« postbancruptcy performance and management turnover » (edith swalb hotchkiss) présentation fait...

« POSTBANCRUPTCY PERFORMANCE AND MANAGEMENT TURNOVER »

(Edith Swalb HOTCHKISS)

Présentation fait par:

Ngoc Lieu NGUYEN

Plan de la Présentation

• Bref aperçu du chapitre 11• Introduction• Méthodologie• Données et analyse des résultats

– L ’échantillon– Les mesures de performance– Rotation de Gestion Vs Performance

• Conclusion

Aperçu du chapitre 11• Loi américaine équivalente à la loi canadienne

sur la faillite

• Rôle:

Elle intègre les entreprises qui « peuvent » être restructurées.

Faire sortir les entreprises de la détresse financière et économique.

Aperçu du Chapitre 11(suite)

• Cependant, c ’est une loi pas assez sévère et comportant des lacunes:=> elle favorise les CEO (débiteurs): (voir article)

=> elle accepte l ’intégration de la firme si celle-ci fournit de bonnes raisons sans exiger une réorganisation avant d ’accepter son intégration.

- La firme doit fournir un plan prévisionnel acceptable. Mais ce plan est soumis à une sur-ou sous-évaluation de la part des CEO.

=> sur-évaluation des prévisions pour

que le plan soit accepté.

=> sous-évaluation parce que le nouveau

gestionnaire n ’a pas les mêmes contraintes

que les anciens.

Aperçu du Chapitre 11(suite)

Introduction• Littérature:

– Jensen: caractérise les inefficiences du processus de restructuration.

– Bulow, Shoven et White: choix de liquidation ou de restructuration des entreprises.

– Gertner et Sharsftein: la maintenance de la valeur de la firme tente à augmenter les investissements.

– Mooradian: développe un modèle pour démontrer l ’inefficience des entreprises restructurées.

Introduction (suite)• Hypothèses:

Les entreprises qui sont en détresse financière continueront à afficher des piètres performances et continueront à être économiquement inefficientes.

• But :– vérifier les hypothèses – examen et analyse de la performance des entreprises post-

réorganisation

=> restructuration Vs liquidation (dans le cadre

du chapitre 11)

Méthodologie

• Les ajustements par rapport à l ’industrie: soustraire la médiane de l ’industrie à chaque

variable de performance utilisée.

• Régression logit (dans le cas du test sur la rotation de la gestion et la performance)

Données et analyse des résultats

• L ’Échantillon– 806 entreprises =>197 retenues– un minimum de 3 ans; 80% ont au moins 5 ans

et plus.– Les caractéristiques de l ’échantillon (tab I):

• une grande valeur aux livres

• un haut niveau des revenus

• un faible ratio de la dette (valeur aux livres)/actif total

Les mesures de performance

• Trois mesures :1) Les mesures comptables de performance

2) L’atteinte des prévisions ou non

3) Le besoin d ’une autre restructuration ou non

1) Les mesures comptables de performance

La performance sera calculée selon les mesures de rentabilité suivantes :

• Revenus d ’opération (CF) négatifs

CF = Ventes - CMV

• Normalisation des revenus (actifs / ventes)

=> Revenus d ’opération sur ventes (marge)

=> Revenus d ’opération sur actifs

• (employés; actifs totaux…)

Les mesures comptables…(suite)

• Résultats du tableau II:

- Lors de leur entrée au chapitre 11, les

entreprises étaient non seulement en détresse

financière mais également en détresse

économique.

- Après la restructuration, un certain nombre

d ’entreprises continue à afficher des revenus

d ’opération négatifs (comparativement à

l ’industrie).

• Résultat(s) du tableau III :

Bien que les revenus et la taille des entreprises

des entreprises ont augmenté, le niveau de

rentabilité reste encore faible.

=> La restructuration ne permet pas de résoudre

tous les problèmes financiers.

Les mesures comptables…(suite)

2) L ’habilité à rencontrer les prévisions

• Pour que le plan soit approuvé par la Cour, il faut qu’il soit efficace et le risque d ’une nouvelle réorganisation doit être quasi nul.

• L’habilité d ’une entreprise à atteindre ses prévisions est influencée par l’industrie et les conditions économiques.

L ’habilité à rencontrer les prévisions (suite)

• Les prévisions peuvent être biaisées par la motivation du gestionnaire:

=> Un ancien gestionnaire peut fournir des

prévisions très optimistes afin de pouvoir faire

passer le plan de réorganisation.

=> Un gestionnaire-actionnaire peut fournir des

prévisions peu efficaces puisque celui-ci

préférerait la restructuration dans l ’espoir de profiter

d ’une croissance possible de l ’entreprise.

=> Un nouveau gestionnaire peut fournir des prévisions

moins optimistes que le premier car celui-ci n ’a pas

les mêmes contraintes que les deux précédents.

• Résultats tableau IV:- Sous-échantillon de 72 entreprises car les

données sur les prévisions ne sont pas disponibles

pour l ’échantillon complète.


- Les revenus sont calculés cette fois-ci après

dépréciation.

=> Les écarts entre les prévisions et le chiffre

actuel sont assez grands.

=> Les écarts sont encore plus grands lorsqu’on garde le CEO 2 ans avant et après la

restructuration.


• Conclusion partielle:

À cause des biais sur la prévision, la firme a beaucoup de problèmes à rencontrer ses anticipations puisque celles-ci ne sont pas représentatives du vrai potentiel de l ’entreprise.

L ’habilité à rencontrer ... (suite)

3) La fréquence de restructuration

On remarque également dans l ’échantillon que:

• 32 % de l ’échantillon passent une deuxième phase:

=> 23 entreprises subissent une restructurationprivée,

=> 35 autres subissent une deuxième faillite,

=> 5 dernières sont liquidées hors-cour.

• Les raisons citées pour cette deuxième fois sont:– Les firmes émergeantes avaient trop de dette.– Les perturbations exogènes empêchent l ’entreprise

d ’atteindre ses objectifs– Les problèmes d ’opération sont des répercussions de

la 1ere restructuration

=>Ainsi, les entreprises restructurées sont encore

en détresse financière.

La fréquence de restructuration (suite)

Plan de la Présentation

• Bref aperçu du chapitre 11• Introduction• Méthodologie• Données et analyse des résultats

– L ’échantillon– Les mesures de performance– Rotation de Gestion Vs Performance

• Conclusion

Rotation de gestion Vs Performance

• Hypothèse:

La performance est liée au changement du CEO,

puisque le fait de garder ce dernier donne suite à des investissements non-rentables.

Après avoir constater la performance reliée à la restructuration, l ’auteur veut vérifier si cette performance est due à un effet de:– la taille

– l ’industrie après la restructuration

– la performance de la firme avant la faillite

– la rétention du CEO

– listée au chapitre 11 de la SDNY.

Rotation de gestion Vs Performance

Rotation de gestion Vs Performance (suite)

• Régression logit avec des dummies:– Trois variables dépendantes dans la régression:

• Si la firme restructure ou tombe en faillite une 2e fois dans les 5 années qui suivent la 1ere, la variable dépendante = 1 et = 0 autrement.

• Si la firme un revenu d ’opération négatif, variable = 1 et =0 autrement.

• Si la firme rapporte une marge d ’opération plus faible que la médiane de l ’industrie (marge <0) dans chacune des 3 années qui suivent la faillite, variable = 1 et = 0 sinon.

– Les variables indépendantes sont : • Le logarithme des actifs avant le Chap 11 pour le contrôle de l’effet

taille.

• Le nombre de firmes ayant deux codes digit avant le Chap 11 pour contrôler l’effet de diversification des entreprises.

• La marge d ’opération ajusté à l ’industrie pour contrôler l ’effet de la performance de la firme avant son entrée dans le chapitre 11.

• La rétention du CEO pour voir son effet sur la performance de l ’entreprise (sens de causalité)

• L ’inscription dans le district SDNY pour voir l ’effet de la flexibilité d ’entrée au Chap. 11 sur la performance des entreprises qui sont viables.


• Résultats du tableau V:

=> Les grandes entreprises ont une faible probabilité d ’obtenir des revenus avant dépréciation < 0.Cependant, la taille n ’explique pas la performance par rapport à l ’industrie.

=> Une mauvaise performance pré-faillite se traduit par unemauvaise performance post-restructuration.

=> Les firmes diversifiées ont plus de chance de survenir àleur sous-performance en se diversifiant et en sortant del ’industrie en déclin.


=> La mauvaise performance après la restructuration est due à la mauvaise performance avant la faillite.

=> La performance de la firme dépend de laperformance de l ’industrie

=> Le fait de garder le CEO dans l ’entreprise, laperformance est très mauvaise. Ainsi la mauvaiseperformance de la firme est reliée à l ’ancien CEO

=> Le fait qu’une firme obtienne facilement lapossibilité de rentrer dans le Chap. 11 augmente la probabilité de celle-ci à entrer dans une nouvellefaillite.


• Conclusion partielle:– Le gestionnaire en place peut être amené à effectuer

des investissements non rentables.=>Coûts d ’agence :

- Actionnaire/gestionnaire: le gestionnaire veut la restructuration au dépend des actionnaires (MBO => effet de signaling).

- Les fonds Vautours peuvent intervenir étant donné que la dette va être difficile à trouver puisque c ’est une firme restructurée (effet de signalisation).


• Les résultats sont consistants avec l ’hypothèse de départ.

• Mais faible évidence sur le fait de changer le CEO => Cela ne fournit seulement qu’une information utile sur l’amélioration future de la performance.


Conclusion• Faible évidence sur la performance quand au

changement du CEO

=> accepter le fait d ’une faible amélioration.• Les entreprises qui sont restructurées sont non viables

ou subissent une deuxième faillite. Cela est dû aux facteurs externe à la firme tels que l ’industrie et les conditions économiques ainsi que les facteurs propres à l ’entreprise tels que sa taille, sa performance avant la faillite et son gestionnaire.

Conclusion (suite)• Le problème d’une 2e faillite subsiste également à

cause du fait que le Chap. 11 favorise les CEO plutôt que les créanciers en leurs donnant trop de pouvoir décisionnel (intérêts personnels).

• L ’auteur ne peut prouver que la liquidation est l ’alternative préféré des firmes.

• L ’échantillon est assez réduit dû au fait que certaines données ne sont pas disponibles (biais possible).

Merci de votre collaboration

« postbancruptcy performance and management turnover » (edith swalb hotchkiss) présentation fait...

Documents