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Vers un Balanced Scorecard pour la communication publique Guide pour les communicateurs fédéraux COMM Collection - N°17

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Vers un Balanced Scorecard pour la communication publique

Guide pour les communicateurs fédéraux

COMM Collection - N°17

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“COMM Collection” est une série de guides pratiques à l'intention descommunicateurs fédéraux. Ils sont le fruit de travaux menés par desfonctionnaires fédéraux, actifs dans le domaine de la communication.

Le COMMnetKern, composé des responsables communication des servicespublics fédéraux et présidé par le SPF Personnel et Organisation et le SPFChancellerie du Premier Ministre, en a validé les contenus et est chargéde leur mise en œuvre.

Déjà parus:N° 1 Utilisation efficace du courrier électroniqueN° 2 COMMtrainings Résidence (épuisé)N° 3 Vision et missions de la communication interneN° 4 Identité visuelle des autorités fédérales belgesN° 5 Pourquoi et comment réaliser un rapport annuelN° 6 Les points de contact de l'administration fédéraleN° 7 Prévoir et gérer une communication de criseN° 8 Vision et missions de la communication externeN° 9 Concevoir et diffuser une lettre d'information électroniqueN° 10 Code de déontologie des communicateurs fédérauxN° 11 Pourquoi et comment développer une identité visuelleN° 12 Etablir le plan de communication d’un projetN° 13 Réussir une présentation oraleN° 14 Communiquer durablementN° 15 Evaluer des actions de communicationN° 16 Pourquoi et comment organiser un événement

A savoirLa version électronique de cette brochure est disponible en formatPDF sur www.fedweb.belgium.be>Publications.

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Vers un Balanced Scorecard pour la communication publique

Guide pour les communicateurs fédéraux

COMM Collection - N°17

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L'utilisation de tableaux de bord pour la communication, qui se trouveencore actuellement dans un stade embryonnaire, doit petit à petit faireson chemin. C'est non seulement une des conditions pour que lacommunication soit reconnue comme une discipline professionnelle à partentière, équivalente à toutes les autres fonctions dans une organisation,elle est aussi fondamentale pour l'approche stratégique de la politique decommunication.

Source: Les tableaux de bord de la communication, Thierry Libaert etAndré de Marco (2006)

Communication is one of the basic functions of management in anyorganization and its importance can hardly be overemphasized.

Stephen Thomson

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Table des matières

Objectif ............................................................................. 5

1. La communication publique: une approche générale. .......... 71.1. Mesurer, c'est savoir .......................................................... 71.2. Publicité active et passive de l’administration ...................... 91.3. Le travail politique, c’est 80% de communication ................ 101.4. Les quatre domaines prioritaires de la communication .......... 11

2. BSC et communication publique ....................................... 122.1. Le BSC en tant qu'instrument de management stratégique..... 122.2. Un BSC séparé pour la politique de communication? ............ 122.3. Bottom-up ou top-down? ................................................... 132.4. La communication sur le BSC ............................................ 14

3. Le BSC dans le secteur public .......................................... 153.1. Les quatre perspectives en équilibre.................................... 163.2. Un plan par étapes pour l'élaboration du BSC ...................... 17

ETAPE 0. Préparez une fiche projet BSC ...................................... 17ETAPE 1. Identifiez/déterminez le cadre de référence stratégique .... 18ETAPE 2. Identifiez/déterminez les FCS (les facteurs clés de succès) 19ETAPE 3. Elaborez la carte stratégique comme visualisation des

relations de cause à effet entre les FCS et les objectifs ..... 19ETAPE 4. Identifiez, formulez et décrivez les Key Performance

Indicators (KPI)........................................................... 20ETAPE 5. Passez à l'implémentation ............................................. 20ETAPE 6. Passez aux initiatives d'amélioration ............................... 21

3.3. Il n'y a pas de BSC passe-partout ....................................... 213.4. Les écueils d'un BSC pour la communication publique .......... 21

4. Le plan par étapes en pratique: de la mission et de la vision au BSC communication .................................. 24

ETAPE 1. Identifiez/déterminez le cadre de références stratégique de la communication publique....................................... 24

ETAPE 2. Identifiez/déterminez les facteurs clés de succès pour la communication publique.................................... 28

ETAPE 3. La carte stratégique...................................................... 28ETAPE 4: Les Key Performance Indicators (KPI)............................. 29

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5. Tableau récapitulatif ....................................................... 30

6. Benchlearning ................................................................ 50

7. Liste de mots clés ........................................................... 51

8. Sources et Bibliographie ................................................. 61

9. Annexes ......................................................................... 63

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Objectif

En introduisant 'l'importance de la communication’ dans Google, onobtient des milliers de résultats. Avec 'the importance of communication’,les résultats sont encore plus nombreux. Nous n'aborderons donc pas l'importance de la communication dans cettebrochure. Elle a suffisamment été démontrée, tant dans le monde desaffaires qu'au niveau des pouvoirs publics.

Les résultats sont moins spectaculaires en introduisant ‘l'importance demesurer la communication’ et 'mesurer la communication publique' nedonne rien de concret. La mesure de la communication publique est un domaine encorerelativement inexploité mais qui constitue sans nul doute un nouveau pasdans la professionnalisation de la discipline communication en général etde la communication publique en particulier. A l'avenir, un boncommunicateur devra également bien connaître les techniquesd'évaluation et de mesure.

Le balanced scorecard (BSC) fait son chemin, y compris au sein dusecteur public. L'importance du BSC pour la communication est toutefoisrelativement neuve. Cette COMM Collection est une réflexion sur le sujet.Le lecteur doit la considérer comme une aide et non comme un guide,encore moins comme une approche imposée. L'outil BSC doit, en effet, croître de manière organique à partir de lamission, de la vision, des objectifs stratégiques et des plans demanagement spécifiques d'une organisation. Il est propre à chaqueorganisation.

Le balanced scorecard est un système de gestion des prestations basé surl’utilisation de tableaux de bord. C’est une technique visant à piloter uneorganisation de plusieurs points de vue stratégiques, à l’aide d’indicateurs.On recherche un équilibre entre divers domaines, d’où l’appellation systèmede mesure équilibré.

Source: BSC – Instrument de la modernisation de l’administration fédérale,SPF P&O, novembre 2006

Nous partons toutefois de l'hypothèse qu'une grande partie du processusmental d'élaboration d'un BSC pour la communication est commune àtous ceux qui sont en charge de la communication publique. C'est

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pourquoi nous n'avons pas pu résister à l'envie de déjà préparer un peu leterrain.

Il va sans dire qu'il n'y a pas de modèle 'passe-partout' pour le BSC.Chaque organisation doit élaborer son propre BSC.

Cette brochure a pour but de lancer la réflexion sur le BSC dans ledomaine de la communication publique. Elle n'a de sens que si elle est confrontée aux objectifs stratégiques dechaque organisation fédérale, pour déterminer les facteurs clés de succèsspécifiques (top-down), et à une analyse SWOT pour définir les facteursclés de succès bottom-up, utiles pour cette organisation.

Le travail du responsable de la communication commence là où notreexercice de réflexion se termine.

Nous vous souhaitons bonne lecture. Vos réactions sont les bienvenues àl'adresse [email protected]

Le groupe de travail

Ont contribué à la rédactionLieven Ostijn FinancesTom Van Wijnsberge JusticeMonique Wylock Chancellerie du Premier Ministre

Ont participé à la réflexionMarie-Claire Donnet-Dubuisson Sécurité socialeMila Druwe FedictGeert Thorrez Intégration sociale, Lutte contre la

pauvreté, Economie sociale et Politiquedes grandes villes

Inge Jooris AFSCA

Merci pour leurs conseils et accompagnement àEric Laurant Consultant senior, Delta i ConsultingErik De Schepper Formateur Formation certifiée BSC IFAThérèse Taswoski Gérante de Quality SearchAnne Coekelberghs, Patrick Theys, Paul Van Gampelaere Personnel et Organisation

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1. La communication publique: une approchegénérale

1.1. Mesurer, c'est savoir

La Belgique n'a pas de longue tradition de mesure des politiquespubliques. Lorsque l'on regarde les politiques menées par lesgouvernements successifs, on constate qu'il y a encore trop peu d'objectifsformulés de manière véritablement mesurable.

Cela s'explique, entre autres, par la complexité des politiques publiques,dont les objectifs concernent une multitude de services, de souhaits declients/citoyens, de besoins sociaux et de défis. De plus, le succès d'unepolitique publique ne peut pas se mesurer dans des résultats financiersconcrets, alors que dans le secteur marchand ils resteront toujours lamesure du succès.

Il y a encore moins de mesures disponibles de la politique decommunication publique. C'est dû notamment au fait que la politique decommunication dans bon nombre de services publics est encore tropsouvent considérée comme accessoire de la politique et trop rarementcomme partie intégrante de cette politique, ou comme un instrumentindispensable pour atteindre les objectifs politiques.

Il y a pourtant de nombreuses raisons de mesurer de manièresystématique la politique de communication d'un service public. Ici aussiles trois "E" s'appliquent:

• Effectif: a-t-on atteint les bons groupes cibles avec les bons moyens decommunication et les objectifs (de communication) ont-ils étéeffectivement réalisés? Y a-t-il eu, par exemple, un changement decomportement? Le citoyen est-il mieux au courant?

• Efficace: les processus de communication au sein de l'organisation sedéroulent-ils également de manière efficace? Est-ce que le service decommunication fonctionne correctement?

• Economique: les moyens sont limités, la communication atteint-elle lameilleure qualité au meilleur prix?

En Belgique, il n'existe à ce jour aucune étude globale sur les montantsinvestis par les autorités fédérales dans la communication. Une telle étude

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se heurterait d'ailleurs rapidement à certaines difficultés pratiques: il n'y apas de définition des catégories de dépenses et il n'y a aucun aperçutransversal des dépenses en matière de communication. Cette possibilitéexistera probablement à l'avenir grâce à FEDCOM. Cette étude mènerait àune meilleure perception des dépenses publiques consacrées à lacommunication et à une meilleure utilisation de ces moyens. Celapermettrait une analyse coût-efficacité et peut-être un benchlearning au-delà des frontières (voir aussi point 6).

Celui qui veut transposer sa politique de communication dans unbalanced scorecard, devra cependant déterminer des indicateurs demesure pour toutes ces perspectives et rassembler des résultats demesure:

• 'l'effectivité' ou l' 'outcome' de la communication publique est mesuréedans les perspectives résultats et qualité/clients, en tenant compte del'atteinte des objectifs fixés et de la qualité souhaitée et fournie dans lesproduits et services. L’objectif social a-t-il été atteint?

• l'efficacité du processus de communication est abordée sous l'angle duprocessus, en pesant l'input et l'output du service de communication eten assurant la qualité du processus

• la question de savoir si les moyens sont utilisés de manièreéconomique, trouvera sa place dans la perspective résultats ou dans laperspective innovation du BSC.

Bon nombre de questions stratégiques peuvent trouver réponse dans leBSC, à travers l'ensemble des perspectives.

• Quel est le rapport entre les moyens investis et l'output du service decommunication?

• Atteint-on les bonnes personnes avec le budget investi? • Les groupes cibles se sentent-ils bien informés? • Quels sont les effets des actions de communication? Un changement de

comportement?

La nécessité d'utiliser les deniers publics de manière consciencieuse etefficace est de plus en plus présente. Mesurer l'effet, l' 'outcome' d'uneaction de communication est toutefois très complexe. Les objectifspolitiques ne se mesurent en effet pas toujours à l'aide d'un seulindicateur et la relation de cause à effet entre communication etchangement de comportement par exemple, n'est pas toujours facile àétablir.

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Les questions politiques ont toujours l'air simples mais en mesurer leseffets, ne l'est pas. Le return on investment (ROI) n'est pas toujours facileà démontrer.

Comment savoir, par exemple, si une campagne nationale pour lapromotion de l'hygiène des mains en milieu hospitalier est un succès ounon? Le taux d’application est passé de 50% avant la campagne à 70%après la campagne. Cela ne peut être mesuré que par une enquête. Et ya-t-il effectivement moins d'infections nosocomiales? Cela nécessite encoreune autre mesure. Le changement de comportement est-il durable? Celanécessite incontestablement une communication de contrôle de la mise enœuvre.

Un facteur clé de succès de la mesure des actions de communication estdonc de prévoir et de budgéter, avant la campagne, les méthodes de suiviet d'évaluation qui fourniront des résultats de mesure pertinents pour lesdifférents indicateurs (desk research, enquêtes, groupes focus, testsutilisateurs, etc.). Ce n'est que de cette manière que l'on arrivera à unbaromètre fonctionnel de la communication, qui améliorera lacommunication publique. Il ne faut toutefois pas perdre de vue que lacommunication n'est qu'un des facteurs de l'efficacité des pouvoirspublics. La réussite ou l'échec de quelque chose n'est (presque) jamaisuniquement imputable à la communication ou au manque decommunication. A chaque fois, la communication joue cependant un rôlecrucial.

1.2. Publicité active et passive de l’administration

La loi du 11 avril 1994 relative à la publicité de l'administration fait unedistinction entre publicité active et publicité passive de l’administration.Les autorités flamandes vont déjà un peu plus loin dans l'amélioration deleurs relations avec le citoyen depuis le décret du 26 mars 2004.

Passif signifie que chaque demande d'information adressée aux instancespubliques doit être rencontrée (réactif).

Actif signifie que les pouvoirs publics fournissent spontanément desinformations sur leur politique, y compris sa préparation et sa mise enoeuvre. Ils veillent à ce que l'information soit fournie dans une formecompréhensible et de manière à atteindre autant que possible les partiesprenantes et les citoyens concernés. Cela doit contribuer à une bonnegouvernance démocratique (proactif).

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Dans cette approche, il s’agit surtout de la publicité active del’administration, à laquelle tous les aspects de la communication publiquepeuvent contribuer.

1.3. Le travail politique, c’est 80% de communication1

Auparavant, communiquer sur les politiques menées suffisait à créer unebase pour la politique gouvernementale. Aujourd'hui la communication faitde plus en plus partie de la politique.

L'objectif est de mener une politique compréhensible. C'est tout différentde rendre la politique compréhensible, ce qui n'est que du "marketing dela politique".

Auparavant, le service de communication n'intervenait que quand leprocessus politique était pratiquement terminé. Aujourd'hui, notre sociétécomplexe oblige les dirigeants politiques à tenir compte de lacommunication dès le début de chaque dossier. Il est clair que l'accent dela communication s'est progressivement déplacé vers le début duprocessus politique, ce qui est indispensable.

La communication fait son apparition à tous les niveaux de la préparationde la politique: concertation, recherche d'un soutien, conviction, réunionsde groupe, envoi de documents pour information, analysesd'environnement, etc. De plus, dès ce stade, des décisions qui ont desconséquences importantes pour la suite de la communication sur le projetpeuvent être prises: le nom, l'usage de la langue dans les textes officiels etles circulaires, le choix du média, l'organisation de l'implication et laquestion du type de produit final auquel mène la préparation de la politi-que: une loi, un programme, la suppression de règles, une campagne, etc.

Le travail politique est constitué à 80% de communication.

Cette approche a des conséquences considérables sur la place del'expertise en communication dans les services publics. Le temps est dèslors venu d'intégrer l'expert/les experts en communication dans l'équipe demanagement, si ce n'est déjà fait.

Les dirigeants politiques et les experts en communication doiventtravailler ensemble dès le début de la préparation de la politique, defaçon à communiquer sur sa mise en oeuvre avec les moyens adéquats.Cette collaboration ne peut être que bénéfique pour le citoyen.

10 1. Communicatie in het hart van het beleid, Platform 1,RVD – Communicatiereeks, Den Haag, 2004, blz. 36.

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1.4. Les quatre domaines prioritaires de la communication

Les professionnels de la communication publique s'occupent (plus oumoins) de:

• communication corporate: soutient la présentation de l'organisationdans son ensemble, ses objectifs et ses résultats vis-à-vis de toutes lesparties prenantes. Il s'agit de l'image globale de l'organisation

• communication stratégique: soutient les différents domainesstratégiques de l'organisation

• communication liée à l'organisation: processus internes, collaboration etinnovations axés sur la continuité et l'efficacité de l'organisation(communication interne, communication de recrutement etcommunication de crise)

• enquête de communication: collecte ciblée de feed-back auprès desgroupes cibles des actions de communication afin de l'utiliser lorsd'actions d'amélioration.

Figure 1: Quatre domaines prioritaires (Source: Communicatie-kwaliteitsmeter van degemeenten, dr. Ir. Marita Vos, Kenniskring Overheidscommunicatie, Hogeschool van Utrecht)

Ces domaines prioritaires constituent la base pour déterminer les objectifsstratégiques et les activités clés de la communication publique.

Communicationstratégique

soutient les domainesstratégiques

Qualité de lacommunication

Communication liée al'organisation

soutient les processusinternes

Communication Corporatesoutient la présentation de

l'organisation dans sonensemble

Enquête de communicationpour la collecte de

feedback et son utilisation

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2. BSC et communication publique

2.1. Le BSC en tant qu'instrument de managementstratégique

L'élaboration d'un balanced scorecard est un exercice essentiel demanagement stratégique. La volonté d'aborder la communication(publique) d'un point de vue stratégique est une condition indispensableau développement d'un bon balanced scorecard pour la politique decommunication de l'organisation.

Fixer une stratégie résultant de la mission et de la vision de l'organisationet dans laquelle les objectifs sont clairement énoncés, est un processusnécessairement préalable au développement d'un balanced scorecard. Lesbalanced scorecards ne "poussent" pas tout seuls, tout comme unestratégie efficace et effective ne pousse pas spontanément dansl'organisation!

Ceci touche probablement à un des grands problèmes de lacommunication publique. Dans de nombreux services publics, l'approchestratégique de la politique de communication et son intégration enconnaissance de cause à la stratégie globale de l'organisation sont encoretrop souvent négligées. On se limite souvent à des projets opérationnelsisolés ou l'on aborde la communication comme un processus d'appuiaccessoire.

Il est dès lors recommandé de consolider la politique de communicationinterne et externe d'un service (public fédéral) dans un plan decommunication stratégique, qui sera à son tour intégré dans le plan demanagement de l'organisation. Par la suite, le plan de communicationstratégique sera décliné dans des projets de communicationopérationnels.

L'existence (ou non) d'un tel plan constitue en soi un facteur clé desuccès pour l'atteinte des (autres) objectifs stratégiques.

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2.2. Un BSC séparé pour la politique de communication?

La littérature consacrée au management vante les nombreux mérites dumodèle BSC.

Le BSC offre au management un modèle de pilotage performant quipermet de mesurer, au moyen d'indicateurs (ou de séries d'indicateurs) siles objectifs et, en particulier, leurs facteurs clés de succès, sont atteints.Si ce n'est pas le cas, on peut systématiquement corriger.

Un bon BSC permet aussi au management de communiquer sur lastratégie élaborée, à travers l'organisation. Les différentes parties del'organisation sont informées des objectifs stratégiques concrétisés(SMART – voir liste de mots clés) des plans opérationnels. Grâce auxtableaux de bord, les activités et les responsabilités sont relayées jusqu'auniveau du membre du personnel.

Cet instrument de gestion est incontestablement utile pour un servicepublic qui dispose d'un service de communication. Un balanced scorecardn'est cependant jamais un objectif en soi. L'intégration de la politique decommunication dans la politique globale de l'organisation est essentielle.La mise en place d'une stratégie de communication intégrée, inspirée dela mission et de la vision de l'organisation, peut être un objectifstratégique en soi pour le management.

Une organisation qui prend sa politique de communication stratégiqueau sérieux, l'explicite dans un plan stratégique et/ou une cartestratégique et développe un instrument de gestion et de suivi comme parexemple un balanced scorecard.

Pour mener à bien un BSC communication dans une organisation, il fautnon seulement disposer de suffisamment de personnes et de moyens maisil faut aussi pouvoir compter sur l'engagement du top management, enparticulier lorsque certains résultats de mesure doivent être collectés etfournis par d'autres services que le service communication.

2.3. Bottom-up ou top-down?

Pour fixer des objectifs stratégiques et opérationnels, il convient de tenircompte de la situation actuelle du terrain au sein de l'organisation. Al'inverse, le "terrain" doit être adapté en fonction des objectifs.

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Dans certains cas, un ou plusieurs services plus petits au sein del'organisation travaillent déjà avec des tableaux de bord efficaces, quireflètent l'activité actuelle et les objectifs opérationnels. Ces informationspermettent de construire le scorecard sur une base solide et offrent dèslors d'énormes opportunités au management. Bien intégrer cesinformations (moyennant adaptations éventuelles) dans le balancedscorecard de l'organisation dans son ensemble constitue d'ailleurs un défide taille.

En conclusion: un bon BSC combine l'approche top-down (nécessité dedonner une orientation) et l'approche bottom-up (nécessité de relier leslignes stratégiques aux processus sur le terrain).

2.4. La communication sur le BSC

Travailler avec un BSC est de plus en plus encouragé au sein des pouvoirspublics. Plusieurs services fédéraux ont introduit cet instrument de gestionafin de décrire la stratégie élaborée et d'avoir des indications sur l'atteintedes objectifs.

Une fonction importante du BSC semble se situer “sur le terrain de lacommunication. Il peut contribuer - dans le monde de la politique et del'administration - à une communication correcte et plus intense sur lesprestations fournies ainsi qu'à une perception plus exacte et plus large desprincipaux problèmes, de leur origine et des solutions. La direction del'organisation s'améliore également ainsi, ce qui contribue à unerationalisation du processus politico-administratif entre les titulaires demandat, les collaborateurs et les responsables politiques2”.

Le BSC est donc en soi un instrument important de communicationinterne. Il s'agit en effet d'un processus de motivation des collaborateurs,afin de les inciter à axer leurs activités sur la stratégie de l'organisationet ainsi permettre à l'organisation de réaliser ses objectifs au maximumet de manière efficiente et effective.

14 2. Balanced Scorecard, Instrument de la modernisation de l'administrationfédérale, SPF P&O, novembre 2006.

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3. Le BSC dans le secteur public

Pour la théorie concernant le BSC, vous pouvez consulter la publicationdu SPF P&O déjà citée "Balanced Scorecard, Instrument de lamodernisation de l'administration fédérale" et la littérature mentionnée aupoint 8. Sources et bibliographie.

Vous trouverez le schéma BSC adapté au secteur public à la figure 2.

Au niveau des pouvoirs publics aussi, le BSC est un instrument de gestionqui doit permettre aux décideurs de vérifier si l'on est en bonne voie pouratteindre les objectifs fixés dans une stratégie déterminée. Cette stratégierepose sur une analyse préalable approfondie de l’environnement (social),des conditions connexes et du service lui-même.

Les pouvoirs publics souhaitent surtout atteindre des objectifs sociaux etce, de manière efficace et effective.

Ils sont évidemment plus difficiles à évaluer que les bénéfices dans lesecteur privé. Les objectifs économiques peuvent facilement être exprimésen termes de quantité, tandis que les objectifs sociaux sont souventdécrits en termes de qualité.

Figure 2: schéma BSC

Mission/Vision

1. Résultat

3. Innovation (appren-dre, croître, GRH)

4. Qualité/ clients Objectifsstratégiques

2. Processus internes

Qui sont nos partiesprenantes? Comment

servir au maximum lesbénéficiaires? Commentsommes-nous appréciés?

Dans quels processusdevons-nous exceller pourrépondre aux attentes des

parties prenantes?Comment optimaliser

l'efficience et l'efficacité denos processus?

Comment pouvons-nousgrandir et nous améliorer pour

réaliser notre vision?

… pour avoir et conserverdes parties prenantes

satisfaites

Que devons-nous atteindredans notre rôle social?

Social, politique,financier

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3.1. Les quatre perspectives en équilibre

Dans le BSC, on vise l'équilibre à différents niveaux, d'où le termeéquilibré (balanced). Cet équilibre est considéré à partir de différentsangles d'approche.

Le BSC est né de la critique des systèmes unilatéraux de mesure desrésultats financiers. Dans le BSC, les mesures financières sont mises enéquilibre avec les mesures non financières. Les critères orientés interneconcernent les processus internes d'une part et apprendre et croîtred’autre part. Les critères de prestation externes renvoient aux donneursd'ordre et aux clients. Grâce au BSC, on peut également créer un équilibreentre des indicateurs qui concernent le passé (indicateurs retardés) etceux qui concernent l'avenir (indicateurs avancés) et pilotent ledéveloppement ultérieur.

L'équilibre entre les objectifs à court terme et les objectifs à long termedoit être respecté.

Dans le BSC, on recherche également l'équilibre entre critères deperformance quantitatifs et qualitatifs.

1. Résultat: de la perspective financière à la perspective résultats Comment devons-nous fournir nos services? Quelle est notre image? Que devons-nous atteindre dans notre rôle social? Les services publics mettent en effet plutôt l'accent sur les servicessociaux et moins sur les objectifs économiques

2. Processus internesQuelle attention consacrons-nous à nos processus internes?Le service doit accorder une attention particulière à ces processus quiaident à réaliser les objectifs à partir de la perspective résultats etqualité/clients, avec pour but ultime la satisfaction des intéressés. Laqualité, le temps, la productivité et le coût constituent à cet égard desfacteurs importants, souvent concurrents.

3. Innovation: apprendre, croître, opportunités de développementComment le service essaie-t-il de rester au courant?Un service ne peut continuer d’exister que s’il réussit à s’adapter demanière permanente à un environnement changeant.De nouveaux produits et services doivent être introduits et les produits etservices existants doivent évoluer. L’efficacité du processus de production

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doit être optimalisée et de nouvelles technologies et procédures doiventêtre appliquées.

4. Qualité/clients Quelles sont les prestations de services et la qualité que leclient/l’intéressé attend du service public?Les clients sont les demandeurs ou bénéficiaires des services. La plupartdu temps, il s'agit de citoyens mais cela peut aussi être d'autres groupes,des entreprises ou d'autres services publics avec qui des accords decollaboration ont été conclus. L'aspect 'client interne', à savoir d'autresservices de la même organisation, n'est pas négligeable non plus.

3.2. Un plan par étapes pour l'élaboration du BSC

L'implémentation d'un BSC se fait de préférence par projet. Vous trouverez ci-dessous un schéma de plan par étapes que vous pouvezreprendre dans la fiche projet BSC. Les quatre premières étapes sontdéveloppées au point 4. Les deux dernières, l'implémentation et lesinitiatives d'amélioration, doivent être mises en oeuvre dans le service lui-même et ne sont donc pas reprises dans cet exercice de réflexion.

Figure 3: BSC communication – Plan par étapes

ETAPE 0. Préparez une fiche projet BSC

• Quels sont les objectifs et le périmètre (scope) du projet?• De qui émane le projet?• Quelles sont les attentes, les exigences? • Quelles sont les compétences nécessaires et disponibles? • Quelle est la composition de l'équipe?• Quel est le planning du projet?

Cadre deréférence

stratégique

Mission/Vision

FCSCarte

stratégiqueet adaptations

KPI ImplémentationBSC

Initiativesd’amélioration

Etape 1

Etape 1.1. Etape 1.2. Etape 1.3.

Objectifsstratégiques &activités clés

Modèle BSC(perspectives)

Etape 2 Etape 3 Etape 4 Etape 5 Etape 6

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• Quels sont les risques liés au projet? Quel est l'environnement duprojet?

• Quel est le degré d’implication des dirigeants?

ETAPE 1. Identifiez/déterminez le cadre de référence stratégique

Mission, vision, objectifs stratégiques, activités clés, également lastructure (= les perspectives) du BSC

A. En cas de stratégie explicite: partir de la mission, vision, objectifsstratégiques, activités clés

Répertoriez tous les documents d'orientation stratégique:• analyses d'environnement SWOT et PEST3

• documents d'importance stratégique: mission, vision, valeurs, plan demanagement, plan opérationnel

• rapports d'audit• BSC de niveaux supérieurs, des services d'encadrement et des services

de ligne.

B. Dans une stratégie implicite: partir des activités clés

Si le matériel en matière de stratégie est insuffisant ou si la pertinencepratique en est trop peu importante, partez alors des activités clés.L'équipe BSC les demande au dirigeant pour qui le BSC est réalisé. Auniveau des pouvoirs publics, les activités ou processus clés sontgénéralement déterminés par la loi. Ils contribuent (que ce soitexplicitement ou non) à réaliser les objectifs stratégiques!

C. Décrivez soigneusement les perspectives du BSC

La publication “Balanced Scorecard” du SPF P&O utilise les perspectivessuivantes: • résultat• clients/parties prenantes/partenaires• processus internes• apprendre, croître, innover.

D'autres BSC sont toutefois possibles, avec plus et d'autres perspectives.Cela dépend de la vision et de l'accent que le management souhaitemettre sur la direction de l'organisation.

18 3. PEST: analyse de l'environnement politique, économique, social ettechnologique. Cette analyse est parfois aussi appelée DEPEST, afind'expliciter aussi les aspects démographiques et écologiques.

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Une bonne description et délimitation des perspectives est importante.Cela sera très utile par la suite, lorsque les perspectives seront complétéespar les facteurs clés de succès.

ETAPE 2. Identifiez/déterminez les FCS (les facteurs clés de succès)

Les facteurs clés de succès sont les facteurs déterminants pour l'atteinte(ou non) d'un objectif préalablement fixé. Pour atteindre un objectif("succès") certains facteurs sont des conditions indispensables ("clés").Définir clairement les facteurs clés de succès est un exercice important.Des exemples de FCS figurent dans le tableau récapitulatif (page 30 etsuivantes).

Il s'agit donc de la description: • des efforts qui doivent être fournis pour mener à bien les activités clés

de l'organisation• des résultats qui doivent être obtenus pour pouvoir parler d'un

fonctionnement réussi.

Les FCS décrivent de manière plus précise comment les activités clésdoivent être exécutées, de manière à ce que les objectifs (stratégiques)soient atteints.

Si des FCS n’ont pas encore été déterminés, vous devez d’abord les fixervous-même.

ETAPE 3. Elaborez la carte stratégique comme visualisation des relationsde cause à effet entre les FCS et les objectifs

Cette carte stratégique précise, entre autres, comment les efforts auniveau des moyens contribuent à créer une certaine valeur pour leclient/citoyen et les effets attendus.

En partant des quatre perspectives traditionnelles (résultat, qualité/clients,processus internes, innovation), la relation de cause à effet au travers deces perspectives peut être décrite comme suit: celui qui a les moyens etles utilise à bon escient (perspective innovation), peut assurer un servicede qualité (perspective processus internes). Il peut ainsi répondre auxattentes des citoyens et des clients (perspective qualité/clients). Lestâches du service seront exécutées et une plus-value sociale (perspectiverésultats) aura été créée.

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Transposé à la politique de communication, cela donne: • Innovation: expertise développée, nouveaux instruments et moyens de

communication • Processus internes: comment se déroulent les actions de

communication, qui fait quoi et comment se déroule le flux à traversl'organisation

• Qualité/clients: le message atteint-il le groupe cible? Sont-ils satisfaitsdu service fourni?

• Résultats: quels sont les effets dans les domaines où des actions decommunication ont été menées?

L'élaboration d'une carte stratégique permet de vérifier si la structurelogique (souhaitée) de la stratégie est suffisamment présente. Sinécessaire, la stratégie peut alors être corrigée en adaptant les FCS.

ETAPE 4. Identifiez, formulez et décrivez les Key Performance Indicators(KPI)

Le KPI est une unité de mesure qui fournit des informations sur laréalisation d'un FCS. Il s'agit ici tant d'indicateurs de quantité que dequalité. Vous en trouverez des exemples dans le tableau récapitulatif àpartir de la page 30.

Un KPI est décrit de manière détaillée et se caractérise, entre autres, parune valeur cible (norme) et des seuils d'alerte. Les normes ne peuvent pasêtre trop hautes (frustration) ou trop basses (pas de défi). On peutégalement opter pour mesurer une tendance en ayant pour objectifd'améliorer le résultat sur une certaine période.

Idéalement, le nombre de KPI se limite à +/- 25. En effet, l'objectif n'estpas de tout suivre mais de se concentrer sur ce qui est d'importancecritique dans la réalisation des objectifs et l'exécution des activités clés.

ETAPE 5. Passez à l'implémentation

• Accordez votre BSC avec celui d'autres niveaux: - consolidation vers BSC de niveaux supérieurs- traduction/cascade vers BSC inférieurs et connexes

Cette consolidation doit se faire à travers les différentes étapes. • Traduisez le BSC dans un plan d'implémentation fonctionnel (précisez

clairement ce qui doit être fait et par qui pour pouvoir passer à unemise en place effective)

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• Traduisez le BSC vers une application IT. Convenez de la manière defournir les informations et de la forme du rapportage, ainsi que de safréquence.

• Soyez attentif à la communication.• Intégrez dans un cycle de gestion annuel. • Recherchez des synergies avec d'autres initiatives de gestion (CAF,

planning stratégique, gestion du changement, gestion de projet, …).

ETAPE 6. Passez aux initiatives d'amélioration

Optez pour un nombre limité d'initiatives d'amélioration (stratégique)Le suivi des valeurs des KPI montre clairement pour quels FCS il faut agirpour pouvoir réaliser les objectifs stratégiques. Il indique quel processusutiliser. Le suivi de ces actions et projets fait partie intégrante du pilotagepar un BSC.

3.3. Il n'y a pas de BSC passe-partout

Il n'existe pas de BSC qui s'applique à toutes les organisations. Un BSCdoit être greffé sur le fonctionnement spécifique de chaque organisation.Un BSC est donc lié à l'organisation, à la fonction et au temps. Chaqueorganisation doit disposer de ses propres méthodes pour le suivi,l'évaluation et l'adaptation de sa politique et doit donc disposer de sespropres scoreboards et indicateurs. Ce qui suit doit être considéré commeune source d'inspiration.

3.4. Les écueils d'un BSC pour la communication publique

3.4.1. Un BSC comme projet isolé, sans initiatives d'amélioration

Le BSC est surtout un modèle de gestion qui permet de traduire lastratégie au travers de toute l'organisation, jusque sur le terrain. Si le BSCreste un concept isolé, il risque d'être rapidement perçu comme un jouetde la direction loin de l'implication des membres du personnel.Développer un BSC nécessite un réel engagement du management decoupler cet instrument au cycle de planification et de contrôle del'organisation et de piloter réellement l'organisation sur la base desrésultats mesurés. Au même titre que la politique de communication nepeut pas être isolée de la stratégie globale de l'organisation, le BSC nepeut pas être un concept isolé du reste de la structure de l'organisation.

Un ‘beau’ BSC est malheureusement inutile s'il ne va pas de pair avec des

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initiatives concrètes d'amélioration pour l'exécution de la stratégie. Uneinitiative d'amélioration est un projet ou une action qui doit mener à uneamélioration (structurelle) au niveau du facteur clé de succès auquel elleest rattachée.

Après le diagnostic, le traitement!

Pourquoi l'organisation mesurerait-elle, par exemple, systématiquement siles groupes cibles ont été informés de certains éléments cruciaux etadaptent leur comportement en fonction de celà, si aucune action decommunication spécifique n'est prévue pour promouvoir la transmissionde l'information et/ou le changement de comportement? Dans ce derniercas, le BSC reste dans la phase de scanning et d'analyse de la politique,sans vraiment mettre à profit ces précieuses informations.

3.4.2. Pas de norme pour les KPI communication

Définir des normes pour les indicateurs de performance est évidemmentessentiel pour la réussite d'un BSC. Sans normes, on ne peut en effet pasdéterminer si l'organisation a effectivement exécuté sa stratégie et si lesrésultats attendus ont été atteints. C'est un peu comme faire du saut enhauteur sans barre. Finalement, la norme peut et doit toujours êtreadaptée s'il apparait que la barre est placée à la mauvaise hauteur. Onpeut ainsi, par exemple, fixer une atteinte minimale de groupes cibles oude stakeholders, un nombre critique d'actions de communication ou unepériodicité garantie. Avant de fixer une norme, on recourt souvent à unemesure zéro.

3.4.3. Une approche dogmatique des perspectives du BSC

Le balanced scorecard présente quatre perspectives:

• résultats• qualité/clients• processus internes• innovation.

Ces perspectives ne constituent pas un dogme même s'il s'agit des quatreperspectives les plus utilisées.

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3.4.4. KPI faibles = BSC faible

Le balanced scorecard doit avoir pour objectif de donner une image del'efficacité, de l’efficience et de l’économie de la communication publique.Cela signifie que les indicateurs doivent également se concentrer sur leseffets et ne peuvent donc certainement pas se limiter à mesurer l'input etl'output du processus de communication.

A titre d'exemple, il est conseillé de ne pas mesurer que le nombre depublications diffusées (il s'agit d'un KPI "faible" car il ne vous dit rien surl'atteinte effective des groupes cibles et sur les effets) mais de mesurerplutôt la réaction des groupes cibles ou le comportement enregistré,suscités par les actions de communication.

Quelques recommandations

• N'aspirez pas trop à la fiabilité scientifique des indicateurs et desmesures.

• Ne gaspillez pas inutilement de l'énergie à fixer des seuils d'alerte: ils'agit de tendances.

• N'utilisez pas les scores comme un moyen de contrôle mais comme uneplate-forme pour l'amélioration.

• Evitez trop d'indicateurs: mettez l'accent sur les plus importants.• Evitez de préférence les indicateurs mesurés de manière binaire

(oui/non).

3.4.5. Technology wont’t save us!

Lorsqu'il est apparu que le balanced scorecard était plus qu'unphénomène de mode, les fournisseurs de logiciels ont également profitéde l'occasion pour développer des nouveaux produits.

Ceux-ci proposent au management la perspective attrayante de percevoirles résultats de leur organisation en un coup d'oeil, sous forme de tableaude bord ou de cockpit.

Le défi ne consiste toutefois pas à proposer de beaux écrans et de jolisgraphiques mais bien à donner un contenu à cette stratégie pour laquellele scorecard a été élaboré et à mener à bien les actions effectivementplanifiées. Un bon logiciel peut faciliter la mise en oeuvre du BSC mais ilest rarement essentiel pour une implémentation réussie du balancedscorecard.

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4. Le plan par étapes en pratique: de la mission etde la vision au BSC communication

Figure 4: BSC - Etapes 1 à 4

ETAPE 1. Identifiez/déterminez le cadre de référencesstratégique de la communication publique

Formuler la mission et la vision de la communication publique constituedéjà une tâche difficile. Il est encore plus difficile de les formuler demanière à ce que chacun qui travaille dans le domaine de lacommunication publique en reconnaisse les éléments essentiels.

La mission définit l'objectif essentiel de la communication publique entenant compte des différentes parties prenantes.

Etape 1.1. Mission et vision génériques de la communication publique

Etape 1.1. A. La mission générique de la communication publiqueexterne

Chaque service public a sa mission spécifique et doit y consacrer unecommunication de qualité.

Quelle est la mission de la communication publique? Les pouvoirs publics doivent communiquer de manière efficace poursatisfaire les besoins en information du citoyen. Le citoyen doit pouvoir s'yretrouver dans la complexité des structures de l'administration.

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25

A cet égard, la communication est un devoir pour les pouvoirs publics etun droit pour le citoyen.

La communication publique est un instrument essentiel de la politique, dela prestation de services, de la sensibilisation et de la justification.

Quel est l'objet de la communication publique? La communication publique a trait aux décisions politiques ou aux thèmessociaux qui concernent l'ensemble de la population ou des groupes ciblesspécifiques.

Quelles sont les caractéristiques de la communication publique? La communication publique est neutre, factuelle, claire et continue,fournie en temps opportun et, si possible, orientée groupe cible etproactive. Elle s'identifie comme la communication des pouvoirs publics.

Etape 1.1.B. La vision générique de la communication publique externe

Quel est l'objectif de la communication publique maintenant et à l'avenir?Les pouvoirs publics prennent des décisions qui ont un impact sur la viequotidienne des citoyens. La communication publique a un rôle crucial àjouer à ce niveau. Elle éveille et renforce la confiance du citoyen dans lesinstitutions démocratiques en rendant la politique transparente et en lajustifiant.

Des pouvoirs publics qui communiquent bien prennent comme point dedépart la société et non leur organisation. Ils tendent vers unecommunication bidirectionnelle. Les citoyens sont bien informés et leursréactions sont renvoyées aux politiques.

La communication est cruciale pour créer une base légitime à l'actionpublique.

La communication publique doit contribuer à:

• la légitimité de la politique et des autorités • l’image des services publics• la publicité et l'accessibilité des informations officielles• la gouvernance démocratique • des pouvoirs publics qui fonctionnent bien et qui sont au service des

citoyens • le respect d'un cycle politique: planification, exécution, évaluation et

adaptation

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• la connaissance, la compréhension, l'attitude et l'adaptation ducomportement face aux problèmes de société et aux changements de lasociété

• l'interaction avec les groupes cibles • une meilleure connaissance et reconnaissance du travail des (collègues)

fonctionnaires.

Etape 1.1.C. La mission générique de la communication interne auniveau des pouvoirs publics

Par la communication interne, les pouvoirs publics informent, forment,fidélisent et impliquent leurs collaborateurs.

InformerLa communication interne est l'instrument par excellence pour transmettreles informations organisationnelles, pratiques ou opérationnelles. L'objectifest que chaque collaborateur sache ce qu'il doit faire, selon quellesprocédures et techniques.

FormerLa formation et la gestion des connaissances constituent des élémentsimportants de la communication interne. L'information qui vise àaméliorer la productivité et les compétences des collaborateurs se retrouvedans différents aspects de la communication interne.

FidéliserFaire en sorte que les collaborateurs restent motivés est un grand défi. Oncrée des liens en positionnant l'organisation comme une communautédont on aime faire partie.

ImpliquerUn autre objectif important de la communication interne est d'impliquer.Cela se fait non seulement en 'vendant' les pouvoirs publics et leur cultureaux collaborateurs mais aussi en les impliquant dans la construction decette culture. Ecouter, proposer des canaux et des forums par lesquels ilspeuvent faire connaître leurs idées sur le travail et sur d'autres centresd'intérêt est positif pour l'organisation et pour l'implication. Descollaborateurs impliqués sont les meilleurs ambassadeurs d'uneorganisation.

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Etape 1.1.D. La vision générique de la communication interne au niveaudes pouvoirs publics

Une bonne communication interne vise un bon fonctionnement del’organisation par un échange constant et optimal entre les quatrefonctions précitées (informer, former, fidéliser, impliquer). Elle contribueainsi incontestablement à un meilleur fonctionnement des pouvoirspublics et à renforcer leur image d’employeur attractif.

ETAPE 1.2. Les objectifs de communication stratégiques génériques etles activités clés de la communication

Etape 1.2.A. Les objectifs stratégiques génériques de la communicationpublique

Les quatre domaines prioritaires de la communication (communicationcorporate, communication stratégique, communication liée à l'organisationet enquête de communication, voir page 11) permettent de définir cinqobjectifs stratégiques génériques.

1. Veiller à une bonne accessibilité d'une information officielle claire et àune interaction efficace avec toutes les parties prenantes (stakeholders)

2. Améliorer la qualité de la communication en offrant un appui suffisantau (top)management et autres services dans leurs besoins decommunication

3. Contribuer à la bonne image des pouvoirs publics, à la fiabilité et à lacrédibilité de l'organisation auprès des parties prenantes.

4. Aspirer à une politique de communication rationnelle et intégrée despouvoirs publics

5. Développer et faire connaître une politique de communication desrisques et de crise

Etape 1.2.B. Quatre activités clés génériques pour des communicateurspublics

De quoi s'occupent quotidiennement les communicateurs publics? Quellessont leurs activités clés? (colonne 1 du tableau récapitulatif à la page 30)

1. fournir des informations2. soutenir la communication des groupes cibles internes 3. soutenir les projets de communication transversaux 4. communiquer en cas de crise

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ETAPE 2. Identifiez/déterminez les facteurs clés de succèspour la communication publique

Les colonnes 2 et 3 du tableau récapitulatif reprennent une listed'exemples pratiques de facteurs clés de succès, par activité clé et parperspective BSC, en tenant compte des objectifs stratégiques. Les facteursclés de succès doivent traduire les principes de fonctionnement souhaitésde l'organisation et donnent une cohérence à la stratégie. Ils décrivent lespréoccupations du management et du personnel.

Cette approche concrète partant des activités clés journalières est unemanière de procéder plus réaliste pour déterminer les facteurs clés desuccès, ces facteurs déterminants pour une communication publiqueréussie. Qu'est-ce qui est essentiel dans la communication? Qu'est-ce quifait que la communication publique est performante ou non au niveau desservices fédéraux? Une analyse SWOT du service de communication peutaussi être une bonne base pour la détermination des FCS.

Le tableau récapitulatif n'est ni contraignant, ni exhaustif mais réfléchi. Ilest basé sur la réflexion structurée et sur l'expérience pratique desmembres du groupe de travail. Il est conseillé d'utiliser un nombre gérablede FCS et de KPI (voir tableau).

ETAPE 3. La carte stratégique

La carte stratégique décrit la place et l’importance de toutes les activitésdans l’ensemble. Elle permet de donner un aperçu clair et précis de toutesles étapes précédentes.

L'élaboration d'une carte stratégique est un exercice complexe. Après lasélection des facteurs clés de succès, vous vérifiez en effet de quellemanière ces facteurs de succès s'influencent mutuellement. Les rapportsde cause à effet décrivent le trajet stratégique pour la communicationpublique. Ils peuvent être exprimés comme une succession d'affirmations'si-alors'.

La chaîne de cause à effet traverse toutes les perspectives du BSC. Lesrapports entre cause et effet dans la carte stratégique montrent, parexemple, que les investissements dans la Perspective innovation (stimulerles formations dans le domaine de la communication, mettre en place une

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gestion des connaissances, etc.) influencent favorablement les résultats decommunication.

La carte stratégique est donc la représentation structurée et schématiquedes perspectives, des facteurs clés de succès et des relations sous-jacentes. La carte stratégique est essentielle pour élaborer un BSC bienétayé. Elle permet également de corriger les FCS. C’est également uninstrument idéal pour traduire la stratégie de l'organisation vers chaqueniveau au sein de l'organisation. Ceci augmente considérablementl'implication des travailleurs. Ils sont invités à agir de manière ciblée et àdévelopper des initiatives dans le cadre des objectifs de l'organisation.

Vous trouverez un exemple élaboré de carte stratégique pour lacommunication publique sur le CD-rom en annexe. Il vous est fournicomme source d'inspiration. A chaque service de communication publiqued'élaborer la carte stratégique qui convient à son organisation.

ETAPE 4: Les Key Performance Indicators (KPI)

L'étape suivante consiste à proposer des KPI possibles pour lacommunication publique. Vous pouvez déduire les KPI des facteurs clésde succès (colonne 4 du tableau récapitulatif). Les KPI mesurent lesactivités qui sont d'une importance capitale pour la communicationpublique. Ils font office de clignotants. Ils donnent un signal lorsqu'uneadaptation est nécessaire. Les valeurs à atteindre, les normes, doiventévidemment être définies à l'avance.

Choisir les KPI appropriés n'est pas simple. Des indicateurs peu pertinentsentrainent des lacunes structurelles dans le BSC. Pour les KPI mentionnés dans l’exemple, aucune norme n’a évidemmentété établie. Celles-ci ne sont utiles que dans un BSC opérationnel. Unenorme est une valeur convenue pour un indicateur concerné par uneaction de communication.

N’utilisez pas trop de KPI. Trop de données paralysent l'analyse ou larendent impossible, ce qui décourage aussi les collaborateurs.

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Quelques critères pour de bons indicateurs

Les indicateurs présentent de préférence les caractéristiques suivantes• simples: faciles à interpréter• informatifs et pertinents: font comprendre les résultats et clarifient les

tendances• motivants: comparables, mobilisateurs• influençables: maîtrisables, car faisant partie des responsabilités

propres • éléments de la politique: rejoignant les objectifs de l'organisation • élaborés avec les parties concernées: top-down et bottom-up

4. Tableau récapitulatif

Le tableau ci-dessous reprend un aperçu des activités clés (aveccommentaires) et des KPI par FCS. Ce récapitulatif vous est fourni à titred'inspiration. Il ne s'agit que de KPI très généraux, qui doivent encore êtredécrits et opérationnalisés par le service de communication! Cet aperçuconstitue en quelque sorte une 'liste de courses'. Certains KPI s'appliquentsans nul doute à votre organisation, d'autres certainement pas. Cette listen'est pas non plus limitative.

Sur le CD-rom figure également un exemple élaboré de KPI.

Les FCS ont été numérotés (voir colonne 1) en fonction des perspectivesBSC:

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site

urs,

...)

• %

des

com

mun

icat

ions

sur

l'ens

embl

e de

s ac

tions

de

com

mun

icat

ion

dans

lesq

uelle

sl'i

dent

ité v

isue

lle n

'a p

as é

téap

pliq

uée

• %

des

com

mun

icat

ions

ver

sus

ense

mbl

e de

s ac

tions

de

com

mun

icat

ions

qui

con

tena

ient

des

info

rmat

ions

err

onée

s/à

corr

iger

(rô

le d

u se

rvic

e de

com

mun

icat

ion

dans

le s

cree

ning

Brochure COMM 17 F 11/24/08 8:08 PM Page 32

1Q

/C2

1Q

/C4

L'in

form

atio

n es

tco

ntin

ue e

tac

tual

isée

L'in

form

atio

n es

tac

cess

ible

La c

omm

unic

atio

n pu

bliq

ue n

e pe

ut p

as s

elim

iter

à un

e co

mm

unic

atio

n ad

hoc

ave

cl'e

nsem

ble

de la

pop

ulat

ion

sur

de n

ouve

lles

mes

ures

. Le

s ci

toye

ns o

nt u

n be

soin

d'in

form

atio

n co

ntin

u à

prop

os d

e to

us le

sse

rvic

es d

es a

utor

ités

fédé

rale

s (r

égim

e de

spe

nsio

ns,

empl

oi,

impô

ts…

).

Ce n

'est

pas

par

ce q

ue l'

info

rmat

ion

exis

tequ

'elle

est

acc

essi

ble.

Les

act

ions

de

com

mun

icat

ion

doiv

ent

cont

ribue

r à

la d

iffus

ion

de l'

info

rmat

ion

et à

l'ac

cess

ibili

té a

isée

de

docu

men

ts,

d'in

stru

men

ts,

de s

ites

web

, et

c.

syst

émat

ique

de

tout

es le

s ac

tions

de c

omm

unic

atio

n)•

nom

bre

d'en

quêt

es (

vs.

plan

ning

)qu

i exa

min

ent

la q

ualit

é de

l'inf

orm

atio

n et

le r

ésul

tat

des

ces

enqu

êtes

évol

utio

n du

nom

bre

glob

al d

epl

aint

es s

pont

anée

s su

r la

qua

lité

de l'

info

rmat

ion

pend

ant

une

pério

de d

e ré

fére

nce

spéc

ifiqu

e

• te

mps

éco

ulé

entr

e le

s no

uvel

les

info

rmat

ions

et

la m

ise

à jo

ur d

usi

te o

u la

com

mun

icat

ion

(par

l'int

erm

édia

ire d

'un

com

mun

iqué

)•

résu

ltat

du s

cree

ning

des

act

ions

de c

omm

unic

atio

n su

r le

urpe

rtin

ence

(si

te,

broc

hure

s,af

ficha

ge)

• no

mbr

e de

vis

iteur

s un

ique

s su

run

site

web

• no

mbr

e de

hits

sur

un

site

web

aprè

s un

e ac

tion

de c

omm

unic

atio

nsp

écifi

que

(par

ex.

com

bien

de

fois

a-t-

on c

liqué

sur

un

lien

dans

un

bulle

tin d

'info

rmat

ion

élec

troni

que)

évol

utio

n du

nom

bre

de r

éact

ions

à de

s lig

nes

d'in

form

atio

n, d

esca

ll-ce

nter

s, e

tc.

33

Brochure COMM 17 F 11/24/08 8:08 PM Page 33

34

1Q

/C5

1Q

/C6

1P1

La c

omm

unic

atio

nes

t m

ulti-

med

ia

La c

omm

unic

atio

nes

t re

ntab

le

Les

beso

ins

enin

form

atio

n de

sgr

oupe

s ci

bles

ont

été

préc

isés

Aujo

urd'

hui,

un p

roce

ssus

de

com

mun

icat

ion

n'es

tpl

us e

ffica

ce s

i l'on

opt

e un

ique

men

t pou

r un

seu

lm

édia

de

com

mun

icat

ion

ou s

eule

men

t pou

r le

sm

édia

s tra

ditio

nnel

s co

mm

e la

rad

io, l

a té

lévi

sion

,le

s qu

otid

iens

et l

es m

agaz

ines

, ...

Dan

s la

mes

ure

du p

ossi

ble,

il e

st s

ouha

itabl

e d'

acco

rder

plus

d'a

ttent

ion

aux

nouv

eaux

méd

ias

com

me

l'e-

mai

l, l'in

stan

t mes

sagi

ng, l

e sm

s, la

télé

visi

onin

tera

ctiv

e, le

s bl

ogs,

les

foru

ms,

les

wik

is,

Yout

ube,

My

Spac

e...

Il fa

ut fa

ire a

ppel

àpl

usie

urs

cana

ux p

our

diffu

ser

le m

ême

mes

sage

.

La d

eman

de d

e R

OI e

st d

e pl

us e

n pl

us g

rand

e.Le

fait

de p

ouvo

ir pr

ésen

ter

des

résu

ltats

chiff

rés

donn

e au

ssi p

lus

de c

rédi

bilit

é au

serv

ice

de c

omm

unic

atio

n, le

moi

ns c

her

n'ét

ant

pas

touj

ours

la m

eille

ure

optio

n.

Un

bon

exer

cice

de

déte

rmin

atio

n de

s gr

oupe

sci

bles

est

impo

rtan

t. N

ous

devo

ns fa

ireat

tent

ion

à la

sur

segm

enta

tion.

Au

plus

les

grou

pes

cibl

es s

ont

affin

és,

au p

lus

élev

ésse

ront

les

coût

s pa

r co

ntac

t. Au

plu

s le

sgr

oupe

s ci

bles

son

t ‘c

lust

éris

és’,

au m

oins

élev

és s

eron

t le

s co

ûts

par

cont

act.

Il fa

ut d

onc

tent

er d

'atte

indr

e le

plu

s gr

and

clus

ter

degr

oupe

s ci

bles

pos

sibl

es a

vec

le b

on m

essa

ge e

tce

, à

un c

oût

par

cont

act

le p

lus

bas

poss

ible

ce n

ivea

u un

e se

gmen

tatio

n dé

taill

ée n

e pe

utêt

re n

éces

saire

que

de

man

ière

exc

eptio

nnel

le).

• %

de

mes

sage

s di

ffusé

s pa

rl'i

nter

méd

iaire

de

plus

ieur

s ca

naux

% d

e m

essa

ges

diffu

sés

via

les

nouv

eaux

méd

ias

• en

quêt

e su

r le

s m

édia

s le

s pl

usac

cess

ible

s

• év

olut

ion

des

coût

s pa

r co

ntac

t et

par

grou

pe c

ible

• év

olut

ion

du n

ombr

e de

gro

upes

cibl

es q

uest

ionn

és s

ur le

urs

beso

ins

(en

info

rmat

ion)

évol

utio

n de

l'in

vent

aire

des

pro

fils

des

grou

pes

cibl

es

Brochure COMM 17 F 11/24/08 8:08 PM Page 34

35

1P2

1P3

L'in

form

atio

n es

tco

llect

ée d

e m

aniè

reop

timal

e(in

tern

e/ex

tern

e)

L'in

form

atio

n es

ttr

aité

e de

man

ière

optim

ale

1. p

our

usag

ein

tern

e2.

pou

r us

age

exte

rne

L'in

tern

et p

erm

et d

e tr

avai

ller

de m

aniè

rese

gmen

tée

vers

les

grou

pes

cibl

es,

sans

sur

coût

impo

rtan

t. Il

est

impo

rtan

t de

vér

ifier

par

gro

upe

cibl

equ

elle

s in

form

atio

ns il

rec

herc

he (

cont

enu)

, so

usqu

elle

form

e (t

on o

u st

yle)

et

via

quel

méd

ia(c

anal

).

Un

serv

ice

de c

omm

unic

atio

n do

it in

vest

ir da

nsla

rec

herc

he d

e so

urce

s d'

info

rmat

ion

pert

inen

tes

au m

oyen

de

banq

ues

de d

onné

esm

édia

, bu

lletin

s d'

info

rmat

ion

élec

tron

ique

s, fl

uxd'

info

rmat

ion

inte

rne

de la

par

t de

spé

cial

iste

s.La

ges

tion

des

conn

aiss

ance

s da

ns le

dom

aine

de la

com

mun

icat

ion

en g

énér

al

doit

être

bie

nor

gani

sée.

Le

s di

ffére

nts

serv

ices

au

sein

d'u

neor

gani

satio

n do

iven

t ég

alem

ent

être

sen

sibi

lisés

et r

espo

nsab

ilisé

s po

ur t

rans

met

tre

des

info

rmat

ions

per

tinen

tes

au s

ervi

ce d

eco

mm

unic

atio

n.

1. In

tern

e Le

s se

rvic

es d

e co

mm

unic

atio

n do

iven

t as

sure

run

sto

ck d

e co

mm

unic

atio

ns q

ui e

st a

cces

sibl

epo

ur t

ous

les

colla

bora

teur

s de

laco

mm

unic

atio

n.

2. E

xter

ne

Com

mun

ique

r si

gnifi

e te

nir

com

pte

de m

aniè

reop

timal

e de

s be

soin

s en

com

mun

icat

ion

et d

e la

• qu

antit

é de

tem

ps (

en E

TP)

cons

acré

e à

la c

olle

cte

d'in

form

atio

ns (

rech

erch

es)

• no

mbr

e de

rev

ues

d'in

form

atio

n et

de p

ress

e tr

ansm

ises

en

inte

rne

•%

des

info

rmat

ions

col

lect

ées,

utili

sées

dan

s le

s in

stru

men

tsd'

info

rmat

ion

inte

rnes

(te

ls r

evue

de p

ress

e, m

agaz

ine,

e-le

tter,

site

web

, ...

)

• no

mbr

e de

mis

es à

jour

du

stoc

kde

com

mun

icat

ions

• ré

sulta

t de

s te

sts

ex a

nte

et e

xpo

st e

n m

atiè

re d

'effi

caci

té d

um

essa

ge

Brochure COMM 17 F 11/24/08 8:08 PM Page 35

36

1P4

1P5

On

a op

té p

our

lebo

n ca

nal d

eco

mm

unic

atio

n

Le m

anag

emen

t a

régu

lière

men

t ét

éco

ncer

psyc

holo

gie

de c

elui

qui

reç

oit

le m

essa

ge.

Un

mes

sage

con

sist

e en

5 é

lém

ents

: ex

pédi

teur

,de

stin

atai

re,

cont

enu,

ton

et

cana

l. Il

faut

êtr

eat

tent

if à

ces

5 él

émen

ts.

L'ex

pédi

teur

cho

isit

leco

nten

u, le

ton

et

le c

anal

qui

con

vien

nent

lem

ieux

au

dest

inat

aire

, si

bie

n qu

e le

dest

inat

aire

se

sent

inte

rpel

lé e

t pe

uts'i

mpr

égne

r du

mes

sage

san

s tr

op d

e di

fficu

ltés.

Le c

hoix

des

can

aux

d'in

form

atio

n dé

pend

du

grou

pe c

ible

. Il

est

touj

ours

plu

s ef

ficac

e de

faire

pas

ser

le m

essa

ge v

ia u

n m

ix d

e ca

naux

vers

le g

roup

e ci

ble

souh

aité

. Le

mix

idéa

l de

méd

ias

dire

cts

(mai

ling

dire

ct,

dépl

iant

s,év

énem

ents

, ...

), m

édia

s or

ient

és v

ers

les

ques

tions

(té

léph

one,

inte

rnet

) et

mas

s-m

edia

(tél

évis

ion,

rad

io,

jour

naux

, m

agaz

ines

, to

utes

-bo

îtes)

dép

end

de la

str

atég

ie e

t du

mes

sage

mai

s au

ssi d

u gr

oupe

cib

le q

ui d

oit

être

atte

int.

Une

ana

lyse

SW

OT

des

avan

tage

s et

inco

nvén

ient

s de

s ca

naux

de

com

mun

icat

ion

est

indi

quée

.

La c

omm

unic

atio

n n'

est

pas

là p

our

laco

mm

unic

atio

n. C

haqu

e ac

tion

deco

mm

unic

atio

n do

it so

uten

ir un

obj

ectif

spéc

ifiqu

e. U

ne m

ise

au p

oint

rég

uliè

re d

esac

tions

de

com

mun

icat

ion

avec

les

resp

onsa

bles

du c

onte

nu e

st u

ne c

ondi

tion

sine

qua

non

.

• le

nom

bre

de h

its s

i l'o

n op

te p

our

le c

anal

inte

rnet

si m

esur

able

, le

cha

ngem

ent

deco

mpo

rtem

ent

(par

ex.

le n

ombr

ed'

ordi

nate

urs

vend

us a

près

laca

mpa

gne

Inte

rnet

pou

r to

us)

• ré

sulta

t de

s en

quêt

es

• %

des

réu

nion

s ré

alis

ées

par

rapp

ort

aux

réun

ions

pré

vues

Brochure COMM 17 F 11/24/08 8:08 PM Page 36

37

1P6

1P7

1P8

1P9

La c

ellu

lest

raté

giqu

e a

régu

lière

men

t ét

éco

ncer

tée

Les

actio

ns d

eco

mm

unic

atio

n so

ntév

alué

es e

npe

rman

ence

(ex

ante

et

ex p

ost)

.

Le r

ésea

u de

spe

rson

nes

inte

rméd

iaire

s qu

ipe

uven

t ai

der

àat

tein

dre

les

grou

pes

cibl

es

est

déve

lopp

é

L'ap

proc

he e

nm

atiè

re d

eco

mm

unic

atio

n es

tex

pliq

uée

aux

acte

urs

spéc

ifiqu

es

Une

bon

ne c

olla

bora

tion

avec

la c

ellu

lest

raté

giqu

e et

les

port

e-pa

role

des

min

istr

es e

stes

sent

ielle

pou

r év

iter

les

conf

lits

d'in

térê

ts e

tco

nser

ver

la n

eutr

alité

. Il

est

impo

rtan

t qu

e le

sde

ux p

artie

s so

ient

au

cour

ant

de le

urs

actio

nsré

cipr

oque

s, e

n fa

isan

t un

e di

stin

ctio

n cl

aire

entr

e le

niv

eau

polit

ique

et

l'adm

inis

trat

ion

neut

re.

Eval

uer

pren

d du

tem

ps e

t co

ûte

auss

i de

l'arg

ent.

Un

plan

de

com

mun

icat

ion

bien

éta

bli

tient

com

pte

du fa

it qu

e le

s ac

tions

d'é

valu

atio

ndo

iven

t êt

re p

lani

fiées

et

prév

oit

un b

udge

t à

cet

effe

t. Vo

ir CO

MM

Col

lect

ion

15:

Eval

uer

des

actio

ns d

e co

mm

unic

atio

n.

Parf

ois,

des

act

eurs

influ

ents

peu

vent

aid

er le

spo

uvoi

rs p

ublic

s à

info

rmer

de

man

ière

appr

ofon

die

cert

ains

gro

upes

cib

les.

Dév

elop

per

un r

ésea

u av

ec d

es o

rgan

es d

e dé

cisi

on,

des

inte

rméd

iaire

s, d

es a

ssoc

iatio

ns,

des

synd

icat

s,et

c. p

eut

port

er s

es fr

uits

.

Com

mun

ique

r su

r la

com

mun

icat

ion

est

une

néce

ssité

. D

ès q

u'un

pla

n de

com

mun

icat

ion

(str

atég

ique

, op

érat

ionn

el a

vec

plan

d'a

ctio

n) a

été

final

isé

et v

alid

é, t

ous

les

acte

urs

doiv

ent

enêt

re in

form

és p

our

pouv

oir

appo

rter

leur

cont

ribut

ion

lors

de

son

exéc

utio

n.

• %

des

réu

nion

s ré

alis

ées

par

rapp

ort

aux

réun

ions

pré

vues

% d

es p

oint

s de

l'or

dre

du jo

urco

mm

unic

atio

n pa

r ra

ppor

t au

tota

l des

poi

nts

de l'

ordr

e du

jour

de la

cel

lule

str

atég

ique

• %

des

act

ions

de

com

mun

icat

ion

éval

uées

sur

le t

otal

des

act

ions

• ré

sulta

t de

s év

alua

tions

• %

du

tota

l des

inte

rméd

iaire

s qu

ifa

it pa

rtie

du

rése

au d

eco

mm

unic

atio

n•

% d

u to

tal d

es a

ctio

ns r

ésea

u pa

rse

cteu

r

• en

quêt

es d

e sa

tisfa

ctio

n au

près

des

acte

urs

• ré

sulta

t du

gro

upe

focu

s av

ec le

sac

teur

s •

% a

cteu

rs fo

rmés

/info

rmés

Brochure COMM 17 F 11/24/08 8:08 PM Page 37

38

1i1

2R

1

Des

(no

uvea

ux)

inst

rum

ents

de

com

mun

icat

ion

sont

déve

lopp

és (

e.a.

Res

earc

h an

dD

evel

opm

ent

(R&

D)

tech

niqu

e)

Les

wor

kflo

ws

enm

atiè

re d

eco

mm

unic

atio

n so

ntsu

ivis

Le d

ével

oppe

men

t de

nou

veau

x m

édia

s et

out

ilsIC

T au

ra d

es c

onsé

quen

ces

dras

tique

s po

url'a

veni

r de

la c

omm

unic

atio

n pu

bliq

ue.

Alor

squ

e le

s an

cien

s m

édia

s so

nt s

urto

ut o

rient

ésve

rs le

'bro

adca

stin

g' (

le m

ême

mes

sage

pou

run

gra

nd g

roup

e de

per

sonn

es),

les

nouv

eaux

méd

ias

offre

nt d

es p

ossi

bilit

és p

artic

uliè

res

pour

le 'n

arro

wca

stin

g',

axé

sur

des

plus

pet

ites

com

mun

auté

s (g

roup

es c

ible

s sp

écifi

ques

,so

uven

t vi

rtue

ls,

avec

les

mêm

es c

entr

esd'

inté

rêt)

. Au

jour

d'hu

i déj

à, l'

inte

rnet

cré

e de

nouv

elle

s po

ssib

ilité

s po

ur u

n ac

cès

aisé

aux

info

rmat

ions

pub

lique

s et

de

nouv

elle

s ch

ance

sde

con

sulte

r la

pop

ulat

ion

sur

la p

oliti

que

qui

est

men

ée e

t la

pol

itiqu

e à

men

er,

au m

oyen

d'ou

tils

d'en

quêt

e co

nviv

iaux

, de

foru

ms,

etc

.

Sout

enir

la c

omm

unic

atio

n de

s gr

oupe

s ci

bles

inte

rnes

Le s

ervi

ce c

omm

unic

atio

n a

mis

à d

ispo

sitio

nun

cer

tain

nom

bre

de m

anue

ls e

t a

élab

oré

des

proc

édur

es d

e tr

avai

l. So

uven

t il

s'agi

td'

inst

ruct

ions

dan

s le

sque

lles

les

colla

bora

teur

sex

pliq

uent

con

crèt

emen

t co

mm

ent

abor

der

une

situ

atio

n pr

écis

e, c

omm

e pa

r ex

empl

e:Co

mm

ent

abor

der

la p

ress

e? C

omm

ent

lanc

erun

e ca

mpa

gne

publ

ique

? Le

s rè

gles

en

mat

ière

d'id

entit

é vi

suel

le,

les

acco

rds

de c

olla

bora

tion

lors

d'u

ne c

rise,

...

Grâ

ce à

ces

wor

kflo

ws,

• %

d'u

tilis

ateu

rs d

es n

ouve

aux

inst

rum

ents

de

com

mun

icat

ion

• év

olut

ion

du b

udge

t co

nsac

ré a

uxno

uvea

ux in

stru

men

ts d

eco

mm

unic

atio

n •

quan

tité

de t

emps

con

sacr

ée à

l'éla

bora

tion

de t

echn

ique

sin

nova

tric

es

• %

de

pers

onne

s fo

rmée

s da

ns le

sno

uvel

les

tech

niqu

es o

u le

sno

uvea

ux in

stru

men

ts•

nom

bre

de t

echn

ique

s in

nova

tric

esex

clus

ives

• de

gré

de r

éalis

atio

n de

man

uels

vers

us p

lann

ing

• %

de

déro

gatio

ns a

ux w

orkf

low

sap

prou

vés

et c

onve

nus

Act

ivité

clé

2So

uten

ir la

com

mun

icat

ion

des

grou

pes

cibl

es in

tern

es

Brochure COMM 17 F 11/24/08 8:08 PM Page 38

39

2R

2

2Q

/C1

L'ap

pui n

éces

saire

est

four

ni

Les

serv

ices

son

tsa

tisfa

its d

e l'a

ppui

obte

nu

chac

un a

u se

in d

'une

org

anis

atio

n sa

it ce

qu'

onat

tend

de

lui,

à co

nditi

on b

ien

évid

emm

ent

que

tout

le m

onde

soi

t au

cou

rant

de

ce q

ui a

été

conv

enu

et l'

a ac

cept

é. C

eci n

éces

site

des

effo

rts

pend

ant

la p

hase

de

déve

lopp

emen

t,co

mm

e le

rec

ours

à d

es e

xper

ts e

t l'o

rgan

isat

ion

de s

essi

ons

d'in

form

atio

n.

Grâ

ce à

une

enq

uête

, on

con

nait

les

beso

ins

enm

atiè

re d

'app

ui d

e la

com

mun

icat

ion

des

diffé

rent

s se

rvic

es.

Ceux

-ci d

iffèr

ent

cons

idér

able

men

t. Ce

rtai

ns s

ervi

ces,

com

me

par

exem

ple

les

serv

ices

d'in

spec

tion

de la

san

té,

ont

beso

in d

'app

ui a

u ni

veau

des

con

tact

s av

ecla

pre

sse,

l'en

voi d

e co

mm

uniq

ués

de p

ress

e et

la fo

nctio

n de

por

te-p

arol

e. D

'aut

res

serv

ices

ont,

quan

t à

eux,

bes

oin

d'ap

pui l

ors

deca

mpa

gnes

de

com

mun

icat

ion,

etc

.Il

est

impo

rtan

t qu

e ce

s se

rvic

es s

ache

nt q

uipe

ut le

s ai

der

et c

omm

ent

ils p

euve

nt o

bten

irde

l'ai

de.

La s

érie

d'o

uvra

ges

COM

M c

olle

ctio

npe

ut ê

tre

très

util

e à

cet

égar

d (v

oir

ww

w.fe

dweb

.bel

gium

.be

cher

cher

sur

CO

MM

Colle

ctio

n).

Le s

uivi

des

inst

ruct

ions

de

com

mun

icat

ion

n'es

tdu

rabl

e qu

e si

le s

ervi

ce d

e co

mm

unic

atio

nof

fre u

ne r

éelle

val

eur

ajou

tée.

Il e

st d

onc

impo

rtan

t qu

e le

ser

vice

de

com

mun

icat

ion

pren

ne le

tem

ps,

au m

oyen

d'u

ne e

nquê

te d

e

• %

des

dem

ande

s d'

appu

iau

xque

lles

il a

été

répo

ndu

• ré

sulta

ts e

nquê

tes

de s

atis

fact

ion

sur

l'app

ui e

n m

atiè

re d

eco

mm

unic

atio

n

Brochure COMM 17 F 11/24/08 8:08 PM Page 39

40

2P1

2P2

2P3

Les

wor

kflo

ws

enm

atiè

re d

e co

mm

u-ni

catio

n so

nt é

labo

-ré

s en

col

labo

ratio

nav

ec le

s pe

rson

nes

de c

onta

ct d

u m

ana-

gem

ent d

e lig

ne e

t le

com

ité d

e di

rect

ion

Le r

ésea

u in

tern

e de

pers

onne

s de

cont

act

en m

atiè

rede

co

mm

unic

atio

nes

t dé

velo

ppé

L'ap

proc

he e

nm

atiè

re d

eco

mm

unic

atio

n a

été

expl

iqué

e en

inte

rne

aux

colla

bora

teur

s et

au

man

agem

ent

satis

fact

ion,

d'e

ntre

tiens

face

à fa

ce,

de s

uivi

des

plai

ntes

et

d'au

tres

initi

ativ

es,

d'ex

amin

er s

ile

s be

soin

s ré

els

sont

ren

cont

rés.

Les

wor

kflo

ws

en m

atiè

re d

e co

mm

unic

atio

ndo

nnen

t à

chac

un u

ne im

age

clai

re d

e ce

que

l'on

atte

nd d

e lu

i/d'e

lle.

La

cond

ition

est

que

les

acco

rds

sont

con

nus

et a

ccep

tés

de t

ous.

Cec

iné

cess

ite d

es e

ffort

s pe

ndan

t la

pha

se d

edé

velo

ppem

ent,

com

me

le r

ecou

rs à

des

exp

erts

et l'

orga

nisa

tion

de s

essi

ons

d'in

form

atio

n.

Un

serv

ice

de c

omm

unic

atio

n a

com

me

nul a

utre

beso

in d

e te

ntac

ules

dan

s to

utes

les

sect

ions

de

l'org

anis

atio

n. U

n te

l rés

eau

perm

et a

u se

rvic

e de

savo

ir ce

qui

vit

au s

ein

des

serv

ices

et d

e ve

iller

à ce

que

les

oppo

rtuni

tés

de c

omm

unic

atio

nso

ient

effe

ctiv

emen

t mis

es à

pro

fit.

Ce n

'est q

ue lo

rsqu

e to

us le

s co

llabo

rate

urs

sont

au c

oura

nt d

es a

ctio

ns q

ui s

eron

t exé

cuté

es e

tde

s ar

gum

ents

pou

r ce

faire

, qu'

ils p

ourr

ont s

ese

ntir

conc

erné

s et

éve

ntue

llem

ent a

ider

là o

ùc'e

st n

éces

saire

. A l'

inve

rse,

il p

eut ê

tre tr

èsdé

mot

ivan

t pou

r le

s co

llabo

rate

urs

d'ap

pren

dre

par

les

méd

ias

que

l'org

anis

atio

n va

lanc

er u

neca

mpa

gne

de c

omm

unic

atio

n. U

ne b

onne

com

mun

icat

ion

inte

rne

est l

e m

eille

ur le

vier

pou

run

e co

mm

unic

atio

n ex

tern

e ef

ficac

e et

effe

ctiv

e.

• no

mbr

e de

réu

nion

s de

tra

vail

inte

rnes

par

ser

vice

, co

nsac

rées

aux

wor

kflo

ws

en m

atiè

re d

eco

mm

unic

atio

n

• %

d'a

nten

nes

de c

omm

unic

atio

nvs

. no

mbr

e to

tal d

e se

rvic

es

• %

de

brie

fings

de

com

mun

icat

ion

au p

erso

nnel

Brochure COMM 17 F 11/24/08 8:08 PM Page 40

41

2i1

3R

1

Les

form

atio

ns e

nm

atiè

re d

eco

mm

unic

atio

n so

ntst

imul

ées

Les

proj

ets

deco

mm

unic

atio

ntr

ansv

ersa

ux o

ntdo

nné

une

appr

oche

plus

inté

grée

et

plus

cohé

rent

e de

laco

mm

unic

atio

npu

bliq

ue fé

déra

le.

Dep

uis

peu,

il e

xist

e un

e fil

ière

de

mét

iers

Com

mun

icat

ion

et In

form

atio

n et

des

form

atio

nsce

rtifi

ées

perm

etta

nt d

'acq

uérir

des

com

péte

nces

en m

atiè

re d

e co

mm

unic

atio

n. D

es fo

rmat

ions

dans

le d

omai

ne d

e la

com

mun

icat

ion

sont

égal

emen

t org

anis

ées

à l'I

nstit

ut d

e fo

rmat

ion

del'a

dmin

istra

tion

fédé

rale

(IF

A) e

t dan

s de

sor

gani

satio

ns e

xter

nes.

Cer

tain

s se

rvic

es p

ublic

sor

gani

sent

eux

-mêm

es d

es fo

rmat

ions

inte

rnes

,so

uven

t sur

des

thèm

es s

péci

fique

s, a

vec

acco

mpa

gnem

ent e

xter

ne o

u no

n.

Grâ

ce à

l'ha

rmon

isat

ion

les

obje

ctifs

à c

ourt

,m

oyen

et

long

ter

me

dans

le d

omai

ne d

e la

polit

ique

gén

éral

e po

ur la

com

mun

icat

ion

(inte

rne

et e

xter

ne)

et la

ges

tion

del'i

nfor

mat

ion,

on

obtie

nt p

lus

d'un

ité d

ans

ladi

vers

ité :

La

pub

licité

de

l’adm

inis

trat

ion

exig

e -u

ne a

ppro

che

com

mun

e et

inté

grée

pou

r

• %

de

colla

bora

teur

sco

mm

unic

atio

n qu

i sui

vent

(vol

onta

irem

ent)

une

form

atio

n en

com

mun

icat

ion

• %

de

com

mun

icat

ions

en

ligne

avec

l'id

entit

é vi

suel

le fé

déra

le.

• %

de

prés

ence

s de

s se

rvic

esve

rtic

aux

lors

de

proj

ets

deco

mm

unic

atio

ntr

ansd

épar

tem

enta

ux•

% p

rése

nce

lors

de

proj

ets

deco

mm

unic

atio

n

Dep

uis

la r

éfor

me

Cop

erni

c, l

a pl

upar

t de

s se

rvic

es p

ublic

s (d

es S

PF

aux

agen

ces)

ont

leu

r pr

opre

ser

vice

de

com

mun

icat

ion,

qui

éla

bore

et

exéc

ute

la c

omm

unic

atio

n pr

opre

. C

e dé

velo

ppem

ent

doit

tou

tefo

is a

ller

de p

air

avec

l'a

mbi

tion

d'u

ne 'c

orpo

rate

ide

ntit

y', u

n vi

sage

pou

r l'e

nsem

ble

des

serv

ices

féd

érau

x. E

n ef

fet,

le

cito

yen

nefa

it p

as d

e di

stin

ctio

n en

tre

les

diff

éren

ts s

ervi

ces

publ

ics.

Pour

mai

nten

ir c

ette

am

biti

on,

les

diff

éren

tes

équi

pes

de c

omm

unic

atio

n do

iven

t jo

uer

un r

ôle

acti

f da

ns l

e ré

seau

(le

trav

ail)

de

com

mun

icat

ion

tran

sver

sal.

Act

ivité

clé

3So

uten

ir le

s pr

ojet

s de

com

mun

icat

ion

tran

sver

saux

Brochure COMM 17 F 11/24/08 8:08 PM Page 41

42

3R

2

3R

3

La v

isib

ilité

de

l’adm

inis

trat

ion

fédé

rale

et

des

pouv

oirs

pub

lics

aco

nsid

érab

lem

ent

augm

enté

Le s

avoi

r-fa

ire e

nm

atiè

re d

eco

mm

unic

atio

n de

l’adm

inis

trat

ion

fédé

rale

a a

ugm

enté

l'éla

bora

tion

des

inst

rum

ents

de

laco

mm

unic

atio

n pu

bliq

ue,

une

appr

oche

mét

hodi

que

de la

com

mun

icat

ion

de c

rise

• un

e co

mm

unic

atio

n ve

rs d

es g

roup

es c

ible

s •

une

corp

orat

e id

entit

y vi

suel

le,

auss

i sur

lepl

an

élec

tron

ique

• un

e co

ncer

tatio

n co

mm

une

conc

erna

nt le

sas

pect

s dé

onto

logi

ques

et

jurid

ique

s pr

opre

s à

la c

omm

unic

atio

n pu

bliq

ue•

le d

ével

oppe

men

t de

par

tena

riats

ave

c de

sen

trep

rises

et

des

orga

nisa

tions

du

sect

eur

dela

com

mun

icat

ion

• un

sys

tèm

e d'

éval

uatio

n co

mm

un d

e la

com

mun

icat

ion,

...

L'ap

proc

he in

tégr

ée é

vite

que

les

cito

yens

ne

seno

ient

dan

s le

s dé

tails

. Le

s qu

estio

ns d

uci

toye

n, p

ar e

xem

ple,

ne

sont

pas

rép

artie

sse

lon

les

serv

ices

et

les

dépa

rtem

ents

. Po

stbu

s51

aux

Pay

s-B

as e

t la

Vla

amse

Info

lijn

sont

des

exem

ples

mag

nifiq

ues

de c

olla

bora

tion

tran

sver

sale

, qu

i con

trib

uent

à la

bon

neno

torié

té d

es p

ouvo

irs p

ublic

s.

L'éc

hang

e pe

rman

ent

de b

onne

s et

de

mau

vais

es p

ratiq

ues

cont

ribue

à p

lus

depr

ofes

sion

nalis

me.

Les

rés

eaux

tran

sdép

arte

men

taux

com

me

COM

MN

etKe

rn,

COM

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etKe

rnPO

RTA

IL e

t CO

MM

Net

tran

sdép

arte

men

taux

• no

torié

té d

es s

ervi

ces

fédé

raux

via

enqu

ête

• ré

sulta

t de

s m

esur

es d

'effe

tsef

fect

uées

• %

d'in

itiat

ives

tran

sdép

arte

men

tale

s qu

i peu

vent

être

rep

rises

dan

s l'a

ppro

che

enm

atiè

re d

e co

mm

unic

atio

n du

serv

ice

fédé

ral

Brochure COMM 17 F 11/24/08 8:08 PM Page 42

43

3Q

/C1

3P1

3P2

Les

proj

ets

deco

mm

unic

atio

ntr

ansv

ersa

ux s

ont

valid

és e

t co

nnus

des

part

ies

pren

ante

s.

Le s

ervi

ce fé

déra

les

t re

prés

enté

dan

sle

s st

ruct

ures

de

com

mun

icat

ion

tran

sver

sale

s su

rba

se d

'un

man

dat

clai

r.

Le s

ervi

ce fé

déra

lpa

rtic

ipe

activ

emen

t

cons

titue

nt d

es fo

rum

s ap

prop

riés.

La

gest

ion

des

conn

aiss

ance

s pe

ut ê

tre

stim

ulée

, en

tre

autr

es,

par

l'int

erm

édia

ire d

es e

-com

mun

ities

.Su

r le

pla

n in

tern

e, o

n pe

ut t

rava

iller

à u

nsy

stèm

e de

ges

tion

des

conn

aiss

ance

spe

rfor

man

t, ce

qui

per

met

à c

hacu

n d'

appr

endr

ede

l'au

tre.

Les

proj

ets

de c

omm

unic

atio

n tr

ansv

ersa

ux fo

ntpa

rtie

inté

gran

te d

u pl

an d

e co

mm

unic

atio

n de

l'org

anis

atio

n. E

tant

don

né q

ue l'

on in

vest

itég

alem

ent

dans

la c

omm

unic

atio

n en

inte

rne

dela

str

atég

ie d

e co

mm

unic

atio

n au

x pa

rtie

spr

enan

tes,

ces

pro

jets

son

t ég

alem

ent

conn

usde

ces

col

labo

rate

urs.

Le m

anag

emen

t lib

ère

des

gens

, des

moy

ens

etdu

tem

ps p

our

que

les

rése

aux

de c

omm

uni-

catio

n et

les

proj

ets

trans

vers

aux

puis

sent

être

rent

abili

sés

au m

axim

um. L

es c

olla

bora

teur

s qu

iso

nt d

ésig

nés

pour

rep

rése

nter

l'or

gani

satio

n da

nsun

de

ces

grou

pes,

reç

oive

nt u

n m

anda

t cla

irpo

ur c

e fa

ire e

t cec

i est

rep

ris d

ans

les

tâch

esde

s co

llabo

rate

urs.

Le

colla

bora

teur

fait

en s

orte

que

les

conn

aiss

ance

s qu

'il/el

le r

asse

mbl

e da

nsce

s gr

oupe

s de

trav

ail s

oien

t effe

ctiv

emen

ttra

nsm

ises

au

sein

de

l'org

anis

atio

n.

Au s

ein

des

grou

pes

de t

rava

iltr

ansd

épar

tem

enta

ux,

on t

rava

ille

à de

s pr

ojet

s

• R

ésul

tat

des

sess

ions

de

tran

sfer

tde

s co

nnai

ssan

ces

• Sc

ore

de l'

auto

-éva

luat

ion

sur

lesa

voir-

faire

du

grou

pe

• Co

nnai

ssan

ce d

es in

itiat

ives

de

com

mun

icat

ion

tran

sdép

arte

men

tale

s vi

a en

quêt

eau

près

des

par

ties

pren

ante

s

• no

mbr

e de

str

uctu

res

deco

mm

unic

atio

n et

de

rése

aux

tran

sver

saux

dan

s le

sque

ls le

serv

ice

fédé

ral e

st r

epré

sent

é

• %

par

ticip

atio

n au

x pr

ojet

s vs

nom

bre

tota

l de

proj

ets

Brochure COMM 17 F 11/24/08 8:08 PM Page 43

44

3P3

3i1

4R

1

aux

proj

ets

tran

sve-

rsau

x (e

.a.

exéc

utio

nde

s ac

cord

sco

nven

us,

part

age

des

expé

rienc

es).

Le s

ervi

ce fé

déra

l atr

adui

t l'i

nfor

mat

ion

vers

les

grou

pes

cibl

es in

tern

es.

Le s

ervi

ce d

eco

mm

unic

atio

n a

prom

u le

fonc

tionn

emen

t de

sst

ruct

ures

de

com

mun

icat

ion

tran

sver

sale

s au

près

des

serv

ices

inte

rnes

La c

omm

unic

atio

n a

perm

is d

'ant

icip

er la

cris

e(c

omm

unic

atio

n de

sris

ques

)

qui d

onne

nt d

es d

irect

ives

con

crèt

es o

u pl

us d

eba

ses

à to

us le

s se

rvic

es p

ublic

s. L

eco

llabo

rate

ur d

ésig

né e

n ta

nt q

ue r

epré

sent

ant

de s

on o

rgan

isat

ion,

par

ticip

e ac

tivem

ent,

resp

ecte

la r

épar

titio

n de

s tâ

ches

et

les

déla

is...

L'ob

ject

if ul

time

des

grou

pes

de t

rava

iltr

ansd

épar

tem

enta

ux e

st d

'app

rend

re le

s un

sde

s au

tres

. Il

est

donc

impo

rtan

t qu

e ce

lui q

uire

prés

ente

son

org

anis

atio

n tr

ansm

ette

les

conn

aiss

ance

s ac

quis

es a

u se

in d

e so

nor

gani

satio

n.

Pour

gar

antir

les

poss

ibili

tés

et d

onc

le s

uccè

sde

s gr

oupe

s de

tra

vail

tran

sdép

arte

men

taux

, il

est

impo

rtan

t qu

e le

ser

vice

de

com

mun

icat

ion

en s

outie

nne

le fo

nctio

nnem

ent,

le fa

sse

conn

aîtr

e et

en

assu

re la

pro

mot

ion.

Co

mm

uniq

uer

en c

as d

e ris

ques

et

de c

rise

Qu'

ente

nd-o

n pa

r co

mm

unic

atio

n de

s ris

ques

?La

com

mun

icat

ion

des

risqu

es c

once

rne

les

risqu

es a

uxqu

els

les

gens

son

t ex

posé

s av

ant

qu'u

ne c

atas

trop

he o

u un

inci

dent

ne

sepr

odui

se,

mai

s il

peut

aus

si s

'agi

r de

ris

ques

de

• Vo

ir 3R

3.

• Le

sui

vi c

orre

ct d

e la

pla

nific

atio

nde

pro

jets

(cr

itère

pou

rl'e

ngag

emen

t da

ns le

s pr

ojet

s,fic

he d

e pr

ojet

pou

r le

Com

ité d

edi

rect

ion,

fich

e de

pro

jet

com

mun

icat

ion

inte

rne,

...)

•%

des

ris

ques

sur

lesq

uels

on

aco

mm

uniq

ué p

ar r

appo

rt a

u to

tal

des

risqu

es p

our

lesq

uels

des

actio

ns d

'am

élio

ratio

n on

t ét

éfix

ées

Act

ivité

clé

4C

omm

uniq

uer

en c

as d

e ris

ques

et

de c

rise

Brochure COMM 17 F 11/24/08 8:08 PM Page 44

45

Les

risqu

es a

vanc

ésso

nt r

éflé

chis

et

ratio

nnel

s

La c

omm

unic

atio

n a

cont

ribué

à r

ésou

dre

la c

rise

la v

ie q

uotid

ienn

e, c

omm

e le

s ris

ques

liés

au

taba

gism

e, le

s ris

ques

de

canc

er d

u se

in,

les

risqu

es q

ue l'

on c

ourt

qua

nd o

n ne

por

te p

as la

cein

ture

de

sécu

rité.

.. Il

ne

s’ag

it do

nc p

as ic

ide

com

mun

icat

ion

de c

rise,

la c

omm

unic

atio

nqu

i a li

eu p

enda

nt e

t ap

rès

une

cata

stro

phe.

Une

bon

ne c

omm

unic

atio

n de

s ris

ques

cons

titue

tou

tefo

is u

ne b

onne

pré

para

tion

à la

com

mun

icat

ion

de c

rise.

Lor

sque

les

gens

save

nt à

l'av

ance

à q

uels

ris

ques

ils

sont

expo

sés,

que

lles

mes

ures

ont

été

pris

es p

our

min

imal

iser

le r

isqu

e d'

inci

dent

ou

deca

tast

roph

e et

ce

qu'il

s do

iven

t fa

ire s

i que

lque

chos

e se

pro

duit,

cel

a pe

ut s

'avé

rer

très

util

e en

cas

d'in

cide

nt o

u de

cat

astr

ophe

. Le

s ge

nspa

niqu

eron

t ai

nsi m

oins

vite

et

sero

nt p

lus

encl

ins

à ag

ir de

man

ière

adé

quat

e, é

vita

ntai

nsi q

ue la

cat

astr

ophe

ne

soit

enco

re p

lus

impo

rtan

te.

Argu

men

ts d

e la

com

mun

icat

ion

des

risqu

esLa

ten

danc

e à

repo

rter

la c

omm

unic

atio

n de

sris

ques

à p

lus

tard

est

gra

nde.

Que

lque

sar

gum

ents

en

fave

ur d

'une

réa

ctio

n ra

pide

: •

la c

omm

unic

atio

n de

s ris

ques

per

met

de

gére

rle

s at

tent

es•

la c

omm

unic

atio

n de

s ris

ques

aid

e à

part

ager

les

resp

onsa

bilit

és•

la c

omm

unic

atio

n de

s ris

ques

jette

les

base

sde

la c

omm

unic

atio

n de

cris

e.

(Impo

rtan

t: il

faut

bie

n év

alue

r le

genr

e de

ris

ques

sur

lesq

uels

on

com

mun

ique

)

Brochure COMM 17 F 11/24/08 8:08 PM Page 45

46

4R

2

4R

3

4Q

/C1

Au b

on m

omen

t, le

sin

form

atio

nsco

rrec

tes

sont

tran

smis

es a

ux b

ons

grou

pes

cibl

es

Les

grou

pes

cibl

eson

t ré

agi c

omm

ede

man

Les

grou

pes

cibl

esso

nt s

atis

faits

de

laco

mm

unic

atio

n en

cas

de r

isqu

es e

t de

cris

e

Les

grou

pes

cibl

es s

ont

clai

rem

ent

défin

is,

les

inst

rum

ents

pou

r at

tein

dre

les

grou

pes

cibl

esso

nt c

laire

men

t sp

écifi

és,

on d

ispo

se d

'une

stru

ctur

e de

déc

isio

n dy

nam

ique

(la

cel

lule

de

com

mun

icat

ion

de c

rise)

qui

sai

t co

mm

ent

abor

der

la c

omm

unic

atio

n de

s ris

ques

et

decr

ise

et p

our

laqu

elle

elle

dis

pose

d'u

n m

anda

tin

disc

utab

le.

Le p

lan

de (

com

mun

icat

ion

de)

cris

e dé

term

ine

clai

rem

ent

à qu

el m

omen

tqu

elle

info

rmat

ion

doit

être

diff

usée

par

qui

et

où le

ser

vice

de

com

mun

icat

ion

peut

obt

enir

leco

nten

u ex

act

et le

faire

val

ider

.

Ce d

omai

ne d

e ré

sulta

ts e

st d

iffic

ilem

ent

prév

isib

le m

ais

en fa

isan

t re

lire

et a

ppre

ndre

lepl

an d

e co

mm

unic

atio

n pa

r un

max

imum

de

pers

onne

s d'

horiz

ons

diffé

rent

s, o

n pe

ut p

lus

oum

oins

pré

voir

les

réac

tions

pos

sibl

es.

L'im

port

ant

ici e

st d

'êtr

e ho

nnêt

e et

de

donn

erde

s in

stru

ctio

ns c

laire

s et

con

crèt

es.

Ce d

omai

ne d

e ré

sulta

ts e

st lu

i aus

si d

iffic

ile à

prév

oir.

Le p

lan

de c

omm

unic

atio

n do

it êt

reso

uten

u et

app

ris p

ar u

n m

axim

um d

e pe

rson

nes

d'ho

rizon

s di

ffére

nts.

Apr

ès u

ne c

rise/

un e

xerc

ice

de c

rise

il es

t in

stru

ctif

de s

e ré

unir

avec

les

pers

onne

s co

ncer

nées

et

d'év

alue

r l'a

ppro

che

etla

com

mun

icat

ion.

Il e

st c

onse

illé

d'in

tégr

er le

spr

opos

ition

s d'

amél

iora

tion

le p

lus

rapi

dem

ent

poss

ible

dan

s le

pla

n de

com

mun

icat

ion.

• le

s gr

oupe

s ci

bles

ont

été

déte

rmin

és (

selo

n pl

anni

ng)

• la

qua

lité

et l'

effic

acité

de

l'inv

enta

ire d

es c

anau

xd'

info

rmat

ion

et m

oyen

s de

com

mun

icat

ion

appr

oprié

s, a

près

enqu

ête

• qu

alité

de

la c

omm

unic

atio

n de

sris

ques

sur

bas

e de

crit

ères

éta

blis

• le

nom

bre

de d

érog

atio

ns a

u pl

and'

actio

n pr

évu

lors

d'e

xerc

ices

? •

le n

ombr

e de

dér

ogat

ions

au

plan

de c

omm

unic

atio

n pr

évu

lors

de

cris

es?

• le

rés

ulta

t d'

enqu

êtes

de

satis

fact

ion/

éval

uatio

n co

ncer

nant

- le

fait

d'at

tein

dre

le b

on g

roup

eci

ble

- av

ec la

bon

ne in

form

atio

n-

au b

on m

omen

t ta

nt lo

rs d

e te

sts

qu'e

n ca

s de

vér

itabl

e cr

ises

• ré

sulta

t d'

enqu

êtes

de

satis

fact

ion

/éva

luat

ions

Brochure COMM 17 F 11/24/08 8:08 PM Page 46

47

4Q

/C2

4P1

4P2

Les

grou

pes

cibl

eson

t co

nfia

nce

dans

la c

omm

unic

atio

n

Inté

grat

ion

du p

lan

de c

omm

unic

atio

nde

cris

e da

ns le

plan

de

cris

e et

lepl

an d

eco

mm

unic

atio

ngé

néra

l

Au s

ein

del'o

rgan

isat

ion

et e

nde

hors

, ch

aque

pers

onne

con

cern

éesa

it qu

el r

ôle

elle

joue

r da

ns le

proc

essu

s de

com

mun

icat

ion

La c

onfia

nce

se c

onst

ruit.

C'e

st u

n pr

oces

sus

diffi

cile

. La

con

fianc

e pe

ut a

ussi

rap

idem

ent

être

ébr

anlé

e. C

'est

la r

aiso

n po

ur la

quel

le il

est

impo

rtan

t de

tou

jour

s êt

re h

onnê

te,

tran

spar

ent

et d

e ne

pas

cré

er d

e fa

ux e

spoi

rs.

Le p

lan

de c

omm

unic

atio

n de

cris

e do

it fa

irepa

rtie

d'u

ne p

art

du p

lan

de c

rise

et d

'aut

re p

art

du p

lan

de c

omm

unic

atio

n. Il

doi

t en

perm

anen

ce ê

tre

au c

entr

e de

l'at

tent

ion.

El

émen

ts d

u pl

an d

e co

mm

unic

atio

n de

cris

e:

- ré

pert

orie

r ce

qui

ne

va p

as (

doit

déjà

figu

rer

dans

le p

lan

de c

rise)

- l'h

isto

ire d

e ba

se-

la li

ste

des

acte

urs

- l'a

perç

u de

s in

stru

men

ts-

la c

ompo

sitio

n de

la c

ellu

le d

e cr

ise

- le

s pr

océd

ures

et

scén

ario

- le

s qu

estio

ns p

riorit

aire

s-

les

liste

s d'

adre

sses

Il ex

iste

un

scén

ario

don

t ch

acun

est

au

cour

ant

et d

ans

lequ

el c

haqu

e ac

teur

con

naît

son

rôle

, y

com

pris

les

stak

ehol

ders

ext

érie

urs.

Pou

r at

tein

-dr

e ce

t ob

ject

if, le

pla

n de

com

mun

icat

ion

decr

ise

doit

être

acc

essi

ble

à to

us e

t cl

air.

Il n'

est

donc

pas

inut

ile d

'org

anis

er d

es s

essi

ons

d'in

for-

mat

ion,

au

cour

s de

sque

lles

l'app

roch

e en

mat

iè-

re d

e co

mm

unic

atio

n es

t ex

pliq

uée.

Les

exe

rci-

ces

rest

ent

tout

efoi

s le

s m

eille

ures

form

atio

ns.

• le

% d

u no

mbr

e de

réu

nion

sd'

inté

grat

ion

vers

us t

otal

du

nom

bre

de r

éuni

ons

conc

erna

nt le

plan

ning

de

com

mun

icat

ion

• en

quêt

e su

r la

fam

iliar

ité d

esac

teur

s/ p

artie

s pr

enan

tes

avec

lepl

an d

e cr

ise

et le

pla

n de

com

mun

icat

ion

de c

rise.

• le

rés

ulta

t de

s év

alua

tions

de

lalis

ibili

té e

t de

la c

ompr

éhen

sibi

lité

par

un c

omité

de

lect

ure

dusc

énar

io d

e co

mm

unic

atio

n de

cris

e •

le n

ombr

e et

l'ac

cess

ibili

té d

essu

ppor

ts s

ur le

sque

ls le

scé

nario

de c

omm

unic

atio

n de

cris

e es

t m

isà

disp

ositi

on

Brochure COMM 17 F 11/24/08 8:08 PM Page 47

48

4P3

4P4

1i2

On

s'exe

rce

régu

lière

men

t

Le r

ésea

u de

lace

llule

de

cris

e,do

nt le

sco

mm

unic

ateu

rs,

est

entr

eten

u, e

tce

ci n

on s

eule

men

ten

tem

ps d

e cr

ise

Un

plan

de

com

mun

icat

ion

inté

gral

et

inté

gré

est

déve

lopp

é

Hor

s pé

riode

s de

cris

e, il

est

con

seill

é de

faire

des

exer

cice

s po

ur a

ppre

ndre

à a

ppliq

uer

lepl

an.

Les

exer

cice

s en

mat

ière

de

com

mun

icat

ion

de c

rise

ne s

ont

pas

acce

ssoi

res.

Ils

cons

titue

nt d

es fa

cteu

rs d

esu

ccès

impo

rtan

ts p

our

une

com

mun

icat

ion

corr

ecte

en

cas

de c

rise.

Il es

t tr

ès im

port

ant

que

le r

ésea

u de

sco

llabo

rate

urs

de c

rise

soit

actif

et

que

chaq

ueré

unio

n so

it m

ise

à pr

ofit

pour

am

élio

rer

oudé

velo

pper

les

com

péte

nces

en

mat

ière

de

com

mun

icat

ion

de c

rise.

Un

scan

des

com

péte

nces

per

met

d’é

valu

er s

i un

expe

rt e

nco

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6. Benchlearning

Le groupe de travail a interrogé plusieurs services fédéraux sur leur stratégiede management et de communication et leur expérience du BSC. Unquestionnaire semi-structuré a été utilisé à cet effet (annexe 2 page 64).

Les paramètres n’ayant pas pu être mis en concordance mutuelle, il estvite apparu que l’on en viendrait à comparer des pommes avec des poireset qu’il faudrait tenir compte de contextes et de processus différents, cequi rendait peu réaliste la réalisation d’un véritable exercice debenchmarking.

Il s’agissait dès lors davantage de benchlearning. Jeter un coup d’œil chezle voisin permet aussi de collecter des informations pratiques etintéressantes. L’objectif était d’obtenir des informations sur la phased’implémentation d’un BSC en général, d’un BSC pour la communicationen particulier, et de dégager les éventuelles courbes d’apprentissage et lesbonnes pratiques.

Quoi qu’il en soit, l’exercice était difficile et pour deux raisons, il n’a paspu mener à des conclusions allant dans un sens précis:1. l’étude a probablement été réalisée trop tôt dans le processus du BSC2. le questionnaire était assez complexe, ce qui demandait beaucoup de

temps pour répondre aux questions et compliquait le traitement desréponses.

Le groupe de travail a cependant formulé les constats suivants :• dans la plupart des services interrogés, il y a un plan de management

et un plan de communication• le plus souvent, on se soucie de ‘mesurer’ la performance du

fonctionnement, et l’un ou l’autre système de mesure des performances(BSC ou autre instrument) a été mis en place ou est en préparation

• souvent, on ne peut déterminer clairement si le service s’est amélioréavec la mesure des performances. Cependant, les exceptions confirmentla règle. Dans certains services, comme par exemple à l’ONEM, il y adans la culture organisationnelle une ‘logique objectivante’, où lamesure et les actions correctrices font partie des pratiques quotidiennes

• les activités de mesure, de suivi et de correction de la politique de lacommunication avec un BSC en sont encore, de manière générale, dansune phase de début. Une collaboration coordonnée et la recherche desynergies pourraient être très fructueuses.

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516. La liste de mots clés de cette publication a été compilée de BSC-Instrument de

modernisation de l’Administration fédérale, voir aussiwww.fedweb.belgium.be/fr/publications

7. Liste de mots clés6

Balanced Scorecard (BSC) (tableau de bord prospectif; tableau de bordéquilibré) (cf. aussi Tableau de bord)Le Balanced Scorecard est un système de gestion des prestations basé surl’utilisation de tableaux de bord. C’est une technique visant à piloter uneorganisation de plusieurs points de vue stratégiques, à l’aide d’indicateurs.On recherche un équilibre entre divers domaines, d’où l’appellation“système de mesure équilibré”. Les quatre domaines classiques du BSCsont les résultats, les consommateurs de services/les clients, lefonctionnement interne (processus organisationnels) et enfin l’innovationet la capacité d’apprentissage de l’organisation. Pour chacun de cesdomaines, on établit des normes critiques, qui font l’objet d’un suivipériodique. Le modèle souligne l’importance d’un équilibre entre lesobjectifs à court et à long terme, la stabilité et le changement.

BenchmarkingPratique d’analyse comparative systématique de processus et/ou derésultats entre deux ou plusieurs organisations dans le but de tirer profitdes bonnes pratiques. Une équipe qualité interne peut être chargée del’introduction de la bonne pratique adaptée à l’organisation en question.On distingue plusieurs sortes de benchmarking:

• Benchmarking interneDans le cadre du benchmarking interne, des actions ou des fonctionsanalogues sont comparées au sein d’une même organisation. Le grandavantage du benchmarking interne est la relative facilité avec laquelle l’onpeut traiter des données et informations sensibles et la plus grandedisponibilité de données standardisées.

• Benchmarking des processus et des résultatsLe benchmarking des processus compare des activités et des processus.Le benchmarking des résultats compare des outputs, des effets et d’autresindicateurs de résultat tels que la qualité et l’efficacité. Dans tous les cas,l’intention est d’améliorer les processus critiques et les activitésspécifiques. Le benchmarking des processus et celui des résultats secomplètent et sont en principe tous deux nécessaires pour tirer desconclusions en matière de bonnes pratiques.

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• Benchmarking stratégiqueLe benchmarking stratégique est utilisé lorsque les organisationssouhaitent améliorer leurs prestations globales en examinant les stratégiesà long terme et les méthodes de travail générales qui ont permis àd’autres organisations de réaliser des prestations de haut niveau. Il s’agitde comparer des aspects importants tels que les compétences-clés, ledéveloppement de nouveaux produits et services, d’autres activités oul’adoption d’une attitude plus efficace à l’égard du changement quicaractérise le monde extérieur.

Carte stratégique (Strategy Map)Un diagramme de cause à effet qui décrit la manière dont uneorganisation peut créer de la valeur. Des facteurs clés de succès pour lesobjectifs stratégiques sont reliés entre eux dans des rapports de cause àeffet explicites par le biais des perspectives du BSC. La carte stratégiqueest un élément essentiel pour décrire le cadre d’un BSC stratégique.

Client (Customer)Le “client” se définit comme “consommateur de services”. Ce client peutêtre interne (fonctionnaire) ou externe (citoyen, entreprise), volontaire ouobligé (exemple: le contribuable). C’est pourquoi, dans ce contexte, nousdéfinissons généralement le “client” comme “citoyen/utilisateur”. A partird’une position supérieure ou subordonnée ou non.

Compétences-clésLes compétences-clés sont les compétences qui sont attendues de la partde chaque fonctionnaire dans l’exercice de sa fonction. Elles concernentles valeurs de l’organisation et contribuent à la réalisation de la mission etde la stratégie: collaboration - serviabilité - loyauté – orientation résultat –développement personnel.

Critère (étalon, échelle de mesure, indicateur, standard)Un critère est un indicateur de prestation au niveau de l’organisation, avecéchelle de mesure et procédure de mesure. Il donne une bonne indicationde la réussite ou de l’échec du fonctionnement d’un processus.

CultureLes convictions, comportements et suppositions que les membres d’uneorganisation s’approprient au fur et à mesure.

Déclaration de mission (Mission statement)L’ensemble de la vision, de la mission et des valeurs d’une organisation,

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consigné dans un texte bref, synoptique et attrayant. Aussi: identité del’organisation.

Effet de cascade Le processus pour élaborer des tableaux de bord de manière orientéedans un enchaînement graduel, le lien sous-jacent entre les phasesprécisant la cohérence; par exemple de la vision aux objectifs concretspour les collaborateurs. Chaque niveau de l’organisation développe destableaux de bord qui influencent les objectifs et les mesures dans letableau de bord du groupe auquel il rapporte.

Efficacité (Effectiveness)Critère pour faire les choses appropriées (“que voulons-nous atteindre?”).La relation entre l’effet atteint, ou outcome, et l’objectif fixé, l’outputréalisé. Le degré d’obtention du résultat souhaité.

Efficacité des coûtsLa relation entre les effets (outcome) que les objectifs de l’organisationvisent à atteindre et les coûts qui y sont liés, éventuellement en incluantl’ensemble des coûts sociaux.

Efficience (synonyme: Rendement) (Efficiency)Critère pour faire les choses de manière appropriée. Les outputs parrapport aux inputs ou au coût. La productivité peut être considéréecomme un synonyme. La productivité est mesurée sur la base del’ensemble des facteurs de production ou sur la base d’un facteurspécifique.

Efficience des coûtsL’output obtenu au coût le plus bas.

Facteurs clés de succès (FCS) (Critical Success Factors) (CSF)Les aspects matérialisés et mesurables des conditions critiques de succès,à savoir les conditions nécessaires à la réussite de l’organisation à moyenterme. La carte stratégique clarifie le lien entre les FCS. Un FCS esttraduit vers un ou plusieurs indicateurs clés de performance.

Gestion des performancesIl s’agit d’une approche de gestion stratégique qui examine comment leschoses se présentent. Décrit les méthodes, les processus, les systèmesutilisés pour la gestion des processus d’entreprise dans une organisation.

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Indicateur (en général synonyme de KPI dans les applications BSC)Un paramètre permettant de suivre un processus (input, activité, output,satisfaction des clients, etc.). Ces données peuvent être enregistrées dansune “banque de données de contrôle de la gestion” ou un “systèmed’information à l’intention du management”, qui représente une sourced’informations importante pour le dirigeant. Les indicateurs peuvent êtreinternes (concernant la productivité d’une unité) ou externes (orientésclient). On distingue quatre catégories importantes d’indicateurs: quantité,qualité, temps et coût.

Indicateur clé de performance (Key Performance Indicator) (KPI)C’est un paramètre qui mesure une prestation quantitative et/ouqualitative d’un processus. On peut définir plusieurs KPI par processus.Ces KPI sontgénéralement définis en fonction des objectifs stratégiques, c’est-à-diredes résultats escomptés. C’est dans cette optique que les indicateurs sontdéfinis, mesurés et suivis en vue d’être rectifiés. Exemples de KPI : tempsde déroulement, efficience, orientation clients, satisfaction du personnel.

Indice Un rapport, calculé sur base de différents indicateurs, qui fait l’inventairede la situation actuelle de la politique ou d’une partie de celle-ci en ayantpour fonction de poser un diagnostic.

InnovationEn termes généraux, ceci signifie l’introduction de quelque chose denouveau. Dans un contexte BSC, il s’agit de la combinaison et del’utilisation créative d’éléments de connaissance existants et nouveauxpour l’amélioration de services, produits, processus, méthodesd’organisation existants ou le développement de nouveaux services,produits, processus, méthodes, organisation en vue de la création ou dumaintien de valeur ajoutée. Fait partie d’une des perspectives de base.

Lagging indicator (voir aussi Leading indicator)Indicateur retardé. Met l’accent sur le résultat à la fin d’une période deréférence. Il ne change que suite à des actions ou événements préalables.Par ex.: chômage, coût de la main-d’oeuvre, satisfaction du travailleur.

Leading indicator (voir aussi Lagging indicator)Indicateur avancé. Il devance d’autres actions et événements qui endépendent et suivront. Par ex.: demandes de dossiers, absentéisme.

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Mesure de performance (Performance measurement)Mesure et évaluation de résultats via des indicateurs mesurables, qui ontété développés pour pouvoir être suivis systématiquement; approprié poursuivre la progression en matière de réalisation d’objectifs fixés.

Mesure zéroLe traçage des performances actuelles d’une organisation pour déterminerles valeurs de départ d’une série sélectionnée d’indicateurs. Ceci estnécessaire pour sonder périodiquement l’évolution des actionsd’amélioration menées afin d’atteindre les objectifs.

MissionDéfinition relativement statique et succincte des fondements, du focusstratégique, des valeurs et des normes ou modèles comportementauxd’une organisation. La mission répond essentiellement aux questions debase: “que voulons-nous?” “comment voulons-nous atteindre cela?” “àquelles normes et valeurs attachons-nous de l’importance?” Dans unservice public, la mission inclut le rôle social qu’il joue.

Mission statement (cf. Déclaration de mission)

Moyens (Ressources)Nom collectif désignant les efforts tant technologiques, budgétairesqu’humains permettant d’assurer le fonctionnement du processus, ou lagestion du projet.

ObjectifUn objectif est la description de l’état que l’organisation veut atteindredans le futur, exprimé en termes de résultats concrets, mesurables à l’aided’indicateurs ou de critères appropriés. La formulation des objectifs faitappel à la méthode SMART (Spécifique - Mesurable - Acceptable -Réaliste – lié au Temps).

Objectif opérationnelLa formulation la plus concrète d’un objectif au niveau d’une entitéorganisationnelle. Un objectif opérationnel peut immédiatement êtretraduit en une série d’activités.

Orientation clientL’orientation client est la disposition individuelle nécessaire pour, par lebiais de l’écoute active:• entendre ce que dit le client

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• vouloir vraiment aider le client qui rencontre un problème.Une solution est recherchée en concertation avec le client, de manièreadéquate, en tenant compte de l’intérêt du client et de l’organisation.

Partie prenante (Stakeholder)Les parties prenantes sont les individus ou les instances qui ont un intérêtdirect, social, financier ou autre, dans les prestations ou la réussite del’organisation ou dont les agissements ont une influence ou uneconséquence pour l’organisation.Exemples: ministre, dirigeants désignés et organes supérieurs dugouvernement, management, collaborateurs, grand public, agences decontrôle, médias, fournisseurs, donneurs d’ordre (fournisseurs debudgets), partenaires, consommateurs de services, autres autorités,associations professionnelles, syndicats, société au sens large, etc. Lesdifférentes parties prenantes ne sont pas nécessairement sur un piedd’égalité.

PDCA (cycle) (Cercle de Deming)Abréviation de: Plan - Do - Check - Adjust/Act (Planifier - Réaliser -Contrôler - Corriger). Modèle dynamique qui vise l’amélioration continue.Les enseignements que nous tirons en parcourant les quatre phases dupremier cycle nous permettent d’entamer un second cycle, etc. Ce cycle,basé sur le changement permanent, est la spirale de l’amélioration.(Cette vision est due à W. Edwards Deming, lequel s'est inspiré d'unconcept des années '30, dont l'origine remonte à Walter Shewhart,Western Electric; d’où le nom de “Cercle de Deming”).

PerformanceLa mesure dans laquelle les objectifs fixés sont exécutés de manièreefficace et efficiente.

Perspective (Dimension, Domaine)Domaine d’attention au sein duquel un facteur clé de succès (FCS) estformulé au sujet d’un objectif. Il y a classiquement quatre domaines: lerésultat en soi, la qualité des résultats pour les intéressés, les processusdans le propre service pour permettre ces résultats et l’innovation ourénovation de l’organisation.

Plan de management (cf. aussi Plan stratégique; Plan opérationnel)Le plan de management contient entre autres les objectifs stratégiquesque l’on veut atteindre à long terme, et la manière dont ceux-ci sonttraduits en objectifs opérationnels à court terme (1 an) et à moyen terme

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(2 à 3 ans). Il donne aussi une image globale des moyens financiers.

Plan opérationnel (cf. aussi Plan de management)Instrument permettant aux services publics de définir leurs objectifs, quisont contenus dans le plan de management, en termes de résultat(output) ou d’effet (outcome), ainsi que la manière dont ils seront atteints(actions à entreprendre, projets à lancer) et pilotés (critères deperformance mesurés et évalués via un tableau de bord). On nes’intéressera pas uniquement aux projets spécifiques, mais on accorderaégalement une attention particulière aux tâches de continuité qui, dans denombreux cas, sont moins voyantes, mais qui absorbent de loin la plusgrande part des budgets. Le plan opérationnel donne aussi un aperçudétaillé des ressources financières et humaines.

Plan stratégique (cf. aussi Plan opérationnel)Un plan d’action visant à atteindre les objectifs d’une organisation.

Point d’attentionUn point, interne ou externe, susceptible d’amélioration qui doit fairel’objet d’une action. L’élaboration d’un plan d’action est recommandée.

PolitiqueLe fait de diriger une organisation dans la perspective d’une vision etd’une mission acceptées. La politique rend explicite le choix de certainsobjectifs que l’organisation réalise par le biais d’une stratégie et qu’elleévalue à l’aune de ses résultats.

ProcessusUn processus consiste en un enchaînement d’étapes au cours desquellessont effectuées des activités qui apportent une valeur ajoutée pour leclient, lors de la réalisation d’un produit ou d’un résultat final fixé. Achaque étape peuvent être engagés des personnes, des matériaux, deséquipements ou d’autres moyens.Tout processus implique des inputs et des outputs mesurables et ladéfinition de paramètres permettant de piloter le cours des activités et dele maîtriser. Un même processus peut résulter de différentes procédures.Nous pouvons distinguer trois principaux types de processus:• les processus-clés (ou processus primaires) contribuent directement à

atteindre le résultat à destination du citoyen/utilisateur.• les processus de soutien visent à créer les conditions rendant possibles

les processus primaires (exemples: gestion du personnel, gestion del’équipement).

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• les processus de management concernent la gestion de la stratégie, dela planification, de l’exécution, de l’évaluation et de la correction (cyclePDCA).

Processus-clé (Key process)Appelé aussi processus primaire. Il s’agit des processus de base quidéterminent en priorité la capacité de l’organisation à réaliser sa mission.Ils sont donc essentiels pour atteindre les objectifs fixés. Les processus-clés se distinguent des processus de management et de soutien, quicontribuent en deuxième ligne à la réalisation des processus-clés.

ProjetEffort unique et axé sur le résultat, en vue de réaliser un objectifspécifique au sein d’une structure convenue de ressources humaines etmatérielles. Plusieurs projets peuvent être semblables, mais chaque projetreste unique. Tout projet a un début et une fin, et sa réalisation demandeun certain temps.

ScoreLe résultat de la mesure d’un indicateur déterminé; il peut s’agir d’unchiffre, d’un pourcentage, d’une évolution ou du respect ou non duplanning d’un projet.

Seuil critique (Limite de tolérance)Score pour un indicateur à partir duquel on tombe dans une autrecatégorie d’évaluation ou code de couleurs.

SMART (terme anglais signifiant malin, habile)Acronyme formé sur la base de: Specific - Measurable - Accurate -Relevant - Time bound, et en traduction: Spécifique - Mesurable -Acceptable - Réaliste – lié au Temps. La mesure dans laquelle lesobjectifs sont réalisés est mesurée avec des indicateurs de prestation.

StratégieL’approche pluriannuelle élaborée par le management visant à permettrela réalisation de la vision et de la mission. L’engagement planifié etpertinent de personnes et de moyens pour mettre en oeuvre des décisionsstratégiques.

Tableau de bord (cf. aussi Balanced Scorecard)Gère de manière synoptique une série limitée d’indicateurs reprenanttoutes les informations essentielles, et indique en un clin d’oeil, pour

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certains groupes cibles déterminés au préalable, à des instants précis, siles données mesurées sont acceptables ou non.

Tableau de bord consolidéUn tableau de bord basé sur le résumé d’un certain nombre de tableauxde bord de base, provenant en général de niveaux inférieurs del’organisation.

ValeurLes valeurs renvoient aux principes généraux jugés importants au seind’une organisation. Chaque valeur représente une ligne directrice pour laréflexion et l’action de tous les membres de l’organisation. Les valeursmorales sont plus ou moins universelles, tandis que les valeurs culturellesvarient d’une organisation à l’autre comme d’un pays à l’autre. Lesvaleurs culturelles d’une organisation s’accordent le mieux à la mission del’organisation. Les valeurs morales sont importantes pour l’élaborationd’un code de conduite.

VisionVisualisation de ce qu’une organisation veut faire et de l’objectif qu’elleveut atteindre à long terme. Elle propose une image inspiratrice,dynamique, impliquant un défi pour l’avenir. Répond aux questions: “Quivoulons-nous être dans cinq ans?” et “que représenterons-nous alors pournotre environnement et pour toutes nos parties prenantes?”

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8. Sources et Bibliographie

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Projets d'amélioration-BPR - Instrument de la modernisation del'administration fédérale. Bruxelles, SPF Personnel et Organisation, 2005.

Buurma, H. 2001. Marketing van overheidsbeleid. Utrecht, Lemma,2001.

Daniël Coninckx (Red.). 2004. Overheidscommunicatie in België - Eenoverzicht. Antwerpen-Apeldoorn, Garant, 2004.

Decroix, Chris, de Villers, Pierre et Pleunes, Jean-luc, Le plan decommunication d’une organisation, Bruxelles, IFA, 2007.

Delanoeye, Patrick, Schulpen, Marc en e.a. 2005. Het Gemeentedecreet,de nieuwe beleidsinstrumenten anders bekeken. Brussel: Politeia -BDOAtrio, 2005.

Government Performance and Results Act of 1993.http://www.balancedscorecard.org/GPRA/tabid/115/Default.aspx. [Online]Balanced Scorecard Institute , 1993.

Jos Huypens, directeur Communicado Int.,. 2007.Communicatiemanagement voor openbare besturen. Brussel : Politeia NV,2007.

Kaplan, Robert en Norton, David. 1996. The balancedscorecard:translating strategy into action. Boston : Harvard BusineesSchool Press, 1996.

Libaert, Thierry et de Marco, André. 2006. Les Tableaux de bord de laCommunication. Paris : Dunod, 2006.

Libaert, Thierry. 2003. Le plan de communication. Paris : Dunod, 2003.

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Slangen, Noël. 2006. Modellen van C. Strategische communicatie in 62verrassende modellen. Den Haag : Sdu Uitgevers bv., 2006.

Van Dijk Consulting. Tien valkuilen in balanced scorecards-trajecten.Utrecht : sn.

Vos, Marita, Dr.ir. 2004. Handleiding Communicatie-kwaliteitsmetergemeenten. Utrecht : sn, 2004.

Communicatie in het hart van het beleid, Platform 1 , Den Haag, RVD –Communicatiereeks, 2004.

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9. Annexes

Annexe 1: Exemple de KPI (voir CD-Rom)

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Annexe 2: questionnaire benchlearning

QUESTIONNAIRE « BALANCED SCORECARD COMMUNICATION»

Organisation : ...................................................................................

Nom de la (des) personne(s) de contact : .............................................

Nom de l’interviewer : ........................................................................

Date de l’interview : ...........................................................................

1. Management général dans l’organisation fédérale

1.1 Un plan de management (intégré) global a-t-il été élaboré dans votreorganisation?

1.2 Quelles sont la vision et la mission, ainsi que les valeurs, de votreorganisation?

1.3 Quels sont les objectifs stratégiques de votre organisation?

1.4 Quels sont les objectifs opérationnels de votre organisation?

1.5 Le suivi du plan de management a-t-il été effectué à l’aide d’unsystème de mesure et de suivi?

1.6 Si c’est le cas :

a. S’agissant de la mesure et du suivi du management global del’organisation, un balanced scorecard ou un autre système demesure des prestations ou de la qualité ont-ils été utilisés? (ex.:CAF, ISO, enquêtes de satisfaction, etc.)

b. L’outil comporte-t-il également des indicateurs en matière decommunication?

c. Comment les résultats de mesure sont-ils utilisés? d. Le management est-il satisfait de l’outil utilisé?

2. Management de la communication dans l’organisation fédérale

2.1 Où/comment la politique et les missions relatives à la communicationsont-elles définies dans l’organisation?

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2.2 Existe-t-il, au sein de l’organisation, une stratégie ou un plan decommunication?

2.3 Existe-t-il au sein de l’organisation, par écrit, une vision, une missionet des valeurs en matière de politique de communication?

2.4 Si c’est le cas :

2.4.1 Ces documents font-ils intégralement partie du plan demanagement de l’organisation?

2.4.2 Des objectifs stratégiques ont-ils été définis en matière decommunication?

2.4.3 Des objectifs opérationnels ont-ils été définis en matière decommunication?

2.5 Qui est en charge de l’exécution des missions relatives à lacommunication (quel(s) service(s) de l’organigramme)?

2.6 La communication externe de l’organisation est-elle évaluée? Si c’estle cas, comment?

2.7 La communication interne de l’organisation est-elle évaluée? Si c’estle cas, comment?

2.8 Les initiatives isolées en matière de communication sont-ellesévaluées? Si c’est le cas, comment?

2.9 Quel pourcentage du budget total relatif à la communication estconsacré à l’évaluation de l’effectivité et de l’efficacité des actions decommunication?

2.10 La personne responsable de l’exécution de la politique decommunication dans l’organisation est-elle membre du comité dedirection (ou assiste-t-elle aux réunions du comité de direction)?

2.11 L’organisation a-t-elle été accompagnée lors de l’élaboration de sapolitique de communication? Si c’est le cas, quels bureaux ouconsultants externes ont assuré cet accompagnement?

2.12 A combien se monte le budget de communication global del’organisation (pourcentage du budget total de l’organisation)?

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3. Mesure et suivi de la politique de communication

3.1 Dans votre organisation, un outil particulier de mesure et de suivi a-t-il été utilisé en ce qui concerne la qualité et/ou les prestations enmatière de communication?

3.2 Si c’est le cas, s’agit-il d’un balanced scorecard? Ou s’agit-il d’unautre outil de mesure, à savoir…………………………………………

3.3 S’agissant de l’outil utilisé:

3.3.1 Depuis quand est-il utilisé?3.3.2 Qui a été impliqué dans le développement et

l’implémentation de l’outil? (Quels fonctionnaires dansquelle(s) fonction(s)?)

3.3.3 Dans quelle mesure le service de communication a-t-il étéimpliqué?

3.3.4 Sur quelle base l’outil de mesure a-t-il été élaboré : lesobjectifs stratégiques (ex. : amélioration de l’image del’organisation, optimisation de la communication interne) ouplutôt les activités de base (ex. : organisation professionnellede conférences de presse, accueil professionnel de nouveauxarrivants)?

3.3.5 Des facteurs critiques de succès (FCS) ont-ils été signalés?3.3.6 Un plan de stratégie a-t-il été élaboré?3.3.7 Des indicateurs ont-ils été déterminés en ce qui concerne les

différents moyens de communication3.3.8 Différents indicateurs ont-ils été définis quant aux outils de

communication interne et externe? 3.3.9 Qui est responsable de l’introduction des résultats de mesure

pour les indicateurs? Est-ce une introduction automatique?Les mesures sont-elles effectuées minutieusement et sont-elles fiables?

3.3.10 Si l’on utilise, au sein de l’organisation, un réseau decorrespondants de communication : dans quelle mesure ceréseau est-il impliqué dans l’utilisation de l’outil de mesure?

3.3.11 Les utilisateurs sont-ils satisfaits de l’outil (à différentsniveaux, au niveau de l’exécution et du management)? Pourquelles raisons?

3.3.12 Comment décririez-vous les expériences tirées de l’outil?3.3.13 Le management de l’organisation encourage-t-il l’utilisation

de l’outil?

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3.3.14 De quelle manière les résultats de mesure sont-ils relatés :par qui, quand et avec quelle périodicité? L’utilisation d’unBSC et les résultats retirés font-ils l’objet d’unecommunication plus vaste au sein de l’organisation?

3.3.15 Quelle est la procédure suivie pour le traitement desdonnées en vue de leur rapportage?

3.3.16 La direction tient-elle compte des résultats de mesure :mesure, rapport, discussion, rectification des actions et desobjectifs?

4. Moyens de communication

4.1 Quels sont les moyens de communication utilisés dans l’organisation(online et offline)?

4.2 Existe-t-il un manuel ou une flow chart, par écrit, pour lacommunication interne de l’organisation?

4.3 Existe-t-il un manuel ou une flow chart, par écrit, pour lacommunication interne de l’organisation?

4.4 Un réseau de correspondants de communication a-t-il été mis surpied, au sein de l’organisation, à travers les différentes directionsgénérales?

5. Do’s et dont’s

• Avez-vous des recommandations quant à la communication BSC? Cequi peut se faire, ce qui ne le peut pas?

• Pourquoi recommanderiez-vous/déconseilleriez-vous l’utilisation du BSC?

6. Considération finale : comment votre organisation a-t-elle changé? Enmieux/en pire?

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Annexe 3: CD-Rom

Le CD-rom joint à la brochure reprend • la carte stratégique• le tableau récapitulatif• un modèle de KPI.

Ces documents sont présentés sous des formats qui vous permettent deles retravailler en fonction du contexte propre à votre organisation.

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SPF Chancellerie du Premier MinistreDirection générale Communication externeRue de la Loi 16 1000 BruxellesTél.: 02/501.02.11E-mail: [email protected] www.belgium.be

SPF Personnel et OrganisationDirection générale Communication interne et Gestion des connaissancesRue de la Loi 511040 BruxellesTél.: 02/790.58.00E-mail: [email protected]

Editeur responsable: Jacky Leroy • rue de la Loi 51 • 1040 BruxellesDépôt légal: D/2008/7737/40

Novembre 2008

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