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Les journes nationales du management 2014: La PME dans tous ses tats
Mardi 14 octobre 2014 10h30
Atelier 10: Cooprer avec ses concurrents en PME: les stratgies de cooptition
Intervenants:
Frdric Le Roy, professeur des universits, universit de Montpellier I
DG de la AGEFAPME
Objectif de latelier:
Coopration horizontale, verticale entre les PME, leur environnement conomique.
Introduction:
Aujourdhui, la coopration et la comptition ne doivent plus tre distingues et elles ont tendance se confondre dans toutes les formes de relations entre les entreprises.
Cooptition: nologisme qui veut la fois ami et ennemi
Forme ancienne: Aimez vos ennemis parole de Jsus
La cooptition est une relation paradoxale:
qui merge quand 2 entreprises cooprent dans quelques activits (partenaires)
2 entreprises qui sont en mme temps en comptition dans dautres activits (concurrents)
La cooptition , 5 ides forces:
1. Un nouveau modle conomique crateur valeur
2. Une stratgie performante
3. Une stratgie risque
4. Un management spcifique
5. Une stratgie pour les PME
1. Un nouveau modle conomique crateur valeur
La cooptition invente par un pionnier de lentreprise Ray Norda, PDG de Novell 1990.
En 1996, Nalebuff et Branenburger, spcialistes de thories des jeux, popularisent ce nologisme dans un best-seller mondial (1996). Dans cette conception des relations de concurrence, les firmes adoptent des stratgies agressives, car elles doivent sadapter un univers hypercomptitif (DAveni, 1995), et doivent aussi mener des stratgies coopratives, soit pour contrer leurs concurrents, soit pour mutualiser leurs ressources et changer du savoir.
Ces deux auteurs sappuient sur la thorie des jeux pour proposer une premire thorisation de la cooptition partir du rseau de valeur (value network) (pour remplacer le modle des 5 forces de Porter).
http://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2007-7.htm
Le rseau de valeur de Nalebuff et Branenburger :
Parmi les concurrents, il faut distinguer ce qui vont tre nos Complementors (ceux avec qui on sallie) et ceux avec qui on ne va pas sallier, qui seront les substituts.
Complementors: ceux avec qui on va pouvoir crer pour nos produits une valeur plus grande aux yeux des clients.
Subsituts: ennemis, pas de relation de coopration.
Il faut repenser lanalyse de la concurrence en intgrant la coopration.
Donc 4 stratgies possibles selon si on est plus ou moins coopratif avec les concurrents:
Rivalit
Faible
Forte
Coopration
Forte
Stratgie cooprative
Stratgie cooptitive
Faible
Stratgie coexistence
Stratgie agressive
- une stratgie agressive pure: 1 bon concurrent est un concurrent mort
Avantage:
- stimulation de lentreprise
- appropriation des clients, des parts de march
Ou des revenus des concurrents
Limite: dgrade rentabilit du secteur
- une stratgie cooprative pure: je nai pas de concurrents mais que des collgues
Avantage:
- effet chelles,
- accs des ressources rares ou complmentaires,
- changes dinformation et de connaissances
Limite: perte de visibilit individuelle, difficult tre meilleur que vos partenaires, empche la stimulation
- Stratgie de cooptition:
Mon principal concurrent est mon meilleur partenaire
2. Une stratgie performante
Mutualisation, obligation
Stratgie impose par lenvironnement
Stratgie pour la conqute de leadership de march (ex: TV cran plat)
Sony et Samsung: n3 et 4 du march; le 1er est Sharp, le 2me Philips qui ont dvelopp la technologie plasma
Sony et Samsungnarrivent pas imposer leur technologie et devenir les leaders.
La rponse: la cooptition entre Sony et Samsung dans TV cran platpour dvelopper leur technologie ensemble au sein dune joint-venture :
Coopration: joint-venture S-LCD, dveloppement en commun technologie LCD, accord
Comptition: leadership de Samsung et Sony, ils sont passs devant Sharp et Philips, victoire technologique
Le fait de travailler avec son concurrentpermet dimposer sa technologie, davoir un leadership de march.
3. Une stratgie risque
Le baiser de la mort, le concurrent reste un concurrent:
asymtrie des apprentissages: il y en a un qui va plus apprendre que lautre,
pillage des comptences (usine assemblage Airbus en Chine)
Agenda cach
Paradoxe de la cooptition: il y a la fois cration de valeur mais il faut aussi se protger.
Plus on souvre au concurrent, plus le risque de pillage des comptences est fort.
Pour que la coopration soit efficace, il faut souvrir au concurrent.
Cadrer les risques
Management du risque:
Cadrage contractuel et juridique
Cartographie des savoirs stratgiques
Garder une avance technologique Gustave Humbert ex-prsident Airbus Allemagne
La meilleure faon de se protger est de garder une technologie davance.
Arbitrer entre 2 risques:
1. Risque de perte de march en cas de refus de la cooptition
Ex: Alsthom refuse cooptition pour le TGV en chine
2. Risque de transfert de technologies
Un problme de management
La cooptition est une relation paradoxale: elle intgre 2 forces contraires (comptition et coopration).
Le management moderne: grer les 2 forces contraires.
4. Un management spcifique
Mthodes pour manager la cooptition
1. La sparation: coopration et comptition spares sur des lments diffrents de la chaine de valeur (rendre cooptition invisible, coopration loin du client (ex: approvisionnement), nouveau mtier alliance manager)
Risque pour la cohsion interne de lentreprise (syndrome de Stockholm pour les salaris qui travaillent avec le concurrent)
2. Lintgration: les individus doivent tre capables daccepter la relation duale, dadopter comportement cooptitif.
Ex: le syndicat du Pic Saint Loup (PSL), coteaux du Languedoc
Crise dans les annes 1980, trs faible qualit du vin
Donc les vignerons ont dcid darrter les caves coopratives, arrt de la coopration,
retour caves particulires
Mais coopration dans le syndicatdes vignerons du Pic Saint Loup, ils sassocient dans ce syndicat :
organisation du syndicat: un manager salari gre la marque PSL,
activits du syndicat: promotion dune marque collective,
Echanges entre dirigeants au sein du syndicat: partage informations stratgiques
La comptition est forte:
chaque entreprise combine la marque collective avec sa marque individuelle.
Les dirigeants intgrent le paradoxe: grent la coopration et la comptition.
Rsultat: les performancessont trs fortes entre 1994 et 2004, CA + 461 % pour caves indpendantes.
On passe dune situation de crise une situation de dveloppement, en pleine croissance.
Rsum: 5 ides forces
1. La cooptition est un nouveau modle conomique
2. La cooptition est une stratgie performante
3. La cooptition est une stratgie risque
4. La cooptition se manage
5. La cooptition est une stratgie pour les PME
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