pensée conventionnel (synthethic skill)

2. La capacité à reconnaître les idées qui ont du potentiel et valent la peine d’être approfondies (analytic skill)

3. La capacité à convaincre les autres et de leur vendre ses idées (practical-contextual skill)

1.6.5.2. Les connaissances, le savoir Aussi, pour Sternberg (2006), il est indispensable de posséder une certaine connaissance d’un domaine pour pouvoir y faire preuve de créativité et en ce sens il rejoint Amabile (1997). Cependant, il la considère comme une arme à double tranchant, car la connaissance peut être la cause de ce qu’il appelle une « vision tunnel » (tunnel vision), c’est-à-dire la perte de la capacité à envisager les choses avec une nouvelle perspective. Selon Ferrari et al. (2009), cette idée est également défendue par Boden (2001) qui pense que peu de connaissance empêche la créativité mais aussi qu’une très forte connaissance peut également avoir le même effet.

1.6.5.3. Le style de pensée Il s’agit de la façon dont les gens choisissent d’utiliser leurs compétences, aptitudes et connaissances. Pour Sternberg (2006), les personnes créatives ont un style de pensée « législatif », c’est à dire qu’elles font le choix de penser et de décider d’une façon différente et nouvelle (legislative style). Les personnes créatives ont non seulement la capacité à voir les choses de façon nouvelle mais en plus elles aiment penser et agir de façon différente.

1.6.5.4. La personnalité Pour Sternberg (2006), bien qu’une personne puisse être créative sur un court terme sans posséder les traits de personnalité qui suivent, la plupart d’entre eux sont nécessaires pour faire preuve de créativité sur le long terme : -! Savoir tolérer l’ambigüité (Barron & Harrington, 1981) car « une personne créative doit être prête à vivre avec l’anxiété jusqu’à obtenir une solution optimale ou presque optimale » - Avoir la volonté de surmonter les obstacles et être persévérant (Golann, 1963) - Avoir l’envie de progresser et de se développer (Mc Crae, 1987) - Ne pas avoir peur de prendre des risques (Mc Clelland, 1956) - Croire en soi (self efficacy) (Barron & Harrington, 1981; Mac Kinnon, 1965) - “Buy low and sell high” (acheter bas et vendre haut), Sternberg& Lubart (1991, 1995). C’est à dire poursuivre des projets totalement nouveaux qui rapporteront des retours importants en cas de succès plutôt que de s’intéresser à des projets connus de tous qui rapporteront moins même s’ils réussissent. La première option offre un meilleur retour sur investissement.

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1.6.5.5. La motivation Comme Amabile (1997, 2007, 2011), Sternberg (2006) accorde une grande importance à la motivation intrinsèque et focalisée sur la tâche car les individus sont rarement créatifs dans des domaines qu’ils n’aiment pas ou lorsqu’ils se focalisent plus sur les récompenses éventuelles à recevoir que sur le travail en lui-même. Si une personne travaille dans un domaine qui lui plaît peu, elle peut librement décider de trouver dans ce travail un aspect qui l’intéresse et rendre son travail plus stimulant. Ce qui rend la motivation intrinsèque un facteur essentiel de la créativité.

1.6.5.6. L’environnement L’environnement joue également un rôle majeur car sans un support de l’organisation, la créativité d’un individu peut ne jamais s’exprimer. Si les nouvelles idées sont valorisées et encouragées par l’organisation et l’encadrement, cela créera un environnement plus propice à l’émergence de nouvelles idées. Selon l’auteur, pour qu’il y ait créativité, il existerait des seuils minimum pour certains de ces facteurs, comme par exemple pour le volet connaissances. Aussi, il peut exister une compensation entre facteurs car une forte motivation peut compenser la faiblesse d’un autre élément. Et pour finir, il existe également des interactions et synergies entre certains des six facteurs, ce qui peut fortement stimuler la créativité, surtout si les facteurs en question se trouvent chez l’individu à des niveaux élevés.

1.6.5.7. L’importance de la décision Même si les six composants précédents interviennent dans le processus créatif, l’ «Investment Theory », (Sternberg & Lubart, 1991, 1995) souligne que, pour être créatif, il faut avant tout avoir décidé de l’être: décider de prendre des risques, décider de vendre ses idées aux autres…. Les compétences et habiletés sont donc nécessaires mais nullement suffisantes. La décision serait donc un élément clé de la créativité.

1.6.5.8. Les types de contributions créatives Selon Sternberg, il existe 8 types de contributions créatives qui se regroupent dans 3 catégories principales :

• Les contributions qui acceptent les paradigmes actuels et cherchent à les développer: s’y retrouvent des créations qui répliquent, qui redéfinissent ou qui incrémentent à divers niveaux l’existant.

• Les contributions qui rejettent les paradigmes existants et cherchent à les remplacer : s’y retrouvent des créations qui redirigent le domaine dans une autre direction, qui reviennent en arrière afin de se réorienter dans une nouvelle voie ou qui s’appuient de nouvelles bases pour aller dans une nouvelle direction.

• Les contributions qui synthétisent les paradigmes existants et intègrent deux ou plusieurs approches pour créer un nouveau courant.

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1.6.6. La théorie du style cognitif de Kirton (1976, 1994) Kirton (1976, 1994), de son côté pense que tous les individus sont créatifs mais expriment leur créativité de façon différente. Il distingue deux types de personnes, les « adaptateurs » qui expriment leur créativité dans l’amélioration de l’existant et les « innovateurs » dont la créativité se manifeste dans des créations totalement nouvelles. Ces deux styles peuvent se mettre en parallèle des contributions (1) et (3) de Sternberg. Kirton a également identifié des caractéristiques propres aux deux profils « adaptateur » et innovateur », répertoriées dans le tableau ci-dessous.

Adaptateur Innovateur

Goût de la précision, de la conformité, de la discipline et de l’efficience

Perçu comme indiscipliné, pense et aborde les tâches à partir d’angles inattendus

Intéressé à résoudre les problèmes résiduels des paradigmes existants

Porté à chercher des problèmes et des solutions en dehors des paradigmes actuels

Cherche la solution à un problème qu’il énonce clairement

Questionne les convictions tenues pour acquises face au problème rencontré et manipule le problème au besoin

Travaille avec stabilité dans une approche d’amélioration continue

Peu respectueux du consensus, impétueux, se montre facilement en désaccord avec ses pairs

Inspire des sentiments de confiance, de responsabilité et de fiabilité

Suscite parfois la méfiance, n’hésite pas à choquer ou à blesser ses opposants

Peu perméable à l’ennui, peut maintenir des efforts soutenus dans des tâches exigeant une longue période de concentration

Capable de travail routinier pour de courtespériodes uniquement

Fait autorité dans des domaines et univers bien structurés

Tend à prendre facilement le contrôle dans des situations non structurées

Questionne rarement les règles ou alors très prudemment et en présence d’un appui fort

Défie fréquemment les règles car n’a pas de respect pour les traditions

Tend à douter facilement de ses idées ; vulnérable à la pression et à l’autorité, peut devenir complaisant

Doute rarement de ses idées et n’a pas besoin de l’appui des autres pour persister dans leur développement

@389'!;!)!23&3,/7&#+/#C%'+!>'+!T>3B/3/'%&+!'/!>'+!U--.03/'%&+! Source : « Créativité et Gestion », Carrier et Gélinas, tableau adapté et synthétisé de Kirton, M. J. (1994, p.10) « A theory of cognitive style » dans M. Kirton (dir.), adaptors and Innovators. Styles of Creativity and Problem solving, New York, Routledge, p. 10

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1.6.7. Les évaluations de la créativité et le profil créatif Etant donné le nombre d’approches quant à l’étude de la créativité, les évaluations de celle-ci sont multiples et multiformes. Cependant il semblerait qu’elles n’aient qu’une faible valeur prédictive. Il est par ailleurs difficile d’établir avec précision le profil type de la personne créative. Carrier et Gélinas (2011, p. 38), recensent les profils attribués aux personnes créatives selon Csikszentmihalyi (1996), David (2004) et Gardner (1983). Les caractéristiques de la personne créative

• Les paires antithétiques de Csikszentmihalyi (1996) Cet auteur met l’accent sur la personnalité complexe des grands créateurs, et l’intensité qui les caractérisent. Ceux-ci peuvent présenter des caractéristiques opposées presque simultanément. Par exemple, ils peuvent être très logiques c’est-à-dire penser de façon rationnelle et convergente mais aussi faire preuve de naïveté en utilisant une pensée divergente pour apporter de nouveaux éléments à un problème.

Logique Naïveté Discipline Jeu

Imagination Réalisme Extraversion Introversion

Humilité Fierté Masculinité Féminité Conformité Rébellion

Passion Objectivité Joie Douleur

Energie physique Repos @389'!F!)!*'+!>#:!B3#&'+!>'!/&3#/+!3-/#/47/#C%'+!>'!2+#V+W'-/5#439N#!

Source : Carrier et Gélinas (2011, p. 38)

• Les traits de personnalité de la personne créative de Davis (2004) 1. Conscience de sa propre créativité 2. Originalité 3. Indépendance 4. Capacité de prendre des risques 5. Haut niveau d’énergie 6. Sens de l’humour 7. Aptitude à la fantaisie 8. Attrait pour la complexité et l’ambigüité 9. Sens artistique 10. Ouverture d’esprit 11. Engagement et persistance

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12. Besoin de période de solitude 13. Intuition 14. Emotivité 15. Souci de l’éthique

3) Les caractéristiques des individus créatifs selon Gardner (1983) 16. Confiants en eux-mêmes 17. Ambitieux 18. Passionnés par leur travail 19. « Durs à cuire »

Cependant, Gardner maintient ces caractéristiques ne sont pas innées. Il existe une grande diversité dans les caractéristiques attribuées aux profils des personnalités créatives, raison pour laquelle, dans cette étude, il a été choisi d’avoir recours à plusieurs théories sur la créativité. Par ailleurs, il semblerait que d’autres facteurs puissent aussi influencer la créativité.

1.6.8. D’autres facteurs influençant la créativité

1.6.8.1. Emotions et créativité Selon Amabile (2005, p. 369) « Isen (1999a, 1999b) suggère que les affects positifs ont trois effets principaux sur l’activité cognitive:

• Le premier est d’augmenter les informations cognitives à traiter, ceci augmentant le nombre d’éléments cognitifs disponibles et le nombre d’associations possibles.

• Le second est d’élargir le champ d’attention et de permettre l’intégration de nouvelles données pertinentes dans des contextes complexes.

• Le troisième est d’augmenter la flexibilité cognitive et la probabilité d’associer des éléments d’origines différentes. » 56

Amabile (2007, p. 80) fait aussi remarquer que “plus l’humeur d’une personne est positive un jour donné, plus cette personne pense de façon créative le jour suivant et dans une certaine mesure le jour d’après”. Les émotions positives sont corrélées à une plus forte créativité et les émotions négatives à une créativité moindre.”57

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!&',!Isen (1999a, 1999b) proposed that positive affect has three primary effects on cognitive activity. First, positive affect makes additional cognitive material available for processing, increasing the number of cognitive elements available for association. Second, it leads to defocused attention and a more complex cognitive context, increasing the breadth of those elements that are treated as relevant to the problem. Third, it increases cognitive flexibility, increasing the probability that diverse cognitive elements will in fact become associated ». (Amabile, 2005) !&(« The more positive a person’s mood on a given day, the more creative thinking he or she did the next day and to some extent the day after that », « Positive emotions were tied to higher creativity , and negative emotion was tied to lower creativity ». (Amabile, 2007, p. 80)

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Sentiment de progresser Le sentiment de progresser et de se développer a été étudié avec attention par Teresa Amabile et Steven Kramer (2011) qui ont demandé à des personnes en activité professionnelle de tenir un journal personnel au quotidien. L’analyse de ces documents a révélé qu’une des premières sources de motivation des collaborateurs était d’encourager leurs progrès et leurs avancées. (« ….supporting progress is the primary way to elevate motivation » p.74). Selon les auteurs, les progrès et revers rencontrés dans le quotidien du travail affectent la qualité de la vie « intérieure » des individus au travail (Inner Work life). Celle-ci étant décrite comme le mélange des émotions, motivations et perceptions vécues au cours de la journée de travail, serait le premier moteur de créativité et de performance. (« … we realized that a central driver of creative, productive performance was the quality of a person’s inner work life, the mix of emotions, motivations and perceptions over the course of a workday ») (Amabile & Kramer, 2011, p .72) L’analyse des 12 000 journaux a indiqué que les jours où ils réalisaient des progrès, les participants ressentaient et exprimaient plus d’émotions positives (joie, chaleur, fierté), étaient plus motivés intrinsèquement et avaient la perception d’avoir des défis intéressants à relever dans leur travail. Les journées où ils faisaient face à des revers, ils ressentaient plus de frustration, de peur et de tristesse; étaient moins motivés intrinsèquement mais également moins extrinsèquement par la reconnaissance. De plus, ils percevaient moins d’intérêt dans leur travail, et moins de support de la part de leurs équipes et de leurs supérieurs. En plus des émotions, l’intelligence serait par ailleurs un autre facteur pouvant influencer la créativité.

1.6.8.2. Intelligence et créativité Il existe différents points de vue quant aux liens entre créativité et intelligence et le débat est loin d’être clos sur le sujet. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

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Vues sur la créativité et l’intelligence

Arguments Auteurs (exemples)

La créativité est un élément de l’intelligence

la créativité requiert des aspects de l’intelligence tels que la pensée divergente

Guilford (1950) Gardner (1983)

L’intelligence est un élément de la créativité

les processus cognitifs nécessitent des capacités créatives

Sternberg & Lubart (1993)

La créativité et l’intelligence se chevauchent

La créativité et l’intelligence sont comparables selon certains points et différents pour d’autres

Roe (1976)

La créativité et l’intelligence se superposent

Les mécanismes sous-jacents de la créativité sont les mêmes que impliqués pour l’intelligence. La créativité est donc un résultat d’un processus impliquant l’intelligence.

Weisberg (1993)

La créativité et l’intelligence sont des éléments distincts

La créativité n’a aucun impact sur la performance créative

Ericsson (dans Sternberg, 1999)

@389'!G!)!U-/'99#$'-,'!'/!,&73/#0#/76!A'0%'!>'!M/'&-8'&$!I(XXXJM.%&,'!)!"'&&3&#!'/!39Q!I1RRH6!BQ!((J! D’après la « Threshold Theory » de Runco (2007), toutes les personnes intelligentes ne sont pas créatives mais il faut un niveau minimum d’intelligence pour être créatif. (Voir figure ci-après).

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Source : Ferrari et al. (2006, p. 11)

1.6.8.3. Les attitudes qui inhibent la créativité D’après une étude de C. Carrier58, sept attitudes inhiberaient la créativité : 1. La survalorisation de la logique et de la rationalité 2. Le culte de la spécialisation 3. L’obsession de la bonne réponse 4. La peur excessive de l’échec 5. La dévalorisation du jeu et de la fantaisie 6. Une conception limitative de l’intelligence 7. Le respect inconditionnel de la règle Il est à noter que l’obsession de la bonne réponse, la peur de l’échec et la conception limitative de l’intelligence sont trois de ces attitudes qui sont associées aux personnes à l’état d’esprit fixe.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!58Carrier C. (1997) . De la créativité à l’intrapreunariat, Québec, Presses de l’université du Québec, p.16, coll. « PME et entrepreunariat »!

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La créativité qui se définit comme la capacité à produire des idées ou des solutions nouvelles et utiles (Amabile, 1997), est un sujet complexe sur lequel les chercheurs se penchent depuis une soixantaine d’années sans en comprendre encore totalement tous les mécanismes. Les théories de la créativité utilisent des approches très diverses et peuvent choisir de se concentrer sur le processus, les traits de personnalité, les styles cognitifs, les interactions avec l’environnement…. Cependant, un ensemble de facteurs reviennent régulièrement chez les auteurs comme contribuant à l’émergence de la créativité :

• Les aptitudes intellectuelles et cognitives (analyse, synthèse, divergence, flexibilité..)

• Les traits de personnalité (goût du risque, attrait pour la nouveauté, curiosité…)

• La motivation (intrinsèque, focalisée sur la tâche plutôt que sur les résultats)

• L’environnement (par les récompenses et les feedbacks encouragent les individus à exprimer leur créativité ou les en dissuader)

• Les émotions positives (stimulant le processus créatif en élargissant le champ d’attention et

en favorisant la flexibilité cognitive)

• Les connaissances et expérience dans le domaine (un seuil minimum étant probablement requis)

Dans le chapitre suivant seront présentées la problématique, le cadre conceptuel et les hypothèses qui en découlent.

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1.7. Problématique et hypothèses

1.7.1. Problématique Malgré l’application de pratiques basées sur les théories classiques, modernes ou issues de l’école des Relations Humaines et la sophistication des outils de gestion des ressources humaines, force est de constater que les problématiques ayant trait à la motivation, mobilisation, fidélisation, gestion des talents, du changement ou du stress, ou bien au leadership sont encore bien présentes au sein des organisations. D’un autre côté, les récentes découvertes dans le domaine des neurosciences nous apportent un nouveau regard sur les comportements au travail et viennent remettre en question certaines pratiques managériales que ce soit dans le domaine du développement du leadership (Rock59, 2006 ; Waldman et al.,2008)60, de la gestion du changement (Rock et Schwartz, 2007)61, de la prise de décision (Damasio, 2006)62, de la gestion des émotions (Rizzolatti et Sinigaglia, 2008)63 ou de la motivation (Dweck, 1999, 2006). Déjà Mintzerg (1976) avait émis l’idée que la latéralité du cerveau puisse être une donnée pertinente dans le management et le leadership. Des pratiques RH basées sur les récentes découvertes en neurosciences pourraient-elles apporter de nouvelles pistes de solutions là où les approches traditionnelles montrent leurs limites ? Certains, osent même parler d’un nouveau paradigme… La plasticité du cerveau, c’est à dire le fait que le cerveau puisse se modifier (structures et connections) en fonction des zones qui sont activées, est l’une des découvertes majeures des dernières années. Selon Schwartz & Begley (2006)64, de nouvelles connections neuronales se développent là où nous portons notre attention, il s’en suit de nouvelles façons de penser, de voir la réalité ou d’agir qui deviendront partie intégrante de notre identité. Ces nouveaux liens (connexions neuronales) apportent une flexibilité mentale permettant non seulement d’apporter des solutions originales aux problèmes rencontrés mais aussi de disposer de meilleures ressources face aux changements de l’environnement. D’après Boyatzis (2011)65, l’efficacité du leadership d’un individu sur le long terme dépendrait de sa capacité à adapter et activer la neuroplasticité.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!59Rock D, « Quiet Leadership: Six Steps to Transforming Performance at Work, 2006, HarperBusiness, pp. 288!60 David A. Waldman, Pierre A. Balthazard, Suzanne J. Peterson, Leadership and neurosciences : can we revolutionize the way that inspirational leders are identified and developped ?« Academy of Management Perspectices », February 2008, p. 60-74!61Rock D., Swhartz J., « The neuroscience of leadership », Remaining children ad Youth, Fall 2007, pp 10-17!62 Antonio R. Damasio, « L'erreur de Descartes: la raison des émotions », Odile Jacob, 2006, pp. 368 !63Rizzolati G., Sinigalia C., « Les neurones miroir », 2008, Odile Jacob!, pp. 236 !!64Schwartz J., Begley S., « The Mind and the Brain : The Mind and the Brain: Neuroplasticity and the Power of Mental Force», 2002, Collins Publishers, pp. 432!65Boyatzis R., « Neuroscience and leadership: the promises of insights »,Ivey Business Journal [serial online]. January 2011;75(1):1-3. !

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De ceci découle la question : la neuroplasticité serait-elle un nouvel axe stratégique de la gestion des hommes ? Les travaux sur les théories implicites sur l’intelligence et la personnalité (Dweck & Leggett, 1988 ; Dweck, 1999, 2006) font un “pont” entre les ressources humaines et les neurosciences en laissant présumer un lien possible entre motivation et neuroplasticité. Selon les auteurs, les personnes à l’état d’esprit de développement, ici associées à des individus chez lesquels la neuroplasticité est encouragée, sont motivées de façon intrinsèque et les personnes à l’état d’esprit fixe, individus chez lesquels ce processus n’est pas stimulé, sont motivées de matière extrinsèque.

L’état d’esprit pourrait-il être considéré comme une variable pertinente pour personnaliser ou adapter les pratiques GRH afin de contribuer à la performance globale de l’organisation ?

Comme la motivation est un des déterminants de la satisfaction au travail, de l’engagement, de la mobilisation et de la créativité, la question est de savoir s’il existe une corrélation entre les niveaux de satisfaction, d’engagement, de mobilisation et de créativité d’un individu et le type d’état d’esprit. Par ailleurs, à plusieurs reprises, il a été question du rôle des émotions et des affects en ce qui a trait à la motivation, l’engagement, la satisfaction, la créativité ou la neuroplasticité. Il serait donc aussi intéressant de savoir s’il existe également un lien entre l’état d’esprit et les émotions ressenties au travail.

1.7.2. Le cadre conceptuel Pour cette démarche le cadre conceptuel suivant a été mobilisé:

• Pour l’état d’esprit : les résultats des travaux des théories implicites sur l’intelligence et la personnalité (Dweck & Leggett, 1988 ; Dweck, 1999)

• Pour la satisfaction : le Minnesota Satisfaction questionnaire (Weiss, Dawis, England & Lofquise 1967, 1977) traduit par Roussel (1996)

• Pour l’engagement organisationnel : le questionnaire sur l’engagement affectif de Meyer & Allen (1991)

• Pour la mobilisation : les travaux de Wils et al. (1998), Bichon (2005), Tremblay et Wils (2005) et Tremblay & Simard (2005)

• Pour la créativité : l’ « Investment Theory», Sternberg & Lubart (1991,1995), et Sternberg (2006), la « Tri-archic Theory » de Sternberg (1985), l’approche componentielle d’Amabile (1997) et la typologie Adaptateur / Innovateur de Kirton (1994)

• Pour les émotions : les travaux d’Amabile (2005, 2007) et d’Amabile et Kramer (2011) sur les émotions influençant la créativité.

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1.7.3. Le modèle

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L’état d’esprit est le fruit des conceptions qu’ont les individus sur la « plasticité » de l’intelligence et la personnalité. Dans cette étude, cet état d’esprit combiné est appelé « état d’esprit global » (GLOBAL), l’état d’esprit nourri des conceptions sur l’intelligence est appelé « état d’esprit intelligence » (INTELL) et l’état d’esprit résultant des croyances sur la personnalité « état d’esprit personnalité » (PERS).

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1.7.4. Les hypothèses

1.7.4.1. Satisfaction Certains auteurs s’entendent pour dire que la motivation se situe en amont de la satisfaction (Thévenet et Neveu, 2002) et plusieurs théories sur la satisfaction s’appuient d’ailleurs sur des théories de la motivation telles que celles de Maslow (1943). En ce qui concerne la motivation, la théorie bi-factorielle d’Herzberg et al. (1957, 1959) met l’accent sur l’importance des facteurs de satisfaction intrinsèque et l’importance du plaisir dans le travail. La théorie de l’autodétermination de Deci et Ryan (1985, 1991, 2000) met également l’accent sur l’importance de l’aspect intrinsèque de la motivation et de l’importance de l’intérêt et du plaisir dans la motivation de l’individu. Par ailleurs, les travaux de Dweck et Leggett (1988) et Dweck, (1999, 2006) ont montré que les personnes à l’état d’esprit de développement sont motivées intrinsèquement et les personnes à l’état d’esprit fixe extrinsèquement. De ceci découle la première hypothèse : Hypothèse 1:

• H1:Les personnes à l’état d’esprit de développement sont plus satisfaites au travail que les personnes à l’état d’esprit fixe.

1.7.4.2. Engagement et Mobilisation Comme mentionné lors de la présentation des concepts, il a été choisi de s’intéresser à l’engagement et à la mobilisation, eux aussi déterminés par la motivation. L’engagement affectif a été choisi en tant qu’attitude et la mobilisation en tant que comportement révélateur du niveau d’engagement organisationnel des individus. D’après les travaux de Mathieu et Zajac (1990), la compétence perçue, la possibilité de développer ses connaissances et le sentiment d’auto-efficacité sont corrélés positivement à l’engagement. Ce sont des caractéristiques psychologiques qui sont également attribuées aux personnes à l’état d’esprit de développement. De plus, selon Tremblay & Simard (2005), les personnes mobilisées apportent à l’organisation leur engagement et leur motivation en contrepartie d’un traitement juste et équitable de la part de leur employeur. De ceci découle la deuxième hypothèse : Hypothèse 2a

• H2a: Les personnes à l’état d’esprit de développement sont plus engagées affectivement vis-à-vis de l’organisation que les personnes à l’état d’esprit fixe.

Hypothèse 2b: • H2b: Les personnes à l’état d’esprit de développement sont plus mobilisées vis-à-vis

de l’organisation que les personnes à l’état d’esprit fixe.

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1.7.4.3. La créativité Dweck (2006) souligne que les caractéristiques des personnes créatives sont très similaires à celles associées aux personnes à l’esprit de développement. Tout d’abord par « le type de persévérance et de résilience produit par l’état d’esprit de développement », et ensuite du fait de l’importance de la motivation intrinsèque à la fois chez les personnes à l’esprit de développement (Dweck, 2006) et chez les personnes créatives (Amabile, 1997, Amabile & Kramer, 2007, 2011). Teresa Amabile (1997) a aussi identifié dans ses recherches que l’un des freins à la créativité en entreprise se trouve être la peur de prendre des risques. D’autres aspects tels que tolérance à l’ambiguïté, l’ouverture à la nouveauté, la volonté de faire les choses différemment reviennent régulièrement chez la plupart des auteurs. Comme mentionné précédemment, les personnes à l’état d’esprit fixe préfèrent évoluer dans des milieux connus, sont très réticentes à prendre des risques (contrairement aux personnes à l’état d’esprit de développement) et sont motivées de façon extrinsèque. De plus, les personnes à l’état d’esprit fixe tendent à se focaliser plus sur les résultats que sur le travail en lui-même. Il apparaît donc une similitude entre les caractéristiques attribuées aux personnes créatives et aux personnes possédant un état d’esprit de développement. Nous nous attendons donc à ce que peut-être les personnes à l’état d’esprit de développement soient plus créatives que les personnes à l’état d’esprit fixe. Par ailleurs, Kirton (1994) plutôt que de dire que certaines personnes sont plus créatives que d’autres, préfère dire que certaines personnes dirigent leur créativité vers l’amélioration de l’existant (les adaptateurs) et d’autres vers la recherche de nouveautés (les innovateurs). Le type adaptateur rappelle le profil des personnes à l’état d’esprit fixe et le type innovateur celui des personnes à l’état d’esprit de développement. De ceci découle la troisième hypothèse : Hypothèse 3:

• H3a: Les personnes à l’état d’esprit de développement sont plus créatives que les personnes à l’état d’esprit fixe (modèle 1).

• H3b: Les personnes à l’état d’esprit de développement sont plus de type innovateur que les personnes à l’état d’esprit fixe (modèle 2).

1.7.4.4. Les émotions Les recherches de Teresa Amabile et al. (2005) ont montré un lien entre les émotions positives et la créativité, les deux s’influençant mutuellement : la créativité provoquant des émotions positives et les émotions positives favorisant la créativité. Par ailleurs, les études en neurosciences montrent que le processus de neuroplasticité, qui semble plus favorisé chez les personnes à l’état d’esprit de développement (objectifs d’apprentissage, volonté de comprendre ses erreurs, plus faible sensibilité à la critique…),

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déclenche la sécrétion d’hormones et de neurotransmetteurs qui contribuent à une sensation de bien-être. Les recherches indiquent aussi un plus faible taux de dépression chez les personnes à l’état d’esprit de développement (Dweck, 2006).Il semblerait donc logique d’envisager que les personnes à l’état d’esprit de développement ressentent plus d’émotions positives au travail que les personnes à l’état d’esprit fixe. Hypothèse 4 :

! H 4: Les personnes à l’état d’esprit de développement sont plus heureuses au travail que les personnes à l’état d’esprit fixe.

Récapitulatif des hypothèses :

! H1: Les personnes à l’état d’esprit de développement sont plus satisfaites au travail que les personnes à l’état d’esprit fixe

! H2a: Les personnes à l’état d’esprit de développement sont plus engagées affectivement vis-

à-vis de l’organisation que les personnes à l’état d’esprit fixe ! H2b: Les personnes à l’état d’esprit de développement sont plus mobilisées vis-à-vis de

l’organisation que les personnes à l’état d’esprit fixe ! H3a: Les personnes à l’état d’esprit de développement sont plus créatives que les personnes à

l’état d’esprit fixe (modèle 1) ! H3b : Les personnes à l’état d’esprit de développement sont plus de type innovateur que les

personnes à l’état d’esprit fixe (modèle 2) ! H4: Les personnes à l’état d’esprit de développement sont plus heureuses au travail que les

personnes à l’état d‘esprit fixe Le chapitre suivant décrit la démarche utilisée pour tester ces hypothèses (le terrain et la méthodologie de recherche) et présente les résultats obtenus.

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PARTIE 2 :

LE TERRAIN, LA METHODOLOGIE DE RECHERCHE ET LA RESTITUTION DU TERRAIN

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2.1. Terrain : Plusieurs organisations ont été contactées pour participer à l’étude mais la satisfaction au travail s’est avérée un thème particulièrement sensible. En effet, plusieurs organisations se sont montrées réticentes à aborder un sujet qu’elles considèrent comme délicat. La plus grande crainte étant probablement de susciter chez les employés des attentes ou espérances auxquelles ces organisations ne seraient peut être pas en mesure de répondre. Le CRP-Santé de Luxembourg qui accepté de participer à cette étude est un terrain particulièrement intéressant car s’y trouve en majorité un personnel scientifique qui doit faire preuve de créativité (associée dans nos hypothèses aux personnes à l’état d’esprit de développement) tout en respectant des démarches et protocoles rigoureux (ce qui pourrait être associé aux personnes à l’état d’esprit fixe). Présentation du CRP-Santé Luxembourg Le Centre de Recherche Public de la Santé (CRP-Santé) est un organisme public de référence en matière de recherche préclinique et clinique dans le domaine des sciences de la vie au Luxembourg.

Fondé en 1988, le CRP-Santé a pour mission d’apporter une valeur scientifique, économique et sociétale au Luxembourg en effectuant des recherches, études et développements dans le domaine clinique de la recherche biomédicale ainsi que de santé publique. Les activités de recherche du CRP-Santé s’articulent autour des 5 départements: maladies cardio-vasculaires, immunologie, oncologie, santé publique, virologie, allergologie et immunité.

Les effectifs

La population du CRP-Santé a augmenté de près de 80% en 6 ans: l’organisme employait 159 personnes en 2006, et près de 285 aujourd’hui.

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Les nationalités et le genre

Plus de plus 30 nationalités sont représentées au CRP-Santé, cependant les personnes provenant du Benelux sont les plus représentées: les Français (34%), Luxembourgeois (22%), Belges (20%) et les Allemands (8%).Par ailleurs, le personnel féminin occupe une part importante en représentant 61% des effectifs.

Les catégories professionnelles

La population du CRP-Santé se répartit en plusieurs catégories professionnelles dont la plus importante est celle des chercheurs représentant 45% du personnel employé.

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"#$%&'!(F!)!A7B3&/#/#.-!>'+!,3/7$.&#'+!B&.='++#.--'99'+!3%!+'#-!>%!2A[YM3-/7!*%:'58.%&$ Source : CRP-Santé, « chiffres clés », rapport d’activités CRP-Santé 2011

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2.2. Méthodologie de recherche

2.2.1. Méthode utilisée Dans le cadre de cette étude, une méthode quantitative a été privilégiée afin de pouvoir interroger un nombre significatif de personnes dans un laps de temps restreint. Compléter la passation des questionnaires par des entretiens aurait apporté un complément d’information intéressant mais malheureusement le manque de temps disponible n’a pas rendu cette étape possible.

2.2.2. Variables

2.2.2.1. La variable explicative : l’état d’esprit L’état d’esprit est considéré sous trois formes :

• Un état d’esprit en rapport avec les conceptions sur l’intelligence (INTELL) • Un état d’esprit en rapport avec les conceptions sur les caractéristiques personnelles

(PERS) • Et un état d’esprit global qui combine les deux précédents (GLOBAL) et reflète les

conceptions en rapport avec l’intelligence et les caractéristiques personnelles

2.2.2.2. Les variables dépendantes Les cinq variables dépendantes sont :

• La satisfaction • L’engagement • La mobilisation • La créativité • Les émotions

2.2.3. Collecte de données Un courriel contenant le lien permettant d’accéder au questionnaire en ligne a été envoyé aux employés du CRP-Santé par le département des ressources humaines le 16 mai 2012. Le questionnaire était anonyme mais il était cependant possible aux répondants de laisser leurs coordonnées s’ils le souhaitaient. La collecte des données s’est faite via un questionnaire accessible sur internet via le site internet « freeonlinesurveys » garantissant la confidentialité des réponses. Ce questionnaire auquel il était possible de répondre en une dizaine de minutes comprenait les cinq sections suivantes:

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! Détails du répondant Dans cette section sont reprises les variables identifiées comme ayant une potentielle influence sur la satisfaction, l’engagement et la créativité : 1. Sexe 2. Age 3. Type de poste occupé 4. Niveau d’études 5. Ancienneté dans le poste 6. Ancienneté dans l’entreprise 7. Nombre d’années d’expérience professionnelle

! Satisfaction Cette section se compose de 20 questions évaluant la satisfaction au travail d’après la version courte du Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) de Weiss, Dawis, England et Lofquist (1967, 1977), traduit par Roussel (1996). Le MSQ (Weiss, Dawis, England et Lofquist ,1967 et 1977) explore les dimensions suivantes de la satisfaction : les aspects intrinsèques et extrinsèques, l’autorité, l’utilité sociale ainsi que la reconnaissance/l’avancement. Les résultats sont évalués selon une échelle de Likert offrant cinq choix de réponses : « très insatisfait », « insatisfait », « ni satisfait, ni insatisfait », satisfait », « très satisfait ». Il s’agit d’un des rares tests à avoir été validé en langue française. ! Emotions Cette section regroupe 6 questions sur les émotions qui se réfèrent aux travaux d’Amabile & al. (2005) et Amabile & Kramer (2007, 2011) dont le but est d’explorer le ressenti des répondants quant au plaisir, la peur, la colère, et au sentiment de progresser et de se développer. (Exemple « Mon travail me procure beaucoup de plaisir »). Les résultats sont évalués selon une échelle de Likert offrant cinq choix de réponses : « presque jamais », « rarement », de temps en temps », « souvent », « très souvent ».

! Engagement affectif Cette partie comprend est 6 questions issues des travaux de Meyer & Allen (1991). Les résultats sont évalués selon une échelle de Likert offrant cinq choix de réponses : « presque jamais », « rarement », de temps en temps », « souvent », « très souvent ».

! Mobilisation Le niveau de mobilisation est évalué par trois questions se référant aux travaux de Bichon (2005) explorant les dimensions affective, conative et cognitive de la mobilisation et trois questions se référant aux travaux de Tremblay et Wils (2005) explorant les dimensions collective, d’amélioration continue et stratégique de la mobilisation.

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Les résultats sont évalués selon une échelle de Likert offrant cinq choix de réponses : « fortement en désaccord », « en désaccord », « partiellement d’accord », « d’accord », « tout à fait d’accord ». Créativité Cette section regroupe un total de 24 questions basées sur les travaux d’Amabile (1997), Sternberg (1985, 2006), Sternberg & Lubart (1999) et Kirton (1994). Elle se décompose comme suit : • 12 questions explorant les caractéristiques de la personnalité (Amabile, Sternberg et

Kirton). • 4 questions sur les caractéristiques intellectuelles en se basant sur la « Tri-archic

Theory » de Sternberg (1985) et la typologie de Kirton (1994). • 2 questions sur le style de pensée (thinking style) en se référant aux travaux Sternberg

(2006) et de Kirton (1994). • 2 questions sur le type d’expérience et le niveau d’expertise (Amabile, Sternberg) • 2 questions sur l’ouverture de l’environnement à la créativité (Amabile, Sternberg). • 2 questions sur la décision d’être créatif selon Sternberg & Lubart (1999).

o Selon le type de questions, les résultats sont évalués soit selon une échelle de Likert offrant cinq choix de réponses : « fortement en désaccord », « en désaccord », « partiellement d’accord », « d’accord », « tout à fait d’accord » soit selon le choix fait entre deux ou trois affirmations proposées.

! Etat d’esprit :

Le « Mindset Questionnaire » de C. Dweck qui permet d’identifier l’état d’esprit comprend 12 questions dans sa version originale. Suite à un test effectué sur une dizaine de répondants, il est apparu qu’une section comprenant les 12 questions suscitait l’agacement des répondants qui ne saisissaient pas toujours les nuances des différents énoncés. Il a été choisi de limiter cette section à 8 questions comme c’est le cas dans la version traduite en français (Dweck, 2006): quatre questions concernant les conceptions quant à l’intelligence et quatre questions concernant les conceptions quant aux caractéristiques personnelles. Par souci de clarté, certaines questions ont toutefois parfois été reformulées.

2.3. Traitement des résultats

2.3.1. Evaluation des variables !

• Pour les questions ordinales, une échelle de 0 à 4 a été utilisée : « 0 » étant utilisé pour très insatisfait, fortement en désaccord (question positive), tout à fait d’accord (pour question positive) et presque jamais. « 4 » étant utilisé pour très satisfait, tout à fait d’accord (question positive), fortement en désaccord (question négative), très souvent.

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• Pour les questions proposant un choix entre deux ou trois affirmations,

l’évaluation a été faite en répertoriant le nombre de réponses choisies. Par exemple, une personne ayant choisi 6 des réponses correspondant au profil innovateur sur les 10 présentées, à obtenu un résultat de 60%.

• Pour le niveau d’expertise, le répondant doit indiquer une note de 1 à 10.

Lorsqu’une personne a indiqué 8, une note de 80% lui a été attribuée.

2.3.2. Recherche de liens de dépendance

! La recherche de relation entre les niveaux de satisfaction, d’engagement, mobilisation, le ressenti d’émotions positives et l’état d’esprit s’est fait par le biais du test du Chi2 et du coefficient de Cramer.

! Pour la créativité, les réponses ont été analysées selon deux modèles. Le modèle 1

comprenant 24 questions se référant aux approches d’Amabile (1997)/Sternberg (2005) puis le modèle 2 se basant sur la typologie de Kirton (1994) et se focalisant sur 10 des 24 questions). Les réponses ont été analysées selon l’état d’esprit de l’individu (fixe ou développement).

! Pour effectuer les tests de Chi2, les variables satisfaction, engagement, mobilisation et

émotions ont été classées en trois groupes: bas, haut et très haut. Par exemple pour la créativité, les trois groupes sont : créativité basse, (moins de 50%) créativité haute (50% à 74%), créativité très haute (75% et plus). Des tests d’indépendance ont été aussi effectués en utilisant les réponses à chacune des questions en fonction des états d’esprit.

• En ce qui concerne les états d’esprit, deux groupes ont été comparés : un groupe

rassemblant les personnes à l’état d’esprit fixe (-50%) et un groupe rassemblant les personnes à l’état d’esprit de développement (+50%). Il aurait également pu être envisagé de constituer un troisième groupe d’état d’esprit « mixte » rassemblant les personnes ayant obtenu un résultat moyen (50%-50% ou 45%-55%) mais étant donné le nombre des répondants, cette classification en trois groupes ne permettait pas de constituer des groupes suffisamment importants pour effectuer les tests de Chi2.

! Le traitement des résultats a été effectué sur tableur Excel et à l’aide du logiciel

Sphinx.

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2.4. Présentation des résultats

2.4.1. Présentation de la population des répondants La population des répondants est composée de 76 personnes, ce qui représente 27% des effectifs du CRP-Santé. Par ailleurs, l’échantillon est composé de 55 femmes et 21 hommes appartenant aux différentes catégories professionnelles représentées dans l’organisation.

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N=76 Effectif Pourcentage Genre Masculin 21 28% Féminin 55 72% Age 20-25 ans 10 13% 26-30 ans 24 32% 31-35 ans 18 24% 36-40 ans 10 13% 41-45 ans 7 9% 46-50 ans 5 7% Plus de 51 ans 2 3% Catégorie professionnelle Administratifs 11 14% Chercheurs et assimilés 24 32% Techniciens 21 28% Etudiants 9 12% Infirmières et ingénieurs de recherche 4 5% Informatique 3 4% Autres 4 5% Formation Bac et niveau Bac 5 7% Bac +2 à Bac +4 26 34% Bac +5 et Bac +6 30 39% Doctorat et 3ème cycle 15 20% Ancienneté dans le poste Inférieure à 5 ans 52 68% de 5 à 10 ans 20 26% Plus de 10 ans 4 5%

Ancienneté dans l'entreprise Inférieure à 5 ans 48 63% de 5 à 10 ans 25 33% Plus de 10 ans 3 4% Total années d'expérience moins de 5 ans 24 32% de 5 à 10 ans 30 39% de 11 à 15 ans 10 13% Plus de 15 ans 12 16%

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2.4.2. Présentation des relations !A) Relations entre état d’esprit et variables socio-démographiques et professionnelles !!! [1Y;1$?LG;?1

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@389'!K!)!A'93/#.-+!7/3/+!>E'+B&#/!'/!03&#389'+!+.,#.YB&.='++#.--'99'+!!!!Quatre relations significatives apparaissent pour ce qui est du genre et des catégories professionnelles :

• Les résultats indiquent un lien significatif entre le genre et l’état d’esprit sur la personnalité. Les personnes de sexe féminin ont tendance à afficher un état d’esprit fixe plus souvent que le reste de la population (voir annexe II-a).

• Les résultats montrent un lien très significatif entre le type d’état d’esprit global et sur

l’intelligenceavec la catégorie professionnelle et un lien significatif entre l’état d’esprit sur la personnalité et la catégorie professionnelle. Les individus appartenant à la catégorie des chercheurs et assimilés tendent à avoir plus souvent un état d’esprit fixe que les répondants des autres catégories professionnelles (voir annexe II-g).

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B) Relations entre états d’esprit et satisfaction

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@389'!S!)!A'93/#.-+!7/3/!>E'+B&#/!'/!+3/#+=3,/#.-!! Il n’y a pas de relation significative entre la satisfaction mesurée par le Minnesota SatisfactionQuestionnaire et les types d’état d’esprit. Cependant, une analyse détaillée montre six relations significatives avec cinq des vingt questions du questionnaire.

• Il apparaît une relation très significative entre la satisfaction quant à la manière dont le supérieur dirige ses employés dans la prise de décisions (rapports humains) et l’état d’esprit. Les personnes à l’état d’esprit fixe global (FIX Global) sont plus insatisfaites que les personnes à l’état d’esprit de développement global (DEV Global) (voir annexe II-b).

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• Les résultats montrent également une relation significative entre la satisfaction quant à la manière dont les collègues s’entendent entre eux et l’état d’esprit, les personnes à l’état d’esprit de développement global (DEV Global) étant plus insatisfaites.

• Il existe une relation significative entre la satisfaction quant aux possibilités de

faire des choses différentes de temps en temps et l’état d’esprit. Plus précisément, les personnes à l’état d’esprit de développement sur l’intelligence (DEV Intell) sont plus satisfaites à cet égard.

• Les résultats indiquent une relation significative entre la satisfaction quant à

possibilité de faire des choses qui utilisent las capacités et l’état d’esprit, les personnes DEV Global et DEV Intell étant plus satisfaites.

• Pour finir, il apparaît une relation significative entre la satisfaction quant aux

possibilités de prendre des décisions de sa propre initiative et l’état d’esprit, les personnes DEV Intell étant plus satisfaites à cet égard.

C) Relations entre états d’esprit et engagement/ mobilisation

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• Les résultats n’indiquent aucune relation significative entre le type d’état d’esprit et l’engagement (annexe II-c) mais deux relations significatives apparaissent entre l’état d’esprit et la mobilisation (annexe II-d), plus précisément, les personnes à l’état d’esprit de développement global (DEV Global) et sur la personnalité (DEV Pers) sont plus mobilisées que leurs homologues à l’état d’esprit fixe.

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D) Relations entre états d’esprit et la créativité

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@389'!(R!)!A'93/#.-+!7/3/!>E'+B&#/!'/!,&73/#0#/7 Les résultats n’indiquent pas de relation significative entre le type d’état d’esprit et la créativité évaluée selon les modèles 1 et 2. Cependant, l’analyse détaillée montre l’existence de cinq relations significatives (dont une très significative) (annexe II-e).

• Il existe une relation très significative entre DEV Intell et le fait de préférer la confrontation d’idées au consensus (voir annexe II-e). Il existe également une relation significative entre DEV Global et le fait de préférer la confrontation d’idées. Les personnes FIX Global et FIX Pers préfèrent le consensus.

• Les résultats indiquent une relation significative entre DEV Intell et le sentiment

d’auto-efficacité. Les personnes DEV Intell ont plus le sentiment que les personnes

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FIX Intell de posséder les compétences nécessaires pour réussir ce qu’elles entreprennent.

• Les résultats indiquent aussi une relation significative entre l’état d’esprit sur

l’intelligence et la perception de l’ouverture de l’organisation à la nouveauté, les personnes DEV Intell ayant plus fortement répondu par l’affirmative à cette question.

• Pour terminer, il apparaît une relation significative entre l’état d’esprit global et

l’orientation de la créativité des individus, les personnes FIX Global préférant s’intéresser à l’amélioration de l’existant (incrémentation) et les personnes DEV Global à l’intégration de concepts issus d’autres disciplines (intégration) ou à la production d’idées ou concepts totalement nouveaux.

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Les résultats indiquent une relation très significative et trois relations significatives entre l’état d’esprit et les émotions ressenties au travail (annexe II-f). !

• Les personnes DEV Intell ressentent très significativement plus d’émotions positives au travail que les personnes FIX Intell.

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• Les personnes DEV Global et DEV Intell se sentent mieux émotionnellement au travail (émotions positives et négatives considérées ensemble) que leurs homologues à l’état d’esprit fixe.

• Aussi les personnes DEV Intell ont plus souvent la sensation de progresser et de se

développer au travail.

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PARTIE 3:

DISCUSSIONS DES RESULTATS ET PRECONISATIONS

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3.1. Analyse des résultats

3.1.1. Les variables socio-professionnelles Les résultats indiquent que les personnes appartenant à la catégorie des chercheurs est plutôt fixe. Même s’il est difficile de trouver sans autres éléments une explication à ce résultat, il pourrait être avancé que la pratique au quotidien d’une activité telle que la recherche nécessitant le respect de procédures et processus rigoureux pourrait contribuer à ce caractère de « fixité ». Ceci pourrait également expliquer le fait que la proportion de personnes à l’état d’esprit de développement soit plus importante chez les étudiants chercheurs que chez les chercheurs. Par ailleurs, il semble que le domaine de la recherche soit un milieu sassez compétitif ce qui pourrait par ailleurs exacerber le « côté fixe des individus ». Pour ce qui est de la différence entre les hommes et les femmes quant à l’état d’esprit sur la personnalité, des informations supplémentaires seraient nécessaires pour pouvoir fournir une explication à cette relation.

3.1.2. La satisfaction Les personnes FIX Global sont plus insatisfaites de la manière dont leur supérieur dirige ses employés dans les prises de décisions (contacts humains) que les personnes DEV Global. Il pourrait être envisagé que les personnes FIX Global, motivées de façon extrinsèque, accordent plus d’importance aux facteurs du même type. Leur seuil d’exigence vis-à-vis de leur supérieur est peut-être plus élevé que celui des personnes DEV Global. Par ailleurs, il est à noter que cette insatisfaction concerne les rapports humains et non les compétences techniques du supérieur. Les personnes DEV Global sont plus insatisfaites que les personnes FIX Global de la manière dont leurs collègues s’entendent entre eux. Comme les personnes DEV Global sont motivées de façon intrinsèque, il aurait pu être envisagé qu’elles soient peu sensibles à un aspect extrinsèque de la satisfaction. Une des causes possible serait peut-être que des divergences d’objectifs (apprentissage versus performance) puissent créer des incompréhensions entre collègues FIX Global et DEV Global. Une personne DEV Global pourrait aussi se sentir moins à l’aise dans un environnement de travail où ses collègues poursuivent des objectifs de performance. Les personnes DEV Intell sont plus satisfaites des possibilités de faire des choses différentes, de faire des choses utilisant leurs capacités (pour ceci, également le cas des personnes DEV Global) et de la possibilité de prendre des décisions de leur propre initiative. Ces trois éléments font partie de la satisfaction intrinsèque, il semble logique que les personnes à l’état d’esprit de développement, motivées de façon intrinsèque y soit plus sensibles. Ces résultats

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font un lien avec les théories de l’autodétermination qui soulignent l’importance du développement de compétence et du locus de causalité interne dans la motivation intrinsèque. Il apparaît que les deux premiers éléments, en rapport avec la satisfaction extrinsèque sont en relation avec l’état d’esprit global alors les dimensions en rapport avec la satisfaction intrinsèque affichent des relations plus marquées avec l’état d’esprit sur l’intelligence. Validation de l’hypothèse!L’hypothèse H1 quant à la satisfaction n’est pas validée toutefois les résultats rendent probables les nouvelles hypothèses suivantes:

• « Les personnes à l’état d’esprit de développement global sont plus satisfaites que les personnes à l’état d’esprit fixe de la manière dont leur supérieur dirige ses employés dans la prise de décisions ».

• « Les personnes à l’état d’esprit de développement sur l’intelligence sont plus

satisfaites que les personnes à l’état d’esprit fixe des possibilités de faire des choses différentes de temps en temps ».

• « Les personnes à l’état d’esprit de développement sur l’intelligence sont plus

satisfaites que les personnes à l’état d’esprit fixe des possibilités de faire des choses qui utilisent leurs capacités ».

« Les personnes à l’état d’esprit de développement global sont plus satisfaites que les personnes à l’état d’esprit fixe des possibilités de faire des choses qui utilisent leurs capacités ».

• « Les personnes à l’état d’esprit de développement sur l’intelligence sont plus

satisfaites que les personnes à l’état d’esprit fixe des possibilités de pouvoir prendre des décisions de leur propre initiative ».

• « Les personnes à l’état d’esprit fixe global sont plus satisfaites que les personnes à

l’état d’esprit de développement de la manière dont leurs collègues s’entendent entre eux ».

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3.1.3. L’engagement et la mobilisation Les résultats ne montrent pas de relation significative avec l’engagement, que ce soit de façon globale ou détaillée (par question). Cependant, ils indiquent des liens significatifs entre l’état d’esprit et la mobilisation, montrant que, même si les personnes FIX Global et FIX Pers sont mobilisées, les personnes DEV Global et DEV Pers le sont encore plus. L’état d’esprit serait donc plus en lien avec les comportements (mobilisation) que les attitudes (engagement affectif). Il est aussi intéressant de constater qu’un niveau très élevé de mobilisation affiche un lien significatif avec l’état d’esprit sur les caractéristiques personnelles et non avec celles sur l’intelligence. Cela pourrait laisser entrevoir que plus les individus croient en la malléabilité des caractéristiques de la personnalité plus ils ont tendance à faire preuve d’un niveau élevé de mobilisation. !Validation de l’hypothèse L’hypothèse H2a n’est pas donc validée mais l’hypothèse H2b est validée pour l’état d’esprit global et pour l’état d’esprit sur la personnalité.

3.1.4. La créativité Les résultats montrent que les DEV Intell préfèrent de façon très significative la confrontation d’idées et que les personnes FIX Intell préfèrent le consensus. La relation est présente mais moins significative avec l’état d’esprit global. Les personnes à l’état d’esprit de développement sont décrites comme aimant la nouveauté et recherchant des opportunités de progresser (voir Table 1), et confronter leurs idées peut sans doute les y aider. Par ailleurs, les personnes à l’état d’esprit fixe, redoutant de se tromper, ne recherchent sans doute pas à confronter leurs idées à celles d’autres personnes, et pour cette raison préfèrent peut-être le consensus. Ceci peut se voir confirmer par le fait que les DEV Intell ont plus confiance en leurs possibilités pour réussir que les personnes FIX Intell. Par ailleurs, cela peut aussi s’expliquer par le fait que les personnes à l’état d’esprit de développement, consolident leur confiance par le développement de leurs compétences (voir Table 1). La peur de prendre des risques et de se tromper peut aussi être une des raisons pour lesquelles, les personnes à l’état d’esprit fixe préfèrent créer à l’intérieur de paradigmes existants plutôt que d’orienter leur créativité vers l’intégration de concepts ou d’idées d’autres disciplines ou vers des sujets totalement nouveaux. L’état d’esprit est aussi lié à la façon de percevoir l’ouverture de l’organisation à la nouveauté, car les personnes DEV Intell la perçoivent plus ouverte que les FIX Intell. Ceci peut également être un facteur explicatif quant à l’orientation de la créativité.

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Si les personnes FIX Intell perçoivent un manque d’ouverture de l’environnement à la nouveauté, elles ne chercheront pas à s’orienter dans cette direction sachant qu’elles poursuivent des objectifs de performance et sont motivées extrinsèquement. La perception d’un manque d’ouverture de l’organisation pourrait être dû au fait que les personnes FIX Intell ressentent plus le besoin d’être rassurées (crainte de se tromper). Cette différence de perception entre FIX Intell et DEV Intell pourrait être mise en parallèle du locus de causalité apparaissant externe chez les premiers et interne chez les seconds. Validation de l’hypothèse Les résultats n’indiquent pas de liaison significative entre l’état d’esprit et la créativité (modèle 1 et modèle 2), les hypothèses 3a et 3b ne sont donc pas validées. Toutefois, les résultats rendent possible les nouvelles hypothèses suivantes :

• Les personnes DEV Intell préfèrent la confrontation d’idées au consensus. • Les personnes DEV Global préfèrent la confrontation d’idées au consensus.

• Les personnes FIX Intell préfèrent plus le consensus que les personnes DEV Intell.

• Les personnes DEV Global orientent leur créativité vers la redirection ou l’intégration.

• Les personnes FIX Global orientent leur créativité vers l’incrémentation.

• Les personnes DEV Intell perçoivent leur organisation plus ouverte à la nouveauté que

les personnes FIX Intell.

3.1.5. Les émotions Les résultats indiquent de façon très significative que les personnes DEV Intell ressentent plus souvent des émotions positives au travail que les personnes FIX Intell. Penser que les caractéristiques intellectuelles sont fixes et non modifiables demande aux personnes FIX Intell de prouver sans cesse leur supériorité et d’éviter à tout prix de commettre des erreurs qui pourraient les rendre vulnérables. Les personnes DEV Intell éprouvent par ailleurs plus souvent le sentiment de progresser et de se développer que les FIX Intell, ce qui confirme les résultats obtenus quant à la satisfaction d’avoir la possibilité de faire des choses différentes, d’utiliser ses capacités et de prendre des décisions, trois éléments leur permettant de développer leurs compétences.

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Validation de l’hypothèse L’hypothèse H4 est donc validée pour ce qui est de l’état d’esprit global et de l’état d’esprit sur l’intelligence.

3.1.6. La cohérence des résultats avec la théorie

Etat d'esprit Hypothèses Thèmes Statut Global Intelligence Personnalité H1 Satisfaction Non validée H2a Engagement Non validée H2b Mobilisation Validée X X H3a Créativité (modèle 1) Non validée H3b Créativité (modèle 2) Non validée H4 Emotions Validée X X

@389'!(1!)!A7,3B#/%93/#=!>'+!4NB./4L+'+!039#>7'+!'/!-.-!039#>7'+ Les résultats obtenus sont cohérents avec la théorie pour la mobilisation et les émotions. Les personnes à l’état d’esprit de développement, motivées intrinsèquement étant celles manifestant le plus haut niveau de mobilisation (Tremblay et Simard, 2005) et ressentant le plus souvent d’émotions positives, en particulier pour ce qui est du sentiment de progresser et de se développer (Amabile et Kramer, 2011). Quant à la satisfaction, même si l’hypothèse H1 n’est pas validée, l’analyse détaillée montre que les personnes à l’état d’esprit de développement (pour ce qui est en particulier de l’intelligence) sont plus satisfaites que les personnes à l’état d’esprit fixe sur trois points concernant la satisfaction intrinsèque. Ce qui va dans le sens de la théorie attribuant plus de satisfaction aux personnes motivées de façon intrinsèque (Herzberg, 1971) Le plus surprenant est la sensibilité des personnes à l’état d’esprit de développement à un facteur extrinsèque tel que l’entente entre collègues, caractéristique qui n’est pas mentionnée dans la littérature. En ce qui concerne l’hypothèse 3 sur la créativité, également non validée, les résultats indiquant la préférence des personnes à l’état d’esprit de développement pour la confrontation d’idées, l’existence d’un plus fort sentiment d’auto-efficacité et la perception d’une plus grande ouverture de leur organisation à la nouveauté, sont cohérents avec les théories de l’autodétermination pour ce qui a trait au développement des compétences, au locus de causalité interne et aux caractéristiques attribuées aux personnes à l’état d’esprit fixe et de développement.

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Quant à l’orientation créative, elle vient corroborer la théorie sur l’attitude des personnes à l’état d’esprit fixe (Dweck et Leggett, 1988; Dweck, 1999, Mangels et al., 2006) et des personnes au profil adaptateur (Kirton, 1976, 1994) en ce qui concerne de la prise de risques. Pour ce qui est de l’hypothèse H2a, sur l’engagement, nous nous serions attendus à ce qu’elle soit validée comme c’est le cas pour l’hypothèse H2b sur la mobilisation, car Mathieu et Zajac (1990) mentionnent que la compétence perçue, le développement de connaissances et le sentiment d’auto-efficacité sont corrélées à l’engagement organisationnel. Cependant, le fait que les hypothèses H1 (satisfaction) et H2a (engagement) n’aient pas été validées est en cohérence avec la littérature liant satisfaction et engagement (Meyer & Allen, 1992). Pour ce qui est de la créativité, la surprise a été de ne pas trouver de lien significatif permettant de valider H3a ou H3b, cependant la différence entre état d’esprit fixe et développement se trouve plus dans l’orientation de la créativité plutôt que dans la possession de caractéristiques créatives. L’analyse détaillée montre toutefois des relations significatives avec le sentiment d’auto-efficacité, la confrontation d’idées et la perception de l’environnement, ce qui est à nouveau très cohérent avec la théorie de la motivation intrinsèque et de l’autodétermination. Cependant, il est important de remettre ses résultats dans leur contexte et de prendre en considération certaines des limites de cette étude

3.2. Limites de l’étude

3.2.1. La théorie, les concepts La satisfaction Même si le MSQ est un des rares questionnaires validés en français sur la satisfaction, il a été critiqué par le grand nombre de dimensions qu’il aborde. De plus, comme le souligne Iglesias, il n’y pas aujourd’hui de consensus quant à la façon de mesurer la satisfaction, donc il est possible que les mêmes résultats ne soient pas obtenus avec un autre outil de mesure de la satisfaction. La créativité Les questions traitant de la créativité cherchent à explorer l’adéquation du profil des répondants avec celui considéré appartenant à la personne créative. Cependant, à ce sujet, les théories sont nombreuses et les approches très variées. Le choix a été fait d’utiliser une approche regroupant les travaux de plusieurs auteurs, mais rien ne dit aujourd’hui que ce soit la meilleure façon d’appréhender le potentiel créatif actualisé ou non d’un individu. Une piste d’investigation serait peut-être d’explorer la production créative plutôt que le profil créatif. Dans cette section, la typologie Adaptateur/Innovateur de la théorie du choix cognitif de Kirton (1976, 1994) a également été mise à contribution en supposant que les personnes

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étaient soit l’un soit l’autre. En réalité, le test officiel (KAI test) qui permet d’évaluer le profil Adaptateur/Innovateur d’un individu le fait dans une idée de continuum entre adaptation et innovation.

3.2.2. L’échantillon ! Un échantillon plus grand aurait permis plus de précision, car bien qu’il soit composé

de 76 personnes, il a été souvent nécessaire de regrouper des groupes de réponses afin de pouvoir réaliser le test d’indépendance du Chi2 qui nécessite au moins une population de 5 personnes par catégorie, ceci a pu être un facteur diminuant l’intensité des relations trouvées.

! Les 76 personnes ayant répondu au questionnaire ne représentent que 27% des

effectifs du CRP-Santé, ce qui amène à devoir nuancer les résultats obtenus.

! L’échantillon considéré contient une forte proportion de femmes (72%) ce qui peut également influencer les réponses obtenues.

3.2.3. Le questionnaire ! Une question supplémentaire concernant le type de contrat (CDD, CDI…) aurait pu

être posée aux répondants, cela aurait peut être pu permettre d’enrichir l’analyse des résultats en particulier pour la satisfaction

! Les réponses aux questions sur l’état d’esprit : plusieurs personnes ont préféré ne pas

se prononcer et choisir une réponse neutre pour toutes les questions, ce qui a pu également influencer les résultats. Si une telle étude devait être reconduite, l’idéal serait de pouvoir poser ces questions lors d’un entretien et par la suite remettre aux répondants le questionnaire sur la satisfaction, l’engagement et la créativité.

3.2.4. L’analyse ! Pour une analyse plus pertinente, les personnes ayant un profil ambivalent (45%-55%

fixe et 55%-45% développement) auraient pu être retirées de l’analyse mais malheureusement la taille de l’échantillon ne rendait pas cela possible.

! Si le temps l’avait permis il aurait été intéressant de pouvoir compléter cette étude

quantitative par des entretiens afin de pouvoir expliquer plus précisément certains des résultats.

! Il aurait également été pertinent de pouvoir faire la même étude au sein d’une autre

population et mettre en perspective les résultats obtenus.

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3.3. Préconisations Même si les liens de causalité des relations identifiées dans cette étude et leur direction ne sont pas prouvés aujourd’hui, les travaux des chercheurs, (Dweck et Leggett, 1988; Dweck, 1999; Mangels, 2006) tendent à faire penser que l’état d’esprit en serait à l’origine. En partant de ce postulat, nous faisons les préconisations suivantes:

3.3.1. « Assouplir » les états d’esprit Sensibiliser les collaborateurs à la notion d’état d’esprit et en particulier les managers par le biais de formations et ateliers afin d’amener une plus grande flexibilité dans leurs conceptions sur l’intelligence et les caractéristiques de la personnalité. Heslin, Vandemalle et Latham (2006) ont étudié l’impact de l’état d’esprit des managers sur le coaching qu’ils offraient à leurs subordonnés. Il apparaît que les managers à l’état d’esprit fixe sont moins enclins à encourager et à développer des individus que les managers à l’état d’esprit de développement. Par ailleurs, leurs études ont montré qu’après avoir amené les managers à revoir leurs conceptions sur le sujet, ceux-ci ont plus facilement proposé des suggestions de développement et d’amélioration à leurs subordonnés.

Par ailleurs, la prise de conscience de l’impact de l’état d’esprit sur la motivation de leurs collaborateurs et sur leur performance au travail, permettra aux managers d’adapter leur mode de management (prise en compte de la vulnérabilité des personnes à l’état d’esprit fixe aux critiques et besoin de se sentir progresser des personnes à l’état d’esprit de développement…).

3.3.2. Souligner les progrès et les petites victoires (« small wins ») En se basant sur les recherches de Teresa Amabile et Steven Kramer (2011) sur l’effet du sentiment de développement et de progrès sur la motivation au travail : « …Nous savons, après avoir lu des milliers de notes dans les journaux personnels, que des perceptions plus positives, un sentiment d’accomplissement, de la satisfaction, du bonheur et même de l’exaltation ont suivi les progrès » 66, la deuxième recommandation serait :

• D’encourager les managers à poser des jalons intermédiaires afin d’avoir l’opportunité de souligner les contributions de leurs collaborateurs sans avoir besoin d’attendre l’atteinte d’un résultat final

• D’encourager les managers à fournir à leurs collaborateurs un feedback régulier et

adapté sachant que les personnes à l’état d’esprit fixe sont particulièrement vulnérables aux feedbacks négatifs. L’étape préalable, si besoin, serait de former les

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managers à formuler des critiques constructives tout en maintenant la motivation de leurs collaborateurs.

3.3.3. Provoquer les « insights » Dans la partie 1, un parallèle a été fait entre état d’esprit de développement et neuroplasticité (et insights). Une organisation à l’état d’esprit de développement pourrait alors aussi se concevoir comme un environnement favorisant la neuroplasticité de ses employés. Capter et focaliser l’attention Selon Rock et Schwartz (2007) pour amener les collaborateurs à délaisser les schémas comportementaux automatiques et favoriser l’émergence d’« insights », il est essentiel de capter leur attention. Pour ceci, ils suggèrent de faire sortir les employés de leur routine, en organisant par exemple des réunions dans des lieux inhabituels, hors des bureaux, sans ordinateurs… Puis, pour focaliser l’attention, ils recommandent de privilégier un environnement qui permette aux employés de rester concentrés sur leurs projets (éviter par exemple la sur-stimulation pouvant être provoquée par le bruit présent dans certains « open spaces »). Approche orientée solution (Solution focused-approach) Rock et Schwartz (2007), suggèrent de fixer des objectifs et de les évaluer en fonction d’une recherche de solutions et non pas en fonction des moyens de les atteindre. Ils déconseillent d’apporter des solutions ou d’orienter les collaborateurs quant à une façon de procéder mais plutôt de favoriser l’autonomie. Ceci dans le but que les collaborateurs trouvent eux-mêmes leurs solutions et que leur cerveau développe de nouvelles connections neuronales. Les auteurs rapportent que ces nouvelles connexions améliorent le fonctionnement du cerveau et permettent d’acquérir de nouvelles compétences. Elles contribuent aussi à changer la façon de penser (diminution la résistance au changement) en créant une nouvelle perception de la réalité.

3.3.4. Cultiver une philosophie de développement En conclusion, développer l’état d’esprit des collaborateurs ne peut se faire que si l’organisation elle-même en parallèle véhicule une certaine « philosophie du développement ». Amabile & Kramer (2011, p.76) identifient des « catalyseurs » de progrès67 qui ont également un effet sur les émotions: l’opportunité d’apprendre de ses échecs et succès, et la possibilité de confronter de ses idées. De telles pratiques généralisées au sein d’une organisation, contribueraient certainement au « développement » de l’état d’esprit en rassurant les

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!'(Les catalyseurs de progrès sont: des objectifs clairs, une certaine autonomie, du temps et des ressources en quantité suffisante, l’opportunité d’apprendre de ses échecs et succès, ainsi que la confrontation de ses idées !

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personnes à l’état d’esprit fixe et en leur signalant que leurs idées et leurs succès sont valorisés. Carrier et Gélinas (2011) donnent l’exemple surprenant, cité par Gunsch (1991, p. 55), d’une entreprise ayant décidé de récompenser les échecs de ses employés, la liste des échecs étant rapportée aux dirigeants qui en évaluent le potentiel. Le but étant de voir si ces erreurs signalent le besoin de revoir certaines façons de procéder ou bien mettent en lumière des opportunités qui n’auraient pas été considérées auparavant. Il s’agit donc, dans ce cas, de réhabiliter l’échec plutôt que de le sanctionner. Plus généralement, les résultats indiquent une certaine pertinence à intégrer le concept d’état d’esprit dans la gestion stratégique et opérationnelle des RH. Le modèle ARDAN (Bayad, 2005) est par exemple, une base sur laquelle l’organisation pourrait s’appuyer pour décliner les différentes mesures à mettre en place.

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Acquisition des RH

Planification stratégique des RH, recrutement et sélection, intégration, fidélisation

R

Rétribution des RH

Evaluation des emplois, appréciation, rémunération

D

Développement des RH

Formation, mobilité interne, gestion des carrières

A

Animation des RH

Communication, qualité de vie au travail

N

Négociation des RH

Relations professionnelles, discipline, gestion des conflits

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3.3.5. Evaluer les résultats L’évaluation fait partie intégrante de la mise en place de nouvelles pratiques. Celles-ci pourront s’évaluer sur la base de différents critères tels que :

• Le changement de l’état d’esprit d’un individu, par exemple en faisant passer un questionnaire, avant et après un séminaire.

• L’évolution de la performance individuelle et collective par la mise en place

d’indicateurs, (taux de satisfaction, taux de mobilisation…), et de tout autre critère qualitatif et quantitatif pertinents avec l’activité.

En plus de leur rôle à proprement parler, ces évaluations montrent aux collaborateurs les progrès qu’ils ont réalisés et enclenchent ce qu’Amabile nomme la boucle du progrès (Progress Loop) : réaliser de bonnes performances a un effet positif sur la vie intérieure au travail qui elle-même contribue à améliorer la performance. De plus, elles permettent également à l’organisation d’établir le retour sur investissement à court, moyen et long terme des nouvelles pratiques mises en œuvre, de les légitimer et d’accroître la volonté des employés à les appliquer.

Toutefois, pour Dweck (2006)68 , s’il existe aujourd’hui des méthodes pour changer les conceptions des individus, apporter plus de «flexibilité » dans les croyances et encourager un état d’esprit de développement, le défi reste présent pour réussir la même chose à l’échelle des organisations.

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!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!68Interview de Carol Dweck, par Coert Visser (2006) !

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CONCLUSION Cette étude contribue à son humble niveau à l’exploration de la thématique de l’application de résultats en sciences cognitives dans le champs des ressources humaines. Plus précisément, elle a visé à mettre en relation l’état d’esprit des individus (conceptions sur l’intelligence et la personnalité) avec des variables des ressources humaines : la satisfaction, l’engagement, la mobilisation, et la créativité. La question de départ était de savoir si la neuroplasticité était un concept pertinent pour la GSRH. Pour ceci, le concept d’état d’esprit (Dweck et Leggett, 1988 et Dweck, 1999) a été mobilisé, se basant sur le postulat des auteurs que le processus de neuroplasticité était plus encouragé chez les personnes à l’état d’esprit de développement que chez leurs homologues à l’état d’esprit fixe. Comme il est attribué aux premières une motivation intrinsèque et aux secondes, une motivation extrinsèque, cela a fait entrevoir la possibilité que les individus à l’état de développement puissent être plus satisfaits, plus engagés, plus mobilisés et plus créatifs que les individus à l’état d’esprit fixe. L’hypothèse H1 concernant la satisfaction n’a pas été validée, cependant six relations significatives (dont une très significative) ont été identifiées entre l’état d’esprit et cinq dimensions de la satisfaction (voir tableau 14):

! Quatre relations indiquent que les personnes à l’état d’esprit de développement, sont plus satisfaites et une relation montre que ce sont les personnes à l’état d’esprit fixe qui le sont plus (relations entre collègues de travail).

! La dernière relation qui est très significative (p=0,003), montre l’insatisfaction des

personnes à l’état d’esprit fixe quant à la manière dont leur supérieur dirige ses employés dans la prise de décisions (rapports humains)

L’hypothèse H2a concernant l’engagement n’est pas validée mais l’hypothèse H2b concernant la mobilisation est validée. Les résultats indiquent que les personnes DEV Global et DEV Pers ont un niveau de mobilisation supérieur à celui des personnes FIX Global et FIX Pers. Hypothèse H3a (modèle1) sur la créativité n’est pas validée, cependant cinq relations (dont une très significative) ont été identifiées entre l’état d’esprit et certaines caractéristiques attribuées aux personnes créatives :

! Les personnes DEV Intell ressentent un plus fort sentiment d’auto-efficacité et perçoivent une plus grande ouverture de leur organisation à la nouveauté que les FIX Intell. Aussi, les personnes DEV Intell préfèrent la confrontation d’idées au consensus

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alors que c’est le contraire pour les personnes FIX Intell qui, elles, recherchent plus le consensus à la confrontation d’idées (relation très significative).

! Par ailleurs, la créativité des personnes DEV Global est orientée vers l’intégration de

concepts et pratiques d’autres disciplines et/ou la recherche de méthodes, produits ou services totalement nouveaux, alors que la créativité des personnes FIX global s’oriente vers l’amélioration de méthodes, produits ou services existants.

L’hypothèse H3b (modèle 2: Type Adaptateur/Innovateur) n’est pas validée cependant la question au sujet de la confrontation d’idées et du consensus appartient également à ce modèle.

! La revue de littérature a mis en lumière le rôle des émotions, ce qui a conduit à l’hypothèse H4 que les résultats ont validé. Ceux-ci révèlent quatre relations significatives (dont l’une très significative) entre l’état d’esprit et la fréquence d’un ressenti d’émotions positives au travail.

! Selon les résultats, les personnes DEV Global et DEV Intell ont un ressenti plus positif

que les FIX Global et FIX Intell (émotions négatives et positives confondues), cependant la relation la plus significative se trouve au niveau des émotions positives. Elle montre que les personnes DEV Global et DEV Intell ne ressentent pas moins d’émotions négatives que les FIX Global et FIX Intell mais qu’elles ressentent surtout plus d’émotions positives au travail.

! L’analyse des données montre aussi que les personnes DEV Intell ressentent plus

souvent que les FIX Intell, le sentiment de progresser et de se développer. Ces résultats laissent entrevoir la possibilité que les personnes à l’état d’esprit de développement puissent être plus performantes que les personnes à l’état d’esprit fixe et que, la neuroplasticité puisse être un axe pertinent de la GSRH. Cependant, ces résultats doivent être remis dans leur contexte et tenir compte des limites de cette étude ; en particulier de celle liée à la taille de l’échantillon (N=76) et à sa composition (72% des répondants sont des femmes). Toutefois, les résultats ouvrent des pistes d’exploration intéressantes qui appellent à renouveler l’expérience, en augmentant la taille de l’échantillon et en utilisant des techniques statistiques plus sophistiquées et plus robustes ainsi que des entretiens semi-directifs. Aussi, la partie 3 consacrée à l’analyse des résultats, fait émerger une nouvelle problématique quant au lien entre la catégorie professionnelle et l’état d’esprit et en particulier quant au fait que des chercheurs susceptibles d’être à l’origine de découvertes scientifiques soient majoritairement des « entity theorists ».

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Table des matières

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Définitions et abréviations

Auto-efficacité Capacité à mobiliser ses ressources et de contrôler les événements de la vie

Citoyenneté organisationnelle

Les comportements de citoyenneté organisationnelle sont aussi parfois qualifiés de comportements discrétionnaires ou extra rôle. Ils sont décrits comme des comportements « qui ne relèvent pas du rôle ou des tâches prescrites de l’emploi occupé, c’est-à- dire des termes spécifiques du contrat passé entre un employé et son organisation ; ces comportements relèvent plutôt d’un choix personnel, de sorte que leur omission n’implique pas de sanction » (Organ, 1988 cité par Paillé, 2008).

Comportements discrétionnaires ou extra-rôle

Ils sont aussi parfois qualifiés de comportements de citoyenneté organisationnelle ou de comportements extra rôle. Ils sont décrits comme des comportements « qui ne relèvent pas du rôle ou des tâches prescrites de l’emploi occupé, c’est-à- dire des termes spécifiques du contrat passé entre un employé et son organisation ; ces comportements relèvent plutôt d’un choix personnel, de sorte que leur omission n’implique pas de sanction » (Organ, 1988 cité par Paillé, 2008).

Créativité Amabile (1997) décrit la créativité comme étant « la production d’idées ou de solutions nouvelles et utiles. Cela inclut à la fois le processus de génération d’idées ou de solutions à des problèmes que les idées ou les solutions en eux-mêmes"

DEV Global Etat d’esprit de développement global DEV Intell Etat d’esprit de développement sur l'intelligence

DEV Pers Etat d’esprit de développement sur les caractéristiques personnelles Developpement Intell. Etat d’esprit de développement sur l'intelligence

Engagement organisationnel

L'engagement organisationnel est l'attachement que l'individu a vis-à-vis son organisation. Cet attachement comporte trois dimensions: affective, normative et de continuité (Meyer et Allen, 1991)

Entity theorist Individu qui pense que les talents, aptitudes intellectuelles ou traits de personnalité sont des caractéristiques sont innées, fixées dès le départ , et ne peuvent être modifiées

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Epigénétique Au XXIème siècle, la définition la plus courante de l’épigénétique est « l’étude des changements héréditaires dans la fonction des gènes, ayant lieu sans altération de la séquence ADN ». source : epigenome.eu/fr/1,1,0

Etat d'esprit de développement (growth mindset)

Etat d'esprit d'un "incremental theorist", individu qui pense que les talents, aptitudes intellectuelles ou traits de personnalité sont malléables et peuvent être modifiées

Etat d’esprit de développement global

Etat d’esprit de développement sur l'intelligence et les caractéristiques personnelles

Etat d’esprit fixe (fixed mindset)

Etat d'esprit d'un "entity theorist", individu qui pense que les talents, aptitudes intellectuelles ou traits de personnalité sont des caractéristiques sont innées, fixées dès le départ , et ne peuvent être modifiées

Etat d’esprit Fixe global Etat d’esprit Fixe sur l'intelligence et les caractéristiques personnelles

FIX Global Etat d’esprit Fixe global

FIX Intell Etat d’esprit Fixe sur l’intelligence

FIX Pers Etat d’esprit Fixe sur les caractéristiques personnelles

Fixe Intell. Etat d’esprit Fixe sur l’intelligence

Glande pinéale

La glande pinéale ou épiphyse est une petite glande endocrine conique, médiane, attachée à la partie postérieure du troisième ventricule, située dans le cerveau. Elle sécrète la mélatonine (dérivé de la sérotonine sécrétée elle par les tissus nerveux), et joue par son intermédiaire un rôle central dans la régulation du rythme biologique. www.techno-science.net

GSRH Gestion stratégique des ressources humaines

Homéostasie

L'homéostasie est un processus physiologique permettant de maintenir certaines constantes du milieu intérieur de l'organisme (ensemble des liquides de l'organisme) nécessaires à son bon fonctionnement (entre les limites des valeurs normales). Source encyclopédie Vulgaris Medical, www.vulgaris-medical.com

Incremental theorist

Individu qui pense que les talents, aptitudes intellectuelles ou traits de personnalité sont malléables et peuvent être modifiées

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Insight L’ « insight » qui est considérée comme un type de création cognitive est le process par lequel les personnes trouvent subitement une solution par un process qui n’est pas consciemment explicable." (Subraniam, Kounios, et al. 2009

Mobilisation Ensemble des conduites individuelles orientées vers le collectif de travail, la notion de conduite allant beaucoup plus loin que le comportement en exprimant une autonomie de choix et d’intentionnalité (Bichon, 2005)

Motivation La motivation au travail peut aussi se définir comme « un processus qui active, oriente et maintient le comportement des individus vers la réalisation d’objectifs attendus » Roussel (2000)

MSQ Minnesota Satisfaction Questionnaire

Neuroplasticité

« La neuroplasticité - ou plasticité neuronale - peut se définir comme l’ensemble des manifestations traduisant la capacité des neurones à se modifier et se remodeler tout au long de la vie. Tous ces mécanismes contribuent à une adaptation des neurones à un environnement moléculaire, cellulaire et fonctionnel extrêmement changeant et par voie de conséquence à des modifications fonctionnelles. » www.neuroplasticite.com

Quantum Zeno Effect

Le concept du Quantum Zeno Effect montre que le comportement et la position d'une entité de la taille d'un atome change quand elle est observée.

Satisfaction au travail

Résultat de l'évaluation qu'une personne fait au sujet de son travail ou de sa situation de travail (Paillé, 2008)

Théories implicites de la personnalité

Créées en 1954 par Bruner et Tagiuri, les théories implicites de la personnalité désignent les processus qui permettent à un individu de juger la personnalité d'un autre. « le sujet dans la perception qu’il a, et dans l’image qu’il se construit des gens, présuppose des relations entre les traits ou attributs et considère que certains traits vont habituellement ensemble tandis que d’autres au contraire semblent s’exclure » (Bruner et Taguiri, 1954 cités par Beauvois, 1984, p. 145)

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ANNEXE I

RESULTATS DU QUESTIONNAIRE

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Annexe I-a

Satisfaction

Satisfaction Etat d’Esprit Global 8>;<DB@=122\21a22b1,L=<1M@D?;1;GHI@B1LAD>;I51lD;<1M@><1<LDB<NLBD1m1Y;1M@<1H@<<BSBIBDF<1Y]LML=A;G;=D1

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Annexe I-c

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ANNEXE II

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CALCULS (CHI 2 ET V DE CRAMER)

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Annexe II-a

Genre !

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Annexe II-b

Satisfaction !

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Annexe II-c !

Engagement

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Annexe II-d

Mobilisation

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Annexe II-e

Créativité

Créativité Globale !

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Annexe II-f

Emotions

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Annexe II-g

Catégories professionnelles

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