webconférence - démarche excellence opérationnelle groupe
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Paris : 01 78 16 11 99Région : 04 76 61 34 [email protected]
Web-conférenceDémarche d’Excellence Opérationnelle Groupe
Animée par Éric Huguerre, Partner XL Consultants
Web-conférence :
Découvrez le Kaizen
Animée par :
• Corine Oudot-Jacod, Consultante Black Belt Lean • Sylvie Chapel, Chef de projet marketing
Paris : 01 78 16 11 99Région : 04 76 61 34 [email protected]
XL Groupe est un cabinet de Conseil & de Formation spécialisé dans l'amélioration des performances depuis 27 ans.
CONSEILDes consultants « terrain »
3 000 Clients accompagnés
5 000 Projets réalisés
FORMATIONDes formations certifiantes
10 000 stagiaires formés
75 formations proposées
Lean Management Lean Six Sigma
Démarche d’Excellence Opérationnelle
Qui sommes-nous ?Qui sommes-nous ?
Audit Qualité
Enjeux, leviers et feuille de route de la démarche Excellence Opérationnelle Groupe (DEOG)
1
Phase 2 : Mise en oeuvre et montée en compétence 3
Phase 3 : Déploiement et généralisation 4
Le pilotage et l’accompagnement du changement dans la DEOG5
Exemples de mise en place 6
Sommaire
Phase 1 : Cadrage et initialisation de la démarche2
Questions / réponses7
1. Enjeux, leviers et feuille de route de la démarche Excellence Opérationnelle Groupe(
Pour assurer sa compétitivité et sa pérennité, uneentreprise doit :
Développer ses performances plus rapidement que la concurrence
Transformer son fonctionnement avec des méthodes et outils innovants
Créer de la valeur pour développer la satisfaction client
Optimiser les coûts et les capitaux engagés
S’appuyer sur la Richesse Humaine de ses collaborateurs
Vous souhaitez engager une démarche d’Excellence Opérationnelle pour répondre à ces enjeux ?
Les axes de la performance
Les leviers d’action
Mobiliser l’équipe de direction et dynamiser ladémarche de transformation
Installer un réseau de compétences « Lean »
Avoir de la visibilité sur les principaux axesd’amélioration
Mener des chantiers à gains rapides
Développer la capacité des managers à piloter laperformance et animer les équipes
Impliquer les collaborateurs, favoriser l’adhésion
Développer une culture terrain de l’améliorationcontinue et de la performance
Accompagner le changement durablement pour pérenniser les gains
1. Enjeux, leviers et feuille de route de la démarche Excellence Opérationnelle Groupe(
Mais des questions se posent …
Comment s’y prendre ?
Par quoi commencer ?Quelle méthode, quelle démarche, quels outils ?
Quel investissement ?
Et quel ROI ?Comment s'assurer que cela va
tenir dans la durée ?
Comment gérer les résistances ?
Les conditions du succès : Une vision globale et des actions locales
L’approche descendante :
Commence par l’engagement de la Direction
Imprégnation culturelle progressive (plusieurs années)
Passe surtout par la hiérarchie
Formation avant l’action
L’approche ascendante :
Des chantiers et/ou des projets réussis
Des gains rapides (quelques mois)
Passe surtout par des opérationnels convaincus et des experts fonctionnels
Formation-action
Approche descendante(« Top Down »)
PROJETS / Gains
DEMARCHE / Enjeux
Approche ascendante("bottom-up") via des percées
1. Enjeux, leviers et feuille de route de la démarche Excellence Opérationnelle Groupe(
Road Map Démarche Excellence Opérationnelle
• Cadrage Equipe de Direction• Sponsors• Réseau Amélioration Continue
• Formations • Chantiers Pilotes• Boite à outils
• Déploiement Groupe • Mise en place
Amélioration Continue• Coaching managérial
Pilotage et accompagnement du changement de la démarche EO
3 mois 6 mois 1 an 2 ans 3 ans
Cadrage et Initialisation
Mise en œuvre
Déploiement et Généralisation
2
3
1
1 2 3
Enjeux, leviers et feuille de route de la démarche Excellence Opérationnelle Groupe (DEOG)
1
Phase 2 : Mise en oeuvre et montée en compétence 3
Phase 3 : Déploiement et généralisation 4
Le pilotage et l’accompagnement du changement dans la DEOG5
Exemples de mise en place 6
Sommaire
Phase 1 : Cadrage et initialisation de la démarche2
Questions / réponses7
Cadrage et initialisation
Cadrage stratégique EO
Identification des Sponsors
Aligner l’équipe de Direction sur les orientations de la Démarche EO Groupe
Structurer la démarche (Choix du ou des site(s) pilotes, Phases, Compétences clés, plan de formation…)
Identifier les Sponsors et le réseau de compétences Amélioration Continue
Objectifs de la phase :
Réseau Amélioration Continue
1
2. Cadrage et initialisation de la démarche : Phase 1
1 2 3
Partager les enjeux de la démarche et les connecter aux enjeux de votre entreprise
Comprendre les principes du Lean (et/ou du Lean 6 Sigma) et les implications (rôle du CODIR & des sponsors notamment)
Partager les grandes étapes du déploiement, les axes de travail, les gains attendus
Identification des Sponsors et du réseau AC
Cadrage stratégique EO
Exemple d’Agenda du séminaire de Direction : Pourquoi une démarche Excellence Opérationnelle ? Définition et principes de l’EO Synthèse des enjeux suite aux entretiens individuels Mise en situation et jeu de rôle pour comprendre les enjeux de l’EO Exemples de démarches et chantiers engagés Rôles et attendus des Sponsors dans une DEO Rôles et responsabilités du réseau Amélioration Continue Les facteurs clés de succès de la démarche Réflexion sur les sites pilotes et la stratégie de déploiement de l’EO
Objectifs
Interview / entretien individuel avec 2 ou 3 membres du CODIR sur les enjeux actuels et le lien avec l’Excellence Opérationnelle
Consolidation des entretiens et conception du support de séminaire CODIR
Animation du séminaire Identification des sponsors et relais de
l’amélioration continue Restitution des décisions et élaboration de
la feuille de route générale de la démarche EO
Méthode
1 2 3
Définir les enjeux et les axes d’amélioration sur son site, sa direction, son département
Organiser / piloter le diagnostic EO sur son périmètre
S’assurer de la disponibilité des BB et GB
Valider les Chantiers et projets à engager
Allouer des ressources pour mener les chantiers d’amélioration (formations, opérationnels, supports…)
Valider les résultats des chantiers et des projets
S’assurer de la mise en place des plans d’actions et de l’atteinte et du maintien des gains
S’assurer de l’intégration de la culture de l’amélioration continue sur son périmètre
Identifier et impliquer les « Sponsors » dans la démarche EO
Ils ont l’autorité sur leur périmètre d’action : chef de département, directeur de site …
Ils sont les promoteurs de l’EO au sein de leur entité
Ils sont responsables de l’avancement des chantiers et des gains associés
Ils sont appuyés par un black belt Lean et/ou Lean six Sigma et une équipe de green belt
La formation de « sponsors de la démarche EO » est prévue dans la démarche
(en phase 2)
Exemple de missions des Sponsors
1 2 3
Black Belts1 par site/usine/dir.
Au sein des entités
Sur le terrain
Green Belts
Yellow Belts
Garantie la méthodologie Identifie, lance et monitore les
initiatives Nomme les GBs, s’assure de leurs
disponibilités Valide les objectifs et les gains des
initiatives Coache les GB Dispose de « rôles & responsabilités »
validés par la RH
50-100%
25%
Rôles
Participe aux Chantiers et anime des actions locaux
Est moteur de l’amélioration continue
Anime les Chantiers Suis la mise en place
Responsable EO Groupe
Rattaché à la DG
100%
Oriente, structure et coordonne la démarche
Anime le réseau Suit le déploiement et les chantiers Reporte au CODIR Est de niveau BB ou MBB
Un réseau de compétences Amélioration continue
10%
1 2 3
Elaboration de la Boite à Outils +
Formation Green Belt (2x3 j)
Journée d’intégration
Formation BB Lean et/ou L6S
Participation au Diagnostic et chantiers « pilotes »
Animation de chantiers Lean au sein des directions
Coaching et échanges
Certification de compétences Lean
Parcours Black Belt Lean et/ou Lean 6 Sigma 1 2 3
Enjeux, leviers et feuille de route de la démarche Excellence Opérationnelle Groupe (DEOG)
1
Phase 2 : Mise en oeuvre et montée en compétences 3
Phase 3 : Déploiement et généralisation 4
Le pilotage et l’accompagnement du changement dans la DEOG5
Exemples de mise en place 6
Sommaire
Phase 1 : Cadrage et initialisation de la démarche2
Questions / réponses7
Mise en œuvre
Formation ligne managériale des Sponsors aux resp. locaux
Boite à outils spécifique et standards de production
Positionner les sponsors dans leur fonction de Leadership de la Démarche EO
Impliquer les compétences Lean dans les sites pilotes
Etablir les standards Groupes de la Démarche EO
Objectifs de la phase :
Accompagnement des BB Lean sur chantier(s) pilote(s)
1 2 3
2
3. Mise en oeuvre et montée en compétences : Phase 2
Des formations sur mesure pour les sponsors de la Démarche Excellence Opérationnelle et les managers opérationnels
Une sensibilisation pour les collaborateurs
Exemple d’agenda de la formation Sponsor : Introduction et tour de table Les enjeux de l’EO au sein du Groupe La démarche EO : étapes, avancement,
résultats Mise en situation sur une étude de cas
d’optimisation des flux Déployer la DEO : Rôles et responsabilités du
Sponsor Conditions de réussite et risques L’accompagnement du changement dans la
démarche EO Bilan et conclusion
Exemple d’agenda pour la collaborateurs : Introduction et tour de table Les enjeux de l’EO au sein du Groupe et pour
mon entité L’avancement au sein de mon entité, les
actions prévues Mon rôle dans la démarche EO Suite et actions à engager
Formation des Sponsors et managers 1 2 3
3ème
session3jC
adra
ge
Principes IPP Outils de flux (VSM, Analyse de déroulement, …) 5S MRP AIC / Supervision active
VSM multiproduits Kanban complexe Appro Bord de
ligne Démarche TPM MSP AMDEC Machine
Travail standardisé Efficience des postes
et reconfiguration Intro TPM : Auto-
maintenance, SMED Flux tirés / Flux
poussés et Kanbansimples
Animation Chantier Kaizen
Gaspillages Administratifs et Diagrammes de flux
JIDOKA QCM
4ème
session3j
Lean Office et ses outils
Lean conception et ses outils
UAP / EAP Diagnostic et road
map Déploiement et
pilotage de la démarche
Accompagnement du changement
QCM
Les outils de base du
Lean
3 j
Les outils complément
-aires
3 j
Les outils complexes
3 j
Démarche globale de
transformation
3 j
Parcours de formation des compétences Lean
Module Industrie
Participation au diagnostic
Participation aux chantiers pilotes
1 2 3
Cad
rage
Module 1
Phase Définir et Mesurer
Module 2Phase
Analyser, Innover,
Contrôler4 j
Les outils complexes
3 j
Black Belt Service
+ 4 j
Parcours de formation des compétences Lean Six Sigma
4 j
Introduction
La démarche Lean, Six Sigma et Lean Six Sigma associée
Présentation du DMAIC
Présentation des projets des participants
Phases D : Objectifs, étapes, outils, livrables (Charte projet, VOC, SIPOC, logigramme détaillé, Matrice de sélection …)
Phase M : objectifs, étapes, outils, livrables (Etudes R&R, protocole de mesure, stat. Descriptive, capabilité des processus …)
Etudes de cas et exemples
Rappels et avancement des projets
Phases A : Objectifs, étapes, outils, livrables ((Stat. D’inférence monovariés, analyse de corrélation simple et multiple, tests d’hypothèse, identification des paramètres influents et des causes racines …)
Phase innover : Objectifs, étapes, outils, livrables (VSM Cible, matrice de sélection des solutions, 5S et Chatiers kaizen, Conduite du changement …)
Phase Contrôler : Objectifs, étapes, outils (Plan qualité processus , carte de contrôle, clôure du projet
Etudes de cas et exemples
Black Belt Industrie
+ 8 j
Outils complémentaires du Lean et du Six sigma sur les phases du DMAIC (Diagramme de KANO, AMDEC Processus, VSM multiproduits complexes, Statistiques multivariées, …)
Travail sur les projets des candidats et coaching par l’animateur
1 2 3
Dans le cadre de leur formation, les Black Belt Lean :
Participent à un diagnostic sur le ou les sites pilotes en utilisant les outils vus en formation (fin du module 1)
Établissent les axes d’amélioration à court et moyen terme et la feuille de route des futurs chantiers d’amélioration
Cartographie des flux de création de valeur (VSM)
Analyse VA/NVA
Analyse des pratiques managériales
Accompagnement des BB Lean sur un diagnostic Pilote
3 axes
Voix du ClientFlux Pilotage opérationnel
• Préalable à la démarche EO
• Un constat objectif, pas un jugement
• Des entretiens, analyses et observations
• Travail collaboratif
• Résultats partagés
• Socle factuel pour identifier les premiers chantiers
Dia
gno
stic
EO
1 2 3
Dans le cadre de leur formation, les Black Belt :
engagent et animent des chantiers d’amélioration sur les sites pilotes
Valorisent les premiers résultats et communiquent sur les succès obtenus
En inter session, des chantiers pilotes sont préparés et animés par les Black Belt, coachés par les consultants d’XL Consultants.
Les outils et méthodes vus en formation sont ainsi directement mis en application par les Black Belt
Participation des BB aux chantiers Pilotes 1 2 3
22
Production sans défaut
(Bonnes pratiques de fabrication)
Référentiel de management
(Pilotage et animation / Compétences)
Optimisation des Flux
(standards par type de flux sur la fluidité et
délais)
Sécurité et ergonomie des
postes de travail(Standards des postes)
Boîte à outils Chantiers Lean
Standards de pilotage de la démarche Des standards internes sur
les flux, les produits, les postes, le management…généralisés
Une boite à outils des chantiers Lean à mener sur sites
Des standards de pilotage et d’animation de la démarche au niveau global et local
Capitalisation sous la responsabilité des BB et du Responsable EO
Boîte à outils spécifique et standards de production
1 2 3
Enjeux, leviers et feuille de route de la démarche Excellence Opérationnelle Groupe (DEOG)
1
Phase 2 : Mise en oeuvre et montée en compétence 3
Phase 3 : Déploiement et généralisation 4
Le pilotage et l’accompagnement du changement dans la DEOG5
Exemples de mise en place 6
Sommaire
Phase 1 : Cadrage et initialisation de la démarche2
Questions / réponses7
Déploiement et
Généralisation
Développer les chantiers Lean ou projets L6S (DMAIC) au sein des Directions
Coacher les chantiers et les BB
Installer la culture amélioration continue et pilotage de la performance
Objectifs de la phase :
Coaching des chantiers Lean
Coaching managérial
Coaching des projets L6S (DMAIC)
3
3. Déploiement et généralisation : Phase 3
1 2 3
Cadrage des chantiers
Accompagnement des BB et GB sur les chantiers Lean ou DMAIC
Appui sur les méthodes et outils
Point d’étape sur le chantier et recadrage éventuel
Coaching managérial sur l’animation à intervalle court (AIC)
Coaching des Sponsors sur la mobilisation des équipes
Sites /Chantiers pilotes à gains rapides gains
Développement des chantiers Lean gains
Diagnostic / Feuille de route
Culture amélioration continue gains
Co
ach
ing
Coaching des chantiers Lean et/ou L6S 1 2 3
• Définir et mieux comprendre les priorités
• Mettre en place un système orienté « terrain »
• Mettre les Hommes au cœur de la performance
• Créer de nouveaux leviers de motivation des équipes
• Créer une structure dynamique améliorant les interactions entre les services
• Avoir une vision à moyen et long terme de l’activité
• Suivre systématiquement les leviers de performance
Améliorer la performance globale
Le mode d’animation fondée sur le Management Visuel, les Rituels de Management et la Résolution de problèmes permettra de :
et ainsi de s'inscrire dans une démarche d’amélioration continue
Coaching Managérial 1 2 3
• Sensibiliser et former aux principes de la Supervision Active
• Consolider le dispositif opérationnel de management de
proximité avec les acteurs pour une meilleure appropriation
• Accompagner la mise en œuvre du dispositif par chaque
responsable, notamment pour travailler sur la délégation, la
communication et les comportements
• Faire progresser les profils managériaux sur des aspects tels que :
la gestion du temps,
le niveau d’exigence vis-à-vis des collaborateurs,
la gestion des relations humaines (par exemple capacité àgérer un conflit),
la gestion des besoins d’amélioration,
les relations avec les autres services et les responsableshiérarchiques
Coaching Managérial 1 2 3
Enjeux, leviers et feuille de route de la démarche Excellence Opérationnelle Groupe (DEOG)
1
Phase 2 : Mise en oeuvre et montée en compétence 3
Phase 3 : Déploiement et généralisation 4
Le pilotage et l’accompagnement du changement dans la DEOG5
Exemples de mise en place 6
Sommaire
Phase 1 : Cadrage et initialisation de la démarche2
Questions / réponses7
Lancer le Comité de pilotage EO
Concevoir et mettre en œuvre les supports de communication et de sensibilisation sur la démarche EO afin de fédérer l’ensemble des collaborateurs
Identifier les chantiers
Piloter l’avancement et les gains
Animer le réseau EO en interne
Objectifs du pilotage démarche : Pilotage et
accompagnement du changement
Comité de pilotage Excellence Opérationnelle
Réunions du réseau
Communication Démarche EO
5. Le pilotage et l’accompagnement du changement dans la DEOG
Accompagnement du changement
Constitution et mise en route des comités de pilotage de la démarche EO
Pilotée et préparée par le responsable EO Groupe
Conception des supports et des modalités de reporting et de suivi des chantiers / projets engagés
Définition du tableau de bord de la démarche EO
Participation aux réunions du comité de pilotage : Suivi de la feuille de route Difficultés et risques, recadrage éventuel, Revue des chantiers et des livrables Besoins en formation, communication, … Consolidation des gains
Lancement du comité de pilotage Excellence
Opérationnelle
Réunions de suivi des
COPIL
Comité de pilotage Excellence Opérationnelle
Packaging de la démarche engagée : nom du projet, logo éventuel, support de présentation synthétique de la démarche EO
Conception supports de sensibilisation du personnel sur la démarche EO
Supports visuels d’avancement du projet au niveau local (A3 projet)
Supports de communication écrites dans le journal interne
…
Communication dans la démarche Excellence Opérationnelle
Formation « Accompagnement du changement dans la démarche Lean » :
Savoir gérer la communication Savoir être clair dans ses propos Savoir organiser des objectifs Savoir gérer humainement des projets Savoir identifier les bons niveaux de changement
pour les accompagner
Enjeux de l’accompagnement
du changement dans l’EO
1 j
Animation et communication dans l’EO
1 j
Implication et valorisation
dans les chantiers
Kaizen2 j
Plan de conduite du changement et évaluation des progrès
1 j
Contexte et enjeux EO Les étapes clés et la
contribution de chacun / analyse
Exemples filmés et témoignages
Préparer une action de communication sur le leanauprès des collaborateurs
Conditions de réussite et risques dans la communication sur le Lean
Mise en situation
Les points clés pour animer et mener une action de communication
Mise en situation Débriefing avec l’intervenant La gestion des situations
difficiles Quels messages clés et
comment les faire passer… Exemples de supports et
d’actions de communication sur le Lean
Repérer les résistances au changement
Répondre auxargumentaires communs
Impacts humains dans les projets Lean
Impliquer les collaborateurs dans les chantiers Kaizen et les projets Lean : de la préparation à la valorisation.
Etude de cas
Evaluer la réussite de la conduite du changement
Freins et conditions de réussite d’une démarche Lean
Elaborer un plan de conduite du changement :
Mise en situation Bilan de la formation
Identifier les chantiers à court, moyen et long terme :
En accord avec la stratégie, des objectifs annuels, des gains spécifiques, de l’innovation, …
Sur proposition de la DG Sur proposition des sponsors Coordonnés par le responsable EO groupe Suivis et revus lors des COPIL
Identification des chantiers et projets Lean et Lean Six Sigma
Peut faire l’objet d’un suivi individuel en relation avec la performance d’un site ou d’une Direction
Suivi
continu
pendant la
réalisation
Suivi
continu
pendant la
réalisation
Suivi
continu
pendant la
réalisation
Identification /
sélection du
Chantier
Évaluation
préliminaire
des gains
Validation
du
lancement
Évaluation
de la
pérennité
des gains
Confirmation
des gains
Etape critique
Gains potentiels en euros Gains réels en euros
Réussir à valoriser des gains implique un suivi tout au long des chantiers … et au delà
Suivi des gains financiers des chantiers et projets
Réunions du réseau Amélioration Continue
Professionnalisation Black & Green Lean / L6S
Réunions du réseau
Journée d’intégration des BB / GB Lean et/ou L6S
Définition lettres de mission avec la RH
Suivi des chantiers en réunion régulière avec les BB Lean ou L6S
Définition et suivi des actions communes (boite à outils Lean..)
Mutualisation et partage d’expériences
Enjeux, leviers et feuille de route de la démarche Excellence Opérationnelle Groupe (DEOG)
1
Phase 2 : Mise en oeuvre et montée en compétence 3
Phase 3 : Déploiement et généralisation 4
Le pilotage et l’accompagnement du changement dans la DEOG5
Exemples de mise en place 6
Sommaire
Phase 1 : Cadrage et initialisation de la démarche2
Questions / réponses7
Parce que les process sont complexes et pas assez structurés
Parce que le management terrain n’a pas encore la culture et les outils pour optimiser leur organisation et évaluer leurs process
Parce que le travail en transverse n’est pas encore systématique
Parce que les besoins clients ne sont pas assez pris en compte à tous les niveaux de l’entreprise
Parce que les autres intégrateurs le font
6. Exemples de mise en place : Les motivations de la démarche Excellence Opérationnelle
Une volonté marquée du Président de Chronopost de s’engager dans la démarche EO :
38
Une démarche packagée : Démarche « Top » Des diagnostics sur sites pilotes et des
chantiers pilotes Un dispositif de communication : Des articles
et vidéos, des séminaires d’appropriation… Un pilotage stratégique et opérationnel
(CODIR / COPIL) Un dispositif de formation et
d’accompagnement en cours : - CODIR- 50 Sponsors- 10 BB lean (« Champion »)- 60 GB Lean (« Leaders »)- 150 Yellow Belt (« Top Acteurs »)
Une boite à outils Lean spécifique Chronopost Une démarche sur 3 ans …
L’accompagnement d’XL Consultants : Une offre globale Conseil cohérente et « modulable »
« Démarche Excellence Opérationnelle Groupe »
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Vision globale
Groupe
«Conseil 6 Sigma»
Cadrer, Structurer et déployer une DEO sur du
multi-sites.
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