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À quel point les institutions de formation continue doivent-elles être agiles?LES NOUVELLES TENDANCES ET CONSÉQUENCES SUR LA GESTION DE LA QUALITÉ

Troisième journée nationale sur la qualitéBern, 10 décembre 2019

09.15 Introduction09.30 Développement organisationnel chez les prestataires de

formation continueProf. Dr. Christiane SchiersmannUne organisation agile dans la formation continueM. Michael Achermann

10.50 Pause11.20 Table ronde: Conséquences pour la gestion de la qualité

Résultats et discussion13.00 Lunch

2Fédération suisse pour la formation continue FSEA

Programme de la journée

Point de départ : Les défis actuels pour les prestataires de formation continueVous pouvez…• évaluer les opportunités et les risques des structures

organisationnelles agiles,• tenir conte des facteurs de succès du développement

organisationnel et• identifier les tendances et les options d'action pour la

gestion de la qualité dans un avenir proche.


Objectifs

Consultation des personnes présentes

Question:Quelle importance accordez-vous actuellement aux défis suivants pour les prestataires de formation continue ?


Principaux défis pour les prestataires de formation continue

Rapport de recherche :Développement organisationnel chezles prestataires de formation continue

À QUEL POINT LES INSTITUTIONS DE FORMATION CONTINUE DOIVENT-ELLES ÊTRE AGILES?

Prof. Dr. Christiane SchiersmannInstitut des sciences de l’éducation, Université de Heidelberg

1. Quels sont les défis actuels et futurs des organismes de formation continue?

2. Comment les prestataires peuvent-ils changer leurs formes d’organisation et de gestion pour être viables? 2.1 Agilité2.2 Scrum2.3 Design Thinking2.4 Expériences avec les méthodes agiles

3. Quels sont les facteurs de succès du développement organisationnel?


Programme


1. À quels défis actuels et futurs, les organismes de formation continuesont-ils confrontés?

1.1 Le défi de la numérisation


• Les changements des exigences professionnelles mènent à§ développer de nouvelles offres de formation§ accélérer l’actualisation de l’offre de programmes

• Importance accrue des formes d’apprentissage fondées sur les technologies

• Mutation de la structure et de la culture des organisations de la formation continue

1.2 Autres défis


• Savoir gérer l’hétérogénéité (culturelle)• Forte compétition, en partie concurrence vive• Accroissement des besoins de coopération, nécessité de

gestion du réseau• Importance croissante de la formation informelle ou liée à

l’emploi (surtout en entreprise)


• Importance accrue du développement de la qualité / monitorage de la formation• Structure spécifique du personnel (beaucoup d’indépendants

ou d’employés précaires), avancées timides du processus de professionnalisation• Dans les institutions bénéficiant d’aides publiques:

fluctuations des subventions

1.2 Autres défis


2. Comment les prestataires peuvent-ils changer leurs formes d’organisation et de gestion pour être viables?

2.1 Agilité


Le concept d’organisation agile promet entre autres • «une plus grande réactivité aux évolutions (critiques) de

l’environnement,• une capacité accrue d’auto-transformation continue,• une prise de décisions plus rapide,• une utilisation du savoir partagé».

Brückner/von Ameln: 2016

2.1 Évaluation et conséquences de l’agilité


• Pas de théorie organisationnelle pour étayer l’approche de l’organisation agile• À classer dans la longue lignée des programmes de

déhiérarchisation: Kaizen, Lean Management, gestion de projet, concepts participatifs de développement organisationnel • Expérience: les phases de déhiérarchisation ont été

remplacées par une nouvelle hiérarchisation

2.2 Scrum


• Nouvelle forme agile de gestion de projet• Scrum a été développé dans les années 1990 pour accélérer le

développement de logiciels et le rendre plus fiable et plus performant• Métaphore d’un match de rugby dans lequel une équipe se

déplace de manière dynamique vers le but

2.2 Scrum: rôles et tâches


Rôles Meetings Artefacts

Équipe de développement

Estimation Meeting Vision du produit

Product Owner Sprint Planning 1 Product Backlog-Item (User Story)

ScrumMaster Sprint Planning 2 Product Backlog (Liste des User Storys)

Manager Daily Scrum Sprint Goal

Client Sprint Review Tâches / tasks

End User Sprint Retropesctive Sprint Backlog

Release Plan

Impediment Backlog

Incrément de produit

Definition of Done

Burndownchart

Source: Gloger, B./Margetich, J. (2014): Das Scrum Prinzip. Agile Organisationen aufbauen und gestalten. p. 59

2.2 Scrum: évaluation


• Terminologie moderne et attrayante • Tentative d’être plus dynamique que la gestion de

projet classique• Se dirige contre une forme de gestion de projet plutôt

dépassée• Contient une série de règles très formalisées

2.3 Design Thinking


• Développé dans les années 1990 par les informaticiens Winograd, Leifer et le fondateur de l’agence de design Kelley (initialement ingénieur électricien américain)• Objectif: améliorer le développement de produits

techniques• Introduit par Plattner chez SAP dans l’ensemble de

l’organisation (Plattner soutient également la School of Design Thinking à Potsdam) • Éléments clés: des équipes mixtes, un processus itératif et

un espace «variable» (laboratoire expérimental)

2.3 Design Thinking


Source: Meinel, C. / Weinberg, U./Krohn, T (2015): Design Thinking Live. Wie man Ideen entwickelt und Probleme löst, S. 15

ÉQUIPE MULTIDISCIPLINAIRE

PROCESSUS ITÉRATIF

ESPACE PLUS FLEXIBLE

2.4 Expériences des méthodes agiles


• Mise en œuvre des méthodes agiles: impression que l’on s’attend parfois assez globalement à un «esprit agile» qui fournisse des résultats rapides • Prise en compte insuffisante des conditions-cadres ou de

l’adaptation à la structure et à la culture d’une organisation • Jusqu’à présent, pas d’études empiriquement pointues

2.4 Expériences des méthodes agiles


• Premières expériences: mise en œuvre difficile§ Les expériences Scrum menées par le célèbre cabinet de

conseil et de formation ibo au cours des deux dernières années ont échoué (cf. Reimann 2017, p. 39 et suiv.)

§Certains collaborateurs ressentent les méthodes «agiles» comme cherchant à discipliner, avec un risque de situations «tayloristes» (cf. Boes et al., 2016, p. 20 et suiv.)

§ Étude auprès de 1000 représentants d’entreprises de plus de 35 pays: seuls 20% optent pour l’utilisation exclusive de méthodes agiles (y compris Scrum)


3. Quels sont les facteurs de succès du développement organisationnel?

3.1 Évaluation de la nécessité d’agir


• À quelle vitesse évolue le marché en cause pour l’organisme concerné de formation continue?• Quelle est l’importance des conséquences de la numérisation

pour l’organisme concerné?• Quel rôle jouent les processus standard et les processus non

récurrents (à organiser sous forme de projet)? • À quoi ressemble la structure hiérarchique actuelle? • Quel rôle joue une forte orientation client?• Faut-il introduire des concepts agiles dans un ou plusieurs

départements ou dans toute l’organisation?

3.2 Conditions favorables et facteurs d’influence


• Moment adéquat pour lancer un processus de changement • Pyramide des âges des employés• Compétences et motivation des employés • Volonté de réfléchir à la structure et à la culture de

l’organisation en place et, le cas échéant, de changer• Volonté des dirigeants et des collaborateurs par rapport aux

risques et à la culture de l’erreur

3.3 Transfert d’idées issues de concepts agilesau développement organisationnel en général


• Fixer des objectifs à plus court terme et ne pas trop détailler les aspects opérationnels• Procéder à une analyse moins détaillée de la situation

actuelle, se concentrer davantage sur les ressources, moins sur les déficits• Implémenter et vérifier plus rapidement les idées de solutions• Prévoir, surtout en phase de contrôle de la mise en œuvre,

des reviews régulières

3.4 Prise en compte des facteurs de réussite «classiques» des processus de développement organisationnel


• Responsabilité et engagement de la direction • Participation des employés• Entente (à un stade précoce) sur les critères de réussite• Mise à disposition des ressources pour le processus de

changement• Processus de réflexion systématiques• Appel à un soutien professionnel interne ou externe

(consultant, coach)• Assurance de la durabilité / du transfert

4 Conclusion


• Vérification de la nécessité et du bien-fondé d’introduire des méthodes agiles pour l’organisme concerné

• Expériences et critères du développement organisationnel classique à ne pas négliger

Genossenschaft Migros Luzern

Michael Achermann, directeur IBAW et écoles-clubs SCMLU

Rapport pratique / 3e journée nationale sur la qualité FSEA du 10.12.19

De l’approche descendante à agile

Programme / table des matières

Changement de la dynamique du marchéOrganisation agile- Forme d’organisation / squads, chapters, shared services- Principes de base- Règles généralesPhases de transformationEnseignements 200 jours après le débutQuestions/Discussion

1

2

3

4

5

•1 Changement de la dynamique du marché

Etc….


D’ici 2025, 95% de tous les services à la clientèle seront des chatbots IA

Cindy Rose, CEO de Microsoft UK (18 juin)

https://www.youtube.com/watch?v=yDI5oVn0RgM

Scottish Elevator With Voice Recognition:https://www.youtube.com/watch?v=BOUTfUmI8vs

Prise de rendez-vous avec Google Chatbot:


https://www.youtube.com/watch?v=yDI5oVn0RgM

https://www.youtube.com/watch?v=BOUTfUmI8vs

https://youtu.be/kty0xCgIYjA


https://youtu.be/kty0xCgIYjA

Élevé

Faible

CH

ANG

EMEN

T

MANIABILITÉÉlevée

Ce que nous transformons

Dynamique du marché

Besoins des clients

Tools

OrganisationCulture Skills

KPIBusiness Model

C’est pourquoi nous nous transformons


•1 Changement de la dynamique du marchéAgile Manifesto:

• Individuals & Interactions over processes & tools• Working «Solutions» over comprehensive documentation• Customer Collaboration over contract negotiation• Responding to Change over following a plan

• Suffisamment bon et rapide over parfait et «lent»• Fail fast – Learn fast

• Organisation matricielle descendante• Plusieurs niveaux hiérarchiques• Culture du commandement-contrôle • Silos / egosystèmes• Collaborateurs «nomades partout»• En place et perfectionnée depuis 1980

• Petites équipes en auto-organisation• Autonomie économique• Hétérogénéité des équipes• Collaborateurs compétents• Culture de la confiance• Hiérarchies horizontales ou inexistantes• Principe du consentement• Écosystèmes robustes

•2 Organisation agile

Shared Services

• Communication• Centre de services

(accueil / centre clientèle)• TIC• Service technique• Restauration• Contrôle de gestion• Personnel

Squads(Unités économiques)• Langues• Santé• Formation• Créativité• Business• IBAW• 16à9

Chapter(Disciplines)• Client• Enseignant• Portefeuille• Coordination

https://vimeo.com/324160142/aacf14223b

•2 Organisation agileÉcoles-clubs SCMLU depuis le 01.04.2019

https://vimeo.com/324160142/aacf14223b

Analyse du marché / de la concurrence• Observe le marché et les concurrents• Analyse les évolutions du marché

• Identifie des tendances et opportunités, effectue des analyses SWOT

Stratégie squad

• Définit, suit et actualise la stratégie du squad

• Définit des initiatives et axes stratégiques• Assure la capacité d’innovation• Organise et effectue des réunions de

squads

Gestion des produits• Effectue la gestion active du portefeuille

(analyse ABC, gestion du cycle de vie, etc.)• Évalue, développe et élabore offres et produits de

formation• Assure la rentabilité des offres et produits de

formation• Assure la qualité du contenu des produits (offres,

programmes, matériel pédagogiques, etc.)• Planifie et met en œuvre le service en

communication/publicité (et vice versa)• Établit le CA et la marge contributive I pour Budget,

FICO et Cockpit• Initie et orchestre les mesures d’optimisation des coûts

et d’augmentation des ventes

•2 Organisation agileRôles et activités sur l’exemple du Chapter Portefeuille

•2 Organisation agilePrincipes de base (sociocratie 3)

Vérifie toutes les hypothèses par des expériences (falsification). Empirisme Consentement

Toutes les personnes concernées par une décision peuvent influencer et modifier cette décision.

Égalité

Agis, si nécessaire; fais ce que tu as convenu et ne perds pas l’organisation de vue.Responsabilité

Amélioration continue

Privilégie le changement progressif pour permettre un apprentissage empirique continu.

Toutes les informations sont accessibles à tousles membres de l’organisation, sauf s’il existe des raisons importantes de confidentialité.

N’investis du temps que dans ce qui te rapproche de tes objectifs.

Efficacité

Transparence

N’agis que si rienne s’y oppose.

0 Le but définit notre orientation et la collaboration se fonde sur les 7 principes de sociocratie 3.

1Chaque squad et shared service définit les budgets et les objectifs (KPI) avec la direction de l’école et les suit de manière autonome. En cas d’écarts, il contacte la direction de l’école de son propre chef et prend des mesures.

2Les décisions qui concernent aussi d’autres squads ou shared services doivent être discutées avec les intéressés et, si nécessaire, avec la direction de l’école. Ce principe s’applique aussi à la création d’un nouveau squad, shared service ou chapter.

3 Les squads peuvent et doivent recourir aux services des shared services. On peut, bien sûr, demander à tout moment des ajustements du «portefeuille de services».

•2 Organisation agileRègles générales (1/2)

5Chaque squad et shared service élit un délégué (représentant-e) qui discute des principaux sujets de préoccupation avec la direction de l’école. De plus, chaque squad et shared service élit son délégué dans les comités nationaux (coordination) ou projets.

6Nous veillons à apprendre les uns des autres et à nous soutenir mutuellement, p. ex., en échangeant des expériences, en consignant les décisions importantes et en documentant les constats pour les rendre accessibles à tous.

7 La flexibilité en termes de lieu, de jours et de temps de travail est requise.

8 Ces règles générales sont modifiables par la procédure ordinaire.

4 Les modifications de contrat de travail, recrutements, mesures disciplinaires ou autres changements relevant du droit du personnel doivent être discutés avec la direction de l’école.

•2 Organisation agileRègles générales (2/2)

Workshop

Ts les collab.

Workshop

Designers

•3 Phase de transformation 1

Workshops

Dir./H

R/Colla

b.

Workshop

Harmoni

sation

Onboard

ingMitarbeitereve

nt(Film)


https://vimeo.com/329814716/5fc8ffccec

wiki.migro

s.net

WorkshopStratégie squad Workshops

Carrière AgileCulture du Feed-back

WorkshopsProcessus :

Personnel/DirectionInterfaces


• La conception de l’organisation agile s’est avérée être «suffisamment bonne pour démarrer». Insister sur le changement et assurer l’apprentissage constituent en même temps un défi.

• Tous les collaborateurs ne sont pas partants pour faire l’expérience. Les licenciements entraînent directement une perte de savoir-faire, mais ouvrent en même temps la porte au changement.

• Les problèmes de collaboration sont maintenant encore plus perceptibles (p. ex., culture du feed-back et de l’entretien).

• Les intérêts personnels sont (encore) trop importants – l’esprit d’entreprise et l’attention portée aux besoins du client (encore) trop peu marqués.

• Une organisation agile nécessite de nouveaux outils (de gestion) (p. ex. évaluation des collaborateurs, planification de carrière ou saisie du temps).

•4 Enseignements 200 jours après le début

• L’organisation n’est pas encore en mesure de travailler systématiquement en produisant des résultats. Le leadership en tant que rôle est essentiel!

• Il est difficile de définir le rôle du chef de tribu – quand et où une impulsion est-elle pertinente et utile – quand et où est-elle contre-productive?

• Certains squads / shared services sont contents, motivés et enthousiastes; d’autres sont plutôt impatients, insatisfaits et peu sûrs d’eux.

• La transformation (culturelle) en une organisation agile demande du temps et de la persévérance à tous les niveaux.

•4 Enseignements 200 jours après le début

•5 Questions/Discussion

Table ronde : Conséquences pour la gestion de la qualité dans un futur proche


Discussion animée en 10 groupesSujets:• Participants, changements dans les institutions• Dans quelle direction la gestion de la qualité va-t-elle

évoluer auprès des prestataires de formation continue dans un avenir proche ?

Résultats:Deux conclusions, thèses ou questions par groupe

Résultats et discussion finale

50Fédéraion suisse pour la formation continue FSEA

• Résultats de la table ronde:Conséquences pour la gestion de la qualité dans un avenir proche

• Discussion avec les intervenants:Les tendances actuelles dans le développement organisationnel chez les prestataires de formation continue –qu'est-ce que cela signifie pour l’orientation de la gestion de la qualité?

Bilan et conclusion

51Fédéraion suisse pour la formation continue FSEA

Merci beaucoup pour votre participation et votre contribution active!

Fédération Suisse pour la formation continue FSEAOerlikonerstrasse 388057 Zürich

044 319 71 71www.alice.ch

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