© gep éditions, 2011 isbn : 978-2-84425-792-5 - …€¦ · produire revient à créer des biens...
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CHAPITRE 12 • L’organisation de la production 145
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L’organisation classique de la production1Activité 1
L’organisation de la production 12CH
AP
ITR
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Production
Juste-à-temps
Sous-traitance
Flux poussés/flux tendus
Externalisation
Co
nn
ais
sa
nC
es
Les différentes étapes de la production
Étapes du processus de production Services dans l’organisation
Contrôle ■ ■ Bureau des études : conception des nouveaux produits
Organisation ■ ■ Bureau des méthodes : choix des méthodes de production
Conception ■ ■ Bureau d’ordonnancement : planification du processus de production
Fabrication ■ ■ Service qualité : vérification de la production
Planification ■ ■ Service de fabrication : fabrication des produits
Document 1
Produire revient à créer des biens ou des services à partir de plusieurs facteurs de production. Au sens économique, la production ne prend en compte que les activités marchandes. Dans un monde marqué par de constantes évolutions, les entreprises ont dû adapter leurs méthodes de production, en introduisant de la flexibilité dans l’organisation productive, afin de répondre aux exigences de la compétitivité internationale. En se posant notamment la question : produire soi-même ou sous-traiter ?
1.1 Dansledocument1,reliezchaqueétapeduprocessusdeproduction(colonnedegauche)
auservicequil’effectuedansl’entreprise(colonnededroite).
1.2 Replacezensuite,dansl’ordre,cescinqétapesencomplétantletableauci-dessous.
Étape 1 Étape 2 Étape 3 Étape 4 Étape 5
Étape
Services
146 THÈME 1 • La production et l’organisation du travail
Une menuiserie artisanale
C’est dans le quartier Vieux-Lyon que se trouve l’atelier d’ébénisterie Brac Design. Toutes sortes de meubles y sont fabriqués à la main : tables, lits armoires, bureaux… Chaque meuble, estampillé BRAC, est numéroté, tra-vaillé comme une pièce de collection, alliant les prin-cipes fondamentaux de l’esthétique et du fonctionnel.
Certains objets personnalisés, répondant à un besoin très spécifique, cultivent le privilège de rester unique ! Cet architecte-sculpteur-designer s’approprie librement le bois, le textile, le métal ou le verre, mêlant les tech-niques ancestrales et contemporaines, pour mieux ré-pondre aux demandes exigeantes de ses clients.
D’après www.brac-design.biz
Document 3
Les modes de production2a) Production à l’unité et production en série
L'info du prof
Certaines entreprises fabriquent des produits uniques (production à l’unité) sur commande. Il peut s’agir de productions industrielles destinées à des marchés restreints (satellites, avions) ou d’articles sur mesure (vêtements haute couture), qui nécessitent de nombreuses heures de travail. L’appareil productif est alors peu automatisé et très flexible.À l’inverse, d’autres produits très courants sont fabriqués en grande série : il s’agit d’importantes quantités de biens identiques produits alimentaires). L’entreprise recherche des coûts de production très bas (économies d’échelle), les produits sont stockés avant d’être vendus.
La fabrication des stylos BIC
BIC a fait le succès du stylo à bille. Dès sa création en 1950,
l’entreprise s’est appliquée à concevoir les procédés et les machines nécessaires à la production en masse des stylos à bille, tout en leur assurant un haut niveau de qualité.
D’emblée hautement technologiques, ces procédés ont évolué pour répondre aux besoins d’une production et d’une diversification de modèles de plus en plus grandes. C’est grâce à un personnel formé, à un système de contrôle qualité rigoureux et performant, et à un bureau d’études centré sur l’amélioration permanente que BIC peut assurer sur ses produits ce haut niveau de qualité. En plus des classiques stylos à bille Cristal, le fabricant innove chaque année, en lançant en 2010 une version « grip » de son indétrônable stylo à quatre couleurs.
Activité historique du groupe, la papeterie-écriture re-présente encore 40 % du 1,5 milliard d’euros de chiffre
d’affaires en 2009. Pas question donc de rater la ren-trée des classes qui reste une période cruciale pour le fabricant : « Pour la rentrée 2009, nous avons vendu 20 millions de stylos bille Cristal en France, soit 60 % de notre volume annuel dans le pays. », affirme Billy Salha, le directeur Europe de BIC.
Pour préparer cette sacrosainte rentrée, les cinq usines du groupe en France (24 dans le monde) sont sur les chapeaux de roues dès le printemps. « Les chaînes tour-nent à plein régime à partir de janvier-février, jusqu’à la pause estivale. Durant cette période, nos flux logis-tiques sont multipliés par deux, avec 42 000 picking* par jour », souligne M. Salha.
La longue expertise industrielle de BIC lui permet de rester leader sur le marché français de l’écriture.
D’après www.bicworld.com et www.usinenouvelle.com
* Picking = préparation de commande, qui consiste à collecter les articles stockés dans l’entrepôt, les regrouper, avant de les expédier aux clients.
Document 2
Activité 2
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2.1 Àpartirde«L’infoduprof»etdesdocuments2et3,définissezlaproductionàl’unitéet
celleensérie.
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2.2 Pourquoicemodedeproductionensérieest-iladaptéàlaproductiondestylos?
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2.3 Àl’aidedesdocuments2et3,puisdevosconnaissances,complétezletableauci-dessous:
Mode de production
Avantages et inconvénients des modes de production
Production à l’unité Production en série
Avantages pour l’entreprise
Avantages pour le consommateur
Inconvénients pour l’entreprise
Inconvénients pour le consommateur
b) Production « juste-à-temps » ou méthode Kanban
L'info du prof
Le juste à temps est un ensemble de méthodes conduisant à la disparition naturelle des aléas tout au long du processus de production et à l’amélioration de la compétitivité de l’entreprise. Cette production cherche à réaliser des flux tout en minimisant les sources de gaspillage.L’entreprise se tourne vers les besoins précis des consommateurs, et ne va produire que la quantité réellement désirée par la clientèle. L’objectif principal est la diminution voire la disparition des stocks, afin de réduire les coûts de production au maximum. Cela est rendu possible grâce à l’utilisation de la méthode Kanban.Le principe du « juste-à-temps » se décline en cinq exigences, appelées les « cinq zéros » : zéro stock, zéro délai, zéro défaut, zéro panne, zéro papier.
Activité 3
148 THÈME 1 • La production et l’organisation du travail
3.1 D’aprèsledocument4,quelévénementestàl’originedulancementdelaproductiond’un
ordinateurDell?
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3.2 Pourquoiparle-t-onde«fluxtendus»danslecasd’uneproductionàlacommande?
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3.3 Quellessontlescaractéristiquesprincipalesdecemodedeproduction?
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3.4 Quelssontlesavantagesetlesinconvénientsdelaproductionenfluxtendus?Complétez
letableau.
Avantages et inconvénients de la production en flux tendus
Avantages Inconvénients
La production à la commande (ou en flux tendus) chez Dell
En quelques an-nées, Dell est de-
venu l’un des plus gros vendeurs d’ordinateurs du monde (avec son concurrent Hewlett Packard). Sa force réside dans sa flexibilité : en assemblant ses machines au fur et à mesure des commandes, Dell suit au plus près le marché - en perpé-tuelle évolution - des composants informatiques (mémoires, puces, écrans, etc.).
Cette gestion de la production est appelée « juste-à-temps ».
Les atouts de Dell : la vente directe, des produits sur mesure, une ges-tion rigoureuse, et l’obsession du zéro stock.
La devise utilisée par Dell est : « go direct !» car les clients comman-
dent directement leur ordinateur chez Dell, soit par téléphone, soit sur Internet, sans passer par un ré-seau de revendeurs, ce qui permet une baisse des coûts.
Mais ce n’est pas toujours facile de commander ce type de produit sans passer par l’intermédiaire d’un revendeur : au début, les clients s’inquiétaient, car en cas de panne, qui aurait pris en charge le service après-vente ?
Dell a donc inventé la réparation à domicile au milieu des années 1980 : ce fut une grande nouveauté dans le milieu du matériel informatique.
Les clients, convaincus du sérieux de l’entreprise Dell, commencèrent à commander leur ordinateur sur In-ternet. Ce nouveau mode de vente leur permet de suivre l’évolution de leur commande, et surtout de dis-poser d’un produit sur mesure en configurant eux-mêmes leur PC. En effet, Dell a mis en place un mode de
fabrication en flux tendus, appelés Build-to-order : l’entreprise ne com-mence à assembler le PC (build) que lorsqu’elle reçoit la commande ferme (order).
Dès sa réception chez Dell, la com-mande est immédiatement trans-mise aux fournisseurs, que Dell a pris soin de bien sélectionner, car ces derniers doivent appliquer le modèle du juste-à-temps et être très réactifs : ils sont tenus de li-vrer les pièces en moins de deux heures. Celles-ci seront ensuite as-semblées dans la journée. Et après les cinq contrôles qualité obliga-toires, l’ordinateur est emballé et livré, le tout en 48 heures maximum.
L’entreprise ne dispose que de cinq jours de stock de fournitures¸ et au-cun stock de produits finis, contrai-rement à ses principaux concur-rents. Cela lui permet d’économiser sur les frais de stockage, et donc de réduire les prix de vente.
Document 4
CHAPITRE 12 • L’organisation de la production 149
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L’évolution des modes de production, la flexibilité3Activité 4
4.1 À l’aide du document 5 et de vos connaissances, précisez si les produits standardisés
répondenttoujoursauxattentesdesconsommateurs.
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4.2 Expliquezpourquellesraisonslademandeachangé.
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4.3 Définissezlamanièredontlaproductions’estadaptéeàcettenouvelledemande.
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L’évolution de la demande
Depuis le début du XXe siècle, des produits standardisés, fabriqués en grande série pour des marchés de plus en plus vastes, étaient commercialisés à grand renfort de publicité : les clients peu regardants achetaient sans broncher. Mais les temps ont changé : avec l’évolution des moyens de communication, la mondialisation des marchés, l’accroissement de la concurrence, et l’évo-lution des technologies, les consommateurs ont évolué : mieux informés grâce notamment au développement d’Internet, ils sont capables de porter un regard critique sur l’offre de produits qui se présente à eux. Les clients du XXIe siècle réclament désormais davantage de pro-duits différenciés, et sont également plus exigeants au niveau du rapport qualité-prix et du délai.
Les entreprises ont donc dû réagir à cette évolution des modes de consommation, et adapter leur production aux nouveaux besoins de leurs clients.
Mais vont-elles pour autant retrouver une manière conviviale de produire en petites séries (fini le travail à la chaîne ?), comme au bon vieux temps de l’artisanat ? Certainement pas, car même si les produits paraissent extérieurement plus différenciés que par le passé, la standardisation ne cesse en fait de progresser dans de nombreux domaines d’activité, seul moyen de pouvoir obtenir des coûts de production bas, et donc au final des prix de vente compétitifs. Les entreprises ont réussi l’ex-ploit d’accélérer la production standardisée, tout en lais-sant le consommateur choisir, voire même participer lui-même à la production, surtout dans le secteur tertiaire.
Comment y sont-elles parvenues ? Le mot-clé est la flexibilité. Les entreprises ont mis en place des ateliers flexibles, capables de produire plusieurs produits dif-férents. Et elles ont dû réduire la taille des séries, afin de ne lancer en fabrication que ce que l’on est sûr de vendre.
Document 5
150 THÈME 1 • La production et l’organisation du travail
Activité 5
Les modifications dans la production de services
Une prestation de service correspond à la mise à disposition de produits (repas au restaurant) ou d’activités (pressing, loisirs) dans les meilleures conditions de délai, coût et facilité d’accès. Les deux caractéristiques principales de la production de ser-vices sont :
– le service est une prestation de travail, sans trans-formation de matière et donc non stockable;
– le client participe à la production, il est acteur.
Prenons l’exemple d’un achat de billet de train sur le site www.voyages-sncf.com.Le client effectue sa réser-
vation en ligne, il renseigne son numéro de carte de fidélité, paie en ligne et peut imprimer lui-même son billet. Le voyageur n’a plus qu’à composter son titre de transport avant de monter dans le train. Il y a quelques années, les clients de la SNCF n’avaient d’autre solution que de s’adresser à un guichet en gare pour obtenir un titre de transport.
Document 6
Axa Banque
Avec plus de 700 000 clients, Axa Banque propose à ses clients une gamme complète et compétitive de produits et services bancaires. En septembre 2002, Axa Banque ra-
chète Banque Directe à BNP Paribas. Les deux socié-tés fusionnent en décembre 2002. En janvier 2004, du rapprochement entre Axa Banque et Axa Crédit, naît le nouveau pôle bancaire d’Axa.
Axa Banque propose un modèle innovant de service bancaire, combinant des avantages banque et assu-rance, et une tarification avantageuse. Axa Banque
s’appuie sur son positionnement « multicanal » : Inter-net, téléphone, réseau d’agences Axa.
Les clients d’Axa France ont accès à tout moment à leur espace personnalisé sur le site www.client.axa.fr.
Sécurisé et accessible 24h/24, 7 jours/7, il leur permet d’effectuer eux-mêmes des opérations bancaires : consulter le compte, effectuer des virements, passer des ordres en Bourse, demander un rendez-vous… Côté as-surance, les clients peuvent également consulter leurs contrats ou leurs remboursements santé, imprimer une attestation, suivre l’état d’avancement de leurs sinistres ou encore payer en ligne leurs cotisations.
D’après www.axa.fr
Document 7
5.1 En vous aidant des documents 6 et 7, précisez s’il est possible de vendre des services
standardisés?Argumentezvotreréponse.
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5.2 Àl’aidedesdocuments6et7,expliquezcommentleclientestacteurdanslaproductionde
services.
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5.3 Citez d’autres exemples de prestation de services qui rendent le client acteur dans le
processusdeproduction.
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6.1 Àl’aidedudocument8,définissezlasous-traitance.
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6.2 Identifiezlescasoùl’entrepriseaurarecoursàlasous-traitancedecapacitéetceuxoùelle
aurarecoursàlasous-traitance,despécialité.
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Production en interne ou sous-traitance ?4Activité 6
La sous-traitance
Aujourd’hui, dans la plupart des secteurs d’activité, les entreprises ont recours à l’externalisation. Cette dernière constitue un vrai choix stratégique pour celui qui fait appel à une autre structure afin de confier son informatique, sa logistique ou une partie de sa production, etc. En quoi consiste cette méthode ? Qui sont les différents acteurs ? Quels sont les types d’externalisation ?
En quoi consiste l’externalisation ?
Pour une entreprise, externaliser consiste à se concentrer sur son ac-tivité principale ou son cœur de mé-tier qu’elle maîtrise parfaitement et à faire réaliser par des intervenants extérieurs […] des travaux qui font partie des activités secondaires, se-lon des normes et des spécifications qu’elle a choisies, et dont la bonne conduite des opérations est sous la responsabilité de ces intervenants, moyennant une rémunération.
Qui sont les différents acteurs ?
On retrouve l’entreprise cliente (qu’on nomme le donneur d’ordres),
pour le compte de qui les travaux ou ouvrages sont exécutés, et le sous-traitant qui va réellement concevoir les travaux.
L’externalisation implique une bonne et une étroite entente entre tous les acteurs afin de coordonner toutes les opérations pour parvenir au résultat escompté. Ces diverses parties ont des obligations les unes envers les autres et, sont donc in-terdépendantes.
Quelles sont les obligations ?
Le donneur d’ordres s’engage à payer les sous-traitants pour les travaux commandés. Le sous-trai-tant est obligé d’exécuter sa presta-tion dans les délais impartis et a une obligation de conseil, de sécurité, de prudence et de surveillance en-vers le donneur d’ordres.
Quels sont les différents types d’externalisation ?
Selon la finalité, on parlera soit de sous-traitance de capacité, soit de sous-traitance de spécialité. La sous-traitance de capacité : elle est utilisée occasionnellement, pour
faire face à un surcroît d’activité et afin d’augmenter les capacités de production. On charge une autre entreprise de réaliser tout ou partie de sa production.
La sous-traitance de spécialité : à l’inverse, on y a recours fréquem-ment. Elle permet de faire appel à des entreprises (souvent les mêmes) mieux équipées et plus compétentes dans des domaines qu’on maîtrise plus ou moins bien et, aussi de fractionner le processus de fabrication en plusieurs tâches.
L’externalisation est une décision importante pour une entreprise car elle a un impact direct sur la qualité des services rendus ou la production des biens vendus aux clients. Elle permet de rester compétitive et de s’ouvrir à d’autres marchés. Cepen-dant, il est nécessaire que la société qui fait appel à la sous-traitance ou autre externalisation ait une relation privilégiée avec « ses fournisseurs » afin de garder un contrôle sur ses activités. Son image de marque et sa renommée en dépendent.
Laëtitia Gardelle, rédaction de NetPME,www.netpme.fr
Document 8
152 THÈME 1 • La production et l’organisation du travail
7.1 D’aprèsledocument9,expliquezlerôledumédiateurdelasous-traitance.
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7.2 Pourquoi,selonvous,a-t-ilétécrééparleministredel’Industrie?
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7.3 Àl’aidedesdocuments8et9,complétezletableauci-dessous.
Avantages et inconvénients du recours à la sous-traitance pour une entreprise
Avantages Inconvénients
Activité 7
Création d’une nouvelle fonction : le médiateur de la sous-traitance, mars 2010
Les États Généraux de l’Industrie (EGI) ont largement souligné les effets néfastes du déséquilibre dans les rela-tions entre donneurs d’ordres et sous-traitants. Dans ce contexte, le Président de la République a décidé le 4 mars dernier, à Marignane, de créer un médiateur de la sous-traitance placé auprès du ministre chargé de l’Industrie. Il sera une pièce maîtresse de la politique de filières décloisonnées à construire, où donneurs d’ordres et sous-traitants s’inscrivent dans une logique de partenariat. Il agira d’abord pour renforcer la solidarité entre les grands comptes et les fournisseurs.
Les sous-traitants doivent eux aussi respecter leurs donneurs d’ordres et leurs engagements commerciaux. Ils doivent bien sûr améliorer leur compétitivité et leur réactivité, progresser sur la qualité de leur produits et services, élargir le nombre de leurs donneurs d’ordres pour ne pas dépendre que d’un ou deux, s’ouvrir à l’international…
De trop nombreux donneurs d’ordres doivent sortir de la logique contre-productive où la stratégie se réduit à la stratégie des achats qui elle-même se réduit à la compression des coûts ! Ce cycle infernal n’est pas tenable ni pour les sous-traitants à court terme, ni pour les donneurs d’ordres à moyen terme. Il mène à la destruction du tissu industriel français et à la délocalisation.
Le médiateur sera le pivot de cette rénovation des relations entre donneurs d’ordres et sous-traitants.
www.industrie.gouv.fr (Extrait du discours du Président de la République, N. Sarkozy, mars 2010)
Document 9
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TesTez vos ConnaissanCes
1. Cochez la case « Vrai » ou « Faux » dans le tableau suivant.
Vrai Faux
La productivité mesure l’efficacité de la combinaison des facteurs de production.
La productivité est le rapport entre le bénéfice réalisé et les facteurs de production utilisés.
La productivité du travail mesure le rapport entre la quantité produite et la quantité de facteur travail utilisée.
La productivité horaire se calcule en divisant la valeur de la production par le nombre d’heures travaillées par un salarié dans la journée.
Introduire davantage de planification et de contrôle de la production permet à l’entre-prise d’améliorer sa productivité.
La productivité du capital est un indicateur plus utilisé que la productivité du travail.
Les gains de productivité obtenus par l’entreprise permettent une baisse du coût de revient et donc du prix de vente des produits.
Pour augmenter sa productivité, une entreprise peut augmenter les salaires.
2. Trouvez la bonne réponse dans les propositions ci-dessous :
1. On peut dire que la productivité du travail augmente si :a) une entreprise parvient à produire autant avec plus de main-d’œuvre.b) une entreprise parvient à produire plus avec plus de main-d’œuvre.c) une entreprise parvient à produire plus avec moins de main-d’œuvre.
2. Les gains de productivité peuvent permettre…a) une hausse des prix.b) une réduction du temps de travail.c) une baisse du montant des prélèvements obligatoires.
3. 3. Les gains de productivité entraînent…a) une hausse du pouvoir d’achat.b) une baisse de la consommation.c) une baisse des profits.
154 THÈME 1 • La production et l’organisation du travail
La production consiste en l’utilisation de ressources humaines, financières et matérielles pour fabriquer des biens ou des services. L’entreprise a quatre contraintes (délai, coût, qualité, et flexibilité) mais un seul objectif : être performante et compétitive sur ses marchés.
1. L’organisation de La production
La production comporte plusieurs étapes, de la conception du nouveau produit à sa mise en vente.
ÉTA
PES
Conception Organisation Planification Fabrication Contrôle
SERV
ICES Bureau des études Bureau
des méthodesBureau d’ordonnance-ment/ lancement
Service fabrication (atelier, maintenance)
Service qualité
RÔLE
Recherche, étude de marché, plan et dessin des nouveaux produits ou améliora-tion des produits exis-tants.
Choix des méthodes de production, des procédés de fabrica-tion et contrôle.
Planification de la pro-duction : qui fabrique ? où ? quand ? avec qui ? grâce à quoi ?
Fabrication des pro-duits et entretien des machines.
Vérifie la conformité entre la production et le cahier des charges initial.
2. Les modes de production
L’entreprise peut choisir son mode de production en fonction de trois critères principaux :
Contraintes techniques
• Production discontinue : la fabrication passe par plusieurs étapes, qui peuvent être interrompues. Ex. : automobile, prêt-à-porter.
• Production continue : la production ne peut pas être interrompue. Ex. : métallurgie.
Quantité à produire
• Production à l’unité ou en petites séries. Ex. :paquebot, satellite, avion.
• Production en grandes séries : quantité importante de produits standardisés. Ex. : stylos.
Relation avec les clients
• Production pour le stock
• Production à la commande ou en aval (flux tendus ou tirés). Ex. : TGV, Airbus, Dell.
Ce qu’il faut retenir
CHAPITRE 12 • L’organisation de la production 155
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3. L’évoLution des modes de production, La fLexibiLité
En raison de l’évolution de la demande, de la fluctuation des marchés mondiaux, et des innovations technologiques, l’organisation classique de la production sur stock (flux poussés) laisse souvent la place à une production à la commande (flux tendus) au sein des entreprises.
Trois nouvelles technologies sont utilisées :
Robotisation :Intégration de robots
Automatisation : Production sans intervention
humaine
GPAO : Gestion de production
assistée par ordinateur
La flexibilité concerne tous les facteurs de production :• Flexibilité des machines : réaliser des productions différentes avec les mêmes équipements.• Flexibilité des flux de matières : approvisionnement en fonction des besoins de la production.• Flexibilité de la main-d’œuvre : adapter les besoins en personnel à la production, disposer de salariés
polyvalents.
4. faire ou faire faire ?L’entreprise a deux possibilités pour produire : fabriquer elle-même en interne ou trouver un partenaire à qui elle confiera une partie de sa production : on parle alors de sous-traitance.
La sous-traitance consiste, pour une entreprise appelée donneur d’ordres, à externaliser une partie des activités nécessaires à sa production en les confiant à une autre firme appelée sous-traitant.
Selon la finalité, on parlera soit de sous-traitance de capacité, soit de sous-traitance de spécialité.
Sous-traitance de capacité
Elle est utilisée occasionnellement pour faire face à un surcroît d’activité et afin d’augmenter ses capacités de production. On charge une autre entreprise de réaliser tout ou partie de sa production.
Sous-traitance de spécialité
Plus fréquente, elle consiste à faire appel à des entreprises mieux équipées et plus compétentes dans des domaines qu’on maîtrise plus ou moins bien et aussi à fractionner le processus de fabrication en plusieurs tâches.
L’externalisation est une décision importante pour une entreprise car elle a un impact direct sur la qualité des biens ou services vendus aux clients. Elle permet de rester compétitive et de s’ouvrir à d’autres marchés.
Remarque : ne pas confondre délocalisation et sous-traitance !
Sur la toilehttp://www.netpme.fr/droit-commercial/883-externalisation-sous-traitance.html
http://www.bicworld.com/fr/produits/fabrication-stationery/
http://brac-design.biz
http://www.canal-u.tv/themes/economie_et_gestion/gestion/les_outils_de_la_qualite
156 THÈME 1 • La production et l’organisation du travail
P our aller plus loin…
1 Quellessontlesprincipalesdifférencesentrecetteproductionenfluxpoussésetlaproductionenfluxtendusétudiéedanscechapitre?
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Questions
1. La production pour Le stock (ou production en fLux poussés)
Àl’inversede laproductionenfluxtendus,certainesentreprisesontconservéuneorganisation«classique»delaproduction: leproduitouserviceestd’abordconçupar leservicerechercheetdéveloppement,puisdesprévisionsdeventesontcalculées,etdéclencherontleprocessusdeproduction.Quandlesproduitsfinissortentdelachaînedeproduction,ilssontstockésavantd’êtrevendus.
La production pour le stock (ou en flux poussés)
Lancement de la production
Achat
Vente et distributionApprovisionnement
Fournisseurs ClientsPRODUCTION
Étape 1 Étape 2 Étape 3
Planification de la production :(quels besoins en matières premières, en main-d’œuvre, en équipement…)
Prévision des ventes
Conception du produit
Stocks
matières premières
Stocks
en cours
Stocks produits
finis
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CHAPITRE 12 • L’organisation de la production 157
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2 Pourquoiparle-t-onde«fluxpoussés»danslecasd’uneproductionpourlestock?
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3 Quelssontlesavantagesetlesinconvénientsdecemodedeproduction?Complétezletableau.
Avantages et inconvénients de la production en flux poussés
Avantages Inconvénients
2. La méthode kanban
La méthode Kanban mise au point par l’entreprise Toyota
À la fin de la Seconde Guerre mon-diale, Toyoda Kiichiro, président de la Toyoda Motor Company, décla-ra : « il faut rattraper l’Amérique en trois ans, sinon l’industrie automo-
bile japonaise ne survivra pas. Dans un pays en ruine, la Toyoda Motor Company doit faire face à toutes les pénuries. C’est dans ces conditions que l’entreprise va mettre au point une nouvelle organisation de sa production. »
Dans les années 1960, l’entreprise Toyota a mis en place un nouveau système de production en flux tendus, ap-pelé aussi en flux tirés, qui utilise la méthode Kanban. Ce système d’organisation de la production venu du Ja-pon va se répandre ensuite dans de nombreuses entre-prises en Europe et aux États-Unis.
a) Définition
C’est une gestion de la production visant le zéro stock. L’idée de base du système Toyota est l’élimination des gaspillages, grâce à la production en juste-à-temps et à l’utilisation de machines équipées de dispositif d’arrêt automatique en cas d’anomalie.
Cela permet d’éviter tous les gaspillages dus à la sur-production, à un stockage inutile, à des temps d’attente sur la chaîne, à des pièces défectueuses…
Le moyen utilisé est l’étiquetage du produit pour suivre son historique (kanban signifie étiquette en japonais).
b) Origine
Un ingénieur de chez Toyota, Taiichi Ohno, avait obser-vé les employés de supermarchés renouveler les den-rées périssables sur les présentoirs, au fur et à mesure de la demande.
c) Fonctionnement
La méthode Kanban fonde son fonctionnement sur la circulation d’étiquettes, qui accompagnent chaque lot de pièces tout au long du processus de production. Le kanban est une simple fiche cartonnée que l’on fixe sur les bacs ou les conteneurs de pièces.
C’est un système d’informations qui fonctionne entre deux postes de travail et qui limite la production du poste amont aux besoins exacts du poste aval. Cette méthode est surtout adaptée aux entreprises ayant une production répétitive et relativement régulière. Le nombre de kanbans en circulation doit être limité pour éviter la constitution d’en cours trop importants.
Document 2
158 THÈME 1 • La production et l’organisation du travail
3. Le cas Zara
Àl’aidedesdocuments2et3,définissezlaméthodeKanban.
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Question
Les « cinq zéros »
La méthode Kanban consiste à économiser systématiquement sur les coûts de production. À cette fin, il ne doit plus être question ni de rebuts ou de rectification du produit (zéro défaut), ni de stocks coûteux (zéro stock), ni d’arrêt de machine (zéro panne), ni de coordinations inutilement lourdes et centralisées (zéro papier), ni de trop longues distances entre les unités de production (zéro délai), ni, enfin, de production excédant la demande...
M. Lallement, Le Travail, une sociologie contemporaine, coll. « Folio essais », Gallimard, 2007.
Document 3
Zara : rendre le luxe accessible
Zara est la marque phare du groupe textile espagnol In-ditex. Cette marque, créée en 1975, est aujourd’hui leader en Espagne pour les vêtements de « marque-enseigne » et présente dans plus de 80 pays. Quelques groupes mon-diaux, Inditex, H&M, Gap, Benetton se partagent ainsi le marché des vêtements de mode à bas prix.
Le métier de Zara consiste à créer, produire et dis-tribuer des vêtements copiés sur les tendances des grands couturiers à la mode, mais à des prix attractifs, pour une clientèle cible entre 20 et 40 ans.
L’idée de départ du fondateur de Zara : rendre le luxe accessible.
Le succès de Zara repose sur la maîtrise du processus création-fabrication-logistique : la marque réalise elle-même en interne une grande partie des étapes de la création, de la fabrication et de la distribution de ses produits. Elle possède vingt usines en Espagne.
En maîtrisant une grande partie de sa production loca-lement, et la totalité de sa distribution, Zara peut tendre vers le zéro stock et la minimisation des invendus.
D’autre part, même si les modèles sont renouvelés toutes les semaines en magasin, Zara organise sa pro-duction et sa distribution de façon à obtenir les coûts de production les plus faibles.
Les clés de sa réussite résident notamment dans :
– la recherche de production en gros volumes, et donc la réalisation d’économies d’échelle (cadence éle-vée d’ouverture de nouvelles boutiques) ;
– une simplification dans la conception des produits (effet d’expérience et copie des coupes de vête-ments) ;
– la volonté de réduction des coûts à tous les niveaux ; – une grande réactivité et une adaptation aux ten-
dances de la mode : 15 jours seulement pour dessi-ner de nouveaux modèles, les fabriquer et les livrer dans n’importe quel magasin dans le monde ;
– une production limitée de chaque collection (séries courtes), faisant presque croire aux clients qu’ils achètent des modèles exclusifs (turn-over perma-nent des modèles en magasin) ;
– un flux non-stop de l’information en interne ; – peu de publicité : le marketing est axé sur le réseau,
et non pas sur la publicité ; – une chaîne logistique et un réseau de distribution ef-
ficaces.
Ce mode de production n’est pas habituel dans le sec-teur de l’habillement : c’est une production intégrée (plus de la moitié de la production se fait en Europe), alors que la quasi-totalité des concurrents optent pour une stratégie d’externalisation, en sous-traitant leur production en Asie essentiellement. C’est le cas de l’en-treprise H&M par exemple.
Document 4
CHAPITRE 12 • L’organisation de la production 159
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Zara ou la légende d’Ortega[…] « Le moment est venu, écrit-il ce 10 janvier 2011, de proposer Pablo Isla, actuel directeur général, au poste de PDG à la prochaine assemblée générale. » À sa manière, sans fioriture, le vieux fondateur de Zara, Amancio Ortega tire sa révérence, à soixante-qua-torze ans.[…] Le groupe Inditex, célèbre pour sa marque Zara, est devenu en trente ans le leader mondial de l’ha-billement avec plus de 5 000 magasins dans près de 80 pays, il affiche sur les neuf premiers mois de 2010 des ventes en hausse de 14 % et des profits qui bondissent de 40 %.Le textile est un domaine sinistré par la mondialisa-tion ? Son groupe affiche cette année une forte ren-tabilité ! L’avenir est à la spécialisation des tâches, aux uns le commerce, aux autres la conception, aux derniers la production ? Son groupe fait tout le contraire. Son site géant de La Corogne abrite un centre de design, des usines et un immense han-gar de stockage et de distribution. On ne peut plus produire industriellement de vêtements en Europe ? Près de la moitié de ses produits sont fabriqués en Espagne et au Portugal, et plus encore si l’on intègre le Maroc et la Turquie.[…] La société Zara conçoit, fabrique, distribue et vend. Ortega a inventé un modèle d’intégration verticale à un moment (le tournant des années 1980) où les entreprises européennes commençaient à le remettre en cause.
Le cLient aux commandes
Pourquoi s’acharner sur ce modèle d’intégration si coû-teux ? Après tout, son principal concurrent, le suédois H&M, ne s’embarrasse pas de ce scrupule et a depuis longtemps confié toute sa production à des sous-traitants asiatiques. Pour coller à la mode, répond Ortega dans sa biographie : « Nous pouvons créer une collection en quatre semaines, voire en deux si le marché l’exige. » Et en changer aussi vite si cela ne marche pas. Le cœur du système Zara est là : c’est le client qui fait le produit. […]Deux fois par semaine, les magasins passent commande des réassorts. Ils sont livrés le lendemain, toujours en petites quantités. C’est ce que les analystes appellent le modèle « demand pull », tiré par la demande. Autre avantage, ce système crée une forme d’effet rareté qui pousse à l’achat (demain il n’y en aura plus !) et il évite de se voir contraint de solder les invendus.La Logistique au cœur
Mais pour parvenir à une telle flexibilité, il ne suffit pas d’avoir des usines de l’autre côté de la rue, il faut surtout une infrastructure logistique hors du commun. Celle-ci a été mise au point sur le modèle de Toyota. Les sites de La Corogne sont reliés par plus de 200 kilomètres de sou-terrains qui alimentent un centre logistique totalement automatisé. Chaque point de l’Europe est servi en moins de 24 heures. Un autre centre de distribution géant a été implanté en 2005 dans la banlieue de Madrid : 180 000 mètres carrés, 70 quais de chargement ! […]
www.lesechos.fr, le 21 janvier 2011
Document 5
1 Àl’aidedesdocuments4et5,caractérisezl’organisationdelaproductiondel’entrepriseZara. ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................................................
2 Enquoil'entrepriseZarasedistingue-t-elledesesconcurrents? ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................................................
Questions
