Titre du module

Conçu et animé par formateur associé

2015

TITRE DU DOCUMENT ICI Présentation au Congrès international francophone des ressources humaines 2014 - CRHA

2015

Ville de Montréal Comment intégrer apprentissage formel et expérientiel

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DÉROULEMENT

Introduction

La Ville de Montréal et son contexte

Programme de développement des compétences

Cadre théorique

Conclusion

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LA VILLE EN QUELQUES CHIFFRES

19 arrondissements

28 services centraux

Près de 2 millions de citoyens

29 000 employés

1700 gestionnaires

Mission : > Offrir des services de qualité, au moindre coût > Promouvoir le caractère unique de Montréal et

contribuer à son développement

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CONTEXTE DE GESTION MUNICIPAL

Contexte de gestion complexe accentué par les fusions et défusions

Juridiction et pouvoirs décisionnels décentralisés dans les 19 arrondissements et services centraux

Nombreux changements au niveau de la direction générale au cours des 10 dernières années

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CONSTATS EN GESTION DES RH AVANT 2012

34 portes d’entrée à la ville

Critères de sélection différents et niveaux d’exigences variables

Valorisation de l’expertise lors de promotion en gestion

Investissement variable dans le développement des gestionnaires

Décision de mettre en place un Centre de leadership pour soutenir le développement des gestionnaires et la performance de la Ville

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MISSION DU CENTRE DE LEADERSHIP

Contribuer au développement des gestionnaires et de la relève en gestion afin d’aider la grande organisation

Ville de Montréal à relever ses défis actuels et futurs.

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VERS UNE APPROCHE D’INTERVENTION INTÉGRÉE

Évaluation des compétences Développement

Gestion de la relève

Gestion de la performance

Compétences de gestion

Développement

Compétences de gestion

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LE PROFIL DE COMPÉTENCES GÉNÉRIQUES DE GESTION

Sens politique (Direction)

Vision stratégique

(Direction)

Capacité d’adaptation

Capacité d’influence

Esprit de décision

Gestion efficiente des

opérations

Communication interpersonnelle

Mobilisation d’équipes

diversifiées

Orientation client

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CHOISIR LE « BON » PARTENAIRE POUR DÉVELOPPER NOS GESTIONNAIRES

Pourquoi l’ENAP ?

Valeurs communes

Mission compatible

Expertise en évaluation de compétences et en formation

Approche de collaboration et de partenariat

Connaissance de l’administration publique

Infrastructures disponibles

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L’ÉCOLE NATIONALE D’ADMINISTRATION PUBLIQUE

L’ENAP est une université spécialisée qui a pour mission l’enseignement et la recherche en administration publique, de même que la formation et le perfectionnement d’administrateurs publics, analystes et gestionnaires, actuels et futurs

La Direction des services aux organisations • Développement des compétences des gestionnaires publics

• En appui à la transformation et à l’amélioration de la performance des organisations publiques

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Implantation d’un processus d’évaluation des compétences de gestion

Évaluation de compétences génériques

• Mesure de la maîtrise du profil de compétences

• Des attentes fixées selon 3 niveaux de gestion

• Une « attestation » attribuée aux candidats

1ÈRE ÉTAPE : ÉVALUATION DES COMPÉTENCES GÉNÉRIQUES DE

GESTION

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LA VALEUR AJOUTÉE

Des évaluations valides pour tous les postes d’un même niveau

• Réduction des évaluations à répétition

• Possibilité d’offrir une évaluation à plusieurs candidats

Base solide pour asseoir le développement du leadership à la Ville

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Un programme de formation et d’apprentissage développé sur mesure qui :

• s’adresse à tous les niveaux de gestion (cadres de direction, chefs de division/section et contremaitres)

• vise à développer les 9 compétences de gestion

• est diffusé sur une période de 3 ans pour assurer la pérennité

• a des impacts évalués par une mesure du transfert des apprentissages

2E ÉTAPE : LE DÉVELOPPEMENT DU LEADERSHIP

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STRUCTURE DU PROGRAMME

Gestion de l’organisation

Rôle et leadership d’impact

Gestion d’équipe

Gestion stratégique

Durée : 8 jours Début : septembre 2013

Durée : 8 jours Début : janvier 2014

Durée : 6 jours Début : Septembre 2013

Durée : 1,5 jour Début : janvier 2013

3 compétences 3 compétences 2 compétences

Une compétence transversale

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OBJECTIFS DU PROGRAMME

Faciliter l’appropriation d’une vision et d’une culture de gestion « Ville de Montréal »

Renforcer et harmoniser le développement des compétences des gestionnaires de toutes les unités d’affaires

Stimuler la mise en place de pratiques de gestion performantes et mobilisatrices

Favoriser l’échange, le réseautage et la collaboration entre les gestionnaires de la Ville

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MODÈLE DE LEADERSHIP RETENU LES 5 PRATIQUES DE KOUZES ET POSNER

Cinq pratiques fondamentales du leadership

Remettre en question les

façons de faire

Inspirer une vision

commune

Inciter les autres à agir

Tracer la voie

Encourager et

reconnaître

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MÉTHODOLOGIE DE DÉVELOPPEMENT DU PROGRAMME

Développé selon le profil de compétences en place

Compréhension de la complexité du milieu : de multiples échanges avec l’équipe du Développement organisationnel de la Ville

Aligné sur les besoins des participants : 24 groupes de discussion avec des gestionnaires des trois niveaux

Tenue de groupes-pilotes et bonification des contenus

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APPROCHE FORMELLE ET EXPÉRIENTIELLE

• Ateliers de formation en classe et activités d’apprentissage adaptées

• Situations/projets d’apprentissage dans l’action et groupes de codéveloppement

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Exemple d’une structure de module

METTRE SON LEADERSHIP AU SERVICE DE L'EFFICACITÉ COLLECTIVE

ENCOURAGER L’ÉMERGENCE D’UN CAPITAL COLLECTIF

METTRE EN PLACE LES CONDITIONS FAVORISANT

LE POUVOIR D’AGIR

ASSEOIR LES BASES DE SON INFLUENCE

Co- développement

(,5 jour)

SESSION 1 (1 jour)

SESSION 2 (1,5 jour)

SESSION 3 (1,5 jour)

INTÉGRATION

Activité préparatoire

Co-développement (1 jour)

Co-développement (0,5 jour)

Co-développement (0,5 jour)

Bilan (1 jour)

Activité préparatoire

Activité d'application

Fondements en communication

Leadership et performance d’équipe Crédibilité et influence

INTERVENIR EN CONTEXTE DE

SITUATIONS DIFFICILES

Feedback

Communication des attentes, vision clarifiée et contextualisée

Reconnaissance

Coaching

Délégation et leadership situationnel

SESSION 4 (1 jour)

Situations difficiles et processus décisionnel Gestion du stress et résilience

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MODÈLE SCHÉMATISÉ DÉVELOPPEMENT DU LEADERSHIP

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DONNÉES CANADIENNES SUR LE DÉVELOPPEMENT DU LEADERSHIP

Les pratiques qui permettent aux organisations de se démarquer le plus en matière d’efficacité en

développement du leadership sont :

• l’apprentissage dans l’action

• le mentorat

• le réseautage

• les mandats liés au développement de carrière

Référence : Conference Board du Canada 2014.

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L’APPRENTISSAGE DANS L’ACTION TROIS GRANDES CARACTÉRISTIQUES

Des actions mises en œuvre liées à la réalité de travail

(Real World Action); Des apprentissages qui proviennent d’expériences partagées; Une dimension sociale ou de groupe qui vient du fait que plusieurs

intervenants soient engagés dans le processus.

Références : Raelin 2008- Sofo, Léo et Villafañe 2010

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L’APPRENTISSAGE DANS L’ACTION : LES CONDITIONS DE SUCCÈS

Apprenant : Capacité de passer à l’action – Volonté de changer croyances/comportements – Écoute

Pédagogique : Situation /mandat – Questionnement réflexion guidée en groupe – Coach expérimenté – Soutien des pairs

Environnemental : Implication des décideurs – Démarche de suivi – Communication intergroupe

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DEUX MÉTHODOLOGIES D’ÉVALUATION

Évaluation liée à l’appréciation des participants après chaque activité

Évaluation de programme

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APPRÉCIATION DES PARTICIPANTS

Réalisée après chaque activité de formation. Voici un exemple d’un item.

« Cette session a répondu à mes besoins et à mes attentes. »

Modules : Équipe Organisation Stratégique

Supérieurs 90 % À venir 88 % Intermédiaires 90 % 83 % À venir Contremaîtres 88 % 83 % s.o.

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UNE ÉVALUATION DE PROGRAMME STRUCTURÉE EN TROIS VOLETS

La pertinence : bien-fondé du profil de compétences

La qualité du processus : pertinence du contenu, capacité du programme à développer les compétences visées, les approches pédagogiques et l’équipe de formateurs

Les retombés : les principaux apprentissages, les transferts, les résultats des projets

Adapté de Ridde et Dagenais (2009)

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DONNÉES QUANTITATIVES

Recueillies dans le cadre de l’évaluation de programme, lorsqu’un module est terminé. Voici un exemple d’un item.

« Le programme m’a aidé afin de développer mes compétences en lien avec le profil de la

Ville de Montréal. »

Équipe Stratégique

Supérieurs 83 % 86 % Intermédiaires 86 % À venir Contremaîtres 83 % s.o.

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RÉTROACTION SUR LE CODÉVELOPPEMENT

Résumé des commentaires reçus.

Au début de la démarche, la préparation aux ateliers de codéveloppement fut plus ardue, toutefois après avoir vécu l’expérience, ils se ont engagés totalement

Pour certains, ce fut un des leviers les plus importants de leur apprentissage

Un excellent moyen de briser l’isolement des gestionnaires.

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CONCLUSION

Les bénéfices à ce jour :

Vision commune et partagée du rôle de leader à la Ville

Développement de compétences plus ancrée dans la philosophie de gestion

Des prises de conscience qui engendrent des changements dans les pratiques de gestion

Moins d’isolement, plus d’échanges et de collaboration entre les gestionnaires des différents secteurs

Une meilleure connaissance de soi comme leader