vente et prospection

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  • 7/28/2019 Vente Et Prospection

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    Training vente

    Pascal PY

    CONQURIR DE NOUVEAUX CLIENT

    Deuxime ditionQ ditions dOrganisation, 2003, 2005

    ISBN : 2-7081-3421-3

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    Chapitre 3

    Concevoir et mettre en uvre votre plan de prospection

    Qui, de lacheteur ou du vendeur, va la rencontre de lautre ?La question est dimportance, tant il est vrai quacheteurs et vendeurs se recherchent et sattirent mutuellement.

    Le principe de la double attraction

    Si le vendeur prospecte, lacheteur le fait tout autant. Lun etlautre font dailleurs usage de ce mme terme pour dsignerleur recherche de partenaires commerciaux. La vrit est quecommerciaux et acheteurs se recherchent, sattirent ou se rejet-tent. Les acheteurs ressentent autant le besoin de nouveauxfournisseurs que les commerciaux ont besoin de nouveauxclients. Cest dire les forces dattraction et de rpulsion qui seconjuguent ou se contrarient. Des forces qui les rapprochentou les loignent. Ignorer ces 2 aspects, cest risquer de ruinerles chances doptimiser notre stratgie de prospection.Sous langle attraction/rpulsion , reconnaissons que lenjeurside, limage de la sduction homme/femme, dans lintrtque chacun des protagonistes prsente pour lautre. En clair,prospect et vendeur, sont lun comme lautre tout la fois int-

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    ressant et intress. Tel client mintresse et je suis intressantpour lui et inversement.Poursuivons le raisonnement. De notre point de vue decommercial, il nous faut reconnatre que certains prospectsnous intressent plus que dautres. Les raisons de ces diffrencesdintrt sont multiples. Par exemple, le potentiel dun prospect

    nous promet un chiffre daffaires plus ou moins attrayant.Quelquefois, cest sa proximit gographique qui nous sduitparce que cela facilite les contacts et rduit les cots commer-ciaux. A contrario lloignement dun prospect nous en carteen rendant lev linvestissement (temps et dplacements) nces-saire sa conqute. Ou encore le prospect est un client phare.Vritable rfrence dans la profession il excite notre apptit,quelle que soit la modestie de son potentiel. Ici, ce qui est int-ressant pour nous autres, cest moins le supplment de chiffredaffaires quil peut gnrer que la rfrence quil constitue auregard de nos autres clients. Ainsi, les fournisseurs des maga-sins de bricolage recherchent particulirement le rfrencementdes grandes centrales dachats des grandes enseignes. Ils y voient l, outre le chiffre daffaires quils en esprent, un effetde halo auprs des autres clients du secteur (ce qui apparat bonaux grands pensent-ils, doit tre convoit par les plus modes-tes). Il existe dautres paramtres, telle que la permabilit duprospect (facilit dobtenir de lui une premire commande), sasolvabilit, etc. qui sont autant de facteurs qui sous-tendent leplus ou moins fort intrt que nous lui portons.

    En retour, nos prospects sont plus ou moins intresss par ceque nous proposons. Il serait erron de croire quils sont passifset nous attendent bras croiss. Quand lun dentre eux tl-phone pour demander des informations un fournisseur poten-tiel, sa dmarche nest pas neutre ni vide de sens. Ce mouvementporte la marque de son intrt. Le prestige du fournisseur, sacomptitivit, sa matrise technologique, son savoir-faire, sacapacit rsoudre les problmes de lacheteur, etc., sont autantde facteurs dattraction. Des facteurs qui, joints dautres,

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    conduisent les acheteurs se rapprocher spontanment de leurssources dapprovisionnement.Partant de ces observations, il devient vident que la force de ladouble attraction rapprochant vendeurs et prospects, est mi-nemment variable. En effet, quatre grands cas se prsentent.Chacun dentre eux est dtermin par le niveau dintrt queporte un protagoniste lautre. Ajoutons que leur chancedaboutir est proportionnelle la rciprocit et lintensit delintrt quils se portent. Un schma vaudra mieux quun pluslong discours. Le tableau qui suit (figure 8) illustre bien cetteconjugaison des intrts entre vendeurs et prospects :

    PROSPECTintrts +

    VENDEURintrts +intrts -

    intrts -

    EFFORTS la charge du prospect

    russite certaine

    EFFORTSfaibles et partags

    russite certaine

    EFFORTS la charge du vendeur

    russite incertaine

    EFFORTSconsidrables

    russite improbable

    Figure 8 : Rpartition de la charge des efforts entre vendeurs et prospects

    Selon le degr dintrt duvendeur et du prospect larpartition de la charge deleffort varie

    La dialectique de leffort entre prospects et vendeurs Voyons maintenant quelles conclusions tirer de cette approcheet comment lexploiter. Selon que leur intrt est ou non rci-proque, leffort que vendeur et prospect fourniront pour tablirune relation commerciale sera dune part, plus ou moinsintense, et dautre part, plus ou moins partag. Arrivs cette tape de notre raisonnement, force est de recon-natre quil se dgage un paramtre central. Ce paramtre est

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    celui de leffort que chacun est prt fournir et qui explique laplus ou moins grande facilit avec laquelle vendeurs et pros-pects se lient. Dans mon livre Manager ses clients1 je fais une

    large place ce concept deffort, tant il estessentiel pour fonder les stratgies de visi-tes. Cette problmatique, rapporte lchelle du commercial et son souci dta- blir un plan de contacts avec ses prospects,nous conduit observer la ncessit demesurer les efforts accomplis par ceux-ci pour

    pouvoir dfinir les siens en retour. Le vendeur a en effet tout int-rt calquer ses efforts sur ceux de son prospect. Plus le pros-pect est dispos travailler avec le vendeur, plus celui-ci doitfaire deffort pour ly aider. Si nous appelonsEv leffort du vendeur etEc celui du prospect, cette stratgie peut se rsumeren la forme dune quation :

    Evaluez leffort de vos prospects (Ec)

    Pour dfinir le vtre (Ev)

    A laide dune grillemulticritres dvaluation

    Ev = Ec

    dont il suffit de pouvoir apprcier le termeEc pour quantifier Ev. Pour cela, il nous faut mettre au point une grille dvalua-tion de leffort des prospectsEc.Les efforts accomplis par les prospects se manifestent sous denombreux aspects et en maintes occasions. Nous recevoir sansdifficults, prendre linitiative du contact (tre demandeur),accepter un nouveau fournisseur, etc. sont autant demessagesdeffort exprims par les prospects. Comment les apprcier ? Unnouveau client qui entre dans une banque pour ouvrir uncompte-chques, fait incontestablement plus defforts que telautre qui attend dtre dmarch. Considrer en valeur absoluele simple appel tlphonique dun prospect inconnu ne semblepas constituer de sa part un intense effort. Mais comparative-ment dautres, cette attitude est exceptionnellement positive.Elle sous-entend de sa part une certaine disposition passer

    1. Pascal PY, Mthodes et astuces pour... Manager ses clients , ditions dOrganisation,Paris 2001.

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    commande . Cette disposition diffre de celle, fort ngative, duprospect dont la secrtaire fait barrage toute demande de ren-dez-vous. Autrement dit, les signaux deffort des clients ciblessont apprcier en valeur relative. Il nous faut hirarchiser lesclients que nous souhaitons conqurir partir de leur plus oumoins grande disposition travailler avec nous.Le systme de notation retenu par notre logiciel STRAGEOR1apparat bien adapt. On le met en place dans les entreprises enraison de sa fiabilit et de sa facilit demploi. Il est quatreniveaux, correspondant une chelle de leffort prsum, refl-tant aussi bien sa disposition travailler avec nous que lintrtque nous avons le voir ce faire :

    Lvaluation se fait sur 4 niveaux

    10 = Excellent effort (ou disposition maxi-male de lun ou lautre travaillerensemble)

    7 = Assez bon effort (disposition de lun ou lautre travaillerensemble moyenne)

    4 = Effort modeste (ou disposition de lun ou lautre tra- vailler ensemble mdiocre)

    1 = Effort nul (ou disposition de lun ou lautre travaillerensemble faible)

    La grille comporte 10critres qui permettent de saisir leffort sousdiffrents aspects

    La grille defforts des prospects comportedix critres . Chacun de ces critres estlindice dun certain travail ou une pr-somption de lintrt du prospect pournous ou du ntre pour lui. De plus amples dveloppements

    nont pas leur place ici. Le lecteur dsireux dapprofondir cepoint trouvera abondance dexplications dans mon ouvrage ci-dessus cit. Pour illustrer mon propos, je prsente ci-aprs 10exemples de critres constitutifs dune grille dvaluationdeffort type2.

    1. Le logiciel STRAGEOR permet de grer un portefeuille de clients et de prospects etde dfinir la stratgie optimale de visites.2. Manager ses clients , Op. cit.

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    1. Le spectre de dcisionLa dcision de choisir ou dvincer un fournisseur est plus oumoins complexe, selon les organisations. Dans les faits, cettecomplexit varie de faon proportionnelle au nombre dinter- venants dans le processus de dcision. Dans certains cas lache-teur runit tous les pouvoirs pour arrter son choix ou lemodifier. Dans dautres cas, il ne fait que grer les approvision-nements. Pour ce faire, il doit scrupuleusement respecter lesstipulations techniques dutilisateurs ou de dcideurs. Il est ga-lement des cas o une commission rfrence les fournisseurspour une priode donne. Nous conviendrons que plus le nom- bre de dcideurs ou dintervenants est lev, plus le clientconquis est stable, en raison de la difficult remettre en causeune dcision collgiale.A contrario, des pouvoirs discrtionnai-res, runis en une seule main, permettent le revirement, sanspravis, des bonnes dispositions du dcideur. Par consquent undcideur unique est toujours plus ais convaincre quun spec-

    tre compos de plusieurs dcideurs. Il ne connat aucune entrave sa dcision et ne doit solliciter laccord de quiconque. Pourcette raison, en situation de prospection, un seul interlocuteuroffre une meilleure disposition devenir un nouveau client quesi la dcision se dilue au sein de lorganisation. La cotation estla suivante :

    Spectre Indice deffort

    un dcideur 10

    deux dcideurs 7

    trois dcideurs 4

    au-del 1

    2. Les attitudes affectivesLaccueil plus ou moins chaleureux que rservent les prospectsconduit, consciemment ou inconsciemment, le vendeur oprerdes choix de visites. Evaluer lattitude affective des interlocu-teurs et leur degr de coopration, permet de rationaliser au

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    mieux lapprciation de cet lment. Lchelle des comporte-ments en matire affective est tendue. Quatre niveaux datti-tude ont t retenus.

    Prospect froid, rserv et inamical. Il ne consent pas ais-ment recevoir le vendeur. Il ne lui accorde aucun avan-tage, ni facilit. Peu dchanges dinformations.Prospect plutt ngatif. Indice defforts = 1

    Relations trs professionnelles, simples et cordiales. Leschanges affectifs sont limits. Les rencontres se bornent lutile et au ncessaire.Prospect neutre. Indice defforts = 4

    Relations plutt chaleureuses. Linterlocuteur donne deson temps, consent aisment fixer un rendez-vous, faci-lite la tche du commercial. Les changes dinformationssont assez riches.Prospect plutt favorable. Indice defforts = 7

    Relations franchement amicales et positives. Linterlocu-teur participe la veille technologique et marketing du vendeur. Linforme sur la concurrence. Lui donne ses prixet... sa prfrence. Acquis au vendeur.Prospect extrmement favorable. Indice defforts = 10

    Le commercial doit toutefois avoir conscience de devoir relati- viser la cotation de cet indice defforts. Les premiers contactsavec les prospects sont en effet dordinaire plus distants et rser- vs quils ne le sont avec les habitus . Cest pourquoi ilsefforcera dapprcier les attitudes affectives et le degr de coo-pration dun prospect comparativement aux membres de lamme plate-forme.

    Attitudes affectives Indice defforts

    Enjoues, favorables 10

    Ouvertes, intresses 7

    Neutres, passives 4

    Froides, rfractaires 1

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    3. Le potentielIl faut se rendre lvidence et admettre quun prospect, sanspotentiel, a moins offrir quun autre dont les moyens et les besoins sont trs dvelopps. Il est important de reprerleffort futur que pourrait faire ce prospect en intgrant le portefeuille.En fait de potentiel, le vendeur est appel valuer ce futur auregard de ses autres clients en compte.

    Potentiel Indice defforts

    Gros potentiel Assez bon potentiel Potentiel moyen Faible potentiel

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    4. Lapprciation, par le prospect, de ses fournisseurs habituelsLa satisfaction est mre de la fidlit. En vertu de ce bon prin-cipe, la propension dun prospect changer de fournisseur estinversement proportionnelle la satisfaction actuelle quil en a.Cest pourquoi nous retiendrons la cotation suivante :

    Satisfactionfournisseurs actuels

    Indice deffortsPotentiel

    Pas satisfait Peu satisfait Satisfait Trs satisfait

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    5. Le mode dadministration des commandesLa gestion des commandes est un indice rvlateur de la plus

    ou moins grande disposition dun acheteur travailler avecun fournisseur. De ce point de vue, certains clients fontdimportants efforts de nature scuriser le charg de clientle.Il en va ainsi des ordres de livraisons programmes ou encoredes approvisionnements en flux tendus. A loppos, il en estdautres qui exigent une offre dment chiffre par les fournis-seurs pralablement toute commande. La procdure dappeldoffres au moins-disant avoue une attitude ouverte et neutre lendroit de tout fournisseur. Elle reflte labsence defforts

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    particuliers envers lun dentre eux. Entre ces deux extrmes,certaines entreprises commandent au coup par coup , loccasion de la visite du commercial. Dautres, sans aller jusqu programmer leurs commandes, intgrent la rfrencedes articles de leurs fournisseurs sur ordinateur ou tiennent unstock permanent de marchandises. Ceci sous-entend une meil-leure disposition que la prcdente. Pour nous rsumer, nousretiendrons les cotations suivantes. Convenons que plus unprospect fait le choix dun mode de fonctionnement qui lengageavec son fournisseur, plus difficile sera la possibilit de len fairechanger. Il ressort de cette observation la cotation de leffortsuivant.

    Mode dadministrationdes commandes

    Indicedefforts

    Sur devis au moins-disant Au coup par coup, sur visite Tenue en stock,

    approvisionnements informatiss Flux tendus ou livraisons

    programmes

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    4

    1

    6. Nombre de concurrents, fournisseurs de produits ou solutionsvoisines

    En situation de prospection, lexprience montre que la dispo-sition dun prospect admettre un nouveau fournisseur est (enrgle gnrale) en proportion du nombre de sources dapprovi-sionnement dj rfrences. Le recours un fournisseur exclu-

    sif est lindice dune faible disposition en intgrer un second.La prsence de nombreux oprateurs laisse entendre une bonneprobabilit douverture un de plus... (quand il y en a pour 3il y en a pour 4 !). Par exemple, loccasion dune mission derflexion et de mise au point des stratgies de contacts de pros-pection que jai mene chez RVI, devenu depuis VOLVO, il estapparu que les transporteurs dont le parc tait quip duneseule marque de camion, taient quasi impermables lintro-duction dune seconde marque. En revanche, les parcs composs

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    de plusieurs marques taient des cibles privilgier, car davan-tage ouverts lide den ajouter une de plus.

    Nombre de fournisseursconcernant mon mtier Indice defforts

    Nombreux fournisseurs Trois fournisseurs Deux fournisseurs Fournisseur unique

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    7. Le degr dengagement des prospectsCertains produits sont plus impliquants que dautres. Nouslavons dit plus haut, un PEA ou une assurance vie engagentpour 8 ans, une Carte bleue pour 2 ans, un compte-chquepour 1 heure ! Il est clair que plus un prospect est engag avecson fournisseur par les produits ou solutions quil achte, plusgrand est son attachement. Cela a pour corollaire oblig unedisposition en changer plus ou moins grande. Quelques ques-

    tions sur la nature des produits consomms ou solutions rete-nues suffiront coter leffort du prospect1.

    Degr dengagement du prospectpar les produits ou solutions Indice defforts

    Pas engag Peu engag Plutt engag Trs engag

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    8. Limage dont jouit le fournisseur (prospecteur) auprs du prospectLa rputation, la notorit, les qualits reconnues (relles ousubjectives), les recommandations, etc., sont autant dimagesqui conditionnent en partie la disposition dun prospect ouvrirses portes et donner une suite favorable aux offres qui luisont adresses. Il en dcoule la cotation suivante.

    1. Nous reviendrons au chapitre 21 sur cette importante problmatique de la propen-sion plus ou moins grande que les prospects ont changer de fournisseur.

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    Image du fournisseur chez le prospect Indice defforts

    Excellente image Image positive Image neutre ou inconnue Mauvaise image

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    9. La localisation gographique du prospect Nul nest prophte en son pays, dit-on. Et pourtant, tout indiqueque les rapports de voisinage facilitent la prospection. De l lesuccs et la multiplication des technoples, creusets dopportu-nits technologiques et conomiques, qui assurent le rappro-chement des savoir-faire et des moyens. Communicationsfacilites, cot des transports allg, croissance par rciprocitdes changes, etc., sont autant datouts qui conduisent les pros-pects donner une prime largument proximit. Lindicedeffort lui est proportionnel.

    Degr dloignement du prospect Indice defforts

    Proximit immdiate Mme ville Aux frontires du secteur Hors limite du secteur

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    10. La bonne adquation du produit offert aux besoinsdu prospect

    Voici venu lultime critre. Ici nous retiendrons le croisementdu principe depertinence avec celui decrdibilit , tous deux exa-mins prcdemment propos de la stratgie de prospection.

    Une offre faite un prospect est, ses yeux, plus ou moinscrdible et plus ou moins bienadapte la satisfaction de ses besoins. Loffre perd en crdibilit en sloignant des marchs tra-ditionnels sur lesquels le produit bnficie dune rputation et denombreuses rfrences. Elle gagne au contraire en crdibilit ensen rapprochant. Mais, loign ou non de son march tradition-nel, un produit dispose de caractristiques, de performances, quile rendent plus ou moins propre satisfaire intrinsquement les besoins du prospect. Un imprimeur, spcialis dans limpression

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    en continu, sera plus comptitif pour limpression de liasses defactures informatiques que pour ldition de livres. Quoi quil ensoit, il sera mieux peru (crdible) par les entreprises (son marchtraditionnel) que par les diteurs ou les agences de publicit (mar-ch loign). En sinspirant librement de la modlisation que faitIgor Ansoff 1 de ce problme, on retiendra, ici, les quatre prin-cipales situations de prospection, selon le march sur lequel le

    vendeur opre et le degr dadaptation de son produit la satis-faction des besoins des prospects.

    Pertinence

    CrdibilitForte Faible

    EleveFaible

    A = 10B = 7

    C = 4D = 1

    En A, le prospect appartient au segment de march sur lequel lefournisseur prtendant opre habituellement et auprs duquel il

    est crdible. De plus, loffre qui lui est faite est convenablementadapte. Il en dcoule la prsomption dun indice defforts maxi-mal de sa part (cotation 10). Par exemple, une banque de dptsspcialise sur le crneau des petites entreprises fait une offre definancement dinvestissements, taux rduits, aux PME.

    En D, loppos, le prospect appartient un secteur auquel le vendeur est peu accoutum et aux yeux duquel il est peu crdible.La technologie dont il dispose est en outre mal adapte. Loffre du vendeur nest assortie daucun avantage comptitif. La dispositiondu prospect consentir un ordre dachat devient trs faible

    (cotation 1). Par exemple une banque daffaires qui offre des pro-duits dingnierie financire aux particuliers.

    Entre ces deux extrmes, on peut saccorder reconnatre que,fort dune technologie bien adapte (pertinente), le vendeur seraplus crdible aux yeux dun prospect en situation B (cotation 7)quil ne le sera en C.

    1. Op. cit

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    En B, la technologie du prospecteur est bien adapte aux besoins du prospect. Mais ce dernier appartient un sec-teur o cette technologie nest pas encore employe ou pasreconnue (voire inconnue). Exemple, la sous-traitance dela gestion des archives un pays dont la main-duvreest bon march (cotation 7).

    En C, le fait doprer sur son march traditionnel necompense pas compltement la mauvaise adaptation de latechnologie propose (cotation 4).

    Laddition des points obtenus par chaque prospect pour les dixcritres (figure 9) donne la mesure (Ec) de sa propension selaisser convaincre de devenir un client. En possession des diff-rents Ec des prospects, le vendeur va devoir rpartir son effortEv en rponse. Afin dvaluer leffortEc de chacun des prospects de sa plate-forme de prospection, une premire visite ou contact tlpho-nique dvaluation simpose. Les personnes jointes ne serontpas, de prfrence des dcideurs. Une assistante, une htessecharge de laccueil ou la plaquette de prsentation de lentre-prise suffisent souvent coter la plupart des lments de cettegrille. Le chapitre 4 nous donne lopportunit de reparler decette recherche documentaire. Au pralable, je vous invite concevoir votre grille dvaluation defforts de vos prospects.Ce travail accompli, nous allons examiner comment utilisercette grille pour btir le plan de prospection.

    Application votre entreprise

    Chaque mtier a sa spcificit. La prospection dans votre entreprisenchappe pas cette rgle. En vous inspirant de la grille ci-dessous dve-loppe et en prenant en compte les particularits de votre secteur dacti-vits, mettez au point votre grille dvaluation de leffort de vos prospects.

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    D a n s v o t r e m t i e r , q u e l s p o u r r a i e n t t r e l e s c r i t r e s

    d v a l u a t i o n d e l e f f o r t d e v o s p r o s p e c t s ?

    P r o s p e c t i o n

    T a b l e d v a l u a t i o n d e s e f f o r t s p r o s p e c t s

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    F i g u r e 1 0 : T a b l e d v a l u a t i o n d e s e f f o r t s o b t e n i r d e v o s p r o s p e c t s

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    Btissez votre plan de prospection

    2 stratgies envisageablesdefforts pour le vendeur : proportionnels ouinversement proportionnels

    Il est peu de situations de prospection, enBusiness to Business,qui ne ncessitent pas de devoir rencontrer de nombreuses foisdes clients cibles avant de les voirbasculer. Les entreprises que

    nous convoitons ont leurs solutions et

    leurs fournisseurs. Elles ne nous attendentpas et cest dailleurs bien dommage ! Pointne serait besoin pour vous de lire ce livreet pour moi de lcrire. Les choses tant ce

    quelles sont, nous allons devoir tablir un plan de contacts,autrement dit allouer un budget prvisionnel de visites chaquecible espre. Voyons comment nous y prendre.Dment munis de notre grille dvaluation,une tourne des popo-tes simpose. Cette tourne auprs de nos prospects permet de jauger leurs efforts respectifs. Nous disposerons ainsi, en bonneplace dans notre fichier prospects, de la note deffort de chacun.Partant de cette note, deux stratgies soffrent nous. La pre-mire serait de fournir un effort de vente inversement propor-tionnel. Autrement dit, moins un prospect montrerait de dis-position travailler pour nous, plus nous ferions defforts son endroit pour le conqurir... A ceux qui empruntent cette voie, je souhaite bonne chance. Gros est parier quils jetterontlponge avant peu, las de se casser le nez... Le risque est eneffet grand quils senlisent dans des visites auprs de cibles sipeu disposes devenir clients quelles ne le deviennent jamais ! Aux autres je prconise la stratgie inverse et, comme nous ensommes convenus plus haut, le commercial doit calquer sesefforts sur ceux de son prospect. Plus le prospect est dispos travailler avec le vendeur plus celui-ci doit faire deffortEv pourly aider. Cette stratgie que nous rsumions prcdemment parune simple quation : Ev = Ec, peut galement tre reprsentegraphiquement de la manire suivante (figure 11)

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    Ev

    Ec

    efforts vendeur

    efforts client

    Figure 11 : Graphe des efforts client/vendeur

    Ainsi, ports par des vents favorables, ils prendront vite et faci-lement ce qui est prendre... Lexprience montre que la ventencessite de saisir les opportunits quand elles se prsentent. Unprospect dsireux dtre client en est une ne pas laisser passer.Reste convertir concrtement, en quantit de visites, les efforts(la disposition travailler avec vous) que vous prtez vos

    prospects. Rien nest plus ais. Pour ce faire, il vous faut tota-liser lensemble des notes defforts obtenues par la plate-formede vos prospects. Il vous reste faire pour chacun deux lerapport entre son effort individuel et leffort collectif total. Mul-tipliez alors le rsultat obtenu par le nombre total de visitesannuellement prvues pour la prospection. Par exemple, unprospect dont leffortEc est valu 48 (pour un maximumpossible de 100) au sein dune plate-forme de prospection dga-geant une somme defforts de 720 (tous prospects confondus),fournit un effort relatif de 48 / 720, soit 6,6 % de leffort total.Le prospecteur qui entend optimiser ses contacts, devra consa-crer cette cible 6,6 % des contacts quil rserve la prospection(capital annuel de contacts de prospection). Ainsi, prvoyantpour lanne 80 dmarches de prospection, ce nest pas moinsde 6,6 % de 80, soit 5 visites qui seront alloues ce prospect. A dfaut dtre parvenu le convaincre, ces cinq visites faites,il appartiendra au vendeur de dcider de maintenir cette cibledans son fichier ou de len retirer. Lexemple donn dans letableau suivant (figure 12), portant sur 15 prospects, faciliterala comprhension du calcul, au demeurant fort simple.

    Q Editions dOrganisation

    Concevoir et mettre en uvre votre plan de prospection

    45

  • 7/28/2019 Vente Et Prospection

    19/20

    D t e r m

    i n a t i o n d e l e f f o r t d e c o n t a c t s p a r p r o s p e c t e n r a i s o n

    d e l e u r d i s p o s i t i o n t r a v a i l l e r a v e c u n n o u v e a u f o u r n i s s e u r

    N o m

    p r o s p e c t

    S p e c t r e

    d c i -

    s i o n

    A t t i t u -

    d e s

    a f f e c t

    i -

    v e s

    P

    p o t

    S a t i s -

    f a i t

    a c t u e

    l

    N b

    F o u r n i

    a c t u e l

    M o d e

    c d e

    A c h a t

    F I L O U

    N o t r e

    i m a g e

    P r o x i -

    m i t

    g o -

    g r a p

    h .

    P o s i -

    t i o n

    T P M

    E c

    p r o s -

    p e c t

    E r

    %

    c o n t a c t s

    c o n t a c t s

    p r v u s

    P 1

    1

    4

    1

    7

    4

    1 0

    7

    1

    4

    4

    4 3

    5 , 4

    1 %

    9

    P 2

    1

    1

    1

    4

    4

    1

    7

    4

    7

    1 0

    4 0

    5 , 0

    3 %

    8

    P 3

    1

    4

    7

    1 0

    1 0

    1 0

    7

    1 0

    7

    1 0

    7 6

    9 , 5

    6 %

    1 5

    P 4

    4

    4

    4

    4

    4

    4

    1

    4

    4

    4

    3 7

    4 , 6

    5 %

    7

    P 5

    1

    4

    1

    4

    1 0

    7

    7

    4

    7

    4

    4 9

    6 , 1

    6 %

    1 0

    P 6

    1 0

    1 0

    7

    7

    1 0

    7

    7

    7

    4

    7

    7 6

    9 , 5

    6 %

    1 5

    P 7

    7

    7

    7

    1 0

    7

    7

    1 0

    1 0

    1 0

    1 0

    8 5

    1 0

    , 6 9 %

    1 7

    P 8

    4

    7

    4

    1

    1 0

    4

    7

    7

    4

    4

    5 2

    6 , 5

    4 %

    1 0

    P 9

    7

    1

    1

    1

    1

    1

    4

    1

    1

    4

    2 2

    2 , 7

    7 %

    4

    P 1 0

    1

    7

    4

    4

    7

    1

    4

    4

    1 0

    4

    4 6

    5 , 7

    9 %

    9

    P 1 1

    4

    4

    4

    4

    4

    4

    4

    4

    4

    4

    4 0

    5 , 0

    3 %

    8

    P 1 2

    1

    4

    4

    4

    7

    1

    1 0

    1

    7

    4

    4 3

    5 , 4

    1 %

    9

    P 1 3

    1 0

    1

    1 0

    1

    1 0

    1

    7

    4

    4

    7

    5 5

    6 , 9

    2 %

    1 1

    P 1 4

    7

    1 0

    4

    1 0

    7

    4

    1 0

    7

    4

    1

    6 4

    8 , 0

    5 %

    1 3

    P 1 5

    4

    7

    1 0

    1 0

    7

    4

    1 0

    4

    7

    4

    6 7

    8 , 4

    3 %

    1 3

    7 9 5

    1 0 0

    , 0 0 %

    1 5 8

    F i g u r e 1

    2 : E x e m p l e d e c a l c u l d u n o m b r e d e c o n t a c t s r p a r t i r e n t r e 1 5 p r o s p e c t s

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    Conqurir de nouveaux clients

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  • 7/28/2019 Vente Et Prospection

    20/20

    Planifiez votre prospection par mois et lieux par prospect Suivez les carts et

    rattrapez votre retard

    Partant de ce calcul dallocation de visites, effectu pour chaqueprospect, le commercial dispose de tous les lments ncessaires la mise au point de son plan dactions. Ce dernier matrialiseles prvisions de visites effectuer auprsde chacun des prospects de la plate-forme,et cela dansle temps et dans lespace. Dansle temps, les visites seront rparties parpriode (jour, semaine ou mois). Pour qui-librer la charge de travail par priode,compte sera tenu de la dure dun entretien, des temps de dpla-cement, des autres tches accomplir, etc. Il veillera suivreson plan prvisionnel en y portant priodiquement les visiteseffectivement faites. Les carts seront surveills et allous surla priode suivante, pour endiguer les retards et viter les dra-pages incontrls. Dans lespace, le plan dactions devientplan de tournes(figure 13). Il regroupera prospects et clients. Afin de limiter

    les pertes de temps et les trajets inutiles, ce regroupement seralabor pargrappes gographiques 1.

    PROSPECTSVISITESprvues1ertrim.

    JANVprvu

    JANVralis

    JANVcart

    FEVprvu

    FEVralis

    FEVcart

    MARSprvu

    MARSralis

    MARScart

    ECARTtotal

    St SAMSON 3 1 1 1 1 1 1 0

    MERCIER 4 1 2 +1 2 1 -1 1 1 0

    PYROL 3 2 1 -1 1 3 +2 1 2 +1 +2

    Etc.

    Figure 13 : Exemple de plan de prospection sur un trimestre et gestion des carts

    1. Pour une tude plus pousse des plans de tournes, vous pouvez consulter avecintrt louvrage de Ren MOULINIER, Lorganisation efficace des circuits de visites etde prospection. Editions Pratiques, Annecy-Le-Vieux.

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