« multipolaire » commerciales entre le canada et les ...€¦ · caisse de dépôt et placement...

F É V R I E R 2 0 1 3 | V O L U M E X X X I | N ° 1

www.ambaq.com

Afrique du Sud

Brésil

Russie

Inde

Chine

En partenariat avec

PAUL LAMONTAGNE PORTRAIT D’UN HOMME D’AFFAIRES QUI INCARNE L’ENTREPRENEURSHIP SOCIAL

LES BRICS, CES PUISSANCES DE DEMAIN

GLOBERPRO INTERNATIONAL : UNE EXPERTISE-CONSEIL CANADIENNE POUR RELEVER LE DÉFI DE L’ÉNERGIE EN AFRIQUE

SURVOL DES ENTENTES COMMERCIALES ENTRE LE CANADA ET LES PAYS DE L’ABRIC

LE BRIC : VERS UN MONDE « MULTIPOLAIRE »

ABRICLA MONTÉE EN FORCE DES PAYS DE L’ABRIC DANS L’ÉCONOMIE MONDIALE

2013 : BÂTIR UNE NATION PROSPÈRE, UN ENTREPRENEUR À LA FOIS

M. Jean-René HaldePrésident et chef de la direction de la Banque de développement du Canada

Midi-conférence Fasken Martineau avec M. Jean-René Halde

LE MERCREDI 13 MARS 2013 MIDI HÔTEL OMNI-MONT-ROYAL

Venez entendre Jean-René Halde, président et chef de la direction de la Banque de développement du Canada, la seule banque qui s’investit uniquement auprès des entrepreneurs, vous parler d’exemples réels d’entrepreneurs qu’elle a aidés et de la façon dont elle oriente son offre de service en réponse aux énormes défis que représentent l’innovation, la productivité et la croissance. Vous pourrez aussi l’entendre parler de l’importance cruciale des conseils d’administration et des mentors dans le soutien des entrepreneurs à mesure que ceux-ci développent des entreprises concurrentielles à l’échelle mondiale.

Sommaire | FÉVRIER 2013

4 LA MONTÉE EN FORCE DES PAYS DE L’ABRIC DANS L’ÉCONOMIE MONDIALE

7 LE BRIC : VERS UN MONDE « MULTIPOLAIRE »

8 SURVOL DES ENTENTES COMMERCIALES ENTRE LE CANADA ET LES PAYS DE L’ABRIC

10 LES BRICS, CES PUISSANCES DE DEMAIN

12 GLOBERPRO INTERNATIONAL : une expertise-conseil canadienne pour relever le défi de l’énergie en Afrique

14 PAUL LAMONTAGNE L’ENGAGEMENT SOCIAL EN AFFAIRES

17 « LE DÉVELOPPEMENT DURABLE CE N’EST PAS JUSTE POUR LE COURS DE MARKETING »

18 ASSEMBLÉE GÉNÉRALE ANNUELLE DE L’AMBAQ DANS LES STUDIOS DU GROUPE TVA : COMBINAISON DE L’UTILE À L’AGRÉABLE !

20 GOUVERNANCE ET STRATÉGIE Choisir un Chef des Finances (« CFO »)

22 GÉRER SOI-MÊME SES PLACEMENTS Une solution avantageuse pour les investisseurs en quête d’autonomie

24 2013 : Mieux comprendre l’économie mondiale et repenser l’investissement

25 BELL : une entreprise très présente au Québec

ABRIC

Afrique du Sud

Brésil

Russie

Inde

Chine

BULLETIN OFFICIEL DE L’ASSOCIATION DES MBA DU QUÉBEC500, rue Sherbrooke Ouest, Bureau 900, Montréal (Québec) H3A 3C6Téléphone : 514 282-3810 | Télécopieur : 514 844-7556www.ambaq.com

CONSEIL D’ADMINISTRATION 2012-2013PRÉSIDENT DU CONSEILJean-Pierre Chabot | Vice-président Opérations | Financière Sun Life (La)

PRÉSIDENTJean-Sébastien Lamoureux | Conseiller principal | Cabinet de relations publiques NATIONAL

PRÉSIDENT SORTANTDidier Rabette | Consultant en stratégie marketing et ventes

SECRÉTAIRE-TRÉSORIERMarc Gervais | Directeur général | Club de golf de l’île de Montréal

ADMINISTRATEURS(TRICES)Anand Beejan | Associé | Raymond Chabot Grant ThorntonSylvie Chagnon | Vice-présidente au crédit et à la gestion des risques | Investissement QuébecClaude Dutil | Président | Défi MarketingFrançois Gagner | Directeur de portefeuille, Services financiers et aux entreprises | Fonds de solidarité FTQJean-Luc Geha | Professeur associé, Service de l’enseignement du marketing, Responsable pédagogique de l’option marketing au BAA | HEC MONTRÉALHélène Jacques | Vice-présidente, Initiatives stratégiques et services aux déposants | Caisse de dépôt et placement du QuébecMichel Leclair | Vice-président, Opérations, achats et mise en marché | Groupe Archambault inc., Le Superclub VidéotronLaurent Pepin | Associé | Cabinet de relations publiques NATIONALNathalie Roussel | Chef - Relations avec le milieu et projets spéciaux | Hydro-QuébecLyne Rowley | Directrice générale | Fondation Hôpital Pierre BoucherJean-François Séguin | Avocat | Fasken Martineau

DIRECTEUR GÉNÉRALCharles Julien

BUREAU DE DIRECTION 2012-2013PRÉSIDENTJean-Sébastien Lamoureux | Conseiller principal | Cabinet de relations publiques NATIONAL

SECRÉTAIRE-TRÉSORIER Marc Gervais | Directeur général | Club de golf de l’île de Montréal

VICE-PRÉSIDENT(E)SCERCLES D’ÉCHANGE François Bazinet | Ernst & YoungÉCHANGES ET DÉCOUVERTES Benoît Bourguignon | Président | CognioxRÉSEAUX SOCIAUXJérôme Fortin | Associé, Directeur, Relations Stratégiques et Intelligence de Marché | Groupe CGI inc. PUBLICATIONS Emmanuel Goulet | Avocat | Legault Joly Thiffault s.e.n.c.r.l.RÉGION DE QUÉBECIsabelle Jean | Conseillère Recrutement et carrière | Mouvement DesjardinsGALA Pierre Lafrenière | Premier vice-président au Financement des Comptes Majeurs et Mandats | Investissement QuébecMEMBERSHIP ET FIDÉLISATION Carole Larouche | Directrice nationale des finances | La Fondation canadienne du reinMIDIS-CONFÉRENCESPierre Lefebvre | Associé – KPMG s.r.l./s.e.n.c.r.l. | SECORRÉGION DE L’OUTAOUAISNelson Picard | Président | Creago SolutionsRÉGION DE SHERBROOKEStéphane Pilette RELATIONS AVEC LES UNIVERSITÉS Julie Ricard | École de gestion John Molson

COMITÉ DU BULLETINEmmanuel Goulet | Avocat | Legault Joly Thiffault s.e.n.c.r.l.Christelle Masson | Spécialiste, développement durable | SEMAFOSuzanne Laurencelle | SLG ConseilAnthony Houde | Conseiller juridique | Département juridique | BRP

PERMANENCECharles Julien | Directeur généralJacqueline Dionne | Adjointe administrativeMélanie Vigneault | Service aux membres

SUPERVISION DE L’ÉDITIONGestion PGA

GRAPHISMERandi Stocker

IMPRIMÉService des documents Canadiens Services d'impression, Financière Sun Life (Canada) inc.

Dépôt légal : ISSN 1700-5094 Bibliothèque nationale du Canada Bibliothèque nationale du Québec

2 MBA | FÉVRIER 2013

AGENDA 2013NE MANQUEZ PAS LES ACTIVITÉS DE L’AMBAQPOUR INFORMATION ET RÉSERVATION SERVICE AUX MEMBRES514 282-3810, poste 2045 ou www.ambaq.com

MERCREDI 13 mars 2013

MARDI 18 juin 2013

M. Jean-René HaldePRÉSIDENT ET CHEF DE LA DIRECTION, BDC Hôtel Omni Mont-Royal1050, rue Sherbrooke ouest

Classique de golf annuelleClub de golf de l’Ile de Montréal

MIDI-CONFÉRENCE FASKEN MARTINEAU

MOT DU PRÉSIDENT« BRIC »...de moins en moins émergents et de plus en plus performants!

Jean-Sébastien LamoureuxMBA

Conseiller principal Cabinet de relations publiques NATIONAL

Est-ce que le « BRIC » est toujours d’actualité? C’est la question que l’on m’a suggéré d’aborder dans le cadre de ce billet. L’acronyme populari-sé en 2001 par un économiste de Goldman Sachs a fait place aujourd’hui à la notion des pays émergents, et ceux-ci n’ont pas fini de croître et de donner des bénéfices aux porte-feuilles boursiers… et à l’économie mondiale! C’est du moins ce que j’ai retenu du brillant ex-posé de Roland Lescure, le grand stratège de la Caisse de dépôt et placement du Québec lors de son passage au dernier midi-conférence Fasken Martineau. Je vous invite à lire le résu-mé de son allocution en page 24 pour en savoir plus, mais ce qui m’a particulièrement frappé, c’est l’essor des programmes de MBA dans ces pays. Pas seulement la quantité, mais surtout, la qualité. Un rapide survol des nombreux classements de MBA ne peut que vous faire ré-fléchir. Par exemple, 9 programmes de MBA d’universités situées dans des pays émergents figurent dans le Top 50 du Financial Times pour 2013. Le Canada n’en compte…qu’un seul. Je sais, je sais : on pourrait faire un débat sur les classements et leur validité, et ce n’est pas mon intention ici! Mais il n’en demeure pas moins qu’une tendance existe et qu’elle m’amène une question très importante : notre système d’éducation pourra-t-il être à la hau-teur et relever le défi d’une économie mondiale de plus en plus intégrée?

Il est évident que les pays émergents sont sur le point de réaliser une transition critique, pas-sant de sous-traitants de l’économie mondiale à moteur de la consommation. Le virage est bien entamé : ces pays seront plus que de la main d’œuvre bon marché, ils vont devenir des endroits courus pour faire des opérations à val-eur ajoutée. On va bientôt entendre parler de délocalisation non pas pour les coûts, mais pour la présence d’universités de qualité et l’accès à des cerveaux. En écrivant ces lignes, j’ai la malheureuse impression que ce qui devait être notre avantage compétitif sur ces pays émergents est sur le point de nous glisser lentement entre les doigts.

Vous me permettrez de faire un lien avec le débat actuel sur l’éducation au Québec. Depuis plus d’un an, le débat porte presque exclusivement sur les frais de scolarité. Doivent-ils être augmentés, in-dexés, gelés ou abolis? Tous ont une opinion sur le sujet mais, comme plusieurs analystes l’ont sou-ligné, on fait peu de cas de la qualité de l’enseignement et de l’avenir de nos universités. C’est assurément un débat plus complexe, mais lorsque l’on voit des pays comme la Chine qui bâtis-sent des universités de calibre mondial, j’ai la fer-me conviction que le Québec ne pourra se per-mettre de continuer à se déchirer sur les frais de scolarité pendant que les pays émergents sont à se donner les moyens de leurs ambitions. Lors de la Révolution tranquille, la société québécoise a con-nu un essor extraordinaire en se dotant d’un sys-tème d’éducation performant. Il en va de notre ave-nir que celui-ci demeure une source de fierté et un instrument de notre réussite collective. £

FÉVRIER 2013 | MBA 3

MISSION

L’Association des MBA du Québec a pour mission la promotion de ses membres et la valorisation du titre MBA. Pour ce faire, l’association offre des services et des activités de réseautage, d’échanges, de visibilité et de développement qui contribuent à l’enrichissement professionnel de ses membres.

Contribuez au rayonnement de votre association !L’AMBAQ est à la recherche de plusieurs personnes qui souhaitent s’impliquer :Membership, midi-conférence, golf, publications, cercles d’échange, relations avec les universités, région de Montréal, Sherbrooke, Québec ou Ottawa, quelques postes sont encore disponibles au sein des divers comités de notre association.

Vous avez un intérêt? Contactez Jacqueline Dionne pour faire connaître votre souhait [email protected]

Le Sommet sera précédé, début mars, d’un forum où plus de 800 décideurs du milieu des affaires des pays de l’ABRIC échangeront sur les perspectives de coopération, des opportunités d’affaires et la complémentarité des économies de ces cinq pays dont la montée en puissance attendue au cours des prochaines décennies modifiera en profondeur l’échiquier mondial financier, politique et commer-cial. Une autre rencontre pré-Sommet servira également de forum pour les membres des institu-tions académiques des pays de l’ABRIC, avec pour objectif d’élaborer des conseils destinés à guider l’élaboration de leurs politiques.

Selon The Economist2 de décembre 2011, sept des dix pays dont les économies afficheront la plus forte croissance annuelle moyenne du PIB d’ici 2015 sont des pays d’Afrique. Après la Chine (1e rang; 9,5 %) et l’Inde (2e rang; 8,2 %), nous re-trouvons l’Éthiopie (3e rang; 8,1 %), le Mozambique (4e rang; 7,7 %), la Tanzanie (5e rang; 7,2 %), le Congo (7e rang; 7 %), le Ghana (8e rang; 7 %); la Zambie (9e rang; 6,9 %) et le Nigeria (10e rang; 6,8 %). Le Vietnam, avec 7,2 % de croissance annu-elle moyenne prévue, s’insère au 6e rang.

En 2013, les économies du continent africain, qui comprend 54 pays, devraient croître de plus de 5 % en moyenne, comparativement à 2,2 % en Améri-que du Nord et à 1,1 % en Europe. Le Fonds moné-taire international (FMI) prévoit que 16 pays d’Afrique figureront parmi les 30 principales écon-omies qui croîtront le plus.

La croissance économique vient en bonne partie des matières premières – les ressources naturelles – et, dans une moindre mesure, des secteurs manu-facturiers et des services. L’Afrique est déjà bien connue pour ses mines d’or, de platine et de dia-mants, mais ces dernières années, ses ressources pétrolières et gazifières se sont ajoutées à ses at-traits commerciaux.

La croissance démographique constitue un autre facteur clé. Alors que l’Asie et l’Amérique latine connaissent un ralentissement à ce chapitre, l’Afrique devrait compter pour la moitié de l’augmentation de la population mondiale d’ici les 40 prochaines années.

Pas étonnant que l’Afrique soit vue comme « Le continent de l’espoir » voire, la « locomotive de l’économie mondiale »3.

Intérêts des pays de l’ABRICÀ l’échelle des pays de l’ABRIC, les intérêts com-merciaux sont nombreux et la domination de la Chine ressort nettement sur ce point. En 2011, le volume des échanges commerciaux entre l’Afrique et la Chine a atteint 166,3 milliards $, soit une aug-mentation de 83 % par rapport à 2009, année où la Chine a supplanté les États-Unis, et une augmen-tation de 30 % en rythme annuel4.

Alliée stratégique de la Chine sur un certain nom-bre de grands dossiers, la Russie pratique une « diplomatie des matières premières » en Afrique, qu’elle considère comme une immense source in-exploitée d’opportunités économiques5. Le chiffre d’affaires des échanges commerciaux de la Russie avec les pays africains affiche une très faible crois-sance entre 2001 et 2011, et s’établit actuellement à quatre milliards $. Bien que plusieurs entreprises russes des secteurs financiers, bancaires et manu-facturiers, lorgnent avec intérêt le potentiel afric-ain, plusieurs exportateurs africains nourrissent des perceptions négatives à l’égard du marché russe, privilégiant les opportunités offertes par les États-Unis, l’Europe et les autres pays de l’ABRIC.

Avec la création en 2012 d’un Conseil d’affaires Inde-Afrique, la coopération entre ces deux ré-gions du monde apparaît plus structurée, particu-lièrement dans les domaines bancaires, agricoles,

L’Afrique du Sud sera l’hôte, les 26 et 27 mars prochains, du 5e Sommet des pays de l’ABRIC 1, à Durban. Le Sommet, qui réunit le Brésil, la Russie, l’Inde, la Chine et l’Afrique du Sud, sera principalement axé sur le financement des infra-structures en Afrique et la coordination des initiatives en matière politique et d’entrepreneurship.

LA MONTÉE EN FORCE DES PAYS DE L’ABRIC DANS L’ÉCONOMIE MONDIALE


DOSSIER

Denyse Thiffault, MBA

Conseillère, auteure et conférencière, Denyse Thiffault (MBA 1998) a débuté sa carrière en journalisme avant d’œuvrer comme entrepreneure et gestionnaire. Elle a occupé des fonctions de haut niveau en administration générale, en marketing et développement d’affaires, et en communications corporatives et affaires publiques, au sein d’organisations d’envergure nationale et internationale. Elle œuvre aujourd’hui comme conseillère en planification stratégique et en gestion d’entreprises.


industriels, pharmaceutiques, miniers et des nou-velles technologies. Les perspectives s’annoncent optimistes : le commerce entre l’Inde et l’Afrique pourrait passer de 62 milliards $ en 2011 à 90 mil-liards $ en 20156.

Les relations économiques entre l’Afrique et le Brésil se sont accrues entre 2000 et 2010 – les échanges commerciaux sont passés de quatre à 20 milliards $. L’investissement privé brésilien en Af-rique a atteint un niveau tel que les entreprises brésiliennes sont présentes pratiquement dans toutes les parties du continent africain, principale-ment dans les secteurs de l’infrastructure, de l’énergie et de l’exploitation minière7.

Le volume grandissant des échanges commerciaux entre les pays de l’ABRIC, et leur vision commune sur plusieurs questions internationales et région-ales, témoignent de leur importance croissante dans l’économie mondiale – et c’est particulière-ment le cas pour l’Afrique. On peut comprendre que le renforcement de leur dialogue et de leur coopération donne lieu à des transformations ma-jeures en matière d’économie internationale et de développement. Mais cela ne veut pas dire pour autant qu’ils forment un bloc uni car bien que le commerce intra-ABRIC s’intensifie, les pays n’ont toujours pas signé d’accord de libre-échange entre eux. Les pays de l’ABRIC font partie du G20 sans pour autant former une unité économique.

Le poids des défis de l’Afrique – et de l’ABRIC – dans l’économie mondialeLes pays africains quittent peu à peu le camp des croissances lentes ou inexistantes pour celui des économies plus robustes. Les progrès que connaît l’Afrique font de cette région du monde une terre propice à l’investissement étranger. Mais l’Afrique a besoin de réformes en profondeur pour tirer pleinement parti des transformations qui s’opèrent et de la promesse de croissance qu’elles amènent.

L’autocratie, la corruption et la violence ne dis-paraîtront pas du jour au lendemain. Plusieurs pays d’Afrique connaissent toujours de l’instabilité politique – on n’a qu’à penser au Mali tout récem-ment. On dénombre 54 pays en Afrique, tous dis-tincts les uns des autres par leurs langues, leurs coutumes et leurs cultures. Les gouvernements doivent instaurer et respecter la voie démocra-tique.

Les tendances démographiques comptent pour beaucoup dans le poids des développements so-ciaux et économiques. Sur ce point, après avoir vécu une forte croissance de sa population, les pays de l’Asie, dont la Chine, connaissent un ralen-tissement. En Afrique, c’est l’inverse qui se produit. Or, l’arrivée sur le marché du travail d’une main-d’œuvre en âge d’occuper un emploi a un im-pact sur l’économie d’un pays, mais si le niveau

Afrique du Sud

Brésil

Russie

Inde

Chine

d’emploi est en déficit, cela peut générer des frus-trations et mener à des tensions voire, de la vio-lence.

Les gouvernements doivent encourager la créa-tion d’entreprises et assainir les finances pub-liques. L’Afrique a besoin d’investissements massifs dans la construction et la modernisation de ses infrastructures. Les pays occidentaux ont intérêt à favoriser les échanges commerciaux avec les pays d’Afrique plutôt que de s’en tenir à de l’aide financière. Les gouvernements afric-ains doivent insister sur la transparence des en-tentes qu’ils établissent avec des gouvernements et des sociétés de l’étranger.

Le rythme de la croissance économique et son im-pact sur la consommation sont un autre facteur à surveiller au cours des prochaines décennies. Une fois atteint un niveau d’industrialisation de base, les taux de croissance ont tendance à ralentir – plu-sieurs pays d’Asie, dont la Chine, le démontrent. Les biens de consommation perdent du terrain au

profit d’une demande accrue dans les soins de san-té, l’éducation et les loisirs.

Chose certaine, les consommateurs des pays de l’ABRIC commencent à rivaliser avec leurs homo-logues américains en termes de pouvoir d’achat to-tal. Il se vend aujourd’hui plus de voitures, de télé-phones portables, de télévisions et de réfrigérateurs en Chine qu’aux États-Unis. Même avec une crois-sance plus lente, le moteur économique de l’ABRIC devrait être plus important que celui des États-Unis ou de l’Union européenne pendant la plus grande partie du 21e siècle. £

LA MONTÉE EN FORCE DES PAYS DE L’ABRIC DANS L’ÉCONOMIE MONDIALE

1 Acronyme pour « Afrique du Sud, Brésil, Russie, Inde et Chine ».

2 http://www.economist.com/node/21541015

3 economie.jeuneafrique.com/regions/international-panafricain/14984-lafrique-peut-elle-devenir-la-locomotive-de-leconomie-mondiale-.html.

4 economie.jeuneafrique.com/regions/international-panafricain/12292-chine-afrique--echanges-commerciaux-en-forte-croissance.html

5 i psinternational.org/fr/_note.asp?idnews=7048.

6 agenceecofin.com/investissement/1903-3952-afrique-inde-90-milliards-d-echanges-commer-ciaux-a-horizon-2015.

7 siteresources.worldbank.org/.../africa-brazil-bridging-executive_sum…


Le terme « BRIC » a été inventé en 2001 par Jim O’Neill, économiste à Goldman Sachs, pour désigner les quatre nouvelles grandes puissances économiques de l’époque, à l’horizon 2050. La Chine et l’Inde, les deux pays les plus peuplés de la planète (plus d’un milliard d’habitants cha-cun) étaient alors considérés comme les futurs plus impor-tants pourvoyeurs de produits manufacturés ainsi que les premier et cinquième pays les plus étendus au monde. La Russie, l’ancienne deuxième superpuissance résurgente, et le Brésil, pays le plus peuplé d’Amérique latine, étaient

considérés comme les deux futurs principaux pourvoyeurs de matières premières.

Les cinq pays de l’ABRIC ont adopté l’économie de marché et ont engagé des réformes leur permettant de s’intégrer dans l’économie mondiale, notamment l’éducation, les inves-tissements directs à l’étranger et la création d’entreprises.

Ils comptent aujourd’hui 40 % de la population mondiale et, en 2015, devraient assurer plus de 60 % de la crois-sance mondiale selon le FMI.

L’ « ABRIC », aussi connue sous l’acronyme « BRICA », est une organisation regroupant cinq pays considérés comme les grandes puissances économiques émergentes : l’Afrique du Sud, le Brésil, la Russie, l’Inde et la Chine. Le regroupement était précédemment baptisé « BRIC » avant l’adhésion de l’Afrique du Sud en 2010.


Ces bouleversements ne se sont toutefois pas limités aux quatre pays du BRIC. Bien que peu de pays puissent réel-lement se comparer à la Chine en termes de croissance économique et de population, certains autres pays pou-vant être qualifiés d’émergents réussissent à se démar-quer. Parmi eux, on retrouve notamment l’Afrique du Sud, l’Indonésie, le Mexique, les Philippines, la Turquie et le Vietnam.

Des économies puissantes et diversesAu cours des dernières années, on a pu remarquer l’émergence d’une classe moyenne significative au sein de plusieurs pays émergents. Des millions d’individus sont sortis de la pauvreté. Plusieurs entreprises ont d’ailleurs su profiter de l’occasion pour développer des produits adaptés à leurs besoins et leur budget. Prenons l’exemple de la Tata Nano, l’automobile produite par le géant indien Tata qui a été lancée à moins de 2000$. D’ailleurs, on constate de plus en plus de produits et services conçus « par des pays émergents pour des pays émergents ». Selon la société d’études de tendances Trendwatching, ce serait l’une des principales tendances à surveiller en 2013. Parmi quelques exemples, on re-trouve celui de BluePad, la tablette la moins chère au monde qui est fabriquée en Colombie et vendue dans divers pays de l’Amérique du Sud ou bien l’exemple turc Blue Peak, la troisième plus importante plateforme de jeu en ligne qui s’avère particulièrement populaire au Moyen-Orient et en Afrique du Nord. Les innovations des pays émergents ne se limitent plus à leur marché local mais se lancent également sur d’autres marchés présentant des caractéristiques similaires.

Selon le palmarès Fortune des 500 plus grandes entre-prises mondiales, le nombre d’entreprises chinoises au palmarès a presque quintuplé entre 2005 (16 entreprises) et 2012 (73 entreprises), classant ainsi la Chine deux-

ième derrière les États-Unis. Le nombre d’entreprises américaines au classement a quant à lui diminué, pas-sant de 176 en 2005 à 132 en 2012. Parallèlement à la croissance de ces entreprises chez les pays émergents, il est sans surprise d’apprendre que plusieurs individus se sont enrichis. Selon le classement Forbes 2011, le BRIC présenterait davantage de milliardaires que l’Europe. D’ailleurs, l’homme le plus riche du monde n’est ni améri-cain ni européen. Selon le classement Forbes, le Mexicain Carlos Slim surpasse les Bill Gates, Warren Buffet et Ber-nard Arnault depuis 2010.

Des opportunités pour les entreprises québécoisesLes entreprises québécoises peuvent tirer profit du BRIC et autres pays émergents de plusieurs façons. Elles peu-vent notamment s’y approvisionner, elles peuvent y ven-dre et surtout, elles peuvent s’en inspirer.

La première façon, s’y approvisionner, est sans doute la plus connue et la plus courante. Plusieurs des produits que consomment entreprises et individus proviennent de plus en plus de pays émergents, que ce soit des matières premières, des pièces manufacturées ou même des ali-ments congelés. Cependant, la première erreur à éviter est de considérer ces pays uniquement comme des cen-tres manufacturiers bon marché.

Les pays émergents représentent également un fort po-tentiel de consommation. Bien que les besoins en produits de base puissent être plus facilement comblés locale-ment, les besoins en produits spécialisés et sophistiqués peuvent être comblés par des entreprises québécoises. Que ce soit pour des produits gourmet, des jeux vidéo ou des escapades luxueuses, ces nouveaux bassins de cli-entèle représentent un fort potentiel pour les entreprises

Joannie Tanguay

consultante chez KPMG-SECOR

Le BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine) est récemment venu contrebalancer le

pouvoir économique mondial, jusqu’à récemment contrôlé par un petit nombre

de pays développés occidentaux. Au début des années 2000, l’arrivée du BRIC et

du concept de « pays émergents » vient bousculer les principes économiques et

commerciaux que nous avions eu l’habitude d’observer au cours des décennies

précédentes. Le monde n’est plus principalement contrôlé par l’Europe

ou les États-Unis. De nouveaux pays, souvent peu connus et peu compris,

commencent à prendre de l’importance sur l’échiquier mondial.

LE BRIC : VERS UN MONDE « MULTIPOLAIRE »


DOSSIER

SURVOL DES ENTENTES COMMERCIALES ENTRE LE CANADA ET LES PAYS DE L’ABRIC

Cherchant à intensifier ses relations économiques avec les pays de l’ABRIC, le Canada a mis en œuvre une stratégie commerciale mondiale et a ainsi conclu, au cours des dernières années, divers protocoles d’entente, engagements et plans d’action avec ces pays. Tout diplômé MBA qui fait ou est intéressé à faire des affaires dans les pays de l’ABRIC a avantage à connaître ces ententes qui lient le Canada à ces pays à fort potentiel de croissance, afin d’identifier les secteurs clés d’activités de même que les obligations découlant du rôle d’investisseur étranger.

Afrique du SudL’Afrique du Sud et le Canada sont parties depuis 1998 à une entente de coopération en matière de commerce et d’investissement qui vise à encour-ager les liens commerciaux entre ces deux pays dans des secteurs tels que les communications, les transports, l'exploitation des mines et d'autres res-sources naturelles, l'éducation, les technologies de l'information et les services de génie. Les deux pays ont établi un groupe consultatif qui se réunit périodiquement, normalement une fois tous les dix-huit mois, afin de mesurer les progrès réalisés et de veiller à la mise en œuvre de l’entente.

Me Emmanuel Goulet LL.B., MBA (Sherbrooke)LL.M. (Cambridge)

Emmanuel Goulet est avocat spécialisé en droit commercial au cabinet Legault Joly Thiffault.

québécoises. Ces dernières ayant traditionnellement concentré leurs exportations sur le marché américain ou européen auraient d’ailleurs avantage à se diver-sifier compte tenu du ralentissement économique dans ces régions.

Finalement, une des façons sans doute les moins courantes consiste tout simplement à s’inspirer de ce que font les entreprises dans ces pays. Certaines entreprises peuvent se montrer très innovantes dans la conception et dans la distribution de leurs produits et services, les caractéristiques du marché sur lequel elles jouent les poussant souvent à voir et faire les choses autrement. BAI, une association de niveau mondial en services financiers, en collabo-ration avec la firme indienne Infosys, récompense annuellement certaines des organisations les plus innovantes et créatives du domaine bancaire. Ce concours reçoit plus d’une centaine de candida-tures réparties à travers une trentaine de pays dans le monde, incluant l’Angleterre, l’Australie et les États-Unis. Malgré le large éventail de candidatures, les lauréats de l’année 2011 proviennent tous de marchés émergents : l’Afrique du Sud, Singapour, la Turquie et la Pologne. Bien que peu de marchés soient aussi régionaux que celui de la banque de dé-tail, plusieurs joueurs en services financiers et au-tres industries pourraient y trouver plusieurs pistes d’inspiration et adapter la formule à leur réalité, leur permettant ainsi de se démarquer de la compétition sur leur marché local.

Somme toute, on peut considérer l’émergence du BRIC comme la première phase vers un monde « multipolaire » ou la première étape vers une frag-mentation des pôles de développement économique entre pays développés et pays émergents. Le monde est maintenant composé d’acteurs divers et s’avère donc plus complexe. Toutefois, il regorge plus que jamais d’opportunités pour les entreprises québé-coises que ce soit ici ou ailleurs. L’essentiel pour nos entreprises est d’en être conscientes et de prendre les actions nécessaires pour poursuivre leur croissance. £

LES BRIC, VERS UN MONDE « MULTIPOLAIRE »


BrésilLe Brésil et le Canada sont parties à plusieurs ac-cords bilatéraux ayant pour effet de renforcer les liens entre les pays dans des secteurs tels que la santé, la défense, l’agriculture, les sciences et la technologie. Parmi ceux-ci, notons plus particu-lièrement l’Accord de coopération en matière de science, de technologie et d’innovation entré en vigueur en avril 2010, lequel favorise la mobilité des étudiants et des chercheurs de même que la stimulation des activités de recherche et dével-oppement entre les deux pays. Plusieurs ententes ont également été signées à l’occasion d’une visite du premier ministre Stephen Harper au Brésil en août 2011, dont entre autres une entente bilatérale sur le transport aérien, laquelle vise à offrir un plus grand choix de transporteurs aériens et de destinations et des prix plus bas, ainsi qu’un proto-cole d’entente sur la coopération olympique, ayant pour but de partager avec le Brésil la récente ex-périence du Canada à titre de pays hôte des Jeux olympiques d’hiver de 2010, puisque le Brésil ac-cueillera la Coupe mondiale de la FIFA en 2014 et les Jeux olympiques d’été en 2016.

RussieLa Russie et le Canada sont liés depuis 1991 par un accord sur la promotion et la protection des in-vestissements étrangers, lequel est un accord bi-latéral visant à sécuriser l'investissement étrang-er par des droits et des obligations juridiquement contraignants pour chacun des pays. Le Canada et la Russie ont également signé divers accords commerciaux et instruments additionnels ayant notamment pour objectif de renforcer la coopéra-tion économique dans des secteurs tels que l’agriculture et l’agroalimentaire, la construction, l’énergie, les mines, l’environnement et l’Arctique.

IndeL’Inde et le Canada ont signé en novembre 2005 un accord de coopération scientifique et technologique destiné à encourager la collaboration bilatérale en matière de science et technologie dans plusieurs secteurs tels que la biotechnologie et les technolo-gies de l’information et des communications. Ces deux pays négocient également depuis novembre 2010 un accord de libre-échange afin d’intensifier les échanges économiques entre les pays. Le Cana-da cherchera à conclure les négociations avec l’Inde d’ici la fin de 2013.

De plus, le Canada et l’Inde ont convenu d’entamer des négociations en vue de conclure un accord sur la promotion et la protection des investisse-ments étrangers, lequel offrira une plus grande prévisibilité et une certitude accrue aux investis-seurs canadiens qui étudient les possibilités d'investissement en Inde.

ChineLa Chine et le Canada ont signé le 9 septembre 2012 un accord sur la promotion et la protection des investissements étrangers ayant pour princi-pal objectif d’assurer une meilleure protection aux investisseurs étrangers contre les pratiques discriminatoires ou entièrement arbitraires, de prévoir une indemnisation juste et rapide en cas d’expropriation et d’accroître la prévisibilité du cadre politique qui vise les investisseurs étrang-ers et leurs investissements. Le Canada et la Chine vont maintenant de l’avant avec leur pro-cessus de ratification national respectif devant permettre l’entrée en vigueur de cet accord.

ConclusionEn somme, de nombreux efforts sont mis de l’avant par le gouvernement du Canada afin d’établir des relations économiques solides avec les pays de l’ABRIC, le tout à l’intérieur d’un cadre juridique facilitant les échanges. Il appartient maintenant aux gens d’affaires de profiter de cet encadrement législatif afin de générer de la croissance et de la valeur pour leur entreprise. £

À l’heure actuelle, le Brésil, la Russie, l’Inde, la Chine et l’Afrique du Sud représentent plus de 40 % de la population mondiale, leurs territoires couvrent le quart de la superficie du globe et ils contribuent à près de 20 % du PIB mondial1. Alors qu’en 2003 les BRIC contribuaient à plus de 20 % de la croissance mondiale, ils devraient y contribuer à la hauteur de 40 % en 2025. Les analystes de Goldman Sachs et de la Banque mondiale estiment que le PIB de la Chine dépassera celui des États-Unis entre 2020 et 2030 et l’Inde, entre 2040 et 2045.

En outre, le Brésil est la principale puissance économique du continent sud-américain et dispose d’importantes ressources naturelles, la Russie possède d’importantes réserves de gaz et de pétrole tandis que l’Inde se distingue par le biais de ses centres industriels et ses activités liés aux services. La Chine, cette 2e puissance mondiale, dispose d’usines dont les moy-ens de production sont connus de tous et quant à l’Afrique du Sud, 1ère puissance économique d’Afrique, elle bénéficie d’un sous-sol particulièrement riche en ressources minérales2 et les trois quart des grandes sociétés du continent africain s’y sont établies.

D’ici 2030, la classe moyenne mondiale issue de ces pays devrait compter dans ses rangs deux milliards de personnes. Le pouvoir d’achat de cette classe deviendra un important moteur de croissance au niveau des secteurs des biens de consommation et des services à l’échelle mondiale3. Pour toute multinationale ou entreprise dont les fonctions sont ex-ternalisées et extra-frontalières, la croissance et la pérennité demeurent corollaire à cette adaptation au marché et à ce nouvel environnement concurrentiel. Une planification straté-gique adéquate ne saurait faire fi de l’émergence des BRICS.

Du côté des prévisions économiques, le stratège Martial Godet, Responsable de la stratégie marchés émergents chez BNP Paribas, prévoit une croissance du PIB de 5,7 % pour ces pays en 2013 et de 1,2 % pour ceux développés, alors que l’environnement économique morose en Europe devrait per-durer encore un certain temps. Selon le stratégiste, les mar-ges des entreprises devraient être plus fortes dans les pays émergents cette année et au niveau géographique, 2013 devrait être l’année des BRIC4. Pour l’investisseur, ce constat ne devrait toutefois pas remettre en question la stratégie de

diversification de portefeuille établie, mais plutôt l’amener à saisir l’importance d’une telle diversification sur un horizon de placement à long terme.

Depuis leur ascension, les BRICS souhaitent jouer un rôle plus important en termes de gouvernance mondiale et être da-vantage représentés, notamment dans les organisations telles que le FMI et la Banque mondiale. Ces deux organisations ont vu le jour lors des accords de Bretton Woods à la suite de la Deuxième Guerre Mondiale et ont permis aux États-Unis et au dollar américain, et par extension à l’Occident, de devenir les piliers de l’économie telle que nous l’avons connue pendant plus d’un demi-siècle.

Cependant, le flux d’aide traditionnel des pays occidentaux vers ceux émergents à commencé à s’inverser. L’exemple de la récente crise financière en Europe et du rôle qu’ont eut les BRICS lors de la crise de la dette des pays de la zone euro en 2011 en achetant à coup de milliards des obligations européennes pour soutenir l’économie eurolandaise démon-tre leurs poids dans la nouvelle économie qui se dessine, de même que leurs capacités financières et le rôle que jouent désormais ces pays en termes d’échanges internationaux.

Il faut néanmoins comprendre les motivations profondes der-rière cette aide où l’intérêt économique des BRICS était en jeu. Ces pays sont dépendants de la croissance de la zone euro, et particulièrement la Chine, pour qui l’Union europée-nne est le premier partenaire commercial. Par ricochet, si la crise européenne affectait trop lourdement la Chine, les répercussions auraient eu des impacts sur l’Inde et le Brésil avec qui la Chine entretient des liens économiques très étroits et qui sont d’importants exportateurs de matières premières. Quant à la Russie, l’Europe consomme les deux tiers des ses exportations issues du secteur de l’énergie.

Le soutien de l'euro a donc permis de favoriser la consoli-dation de cette monnaie, considérée comme une alternative face au dollar, et donc de réduire la dépendance des BRICS face à la devise américaine. En maintenant un euro fort, les BRICS assuraient le maintien de leurs exportations sur le con-tinent et venaient aussi soutenir leurs relations commerciales avec l’Europe, en permettant à leurs entreprises d’y être ac-cueillies plus favorablement.

Yannick Dumais, MBA, M. Sc., Pl. Fin.

Chef de produit adjoint au sein de la direction Développement des produits d'épargne spécialisée du Mouvement Desjardins.

Plus de 10 ans après l’invention de l’acronyme inventé en 2001 par Jim O’Neill de Goldman Sachs, les BRIC sont-ils toujours d’actualité? Ont-ils déçu par rapport aux attentes espérées? Un tel acronyme est-il toujours pertinent ou n’était-ce qu’un coup marketing sans précédent de la toute puissante banque américaine? Fait important à souligner, en avril 2011, l’Afrique du Sud s’est jointe au club sélect, transformant ainsi l’acronyme en BRICS.

LES BRICS, CES PUISSANCES DE DEMAIN


Si les BRICS s’entendent pour remettre en question la su-prématie occidentale et plus particulièrement celle des États-Unis sur le plan monétaire et financier, la mise en œuvre d’un plan d’action soulève plusieurs problématiques. Tout d’abord, l’absence de leadership au sein du groupe empêche la créa-tion d’une nouvelle gouvernance économique et financière. À l’heure actuelle, la Chine refuse de prendre davantage de responsabilités en termes de gouvernance mondiale et n’a toujours pas l’intention de devenir un régulateur de l’économie mondiale – et à en prendre les risques. Par ailleurs, le multila-téralisme intéresse moins la Chine que les relations bipartites, plus simples à entretenir et dans lesquelles le rapport de forc-es leur est inévitablement favorable, sauf avec les États-Unis5.

Également, les divergences au sein du groupe, où règne une certaine concurrence entre les membres, et où chacun tend à préconiser ses propres intérêts, rend difficile l’obtention de consensus sur les dossiers stratégiques et d’envergure, ce qui affaiblit leur synergie et conséquemment, leur influence6. Mentionnons que la Chine refuse de soutenir le Brésil dans sa revendication en vue d’obtenir un siège permanent au Conseil de Sécurité de l’ONU, tandis que ces deux puissances ainsi que l’Inde rivalisent pour accéder aux ressources en Afrique. Le Brésil et l’Inde souhaiteraient une appréciation de la devise chinoise (le yuan), dont ils critiquent la sous-évaluation, et re-fusent de voir la Chine s’imposer, alors que cette dernière, dont le PIB est supérieur à celui des autres pays réunis, tend à préconiser ses intérêts dans ses rapports.

Enfin, les principaux partenaires commerciaux de la Chine souhaiteraient que cette dernière s’ouvre davantage à leurs produits manufacturés plutôt que d’importer principalement leurs matières premières. Malgré que les échanges commer-ciaux entre les BRICS se soient intensifiés, aucune entente de libre-échange n’a été signée entre les membres jusqu’à présent et rien de véritablement concret n’est sorti des dif-férents sommets des BRICS depuis 2009, au-delà de contrats bilatéraux entre les entreprises des États membres.

En dépit de plusieurs défis qui attendent les BRICS, leur force économique est montante et indubitable. À la lumière de l’ensemble de ces constats, il apparaît que les BRICS, plus que jamais, demeurent d’actualité et prendront sans doute une place prépondérante dans la gouvernance mondiale au cours des prochaines décennies. Nous passons d’un monde largement prédominé par l’hégémonie américaine et le monopole occidental, vers un nouvel ordre mondial, toujours en mouvance et de plus en plus marqué par le multipolarisme. Il appert que le dénouement des problèmes et des grands enjeux mondiaux devra s’ouvrir à un dialogue élargi entre les différents acteurs dans le futur. £

1 www.slateafrique.com, Les BRICS, ces puissances mutantes de la mondialisation, Antoine van Agtmael, 23 novembre 2012.

2 Le moniteur du commerce international, Afrique du Sud, Édition 2012: L'Afrique du Sud est le plus grand producteur et exportateur mondial d'or, de platine (produisant 70 % du platine mondial) et de chrome, et le 5ème plus grand producteur de diamants.

3 www.goldmansachs.com, Le concept «BRIC», mis à jour en 2013.

4 Les Échos, no. 21347, Finance & Marchés – section Actions, 2013 sera l’année des BRIC, Martial Godet, le 4 janvier 2013, p. 19

5 www.atlantico.fr, BRICS : derrière le succès économique, les (vraies) raisons d’un échec politique, 2 juillet 2012 (mis à jour le 4 juillet 2012).

6 Le manque de consensus au sein des BRICS n’a pas permis de désigner de candidat commun lors de l’élection de la direction générale au FMI en 2011 et à la Banque mondiale en 2012, où Christine Lagarde et Jim Yong Kim, américain d’origine coréenne ont été élus.


Le consensus est acquis quant aux impacts que cela en-gendre sur le climat d’investissement et sur le potentiel inexploité de création d’emplois productifs. Le déficit en infrastructure en Afrique conduit à une croissance des coûts de production et des services, une baisse de la com-pétitivité des affaires, un impact négatif sur le flux des Investissements Directs Etrangers (IDE) vers le continent.

Les besoins en infrastructures dans les secteurs critiques du transport, de la santé, de l’eau et des télécommu-nications sont nombreux, mais c’est l’énergie qui pose le plus grand défi à relever. Les besoins annuels pour la prochaine décennie s’élèvent à 15 % du PIB, dont la moitié pour l’énergie. Étonnamment, 500 millions de personnes de l’Afrique sub-saharienne n’ont pas accès à l’électricité. Trente des 47 pays de cette région con-naissent des pannes de courant sur une base régulière.

L’expertise canadienne amenée par GloberproLe savoir-faire canadien en matière d’exploitation des ressources et d’efficacité énergétique est reconnu à l’international, et présente de nombreux attraits pour l’Afrique. Les initiatives qui s’inscrivent dans une approche de partenariat global sont favorisées. À cet égard, la Commission de l’Union Africaine (CUA), le Se-crétariat du Nouveau Partenariat pour le développement de l’Afrique (NEPAD) et la Banque africaine de développe-ment (BAD), ont mis sur pied le Programme de Développe-ment des Infrastructures en Afrique (PIDA)3, dont l’objectif est de promouvoir le développement socio-économique et la réduction de la pauvreté grâce à la mise en œuvre de réseaux intégrés d’infrastructures régionales.

La société de services-conseils Globerpro International4, établie depuis 1998, a créé un comité d’experts-conseils à l’œuvre spécifiquement pour répondre aux besoins du continent africain en matière d’énergie. La société pro-pose comme solution la création de mini-centres auto-nomes et intégrés de fourniture d’énergies – des mini-centres « GPL », pour « Gaz et Pétrole Liquéfié » – pouvant être réalisés en partenariat avec le milieu. Le projet a déjà été présenté aux autorités du Niger, du Mali et de la Mau-ritanie.

Une solution simple, propre et sécuritaire Dans de nombreuses communautés africaines, des femmes et des enfants doivent parcourir plusieurs ki-lomètres pour trouver du bois et autres matières com-bustibles pour la préparation des repas et le chauffage. L’utilisation de ces matières combustibles entraîne toute-fois de graves problèmes de santé – la fumée qui s’en dé-

gage contient des toxines qui provoquent des infections aux yeux ou des problèmes respiratoires.

De plus, l’utilisation de bois de chauffage contribue à la déforestation et la perte

de biodiversité. L’érosion qui en découle crée à son tour un impact négatif sur la production agricole locale et la capacité de la communauté à répondre à ses besoins alimentaires. De surcroît, les installations traditionnelles affichent un rendement extrêmement faible où près de 95 % de l'énergie est perdue5.

Pour libérer les communautés des tâches de collection de combustibles et augmenter l'accès à d'autres formes d'énergies plus propres, faciles à utiliser et sécuritaires, et donc moins néfastes pour la santé et l’environnement, Globerpro propose l’utilisation de propane et de butane.

L’un des grands enjeux des pays d’Afrique, qui fera l’objet des discussions au Sommet de l’ABRIC1 de 2013, concerne les infrastructures. Selon une étude de l’Organisation de coopération et de développement économique (OCDE)2 réalisée en 2011, l’Afrique consacre 43 milliards $ par an au financement des infrastructures mais le déficit est encore de 50 milliards $ par an sur une longue période.

GLOBERPRO INTERNATIONAL : une expertise-conseil canadienne pour relever le défi de l’énergie en Afrique




La combustion du propane et du butane engendre l’émission de vapeurs d’eau et les résidus polluants sont minimaux comparativement à d’autres combustibles fos-siles. Leur usage est multiple – cuisson, réfrigération, éclairage, production d’eau chaude et de chaleur, produc-tion d’énergie électrique – et de faible coût. Disponibles en bouteilles de petite capacité, ce combustible se trans-porte facilement et est sécuritaire.

L’accès au GPL est rendu possible grâce à un ensem-ble d’équipements permettant le réapprovisionnement à l’aide d’une pompe manuelle de transfert jumelée à un générateur d’énergie électrique ou éolienne. En outre, pour répondre à la problématique des infrastructures, Globerpro propose un modèle d’affaires économiquement plus rentable, avec des mini-centres de remplissage pla-cés dans les villages et ravitaillés sur une base régulière par camion-citerne.

Les bénéfices reliés à la création de ces plateformes au-tonomes de fourniture d’énergies et à l’accès aux GPL, répondent aux objectifs prioritaires de création d’emplois et d’amélioration de la qualité de vie :

• chaque mini-centre peut constituer les fondements d’une micro-entreprise ou d’une PME locale;

• il peut être opéré par une seule personne et, comme il requiert peu d’effort physique, les femmes peuvent aussi devenir entrepreneures;

• l’utilisation des GPL et de l’électricité, plutôt que du bois, du charbon et du fuel, favorise le ralentissement de la déforestation et réduit l’accroissement de la pollution atmosphérique;

• le temps préalablement dédié à la collecte de combusti-ble peut désormais être consacré à l’éducation ou aux loisirs.

Pour mettre en place ces plateformes autonomes de four-niture d’énergies, Globerpro travaille aussi à sensibiliser les gouvernements pour développer des partenariats, in-vestir dans les infrastructures nécessaires et soutenir des politiques énergétiques. £


2 www.oecd.org/fr/developpement/.../47922251.pdf.

3 afdb.org/fr/topics-and-sectors/initiatives-partnerships/programme-for-infrastructure-development-in-africa-pida/.

4 globerpro.com

5 http://www.energy-for-africa.fr/files/file/study/l-energie-en-afrique-a-l-horizon-2050.pdf.


Projet : Annonce TDI 2013

Client : Meloche Monnex

No de dossier :43-MM9020-13_MMI.FR•ambaq (3x4.75)

Province : Québec

Publication : Bulletin MBA

Format : 3x4.75

Couleur : Quad

Épreuve # : 1

Date de tombée : 30/01/2013

Graphiste : Yannick Decosse

Hamelin Martineau • 505, boul. de Maisonneuve O. Bureau 300 • Montréal (Québec) H3A 3C2 • T : 514 842 4416 F : 514 844 9343ATTENTION : Merci de vérifier attentivement cette épreuve afin d’éviter toute erreur.

Le programme d’assurances habitation et auto de TD Assurance Meloche Monnex est souscrit par SÉCURITÉ NATIONALE COMPAGNIE D’ASSURANCE. Le programme est distribué par Meloche Monnex assurance et services financiers inc. au Québec et par Meloche Monnex services financiers inc. dans le reste du Canada. En raison des lois provinciales, notre programme d’assurances auto et véhicules récréatifs n’est pas offert en Colombie-Britannique, au Manitoba et en Saskatchewan.

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PAUL LAMONTAGNE L’ENGAGEMENT SOCIAL EN AFFAIRES

chef de la direction de LOOK Communications, Paul Lamontagne se voit offrir par Charles Sirois de l’aider à fonder une organisation dévouée à l’entrepreneurship en Afrique, Enablis3.

Sa demande résulte de l’engagement pris par le gouvernement fédéral d’honorer l’entente prise par les pays du G8 à l’égard du NEPAD. Le Premier ministre Jean Chrétien souhaite mettre l’expérience du Canada en matière de création d’entreprises au service de l’Afrique, et invite Charles Sirois à con-crétiser cette volonté. Le gouvernement fédéral in-vestit 10 millions $CA et convie l’entrepreneur à trouver des sources de financement en contrepartie, ce qu’il fera, entre autres en s’alliant comme parte-naire Accenture, entreprise mondiale de conseil en gestion, de services technologiques et d’impartition.

Paul Lamontagne et Charles Sirois conviennent d’établir Enablis en Afrique du Sud où, depuis la fin de l’apartheid et l’historique accession de Nelson Mandela à la présidence en 1994, le pays vit des transformations sociales et économiques majeures et rapides, à l’image de la « révolution tranquille » que connaît le Québec durant les années 1960. Face aux impératifs de changements, l’Afrique du Sud met en place des réformes qui favorisent la démocra-

Cet engagement tissera, quelques années plus tard, la trame de fond des initiatives et des objectifs des cinq pays de l’ABRIC2 mais dès 2003, il viendra transformer complètement la vie de Paul Lamon-tagne et de sa jeune famille.

Portrait d’un homme d’affaires qui incarne l’entrepreneurship socialFidèle conseiller et compagnon d’affaires de l’entrepreneur québécois Charles Sirois depuis le milieu des années 1990, entre autres comme Prési-dent et chef de l’exploitation de Teleglobe Entre-prises Media, Directeur des affaires institution-nelles de Télésystème et par la suite, Président et

En 2002, lors du Sommet du G8 à Kananaskis en Alberta, les pays participants

adoptent un Plan d’action pour l’Afrique qui reflète les priorités énoncées dans

le cadre du Nouveau Partenariat pour le développement de l’Afrique (NEPAD).1

Ce nouveau partenariat entre les pays de l’Afrique et ceux du G8 « cristallise

l’engagement des dirigeants africains envers la population africaine de consolider

la démocratie et une gestion économique saine, et de promouvoir la paix, la

sécurité, la coopération et un développement au service de l’individu », dans le

but de créer « un monde plus juste et plus équitable ».

Paul Lamontagne en visite dans la banlieue de Kibera, un quartier pauvre d'un million d'habitants situé en banlieue de Nairobi au Kenya.




tie, la bonne gouvernance et la primauté du droit. Le gouvernement met en œuvre des politiques qui stimulent la croissance économique dans des do-maines clés tels que la santé, l’éducation, l’agriculture et l’eau. L’Afrique du Sud se fixe com-me principal objectif d’améliorer le sort de sa popu-lation par la création d’emplois. Le gouvernement investit dans l’avenir des collectivités et des indivi-dus, en encourageant la création de PME.

Aussi, Nelson Mandela incarne la philosophie hu-maniste « Ubuntu4» , une notion intimement liée à l’histoire de l’apartheid et qui englobe des valeurs de respect, de partage, de communauté, de gé-nérosité et de confiance. La philosophie Ubuntu a marqué la Constitution de 1993 et la Loi fondamen-tale de 1995 sur la promotion de l’unité nationale et de la réconciliation. Ubuntu est considérée par Nelson Mandela comme « la philosophie d’aider les autres mais aussi de voir le meilleur en eux ».

C’est dans ce contexte que Paul Lamontagne amor-cera son engagement social en l’amenant à trans-mettre son savoir-faire et à consacrer ses énergies à l’essor et à la réussite de l’entrepreneurship afric-ain. « Ça a été le début d’une toute nouvelle carrière en même temps qu’une heureuse surprise ». Dix ans plus tard, il dira de cette expérience qu’elle « en est une qui transforme, qui enrichit l’âme ».

Son épouse et ses trois enfants s’établissent à Cape Town quelques mois après l’ouverture officielle du premier bureau d’Enablis en Afrique du Sud, au mi-lieu de l’année 2005. « On peut dire que, pour choisir de se lancer dans cette nouvelle vie, mon épouse et moi avions l’âme nomade et aventurier. Nos enfants ont hérité de nos traits de caractère, c’est certain, mais l’expérience qu’ils ont vécue a fait d’eux de vé-ritables citoyens du monde » dira Paul Lamontagne.

Un catalyseur d’innovation et d’entrepreneurshipEnablis se donne pour mission de développer l’entrepreneurship, répondant du même coup aux besoins qu’exprime l’Afrique du Sud pour ce qui est de miser sur l’esprit entrepreneurial africain com-me source de création d’emplois et de richesse. En-ablis met à profit le savoir-faire québécois dans la création de PME pour aider les entrepreneurs locaux à transposer une idée en réalité d’affaires viable et durable, en coopération avec le gouverne-ment, le secteur privé et la communauté.

Enablis propose un modèle d’affaires unique basé sur :

• l’identification des entrepreneurs prometteurs par un programme rigoureux de sélection;

• leur développement personnel et profession-nel; et,

• leur accompagnement par le réseautage, le coaching, le mentorat, l’acquisition de compé-tences et l’obtention de financement.

Le fonctionnement d’Enablis s’apparente au départ à celui d’un programme de garantie de prêts. Assez rapidement toutefois, les projets financés se rem-boursent et Enablis peut donc aider d’autres entre-preneurs. Paul Lamontagne accroît ses démarches auprès des institutions financières pour vanter les avantages de leur coopération et faciliter l’accès des entrepreneurs locaux au financement. Il mène des représentations auprès du gouvernement et des communautés, pour encourager les idées prom-etteuses et mieux comprendre aussi les besoins du milieu.

Déjà activement engagé à cette époque au sein de l’organisation YPO (Young Presidents’ Organisa-tion), Paul Lamontagne, qui est diplômé MBA de l’Institut d’Études Politiques de Paris (1994), sollic-ite son réseau pour l’aider à faire évoluer et rayon-ner Enablis. En fait, la force du réseautage sous-tend les actions de la société, en amont comme en aval : tous les entrepreneurs qui bénéficient du soutien et de l’accompagnement de Enablis restent membres de son réseau.

La roue tourne tant et si bien qu’en 2007, Enablis prend de l’expansion en Afrique de l’Est et que ses activités s’étendent aujourd’hui en Amérique latine. En avril 2011, le réseau Enablis atteint la marque du millième entrepreneur. Une étude indépendante ré-alisée en 2010 révèle que les entrepreneurs membres du réseau Enablis ont créé en moyenne 5,3 emplois, ce qui équivaut à un nombre total estimé de 5 300 emplois. Enablis occupe une position unique pour soutenir le gouvernement sud-africain dans son ob-jectif de créer cinq millions d’emplois d’ici 2020.

La poursuite de l’engagement social« L’une des banques associée à Enablis nous a an-noncé, un jour, qu’elle adoptait notre modèle d’affaires et nous concurrençait. Pour mes col-lègues, ça a été une mauvaise nouvelle. J’y ai plutôt vu l’effet inverse car cela m’a convaincu du bien-fondé et de la réussite de notre modèle d’affaires », confie Paul Lamontagne, qui a quitté la direction d’Enablis depuis un an et demi tout en demeurant toutefois vice-président du conseil d’Enablis Cana-da et rattaché à plusieurs de ses fiducies. La société est aujourd’hui entièrement gérée par des Sud- africains, et est considérée comme une norme de référence.

Paul Lamontagne se consacre maintenant à d’autres projets par l’entremise de sa société de services-conseils Africa1Advisors5, en plus de pro-noncer des conférences. Il poursuit son engage-ment en offrant des conseils et de l’accompagnement à des entreprises qui souhaitent faire affaire en Afrique. Il est aussi invité en février 2013 par le NEPAD Business Forum à prononcer une allocu-tion sur le thème des partenariats public-privé pour des projets d’infrastructure en Afrique. £

1 www.international.gc.ca/ssa-ass/aap-paa/index.aspx?lang=fra&menu_id=11&view=d


3 enablis.org.

4 jbd-action.over-blog.com/pages/Notion_dUbuntu-4987833.html.

5 africa1advisors.com.

PAUL LAMONTAGNE – L’ENGAGEMENT SOCIAL EN AFFAIRES


LE GROUPE LINKEDIN DE L’AMBAQ :

TOUJOURS AUSSI ACTIF!

Le Groupe LinkedIn de l’AMBAQ a dépassé les 3000 membres et continue sa

progression fulgurante.

Récemment René Beaulieu de Québec a partagé une excellente entrevue de Paul

Jacobs, CEO de Qualcomm. Très intéressante, allez la voir sur LinkedIn.

Nous vous invitons à devenir membre du groupe et à partager de l’information avec vos collègues MBA. Une très belle tribune

aussi pour des échanges.

Le Comité LinkedIn de l’AMBAQ


CELA FAIT MAINTENANT plus d’une ving-taine d’années que le concept de dével-oppement durable (DD) a fait son appari-

tion. Voilà presque autant de temps que j’évolue dans ce domaine et cela démontre bien qu’il ne s’agissait pas que d’une simple tendance pas-sagère.

Qu’il soit question d’empreinte environnementa-le, de changement climatique, de développement économique et social, ou encore de gestion des ressources naturelles, je constate qu’il existe de nos jours une plus grande sensibilité chez les citoyens, les investisseurs ou les gouvernements, face à ces réalités.

Certains règlements renforcent aussi la protec-tion de l’environnement et les obligations des en-treprises, tels que l’adoption du projet de loi 89 en 2011, qui a accru la responsabilité des administra-teurs. Or, une approche sous le signe du DD signi-fie, à bien des égards pour ses adeptes, une réduc-tion des frais d’exploitation, une meilleure gestion des risques et un positionnement stratégique sus-ceptible d’ouvrir de nouveaux marchés.

Au fur et à mesure que de nouveaux talents vien-nent grossir les rangs de mon équipe, je vois que les plus jeunes d’entre eux sont nombreux à avoir assimilé les principes du DD dans leurs valeurs personnelles. L’écho que je reçois des dirigeants d’entreprises que je côtoie abonde dans ce sens, et va même plus loin. Les jeunes diplômés sortant des écoles de gestion arrivent sur le marché du travail avec une meilleure compréhension des di-mensions multiples d’un enjeu d’entreprise.

Cela m’amène à croire que nos maisons d’enseignement ont fait un superbe travail pour sensibiliser et former nos jeunes aux nouvelles réalités de notre monde, tout en leur offrant des pistes de réflexion et de solution pour mieux répondre aux enjeux du 21esiècle. Pourtant, à titre de formatrice en responsabilité d’entreprise à l’Institut des administrateurs de sociétés (IAS) – dont je salue le leadership – je réalise qu’il reste encore du chemin à faire auprès des sceptiques de ma génération.

Il semble exister un besoin de voir naître davan-tage de programmes qui reflètent cette réalité, mais pas seulement sous la forme d’un seul cours qui lui est consacré. Le DD ce n’est pas juste pour les cours de marketing.

Il faut plutôt envisager une intégration générale des notions telles que l’efficience économique en lien avec la gestion des ressources et de l’énergie, ou la prise en compte de la gouvernance DD, dans chacune des composantes d’une formation en gestion. Il s’agit de la seule manière de former des gens pour qu’ils soient véritablement prêts à évoluer dans l’économie actuelle.

Les jeunes sortants des écoles de gestion ont des attentes en matière de DD envers leurs employ-eurs. À mon avis, ceux qui possèdent des réalisa-tions et des valeurs en DD sauront attirer les mei-lleurs talents. On est loin d’une mode temporaire ou d’idéaux de jeunesse. Écouter et refléter les valeurs DD, c’est plutôt ouvrir la porte à l’innovation et au succès.

www.rcgt.com

« LE DÉVELOPPEMENT DURABLE CE N’EST PAS JUSTE POUR LE COURS DE MARKETING »

Johanne Gélinas, M. Sc. [email protected]

Mme Johanne Gélinas est associée au sein des services-conseil Stratégie et performance et responsable de la pratique Développement durable et gestion des gaz à effet de serre chez Ray-mond Chabot Grant Thornton. Avec plus de 25 ans d’expérience dans le secteur public, elle a mené de nombreuses missions de consultation, de l’efficacité des politiques et des programmes portant sur les enjeux environnementaux et de développement durable, dans un contexte national et international.


Après un cocktail propice aux échanges et une assemblée tenue avec efficacité, ce fut le temps des découvertes avec monsieur Pierre Dion, président et chef de la direc-tion de Groupe TVA. Car on ne fait pas qu’échanger à l’AMBAQ, on découvre aussi !

Lors de cet échange intime et concis, nos membres ont pu en apprendre davantage sur les dernières orientations du Groupe TVA, qui doit maintenant évoluer dans un mi-lieu où le consommateur est maître du jeu et où la guerre des cotes d’écoute décide rapidement de la survie d’une entreprise.

« Depuis plus de 30 ans, TVA réunit les familles devant l’écran », débute M. Dion. « Mais sans une équipe qui continue de foncer vers le même objectif, il nous aurait été impossible d’obtenir la position favorable dont nous jouissons », affirme celui qui travaille depuis maintenant 8 ans aux côtés de Pierre-Karl Péladeau.

Une des plus importantes décisions stratégiques de TVA fut de passer de l’analogique au numérique, afin de s’adapter aux nouvelles demandes des consommateurs. En effet, loin d’être passif, le consommateur prend à présent contrôle du contenu qu’il souhaite regarder et choisit même avec quel médium il le fait. S’il souhaite écouter la chaîne d’information LCN tout en tweetant sur l’actualité judiciaire avec son téléphone intelligent, tout cela est maintenant possible avec les nouvelles plate-formes en ligne de TVA. Et tout cela, au moment désiré.

Assemblée générale annuelle de l’AMBAQ dans les studios du Groupe TVA : combinaison de l’utile à l’agréable !Sandrine Boisjoly C’est un deux pour un qui attendait nos membres lors de la tenue de la dernière assemblée générale annuelle de

l’AMBAQ. Pour l’occasion, les membres de l’Association étaient conviés à prendre part à cette assemblée dans les studios du Groupe TVA, un rare privilège.

Un saut intimiste dans l'univers d'un des plus grands réseaux de télévi-sion au Québec.

Nos membres, bien attentifs aux paroles de M. Pierre Dion,

président et chef de la direction de Groupe TVA.


Afin de diversifier ses revenus et de s’ouvrir vers l’avenir, M. Dion a su que son équipe et lui-même devaient pren-dre part à cette nouvelle aventure : « C’est à ce moment que vous avez assisté à un véritable tsunami de nouvelles chaines spécialisées. Le Québec, dans tout son dyna-misme, reste un marché captif puisqu’on y parle surtout français », ajoute-t-il.

Pourtant, loin d’en faire un obstacle, TVA y a plutôt vu une opportunité : « Puisque 28 émissions sur 30 au Québec sont produites en langue française, TVA s’est donné com-me mission de devenir créateur et producteur de contenu. Il y a du talent au Québec, il ne reste plus qu’à le mettre à profit », affirme avec conviction M. Dion.

À la fin de l’exposé, les membres ont eu droit à une visite guidée de l’ensemble des studios de TVA, dont les pla-teaux de l’émission matinale Salut!Bonjour! et même au tournage en direct d’une scène de la télésérie Yamaska.

L’AMBAQ tient à remercier le commanditaire de la soirée Mercedes Benz de Laval, qui a offert pour l’occasion une voiture pour enfant à un membre présent de l’AMBAQ. £

Plusieurs membres ont pris plaisir à se photographier dans les studios de TVA.

Un accès privilégié et intéressant dans les studios de tournage du Groupe TVA.

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¼ page 535 $ 490 $ 400$

½ page 800 $ 735 $ 625$

1 page* 975 $ 865 $ 710$

½ colonne 450 $ 400 $ 360$

1 colonne** 760 $ 690 $ 530$* format magazine 8½ x 11** 1/3 de page, à la verticale

RABAIS POUR LES MEMBRES DE L’AMBAQUn rabais de 15% sera appliqué aux prix ci-dessus si vous êtes un membre en règle de l’Association.

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GOUVERNANCE ET STRATÉGIE | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |

Hugues Lacroix MBA, CA, IAS.A

Président de Lacroix Groupe Conseil, une firme de conseils stratégiques en gouvernance et gestion d'entreprise, il est Administrateur Accrédité de l'Institut des Administr ateurs de Société (IAS), pour lequel il était Vice-président au Québec. Il est également co-auteur de plusieurs recueils de cours sur la gouvernance qu’il enseigne via le programme des MPA du MFE, à l’OCAQ, aux MBA de diverses universités et au programme de développement des administrateurs de l’IAS.

Détour par une PMEIl arrive à l’occasion que le conseil soit interpellé pour as-sister le PDG dans le choix d’un VP Finances. Lorsqu’il s’agit de remplacer l’actuel par un pareil ou un meilleur, l’exercice est généralement aisé. Le problème survient lorsque l’on veut changer la nature du poste et surtout les responsabili-tés rattachées au poste. Force m’est de constater que les actionnaires et dirigeants sont souvent confus quant au type d’individu à recruter. Selon moi, trois grands profils distincts s’offrent aux entreprises, soit le type :

> Contrôleur;

> Vice-président (ou directeur) finances ;

> Chef des Finances (CFO).

La difficulté à bien saisir les différences entre ces profils et vos besoins résultera en une multitude d’entrevues avec des candidats tous plus intéressants les uns que les autres, mais qui ne semblent jamais être entièrement satisfaisants.

Les hybridesMon premier constat est que l’entrepreneur typique, bien qu’il comprenne souvent l’étendue des responsabilités du départe-ment des finances, et souvent pour épargner un salaire im-portant, voudra quelqu’un qui peut tout faire et tout gérer. La perle qui sera bonne tant en contrôle qu’en stratégie, en bud-get et en systèmes, minutieuse et détaillée dans la production des rapports, tout en étant capable d’effectuer une acquisition et en superviser l’intégration.

Mon expérience m’a cependant appris que, bien que les hybrides existent parfois (ils sont plutôt rares et rarement disponibles) et que les individus finissent par transiter d’une catégorie à la suivante, en général, à un point donné dans le temps, ils s’apparentent plus à l’un des trois profils et devraient être recrutés en fonction des besoins réels et ac-tuels de l’entreprise.

Comment faire son choixJ’ai tenté de résumer dans le tableau ci-joint les principaux attributs/caractéristiques et responsabilités que j’associe aux trois fonctions. Le problème est que bien que plusieurs em-ployés peuvent remplir certaines tâches d’une autre fonction, il est très difficile de s’approprier entièrement deux des silos. Le carré ne rentre pas dans le rond et ainsi de suite…

Évidemment, il s’agit là d’une simplification pour me per-mettre d’illustrer des grandes lignes, mais il n’en demeure pas moins que la nature de l’individu va en quelque sorte dicter le type de défis qu’il va choisir d’adresser en premier.

À titre d’exemple, si l’entreprise possède seulement un con-trôleur et qu’on décide de le remplacer par un VPF, plusieurs projets vont se mettre à cheminer rapidement, mais il risque d’y avoir des problèmes de production d’information décision-nelle (pouvant affecter rapidement la rentabilité). De même, l’embauche d’un CFO alors que le système prévisionnel n’est pas au point risque de résulter en des décisions d’acquisitions ou de partenariats basées sur de mauvaises prémisses (avec les conséquences qui en découlent).

Le contexte Évidemment je ne parle pas des grandes entreprises qui ont généralement les trois fonctions (et même plus) et qui ont le luxe de pouvoir couvrir tous les angles, mais plutôt de la PME moins sophistiquée qui, attirée par les défis de croissance, veut passer au prochain niveau… sans nécessairement conserver ses assises. Une bonne évaluation de l’équipe en place (comité de direction, systèmes d’information, contrôles internes,…) suivie d’une discussion franche avec les proprié-taires quant aux aspirations pour le futur de l’entreprise, vous permettront de mieux comprendre quel semble le profil idéal à rechercher.

Choisir un Chef des Finances (« CFO »)



Il faut aussi tenir compte de certaines particularités au sein de l’entreprise, comme par exemple :

> L’entreprise familiale : l’actionnaire impliqué dans l’entreprise est-il contrôlant, axé sur le détail d’abord, ou visionnaire et capable de faire confiance ? A-t-elle une équipe de direction « professionnelle » et des outils de gestion ?

> L’actionnariat multiple : la présence de plusieurs actionnaires au capital (surtout si ce sont des investis-seurs institutionnels) requiert souvent une transparence totale, de savoir gérer une convention d’actionnaires et d’avoir un focus constant sur le BAIAA, les flux moné-taires et les projections financières;

> La compagnie publique : le poste requiert alors plus de vécu avec des enjeux tels que plans d’options, re-lations avec des analystes, exigences en conformité, l’importance de l’image, les relations avec un CA ou un comité de vérification.

Cette chronique ne porte pas sur comment le recruter mais bien sur quel type de personne recruter. Par contre, ayant eu cette discussion fréquemment avec plusieurs clients, je sais que les quelques heures investies à bien comprendre une situation permettent à l’administrateur de mieux conseiller l’entreprise et ses actionnaires. £

GOUVERNANCE ET STRATÉGIE | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |

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Par Nancy Paquet, MBA

Présidente, Courtage direct Banque Nationale

UN NOMBRE croissant d’investisseurs considèrent maintenant

que l’on n’est jamais si bien servi que par soi-même et décident de

prendre en main la gestion de leurs placements. Vous y songez? Voici un petit guide pratique qui vous aidera à déterminer si cette avenue peut vous convenir.

Qu’est-ce que l’autogestion des placements?Réservée aux professionnels de l’industrie jusqu’aux années 80, la gestion des finances personnelles a connu tout un mouvement de démocratisation au cours des dernières décennies. Également connue sous le nom de courtage à escompte ou de courtage direct, celle-ci consiste à assumer soi-même l’ensemble des activités reliées à la gestion de ses avoirs, tant en ce qui a trait à l’élaboration d’une stratégie qu’à la réalisation des transactions.

Suis-je un bon candidat?D’abord et avant tout, comme il se passe de l’assistance continue d’un expert, l’investisseur autonome doit être compétent en matière de finances personnelles – ou avoir l’intention de le devenir prochainement. Prendre les bonnes décisions nécessite de comprendre le fonctionnement des différents véhicules de placement, les mécanismes de fluctuation des marchés … et d’être suffisamment discipliné face à ses émotions pour garder le cap sur sa stratégie même en période d’incertitude.

L’investisseur autonome doit également être assez à l’aise avec la navigation Internet et l’utilisation de plateformes virtuelles pour pouvoir effectuer la recherche d’information et les opérations de courtage nécessaires au déploiement de sa stratégie.

Enfin, vous l’aurez sans doute deviné, gérer soi-même ses placements demande du temps. Vous avez du mal à libérer une plage dans votre horaire chargé pour aller rencontrer un conseiller ? L’investissement autonome n’est peut-être pas pour vous!

Quels en sont les avantages?Faire soi-même la gestion de ses placements comporte plusieurs avantages. Le premier qui vient à l’esprit est sans doute la latitude que ce mode de fonctionnement confère. Vous réalisez un grand nombre de transactions ? Vous aimez réagir rapidement aux signaux des marchés, de plus en plus volatils? Faire vos transactions vous-même vous permettra de gagner en flexibilité.

Autre aspect à considérer, le courtage direct permet habituellement de réaliser des économies substantielles quant aux commissions à verser.

Par où commencer ?Vous êtes décidé? Vous êtes prêt à vous lancer ? Informez-vous d’abord sur les différents services qui s’offrent à vous. S’il est toujours possible d’effectuer des opérations par téléphone, l’utilisation de l’Internet, notamment par l’intermédiaire d’un téléphone intelligent, a définitivement la cote. Sans compter que les sites de courtage à escompte donnent habituellement accès à une foule de renseignements extrêmement pertinents pour l’investisseur autonome. Gardez également en tête qu’il est toujours possible d’opter pour une solution hybride, qui consisterait à utiliser les services d’un professionnel pour une portion de vos avoirs, ou pour des séances de consultation ponctuelles.

En conclusion, l’autogestion des placements constitue une avenue très intéressante pour les investisseurs compétents, en quête d’une plus grande autonomie. Il y a d’ailleurs fort à parier que cette option, combinant flexibilité et abondance d’information, continuera de séduire de plus en plus d’investisseurs au cours des prochaines années.

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Courtage direct Banque Nationale offre des calculateurs, outils d’analyse divers, séminaires et publications qui facilitent grandement la tâche de l’investisseur.

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CRÉATION DU CERCLE D’ÉCHANGE

« M40 » Un cercle d’échange pour les moins de 40 ans : une bonne occasion d’acquérir de nouvelles connaissances tout en développant son réseau d’affaires. Un nouveau cercle d’échange destiné aux membres de l’AMBAQ ayant moins de 40 ans a été créé. Ce cer-cle d’échange permet de mettre en contact des jeunes professionnels, dirigeants et entrepreneurs de divers secteurs. Le cercle d’échange réunit une vingtaine de participants sur une base mensuelle afin de discuter de sujets d’intérêt ou d'assister à des présentations spécifiques. Les participants sont également invi-tés à partager entre eux les opportunités et contacts d’affaires, accélérant ainsi le développement profes-sionnel de chacun.

Vous pouvez soumettre votre intérêt à la responsable du cercle Joannie Tanguay ([email protected]). La première rencontre du cercle a eu lieu à Montréal en février.

Veuillez noter que les rencontres aux cercles d’échange sont admissibles auprès de certains ordres professionnels pour les crédits de formation.

LES CERCLES D’ÉCHANGE DE L’AMBAQ : TOUJOURS AUSSI APPRÉCIÉS !« Le Cercle d’échange CFO a été créé pour les gestionnaires en finance et comptabilité qui souhaitent réseauter et bâtir des liens privilégiés avec les autres membres de l’AMBAQ. Les participants du Cercle sont de différentes industries, ce qui nous permet d’avoir des échang-es dynamiques et intéressants. Chaque mois nous nous rencontrons autour d’un conférencier qui vient donner une présentation sur un sujet d’intérêt, lequel est généralement choisi au préalable par les membres. Nous avons eu le privilège d’avoir un professionnel de chez Ray-mond Chabot venir discuter du dernier budget, ainsi que l’économiste en chef de la Banque Laurentienne venir présenter les perspectives économiques mondiales. Ma participation au Cercle m’a permis de faire la rencontre de nouveaux contacts, partenaires et clients. Le Cercle m’a per-mis d’en apprendre davantage sur les préoccupations des gestionnaires, leurs besoins ainsi que les défis qu’ils doivent relever. »

Carl Nadon, président Solutions Financières Finacap, responsable du Cercle gestionnaires en finance et comptabilité.

2013, une ère de changement ?Selon M. Lescure, au premier coup d’œil, le paysage de 2013 ressemble étrange-ment à celui de 2012 et peut-être aussi à celui de 2011 et de 2010.

« D’abord, l’Europe est plongée au cœur d’un long processus de désendettement et elle subit les effets de ses politiques d’austérité, de ses taux de chômage élevés et de ses faibles taux de crois-sance», explique-t-il.

« Aux États-Unis, on parle de défoncer le plafond de la dette, à moins d’un accord impossible entre les différentes factions du Parti républicain et de l’administration démocrate, et même d’une dégradation possible de la notation des agences», poursuit-il.

« Au Canada, on jongle encore et toujours avec de très bas taux d’intérêt et un secteur immobilier surévalué. Et puis le taux d’endettement des ménages inquiète toujours. »

Cette impression de similitude avec les années passées n’est pas surprenante, car les forces à l’œuvre dans l’économie mondiale seraient des tendances lourdes : « Prenons le désendettement, par exemple. Deux écono-mistes, Ken Rogoff et Carmen Reinhart, ont recensé tous les épisodes de désendettement majeurs qui ont eu cours depuis les années 1800. Ces épisodes ont eu une durée médiane de 23 ans. Cela veut dire que même si nous parvenons à assainir nos bilans dans la moitié du temps, nous en aurons pour plus de 10 ans », avertit M. Lescure.

L’année 2013 sera tout de même quelque peu différente. Et pourquoi? « Tout simplement parce que, depuis 2008, cinq ans se sont écoulés. Cinq ans au cours desquels des gestes ont été posés et la situation a évolué», affirme M. Lescure.

En effet, la réindustrialisation et la re-montée du secteur manufacturier aux États-Unis en sont un bon exemple : 500 000 emplois ont été créés dans le secteur manufacturier depuis 2010. Il y a 5 ans, on annonçait la mort des trois géants automobiles. Aujourd’hui, la production de véhicules dépasse la con-sommation intérieure aux États-Unis.

De plus, chez les pays émergents, une urbanisation plus tangible et une classe moyenne plus forte sont constatées depuis 2008. La transition d’économies de production vers des économies de consommation est bel et bien en cours : « Récemment, je suis tombé sur le dernier classement des meilleurs pro-grammes de MBA du Financial Times. Ainsi, 14 institutions asiatiques se clas-sent parmi les 100 meilleures écoles au

monde», nous apprend M. Lescure.

Les objectifs de la Caisse de dépôt en 2013Plutôt que d’investir de manière aveugle dans les titres compris dans les grands indices boursiers, la Caisse se concentrera sur des entreprises de qualité. Pas néces-sairement celles au goût du jour, mais plutôt celles qui sont bonnes aujourd’hui et le seront encore dans dix ans. Afin de bien identifier ces entreprises, la Caisse recrute déjà des experts opérationnels et sectoriels pour évaluer la qualité d’une entreprise, grâce à leur compréhension poussée de son industrie.

« Investir autrement, c’est précisément cela. C’est inve-stir en s’appuyant sur des convictions fortes, en sachant pourquoi on investit dans une entreprise plutôt qu’une autre », conclut M. Lescure. £

2013 : MIEUX COMPRENDRE L’ÉCONOMIE MONDIALE ET REPENSER L’INVESTISSEMENT

Sandrine Boisjoly Lors du midi-conférence du 30 janvier dernier, l’AMBAQ accueillait monsieur Roland Lescure, premier vice-président et chef des Placements à la Caisse de dépôt et placement du Québec. À ce titre, M. Lescure dirige la stratégie de placement, la répartition de l’actif du portefeuille global et la recherche soutenant les activités d’investissement pour le Québec.


Roland Lescure Premier vice-président et

chef des PlacementsCaisse de dépôt et placement du Québec

En poste dans sa nouvelle fonction depuis juillet 2011, Mme Turcotte a pour rôle de stimuler les initiatives d’affaires et d’investissements communautaires de l’entreprise à l’échelle du Québec. Ce fut l’occasion pour les membres de l’Association d’en apprendre davantage sur l’évolution et le rôle de Bell à titre de plus grande entre-prise de communications au Québec.

Du téléphone à l’entreprise de communications Durant ses 100 premières années d’existence, Bell a principalement œuvré comme compagnie de téléphone. Au début des années 80 s’amorce cependant le virage vers une offre élargie de services de communications. Cette trans-formation débute par la technologie sans fil, ensuite Internet, puis la télédistribution par satellite, et le contenu, notamment en 2010 avec l’acquisition des actifs télé et radio de CTV. « Aujourd’hui, explique Mme Turcotte, c’est plus de 80 % des revenus qui proviennent d’autres sources que la téléphonie. Bell s’est transformée. Elle est devenue la plus grande en-treprise de communications où les revenus sont générés par les secteurs tels l’Internet, le sans-fil, la télédistribution et les médias. »

Les habitudes de consommation des particuliers et les besoins d’entreprises évoluent eux aussi rapidement. Par exemple, en 2012, 52 % de la clientèle de Bell possé-dait un téléphone intelligent comparativement à 34 % en 2011, un bond de 18 points en un an. Les consommateurs souhaitent davantage de contenu, plus rapidement, où et quand ils le veulent. Les entreprises, petites ou grandes, veulent quant à elles des infrastructures rapides et per-formantes. « C’est cependant plus qu’un désir d’accès à des gadgets électroniques, poursuit Mme Turcotte. Pour le consommateur, c’est pouvoir créer et partager des ex-périences avec sa famille et ses amis. Pour le monde des affaires, c’est une façon d’améliorer la productivité et de faire des affaires autrement. »

Une présence importante au QuébecPour répondre à la demande croissante de sa clientèle, Bell investit des sommes im-portantes dans le développement de son réseau. Au Québec seulement, ce sont plus de 3 milliards de dollars au cours des trois dernières années.

Ces investissements importants s’inscrivent d’ailleurs dans la stratégie globale de l’entreprise qui comprend six impératifs stratégiques : investir dans les réseaux et les services large bande, accélérer le sans-

fil, tirer meilleur parti du sur-fil, accroître son leadership dans les médias, établir une structure de coûts concur-rentielle et améliorer le service à la clientèle.

La présence de Bell se traduit en emplois, bien sûr pour les 17 000 employés que compte l’entreprise ici, mais aussi pour les milliers de fournisseurs avec qui elle tra-vaille. « Chaque année, explique Mme Turcotte, nous achetons pour 2 milliards de dollars en biens et services à des entreprises d’ici, petites et grandes. Bell est une entreprise qui aide à créer et à maintenir des emplois au Québec. »

Sur le plan philanthropique, Bell a pris la décision de cibler la santé mentale. Cet engagement se traduit notamment par la campagne Bell Cause pour la cause, qui sensibil-ise les Québécois à cet enjeu. « En 2020, on prévoit que la maladie mentale deviendra le problème de santé qui touchera le plus les Québécois. Cela représenterait une perte de productivité chiffrée à 10 milliards de dollars », nous apprend Mme Turcotte. Dans le cadre de cette initia-tive, Bell verse 20 millions de dollars sur 5 ans au Qué-bec. Un geste concret qui, selon elle, fera la différence dans la lutte aux préjugés envers la santé mentale dans notre société. £

Afin de clôturer l’année 2012 en beauté, les membres de l’AMBAQ ont accueilli, dans le cadre du midi-conférence du 21 novembre, madame Martine Turcotte, vice-présidente exécutive, Québec chez Bell. Elle est venue traiter des impacts positifs de Bell au Québec.

BELL : UNE ENTREPRISE TRÈS PRÉSENTE AU QUÉBEC

Sandrine Boisjoly


Martine Turcotte Vice-présidente exécutive, Québec,

Bell

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