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Novembre 2016

Évaluation globale des résultats de développement du Groupe de la Banque africaine

de développement 2004-2013

Rapport de synthèse

Les différents produits qui servent à atteindre les trois objectifs de l’évaluation indépendante

Évaluation thématique Évaluation groupée de projets

Évaluation de stratégie d’intégration

régionale

Validation et évaluation de projets

individuels (

secteur p

ublic)Évaluation d’impact

Validation et évaluation de projets

individuels (secteur privé)

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Synthèse d’évaluation

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Novembre 2016

Évaluation globale des résultats de développement du Groupe de la Banque africaine

de développement 2004-2013

Rapport de synthèse

© 2016 Groupe de la Banque africaine de développement Tous droits réservés – Publié Novembre 2016

Évaluation globale des résultats de développement du Groupe de la Banque africaine de développement 2004-2013 Rapport de synthèse, Novembre 2016

Exclusion de responsabilitéSauf indication contraire expresse, les constatations, interprétations et conclusions exprimées dans cette publication sont celles de ses divers auteurs et ne correspondent pas nécessairement aux vues de la direction de la Banque africaine de développement (la « Banque ») et du Fonds africain de développement (le « Fonds »), de leurs Conseils d’administration, Conseils des gouverneurs ou des pays qu’ils représentent.Le lecteur consulte cette publication à ses seuls risques. Le contenu de cette publication est présenté sans aucune sorte de garantie, ni expresse ni implicite, notamment en ce qui concerne la qualité marchande de l’information, son utilité à telle ou telle fin et la non-violation de droits de tierce-parties. En particulier, la Banque n’offre aucune garantie et ne fait aucune déclaration quant à l’exactitude, l’exhaustivité, la fiabilité ou le caractère « actualisé » des éléments du contenu. La Banque ne peut, en aucun cas, notamment en cas de négligence, être tenue pour responsable d’un préjudice ou dommage, d’une obligation ou d’une dépense dont on ferait valoir qu’ils sont consécutifs à l’utilisation de cette publication ou au recours à son contenu. Cette publication peut contenir des avis, opinions et déclarations provenant de diverses sources d’information et fournisseurs de contenu. La Banque n’affirme ni ne se porte garante de l’exactitude, l’exhaustivité, la fiabilité ou le caractère « à jour » d’aucun d’entre eux ni d’aucun autre élément d’information provenant d’une source d’information quelconque ou d’un fournisseur de contenu, ni d’une autre personne ou entité quelle qu’elle soit. Le lecteur s’en sert à ses propres risques.

À propos de la BADLe Groupe de la Banque africaine de développement a pour objectif premier de faire reculer la pauvreté dans ses pays membres régionaux en contribuant à leur développement économique durable et à leur progrès social. À cet effet, il mobilise des ressources pour promouvoir l’investissement dans ces pays et leur fournit une assistance technique ainsi que des conseils sur les politiques à mettre en œuvre.

À propos de l'Évaluation indépendante du développement (IDEV)L’évaluation indépendante du développement a pour mission de renforcer l’efficacité des initiatives de développement de la Banque dans ses pays membres régionaux par l’exécution d’évaluations indépendantes et influentes et par des partenariats pour l’échange de connaissances.

Évaluation indépendante du développement (IDEV)Groupe de la Banque africaine de développementAvenue Joseph Anoma 01 BP 1387, Abidjan 01 Côte d’IvoireTél : +225 20 26 20 41Courriel : [email protected]

REMERCIEMENTS

Chef de projet pour la synthèse EGRD

Samer Hachem

Equipe de mise en oeuvre de l’EGRD

Oswald Agbadome; David Akana; Rafika Amira; Akua Arthur-Kissi; Felicia Avwontom; Bilal Bagayoko; Clément Tonssour Bansé; Wiem Bekir; Latefa Camara; Mabarakissa Diomandé; Eleonora Fornai; Eneas Gakusi; Samer Hachem; Samson Houetohossou; Penelope Jackson; Girma Earo Kumbi; Najade Lindsay; Boubacar Ly; Erika Maclaughlin; Madhusoodhanan Mampuzhasseril; Eglantine Marcelin; John Mbu; Joseph Mouanda; Jayne Musumba; Harcel Nana; Jacqueline Nyagahima; Hajime Onishi; Detlev Puetz; Herimandimby Razafindramanana; Khaled Hussein Samir; Carla Silva; Michel Aka Tano; Debazou Yantio

Consultants Paul Balogun, Consultant individuel (Appui à la conception de l'évaluation et la mise en œuvre de l'approche qualitative comparative) ; Science-Metrix, équipe dirigée par Sherri Bisset et Werner Meier (Appui au processus de synthèse)

Conseillers Seniors Indépendants Ousmane Badiane; Mustapha Kamel Nabli; Robert Picciotto; Jacques Toulemonde

Groupe de référence interne de la Banque

Kapil Kapoor, Vice-Président par intérim, Opérations Sectorielles ; Janvier K. Litse, Vice-Président par intérim, Opérations Pays et Régionales ; Simon Mizrahi, Directeur, Département de l’Assurance Qualité et des Résultats ; Celestin Monga, Chef Economiste et Vice-Président, Gouvernance Economique et Gestion du Savoir ; Gabriel Negatu, Directeur, Centre de Ressources Régional Afrique de l’Est ; Ont également proposé des commentaires sur le projet de rapport : Stefan Nalletamby, Vice-Président par intérim, Secteur Privé, Intégration régionale, Infrastructure ; Richard Schiere, Chargé d’assurance qualité en chef ; Lawrence Chi Tawah, Conseiller Supérieur de la Vice-Présidente Senior

Autres appuis fournis par Agnes Derelle (Traduction) ; Deborah Glassman (Edition) ; Phoenix Design Aid (Conception graphique)

Autres remerciements L'équipe administrative d'IDEV : Ruby Adzobu-Agyare, Jean-Marc Anoh, Henda Ayari, Mireille Cobinah-Ebrottie, Esther Coulibaly, Myrtha Diop, Meriem Dridi, et Blandine Gomez

Chefs de division Rafika Amira ; Samer Hachem ; Mohamed Hedi Manai ; Karen Rot-Munstermann

Évaluateur général Rakesh Nangia

Remerciements spéciaux Nous remercions le gouvernement du Canada et le Département d’évaluation de Norad pour l’appui financier qu’ils nous ont apporté

Remerciements iiAcronymes et abréviations viiRapport des Conseillers supérieurs indépendants ixRésumé analytique 1Réponse de la Direction 10

Qu'est-ce que l’EGRD ? 27Objectifs et portée 27Méthodologie 27Limites 29

Qu’a examiné l’EGRD ? 33Stratégies de la Banque 33Prêts de la Banque 2004-2013 34Portefeuille de la Banque examiné par l’EGRD 36

La Banque a-t-elle atteint ses objectifs ? 39Pertinence 39Efficacité 42Durabilité 45Efficience 49Thèmes transversaux 56

La Banque a-t-elle proposé des stratégies et programmes axés sur les résultats ? 59

Sélectivité 59Adaptation et innovation 61Gestion axée sur les résultats de développement 62

La Banque s’est-elle positionnée comme partenaire de choix au niveau national ? 69

Connaissances et conseil stratégique 69Coopération et coordination 72Effet de levier 73

Conclusions sur les performances de la Banque : qu'est-ce qui a fonctionné ou non et dans quelles conditions? 79

Recommandations 83

Table des matières

Table des matières

Annexes 85Annexe A : Méthodologie 86Annexe B : Théorie du changement de la Banque sous-tendant l’EGRD 90Annexe C : Matrice d’évaluation 98Annexe D : Échelle de notation utilisée pour la synthèse 104Annexe E : Tableaux de données 107Annexe F : Informations sur la mise en œuvre 111Annexe G : Échelle de notation utilisée pour les ERP 115Annexe H : Échelle de notation utilisée pour les RFC 126

Liste des figuresFigure 1 Échantillon de pays de l'EGRD 1Figure 2 Échantillon de pays de l’EGRD 27Figure 3 Sources de références pour la synthèse de l’EGRD 28Figure 4 Volume des approbations (2004-2013) 34Figure 5 Évolution de la composition du portefeuille conformément aux orientations

stratégiques 35Figure 6 Le financement de la BAD a dépassé au fil du temps celui du FAD 35Figure 7 L’échantillon de pays de l’EGRD correspondait sensiblement à la composition

du portefeuille de la Banque 36Figure 8 L'échantillon du PRA correspond à la composition du portefeuille de la Banque

à de légères différences près 37Figure 9 Notes des RFC sur l’alignement 40Figure 10 Notes des ERP sur la pertinence 40Figure 11 Notes des ERP sur l’efficacité 43Figure 12 Notes des ERP sur l’efficacité selon la classification des pays 43Figure 13 Notes des ERP sur l'efficacité selon les guichets 45Figure 14 Notes des ERP sur la durabilité 46Figure 15 Notes des ERP sur la durabilité, par classifications des pays 47Figure 16 Notes des ERP sur la durabilité, par guichet 48Figure 17 Notes des ERP sur l’efficience et sous-composantes 50Figure 18 28 % des projets évalués ont dépassé de 25 % la durée prévue pour la mise

en œuvre 51Figure 19 D'importants retards au premier décaissement selon les secteurs 52Figure 20 Notes des ERP pour l’efficience par pays, guichet et instrument 54Figure 21 Notes des RFC pour l’orientation stratégique 59Figure 22 Notes des RFC pour l’adaptation 62Figure 23 Notes des RFC pour la gestion axée sur les résultats 63Figure 24 Notes des RFC pour la connaissance et le conseil stratégique 70Figure 25 Notes des RFC pour les partenariats et la coordination 72Figure 26 Notes des RFC pour l’effet de levier 74

Liste des tableauxTableau 1 Aperçu des notes 2Tableau 2 Réformes essentielles introduites depuis 2010 pour améliorer la performance

opérationnelle de la Banque 11Tableau 3 Stratégies institutionnelles de la Banque 2004-2013 33Tableau 4 Initiatives de la Banque pour l’amélioration de des performances en matière

de supervision et conception de projets 67

Liste des encadrésEncadré 1 Les écarts entre les TdC des projets et la TdC générale de l’EGRD limitent les

conclusions 30Encadré 2 Cas de non-alignement 41Encadré 3 Remédier à la fragilité au Togo 44Encadré 4 Pratique de la durabilité 49Encadré 5 Les retards se répercutent sur les effets 50Encadré 6 Les filtres de préparation sont-ils une solution partielle au problème des retards ? 53Encadré 7 Les facteurs de retards pour les opérations de la Banque en Afrique du sud 55Encadré 8 Des problèmes de sélectivité liés à un vaste secteur en Tanzanie 60Encadré 9 Sélectivité du portefeuille 61Encadré 10 L’innovation au niveau des pays 63Encadré 11 Théorie du changement pour les LC ou comment trouver le juste milieu entre

une bonne banque et une bonne banque de développement 64Encadré 12 Supervision au niveau national 65Encadré 13 Un partenariat de qualité au Togo 70Encadré 14 Influence de la Banque sur le dialogue politique 71Encadré 15 Mobilisation stratégique au Nigéria 74Encadré 16 Mobilisation de ressources supplémentaires 75

Table des matières

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Acronymes et abréviations

AOI Appel d'offres international

BAD Groupe de la Banque africaine de développement

CLAR Cadre logique axé sur les résultats

CODE Comité des opérations et pour l'efficacité du développement

CMR Cadre de mesure des résultats

DSP Document de stratégie par pays

EES Études économiques et sectorielles

EGRD Évaluation globale des résultats de développement

EPIP Évaluations des politiques et institutions du pays

ERP Évaluation des résultats du projet

ESPP Évaluation des stratégies et programmes pays

ET États en transition

GFP Gestion des finances publiques

GRD Gestion axée sur les résultats de développement

ICP Indicateur clé de performance

IDE Investissements directs étrangers

IDEV Évaluation indépendante du développement

NTF Fonds Fiduciaire du Nigéria

OMS Organisation mondiale de la santé

PME Petites et Moyennes Entreprises

PMR Pays membres régionaux

PPP Partenariat public–privé

PTF Partenaire Technique et Financier

QCA Analyse comparative qualitative

RAP Rapport d’achèvement de projet

RDC République démocratique du Congo

REP Rapport d’évaluation de projet

RFC Revue des facteurs contextuels

S&E Suivi et évaluation

SMART Spécifique, mesurable, réalisable, pertinent et limité dans le temps

TdC Théorie du changement

UC Unité de compte

UE Union européenne

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A. Introduction

Nous avons été sollicités pour évaluer et attester de l'indépendance et la qualité de cette évaluation et plus précisément, faire des observations sur les méthodes utilisées, les processus suivis et les livraisons.

Nous nous sommes réunis en juin 2014, au début du processus d'évaluation. Pendant et après cette réunion, nous avons donné des conseils sur la conception de l'évaluation. Certains d'entre nous ont par la suite fourni des conseils méthodologiques. Ensuite, nous avons fait des commentaires sur la version préliminaire du présent rapport. Chacun de nous a répondu individuellement et nous sommes satisfaits que nos commentaires aient été écoutés équitablement. La présente déclaration a été écrite collectivement, à travers trois séries d'échanges de courriels. Aucun de nous n'avait avec la Banque un lien qui puisse créer un conflit d'intérêt.

Selon nos termes de référence, nous devions utiliser comme critères d'évaluation « l'indépendance et la qualité ». Nous avons défini l'indépendance comme l'intégrité du processus et l'absence de biais favorisant les intérêts de la Direction de la Banque ou ceux des autres parties prenantes. Nous avons défini la qualité au regard de la clarté, la force probante et la transparence du rapport, ainsi que l'application de méthodes d'évaluation solides et appropriées reflétant les normes de qualité de l’OCDE-CAD pour l'évaluation du développement.

Rapport des Conseillers supérieurs indépendants

x Évaluation globale des résultats de développement du Groupe de la Banque africaine de développement 2004-2013 – Rapport de synthèse

B. Un processus d'évaluation indépendant

Nous considérons que le processus d'évaluation a été indépendant de la Direction de la Banque. Formellement, les auteurs du (et contributeurs au) rapport d'évaluation étaient soit des membres du personnel d’IDEV qui opèrent sans lien de dépendance avec la Direction, soit des évaluateurs externes recrutés et dirigés par IDEV. De plus, nous notons que l'évaluation s'appuie sur des sources primaires (c'est-à-dire créées exprès) qui sont elles-mêmes guidées par des entretiens impliquant seulement 10% du personnel de la Banque. Des notes sans compromis sur la qualité des projets confirment en outre que l'évaluation a exercé un jugement indépendant. Nous avons reçu des commentaires de la Direction de la Banque sur le projet de rapport et sommes convaincus qu'ils ont été traités de manière indépendante.

Dans l'ensemble, nous constatons que le rapport décrit le processus d'évaluation de manière juste et transparente. La portée et les questions abordées sont conformes aux objectifs fixés pour l'évaluation, même si un examen évaluatif plus rigoureux aurait dû être axé sur les instruments hors prêts tels que les travaux économiques et sectoriels, et l'utilisation de différents instruments complémentaires. Les critères d'évaluation sont explicites et le rapport aborde les questions soulevées dans les termes de référence. Enfin, les conclusions découlent des données recueillies et les recommandations, bien que conformes aux constatations, sont parfois trop générales et génériques.

C. Utilisation de méthodes traditionnelles

Les termes de référence étaient ambitieux. L'évaluation d'un grand ensemble d'interventions comprenant divers instruments et visant plusieurs catégories de bénéficiaires dans différents secteurs a été une tâche difficile. Le rapport de démarrage envisageait l'application de méthodes de pointe

telles que l'analyse comparative qualitative et l’évaluation basée sur la théorie. Compte tenu des compétences déployées et des difficultés de la tâche, ces méthodes ont été utilisées de manière abstraite et générique, ce qui a ajouté peu de substance à l'évaluation. En conséquence, l'équipe d'évaluation a choisi de revenir à l'approche traditionnelle et éprouvée d’IDEV.

Ainsi, l'évaluation s'est fortement appuyée sur les notes cumulées à travers les projets et les pays. Toutes les banques multilatérales de développement adoptent une approche similaire, qui utilise les évaluations des projets comme briques constitutives des évaluations thématiques, institutionnelles et nationales. Quatorze évaluations au niveau des pays ont été menées afin de parvenir à un jugement global sur la performance de la Banque. Dans ce processus, IDEV a pris soin de valider les notes sur la base des jugements de deux évaluateurs travaillant indépendamment. Cela a renforcé la crédibilité des notes. Dans l'ensemble, nous concluons que les conclusions sont fondées sur des éléments de preuve fiables.

Par ailleurs, un ensemble plus riche de conclusions évaluatives aurait pu se matérialiser si l'équipe d'évaluation avait tenu compte de notre recommandation d'évaluer le rendement de la Banque et des emprunteurs séparément. En l'absence d’une telle séparation, le rapport semble mettre au même niveau les notes des effets et celles de la performance de la Banque, ce qui n'est ni équitable ni précis. À cet égard, le rapport ne précise pas suffisamment comment l'équipe d'évaluation a atteint son jugement général à la lumière des points de vue distincts d’IDEV, de la Banque et des emprunteurs. Une voix considérable a été accordée à ces derniers, sachant que 60% des 1900 personnes interrogées appartenaient aux institutions gouvernementales et étatiques des pays emprunteurs.

Malgré ces lacunes, nous concluons que les méthodes utilisées étaient adéquates et largement adaptées aux objectifs de l'évaluation, avec une

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triangulation appropriée des sources et avec des limites correctement reconnues.

D. Utilisation de l’évaluation pour la reddition des comptes

La Banque a-t-elle atteint ses objectifs ? Puisque le principal objectif de l'évaluation était de rendre compte des résultats, nous considérons que cette question est la principale. Le rapport y répond de manière directe : la Banque n'a pas atteint son plein potentiel et n'a pas encore atteint des effets durables et pleinement satisfaisants. C’est un signal d’alarme qui souligne la nécessité d’examens de suivi axés sur les moteurs de l'efficacité institutionnelle, conformément aux recommandations des auteurs (et peut-être plus).

Comme indiqué ci-dessus, les conclusions préoccupantes de l'équipe d'évaluation découlent de la notation indépendante de 169 projets dans 14 pays. Nous considérons que l'échantillon est représentatif et que les notes sont crédibles et harmonisées. Nous sommes également d'accord avec les auteurs du rapport sur les limites d'un processus de notation, celui-ci étant basé sur des objectifs de projet qui peuvent différer des effets au niveau général de la Banque, et ne traitent donc pas de la question de savoir si la Banque a « fait la différence en Afrique ».

La principale conclusion du rapport est que la Banque n'a pas donné des résultats pleinement satisfaisants ou n'a pas atteint son plein potentiel. Cette constatation repose sur une évaluation raisonnablement rigoureuse des résultats et de la durabilité des projets, tous deux jugés « modérément insatisfaisants ». Bien que d’accord avec cette évaluation, nous tenons à souligner que les notes combinent les contributions de la Banque et de ses emprunteurs, plutôt que performances de la Banque uniquement. Nous mettons également en garde contre les tentatives de comparaison entre ces notations et celles d'autres BMD étant donné que leurs processus de notation ne sont pas identiques

et ne peuvent pas être utilisés pour des évaluations interinstitutionnelles sans qu’il y ait eu des analyses comparatives rigoureuses.

E. Utilisation de l’évaluation à des fins d’apprentissage

Nous avons examiné le rapport à la recherche de conclusions encore inconnues des évaluations antérieures ou incorporées dans les documents de stratégie de la Banque. Nous avons conclu que le rapport confirme la plupart des leçons antérieures, chose qui est en soi un atout. En outre, parmi les conclusions et leçons que nous considérons comme relativement nouvelles et digne d'une action de suivi, nous avons identifié les éléments suivants et confirmons leur crédibilité :

1. Dans les situations fragiles, les relations soutenues permettent à la Banque de s'engager dans un dialogue politique influent et de faciliter ses travaux, même lorsque les ressources sont limitées.

2. L'aversion au risque limite l'efficacité de la Banque, ce qui suggère qu'il est nécessaire de reconsidérer les mesures incitatives destinées au personnel.

3. La lenteur des progrès peut être attribuée au fait que l'apprentissage par l'expérience reste faible, ce qui donne à penser que le partage des connaissances et l'apprentissage devraient devenir partie intégrante de la responsabilité du personnel.

F. Étapes suivantes

Nous avons lu dans le rapport que les principaux obstacles à l'efficacité du développement sont : a) la mauvaise conception des projets qui ne permet pas d'identifier pleinement les risques contextuels et b) la supervision inadéquate qui ne suscite pas l'adaptation rapide aux nouvelles situations. Ces

xii Évaluation globale des résultats de développement du Groupe de la Banque africaine de développement 2004-2013 – Rapport de synthèse

problèmes ont fait l'objet de réformes multiples et le rapport formule plusieurs recommandations visant à aller plus loin dans la bonne direction. Cependant, ces recommandations doivent être hiérarchisées ; ceci devrait être fait dans la phase de suivi du processus d'évaluation.

G. Réflexions finales

Lors de la première réunion, nous avons exprimé des doutes quant à la faisabilité de l'exécution de la tâche dans les délais prescrits, en raison de l'importance des défis logistiques et conceptuels impliqués. En effet, nous avons jugé le mandat de l'évaluation comme "mission impossible". Le processus a été de cinq mois plus long que prévu et le programme de travail d’IDEV pour les années fiscales 14 et 15 a été largement refocalisé pour alimenter l’EGRD. Nous accordons néanmoins du mérite à l'équipe d'évaluation pour avoir apporté des réponses crédibles aux questions stratégiques soulevées, conformément à la demande de CODE.

Nous reconnaissons que cette évaluation énorme et sans précédent a utilisé des ressources humaines et financières considérables qui ont détourné les efforts d'autres exercices d'évaluation qui auraient pu ajouter plus de valeur. À l'avenir, nous conseillons au CODE d'opter pour d'autres approches qui satisferont les exigences d'apprentissage et de reddition des comptes d'une manière plus légère, par exemple en chargeant IDEV de s’occuper de sujets d'évaluation opportuns et pertinents ainsi que des revues annuelles de haute qualité sur l'efficacité du développement.

Biographies des membres du Panel de conseillers

Ousmane BADIANE est le Directeur Afrique de l'Institut international de recherche sur les politiques alimentaires (IFPRI). Avant son mandat actuel à l'IFPRI, il était spécialiste en chef de la politique alimentaire et agricole pour la région Afrique à la

Banque mondiale, et professeur auxiliaire à l'École de Hautes études internationales de l'Université Johns Hopkins. Il a obtenu un doctorat en économie agricole à l'Université de Kiel en Allemagne. Il a reçu de nombreuses distinctions, notamment un doctorat Honoris Causa de l'Université du KwaZulu Natal en Afrique du Sud, l'admission en tant que membre émérite à l'Association africaine d'économie agricole, et est le lauréat du Prix de l'alimentation en Afrique 2015, une reconnaissance de son leadership dans l'élaboration et l'orientation de la mise en œuvre de la stratégie globale de développement du Programme de développement de l'agriculture africaine (PDDAA).

Mustapha Kamel NABLI est actuellement consultant international. Il a été gouverneur de la Banque Centrale de Tunisie de janvier 2011 à juillet 2012. Avant cela, il travaillait à la Banque mondiale comme conseiller principal du Groupe Perspectives mondiales (1997-1999), économiste en chef pour la région Moyen-Orient et Afrique du Nord (1999-2008), et conseiller principal de l’économiste en Chef de la Banque (2008-2010). Auparavant, il a été chercheur et consultant indépendant (1995-1997), Ministre de la planification et du développement régional du gouvernement tunisien (1990-1995), et président de la Bourse de Tunis (1988-1990). De 1975 à 1988, le Dr NABLI était professeur d'économie à l'Université de Tunis et professeur invité dans diverses universités. Il est titulaire d'une maîtrise et un doctorat en économie de l'Université de Los Angeles en Californie.

Robert PICCIOTTO a enseigné l'évaluation au King's College (Londres) jusqu'en 2015. Diplômé de l'Ecole Nationale Supérieure de l'aéronautique (France) et de la Woodrow Wilson School of Public and International Affairs (Université de Princeton), il est membre de l'Académie des sciences sociales, et membre du conseil de la Société européenne d'évaluation. À la Banque mondiale où il est entré en 1962, Robert PICCIOTTO a occupé plusieurs postes de direction, y compris ceux de Directeur de départements de projets dans trois régions, Vice-président, Planification et budget, et Directeur

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général du groupe d'évaluation indépendant (1992-2002). Depuis sa retraite de la Banque mondiale, Robert PICCIOTTO a conseillé des gouvernements, des agences de financement du développement et des organismes de recherche sur l’évaluation indépendante.

Jacques TOULEMONDE travaille comme expert de l'évaluation. Il a cofondé EUREVAL, un cabinet de consultance qui a effectué de nombreuses

évaluations pour l'Union européenne, y compris plusieurs évaluations globales. Il a créé un programme de maîtrise en suivi et évaluation pour l'Université de Lyon. Il est l'auteur et éditeur d'articles et de livres traitant de la qualité et du professionnalisme en matière d’évaluation, des techniques d'évaluation et d'analyse de causalité, du suivi de la performance, de l'évaluation en partenariat, et des cultures de l'évaluation.

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Historique et contexte

L’Évaluation globale des résultats de développement (EGRD) du groupe de la Banque africaine de développement (la BAD, ou la Banque) a été effectuée à la demande du Comité du Conseil sur les opérations et pour l’efficacité du développement (CODE). L’EGRD vise à proposer une évaluation indépendante, fiable et basée sur des preuves, des résultats obtenus entre 2004 et 2013 par la Banque. En plus de contribuer à la reddition de comptes, elle identifie les leçons et fait des recommandations en vue de renforcer les effets de développement, avec pour objectif d’informer la mise en œuvre des nouvelles priorités stratégiques de la Banque.

L’EGRD couvre l’ensemble du portefeuille de la Banque, mais étant donné le caractère onéreux d’une couverture exhaustive de toutes ses interventions, un échantillon représentatif de pays a été retenu dans le cadre de l’évaluation. Les pays ont été sélectionnés selon une stratégie d’échantillonnage par choix raisonné pour représenter une part significative du portefeuille de la Banque et refléter autant que possible sa composition pour ce qui est des régions, des langues, de l’éligibilité à différentes sources de financement1 et du niveau de fragilité.

Sur la base des approbations pour la période 2004-2013, l’échantillon final de 14 pays2 représentait près de 60 pour cent du portefeuille de prêts de la Banque. (Voir Annexe A : Méthodologie et Figure 1 : Echantillon de pays de l’EGRD). Une évaluation des stratégies et programmes par pays a été réalisée pour chacun des pays de l’échantillon, de même qu’un certain nombre d’évaluations de résultats de projets (169 en tout). L’EGRD est une synthèse de ces pièces constitutives.

En plus de celles menées dans le cadre de l’EGRD, d’autres évaluations et études, notamment des

Résumé analytique

Figure 1 : Echantillon de pays de l'EGRD

Classification des pays pour les financements bancaires (2013)

BAD FAD FAD (État de transition) Mixte

évaluations antérieures d’IDEV, ont été utilisées pour la synthèse. Elles ont permis de trianguler les données émergeant des pièces constitutives de l’EGRD avec celles provenant d’autres sources. (Voir Annexe A : Méthodologie pour la liste complète).

La synthèse de l’EGRD est basée sur une théorie du changement (TdC) (Voir Annexe B : Théorie du Changement) ; celle-ci définit les liens entre les activités, les produits et les effets. Elle a été développée par l’équipe d’évaluation après un examen approfondi de documents pertinents : politiques, stratégies opérationnelles et documents d’orientation, évaluations et analyses de la Banque, ainsi que des documents similaires des principaux partenaires au développement3. Complétée par un argumentaire, elle donne une description détaillée des cheminements d’impact, soit la façon dont les produits contribuent à la réalisation des effets escomptés.

2 Évaluation globale des résultats de développement du Groupe de la Banque africaine de développement 2004-2013 – Rapport de synthèse

La TdC a guidé la conception des 14 questions d’évaluation qui ont structuré cette synthèse. (Voir Annexe C : Matrice d’évaluation). Une échelle de notation à six niveaux4 a été utilisée pour répondre aux questions sur l’atteinte des résultats de développement (Voir Annexe D : Échelle de notation utilisée pour la synthèse).

Comme toute évaluation, L’EGRD présente des limites dont la principale concerne la difficulté d’évaluer des résultats selon les cheminements d’impact définis dans la théorie du changement. En effet, les interventions au niveau des projets ne correspondaient pas toujours aux effets définis dans la théorie et lorsque qu’elles correspondaient, les indicateurs n’étaient pas toujours alignés.

La Banque a-t-elle atteint ses objectifs ?

Si la Banque a obtenu des résultats, ceux-ci n’ont pas été à la hauteur de son potentiel, particulièrement en ce qui concerne la réalisation d’effets durables.

La pertinence des interventions de la Banque a été jugée modérément satisfaisante. Elle s’est avérée plus forte en planification et stratégie qu’au niveau opérationnel où l’attention n’a probablement pas été suffisamment accordée aux besoins des bénéficiaires. L’alignement de la Banque sur les besoins des pays a été plus important là où elle avait mobilisé l’intérêt de diverses parties prenantes et avait été en mesure d’identifier les obstacles à l’efficacité et proposer des solutions adaptées.

L’efficacité a été évaluée modérément insatisfaisante. Seulement près de 30% des projets de la Banque ont atteint ou étaient susceptibles d’atteindre la plupart de leurs effets attendus. La même proportion a atteint ou était susceptible d’atteindre moins de la moitié des effets attendus.

En interne, l’efficacité a été limitée par une conception d’autant plus faible qu’elle n’intégrait ni ne gérait pleinement les risques contextuels, et une supervision tout aussi faible qui n’a pas aidé à changer le cours du projet lorsque cela était nécessaire. Le leadership, l’appropriation et la capacité d’exécution ont été des facteurs déterminants pour l’atteinte

Tableau 1 : Aperçu des notes

Critères d’évaluation TI I MI MS S TSPertinenceAlignementConception favorisant l’atteinte des résultatsEfficacitéRéalisation des effetsBénéfices pour les groupes ciblesDurabilitéQualité techniqueViabilité économique et financièreDurabilité institutionnelle et renforcement des capacitésEfficienceRespect du calendrier de mise en œuvreRentabilitéPrise en compte de questions transversales dans la conceptionInclusionDurabilité de l’environnement / transition vers la croissance verte


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de résultats au niveau national. Ceci explique également, du moins en partie, les écarts suivants entre différentes opérations : efficacité plus faible dans les États en transition ou plus élevée pour des opérations de plus grande envergure -l’appui budgétaire en particulier- entreprises dans les pays se situant au niveau supérieur de la fourchette de revenus.

La durabilité a été évaluée modérément insatisfaisante. La composante la plus faible de la durabilité a été la viabilité financière et économique des opérations du secteur public. Moins d’un tiers des projets (28%) avaient des mécanismes solides en matière de viabilité économique et financière pour assurer le maintien des produits et effets obtenus au-delà de l’achèvement du projet. La viabilité technique de la conception et l’attention accordée au renforcement des capacités institutionnelles ont également été jugés insuffisants.

La durabilité des effets des projets était liée à l’appropriation des pays et l’intégration d’une vision à long terme dans l’analyse et la planification stratégique sectorielles. La Banque a réussi à créer les conditions d’amélioration de la durabilité par une coordination avec les autres partenaires techniques et financiers, par une conception de projet informée sur le contexte, et par le développement des capacités institutionnelles.

L’efficience a été évaluée modérément insatisfaisante. Alors que les indicateurs d’efficience en termes de coûts étaient globalement positifs, le non-respect du calendrier a compromis l’efficience globale de l’appui de la Banque : pour la moitié environ des projets, le premier décaissement est intervenu après le délai prescrit de 12 mois à compter de l’approbation, tandis que pour près d’un tiers il a fallu 25% de temps en plus par rapport au calendrier initial de mise en œuvre.

Des faiblesses enregistrées dès la phase de conception ont compromis l’efficience des projets, ce qui a entraîné des effets soit insuffisants, soit tardifs. Les retards des projets ont également été associés

à de longues procédures de la Banque ainsi que des arrangements complexes avec d’autres partenaires au développement. Pour ce qui est des opérations du secteur privé, la supervision et l’administration ont été les composantes les plus faibles en matière d’efficience. Juste un peu plus de la moitié des projets examinés (52%) ont obtenu des notes positives et seulement 7% des notes satisfaisantes.

Enfin, les questions transversales ont été bien prises en compte dans la conception des documents de stratégie pays (DSP) et des projets. La croissance inclusive a été largement incluse dans les objectifs des DSP, et dans les effets des projets également. Les effets liés aux disparités régionales ont été inclus dans une série de projets sectoriels tandis que les effets relatifs au genre et à l’âge sont apparus moins fréquemment. Des effets liés à la croissance verte ont été systématiquement intégrés dans certains secteurs (par exemple l’énergie), mais pas dans d’autres (par exemple le transport). Plus de la moitié des projets ont été évalués comme susceptibles, de par leur conception, d’entraîner des retombées positives sur les groupes cibles (les hommes, les femmes, les jeunes et les filles). Leur efficacité était semblable à celle d’autres projets, ce qui montre que la Banque peut faire la différence dans la vie des gens. L’évaluation n’a cependant pas spécialement attribué une note à la réalisation des effets dans les domaines transversaux.

La Banque a-t-elle proposé des stratégies et programmes axés sur les résultats ?

L’ambitieux programme de réformes avec lequel la Banque a entrepris de se transformer en institution apprenante axée sur les résultats l’entraîne dans la bonne direction, mais doit encore porter ses fruits, notamment en raison de questions liées au changement des comportements qui n’ont pas été spécifiquement traitées.

La sélectivité s’est améliorée au fil du temps. Cependant, les stratégies pays n’ont pas réussi


à sélectionner systématiquement des objectifs sectoriels qui focalisent les efforts de la Banque sur les domaines où elle a un avantage comparatif. En outre, la sélectivité stratégique ne s’est pas toujours traduite par un portefeuille de projets sélectif. Cette dispersion a limité l’atteinte des résultats, comme par exemple pour les opérations de gouvernance au Cameroun.

Au niveau opérationnel, la gestion des résultats restait en transition :

❙ La qualité de la logique d’intervention au niveau des projets s’est améliorée au cours de la période d’évaluation, mais l’accent restait plus focalisé sur les produits que sur les effets, avec de plus, des variations concernant la qualité et la pertinence des indicateurs5.

❙ La conception de projet n’était pas optimale ; les notes plus faibles étaient souvent liées à des lacunes en analyse des risques et stratégies d’atténuation. Des exemples ont été relevés dans presque chaque pays.

❙ La qualité et la fréquence de la supervision se sont améliorées au fil du temps, mais l’information sur la performance des projets était souvent pauvre/trompeuse, et d’une fréquence variable selon les secteurs. La supervision était particulièrement faible pour les opérations du secteur privé.

La conception et la supervision sont largement reconnues dans la Banque et au-delà comme des facteurs clés de l’atteinte des résultats. Plusieurs réformes ont été entreprises dans ces deux domaines et vont dans le bon sens. Cependant, des problèmes plus profonds liés à l’absence de bonnes mesures incitatives, à la culture et aux comportements à la Banque en ont limité la pleine application.

L’apprentissage est resté faible. Les équipes de pays n’ont pas pleinement tiré parti des enseignements des DSP précédents : aucune tendance claire d’amélioration n’a émergé au fil du temps et les leçons tirées de la supervision ou d’autres

mécanismes de contrôle n’ont pas toujours été totalement prises en compte.

Il a été constaté que la présence d’un bureau national était un facteur favorable à tous les aspects de la performance. La décentralisation a certes permis une amélioration au fil du temps, mais la présence seule n’était pas suffisante ; les bureaux nationaux n’étaient pas toujours en mesure d’atteindre leur plein potentiel en raison d’une capacité insuffisante et d’un comportement d’aversion au risque.

La Banque s’est-elle positionnée comme un partenaire de choix au niveau national ?

La Banque avait des relations solides avec ses clients et partenaires au développement, mais celles-ci n’ont pas entièrement été soutenues par la capacité nécessaire pour la positionner comme un conseiller influent sur l’élaboration des politiques et pas seulement une source de financement.

Malgré quelques améliorations récentes, la Banque est toujours perçue comme un financier plutôt qu’une source de connaissances et de conseils. Les échanges et le volume d’analyses ont augmenté depuis 2008, mais il y a peu de preuves sur des contributions concrètes.

L’insuffisance de communication sur les possibilités offertes par la Banque a eu comme conséquence de limiter le recours aux études économiques et sectorielles (EES) ainsi qu’à l’assistance technique pour répondre aux besoins des pays. Les situations fragiles, dans lesquelles la Banque a pu utiliser son label et ses relations pour s’engager dans un dialogue politique influent sont des exceptions. En revanche, aucun schéma spécifique n’est apparu pour les PRI et les PFR.

La coordination avec d’autres partenaires a été prise en compte dans les stratégies, mais cela ne s’est pas systématiquement traduit par un alignement des priorités et une coopération au niveau opérationnel.


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La Banque a toutefois joué un rôle positif dans des contextes de fragilité ou d’urgence en s’appuyant sur ses relations de longue date avec les gouvernements. Dans l’ensemble, l’efficacité de l’engagement dans des partenariats reposait sur l’existence d’un cadre établi de partenariats de coordination pays. La Banque n’a pas pris de contre-initiatives là où celui-ci n’existait pas, notamment avec les donateurs émergents.

Mise à part la mobilisation de ressources au niveau de l’organisation,6 l’effet de levier a plus été spécifique aux projets qu’entraîné par les objectifs stratégiques exprimés dans les stratégies par pays. L’accent était mis sur le co-financement plutôt que sur la mobilisation active de ressources supplémentaires, même si des pratiques positives ont également été observées dans certains cas : par exemple, la promotion et l’attraction des financements du secteur privé pour des partenariats public-privé (PPP).

Conclusions sur la performance de la Banque

Dans l’ensemble, la Banque a réalisé des résultats qui pouvaient faire la différence dans la vie des gens au sein des groupes ciblés. Cependant, elle ne l’a pas fait à son plein potentiel, notamment en ce qui concerne l’obtention d’effets durables. Les solides relations avec ses clients et ses partenaires ont été un atout, mais elles n’ont pas été entièrement portées par la capacité adéquate de se positionner, au-delà de bailleur de fonds, comme conseiller influent.

Il n’est pas surprenant que la performance de la Banque ait été influencée par les contextes des pays. Lorsque le leadership, l’appropriation et la capacité nationale de mise en œuvre existaient, les interventions étaient plus efficaces et plus durables. De même, la préexistence d’un cadre de dialogue national favorisait l’engagement de la Banque dans des partenariats bien coordonnés et durables, ainsi

que des initiatives visant à mobiliser des ressources supplémentaires pour le développement.

Cependant, lorsque la situation du pays était moins favorable, la Banque n’a pas systématiquement réussi à suffisamment comprendre les contraintes contextuelles (telles que le manque d’appropriation ou de capacités). Cette compréhension insuffisante a été considérée comme un facteur clé de faible efficacité et de durabilité. Elle n’a pas permis des réponses adaptées à des besoins spécifiques au niveau stratégique ou encore de définir, au niveau des projets, des effets réalistes adaptés au contexte et aux capacités.

La présence d’un bureau national de la Banque a créé un contexte propice à une meilleure compréhension des contraintes et des besoins du pays. Elle a en particulier permis d’améliorer le dialogue et la concertation avec diverses parties prenantes et ainsi, de créer des conditions favorables à des interventions pertinentes, efficaces et durables de la Banque. Dans les situations de fragilité, les partenariats de longue date ont facilité le travail de la Banque, malgré la difficulté d’opérer dans des contextes limités par les capacités ou les ressources.

Cependant, la présence seule n’était pas une condition suffisante pour permettre à la Banque d’assurer efficacement tous ses rôles. Celle-ci était encore globalement perçue comme un partenaire financier et de projet, par opposition à un courtier de connaissances ou un conseiller. La gestion des projets et la supervision des opérations à partir du siège de la BAD n’ont pas facilité l’apprentissage contextuel. Peu de flexibilité dans les procédures institutionnelles en a limité l’utilité, tandis que, les contraintes relatives aux capacités et l’aversion au risque ont limité l’efficacité de la présence de la Banque au niveau des pays.

Enfin, une conception de qualité et une supervision efficace ont été confirmées à la fois comme les plus importants et les plus limitatifs des facteurs de performance du portefeuille pays. L’importance de ces deux facteurs a été clairement reconnue


et plusieurs réformes qui leur sont liées, mais pas exclusivement, ont été lancées. Des évaluations récentes ont constaté que la direction prise est bonne. Cependant, la lenteur des progrès qui a été soulignée par les études de cas peut être attribuée à la prise en compte des leçons de l’expérience passée qui reste faible. Elle laisse également penser que des problèmes de comportement plus profonds entravent plus généralement la pleine mise en œuvre des réformes.

Recommandations

L’évaluation fait les recommandations ci-dessous dans le but d’informer la mise en œuvre des nouvelles priorités stratégiques de la Banque. Ces recommandations s’inscrivent dans le programme de transformation pour l’exécution du Top 5. Là où des actions sont déjà en cours, les recommandations viennent enrichir le processus avec des leçons de l’expérience, afin de faciliter l’identification des questions à traiter en priorité.

Se positionner dans le contexte

1. Étendre l’analyse des avantages comparatifs des stratégies pays au-delà des considérations sectorielles. Ceci impliquerait une analyse du type de rôle que Banque qui devrait / pourrait jouer pour ajouter de la valeur, en fonction des contextes et des priorités des pays (courtier du savoir, conseiller et/ou bailleur de fonds par exemple). Comprendre comment les gouvernements et les partenaires perçoivent la Banque, en rapport avec les stratégies vers lesquelles celle-ci souhaite s’orienter, devrait être inclus dans une telle analyse.

2. Généraliser l’analyse des partenariats potentiels. Ceci comprend, notamment, les rôles stratégiques possibles, les apports et les contraintes, ainsi que les menaces et opportunités connexes. Les partenariats pourraient couvrir à la fois des domaines

traditionnels de collaboration avec les partenaires au développement (connaissances / financement), et de nouveaux partenariats avec la société civile, le secteur privé et les donateurs émergents.

3. Renforcer l’analyse des risques liés à la mise en œuvre et la durabilité, au niveau stratégique des pays et dans les projets. Pour surmonter les obstacles à la mise en œuvre, l’analyse des risques devrait inclure une stratégie d’atténuation détaillée, appropriée au contexte et aux capacités. Pour ce qui est de la durabilité en particulier, cet exercice nécessiterait une détermination des contributions en prêts et hors prêts, en fonction de la capacité des pays à maintenir les opérations du projet et développer des partenariats à long terme. Au niveau des projets, des outils tels que le «filtre de préparation», qui atténuent le risque d’un démarrage retardé, pourraient être rationalisés et généralisés.

4. Améliorer l’apprentissage, au niveau stratégique comme au niveau des projets. Les leçons apprises devraient être mieux analysées et plus détaillées dans les stratégies pays et les documents de projet ; elles devraient mieux intégrer les avis éventuels d’autres parties prenantes sur l’appui de la Banque. Leur diffusion pourrait formellement faire partie de la responsabilité du personnel afin qu’elles deviennent mieux structurées et plus utilisables.

5. Améliorer la conception des stratégies pays sur la base de l’analyse ci-dessus. Cela implique de (i) préciser les rôles stratégiques que la Banque souhaite jouer dans le pays ; (ii) positionner la Banque dans des partenariats plus larges ; et (iii) clarifier la logique d’intervention de la BAD en réduisant sa contribution à un ensemble déterminé de secteurs, et retenir des indicateurs de DSP moins nombreux et plus modestes.

6. Clarifier les termes de références des bureaux nationaux en fonction des contextes des pays


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et de la stratégie de la Banque, y compris la définition de la performance à l’aide d’indicateurs clairs pour assurer la reddition de comptes sur les résultats. Cela nécessiterait également la mise à disposition de compétences appropriées et de ressources adéquates pour permettre aux bureaux de remplir leurs différentes fonctions dans les pays (par exemple, la représentation et la liaison avec les parties prenantes, la réflexion stratégique et conseil politique, la conception technique, la gestion des risques, le suivi et l’évaluation). Une attention particulière devrait être accordée aux États en transition où la Banque a un avantage comparatif en ce qui concerne le relationnel et le dialogue.

Améliorer les services institutionnels

1. Clarifier et rationaliser la gamme de produits d’EES (conformément aux recommandations de l’évaluation des EES 2013). Le rôle attendu des EES aux côtés des DSP devrait être revu et convenablement doté de ressources. S’appuyant sur les bonnes pratiques existantes, attribuer des ressources appropriées aux pays où la Banque peut combler des lacunes en matière de connaissances dans des créneaux particuliers compatibles avec ses stratégies et proposer une combinaison pertinente d’EES, dialogue et instruments de financement aux clients.

2. S’assurer que les stratégies institutionnelles (par exemple les stratégies sectorielles) soient basées sur une TdC bien conçue, et partagée avec les parties prenantes, comme base pour la définition des effets qui sous-tendent les interventions de la Banque et les indicateurs communs. Des mécanismes permettant la déclinaison des effets et des indicateurs dans les stratégies pays et projets devraient être proposés.

3. Améliorer la flexibilité et l’adaptation aux contextes des pays dans les procédures de

la Banque. Un bon exemple est la nouvelle politique de passation de marchés qui propose une approche flexible, axée sur le risque. Une attention particulière doit être accordée aux États en transition, pour appuyer l’avantage comparatif de la Banque du point de vue relationnel. La Banque peut envisager la consolidation de plusieurs sources de financement et la rationalisation de fonds fiduciaires pour ces pays pour éviter des retards et des perturbations. Dans les pays à revenu élevé, une plus grande souplesse dans les procédures des prêts de la Banque pourrait être envisagée (p. ex. le besoin de garanties souveraines).

Améliorer la prestation de services

1. Renforcer les cadres de responsabilisation et aligner les incitations susceptibles d’induire des changements de comportements, vers une culture de la performance. Cela devrait inclure la révision et l’alignement d’indicateurs clés de performance (ICP) à tous les niveaux, de manière à en assurer la cohérence avec la conduite d’une action axée sur les résultats (p. ex. les objectifs de volumes pourraient être accompagnés d’objectifs de qualité et de résultats).

2. Accroître la profondeur et la qualité de la supervision pour les opérations du secteur privé. Des axes d’améliorations comprennent : (I) définir la supervision sur la base du profil de risque d’un projet, (ii) améliorer la focalisation sur les résultats, particulièrement en ce qui concerne les effets de développement, et (iii) clarifier la fréquence des besoins en supervision pour les opérations du secteur privé.

3. Renforcer la mise en œuvre de la supervision des opérations du secteur public, notamment par : (i) le renforcement de la reddition des comptes et l’alignement des mesures incitatives relatives à la supervision, (ii) l’amélioration


des outils existants en fonction des besoins (p. ex. suivi des performances en matière de décaissement par rapport à un profil de décaissement de référence selon les secteurs), et (iii) le renforcement des capacités au niveau

des pays, de la Banque et des homologues nationaux. Ceci devrait être fait dans la mesure du possible soit en utilisant les systèmes nationaux de suivi et évaluation, soit en faisant progresser leur institutionnalisation.


Réponse de la Direction

Cette note présente les perspectives de la Direction sur l’Évaluation globale des résultats de développement réalisée par IDEV. Cette évaluation passe en revue les résultats du développement de la BAD en examinant la performance de ses interventions et la qualité de ses stratégies pays dans un échantillon de 14 pays. Elle examine également la capacité de la Banque à nouer des partenariats productifs au niveau des pays. Elle fournit une évaluation sérieuse de la performance de la Banque entre 2004 et 2013. Même si la Direction ne partage pas toujours les conclusions d’IDEV, elle souscrit pleinement à ses recommandations. En effet, depuis 2009, la Direction a lancé une série d’initiatives visant à relever les défis posés par l’évaluation. Ces initiatives ont reçu une impulsion supplémentaire en avril 2016 lorsque le Conseil a adopté le nouveau Modèle de développement et de prestation de services (DBDM) dans le but d’améliorer encore l’efficacité et l’efficience du travail de la BAD. L’évaluation d’IDEV est donc particulièrement utile alors que la Banque s’engage dans ces réformes nouvelles et ambitieuses.

Introduction

L’évaluation fournit une estimation sobre de la performance de la Banque entre 2004 et 2013. Elle attire l’attention sur des domaines critiques dans lesquels la Banque peut et doit faire mieux. Ces derniers incluent, entre autres, la durabilité économique de ses opérations, la sélectivité de ses stratégies pays et la qualité de ses produits du savoir.

Beaucoup de ces défis ne sont pas nouveaux pour la Direction. Ils ont été discutés au Conseil, signalés par les rapports d’autoévaluation de la Banque publiés tous les ans depuis 2010, exprimés dans l’étude d’évaluation des clients de la Banque de 2012 et distingués dans un certain nombre d’évaluations précédentes d’IDEV7.

Il existe également des questions difficiles pour lesquelles, la plupart du temps, il n’existe pas de solutions simples. Leur traitement exige d’y porter une attention concentrée et soutenue pendant une certaine durée. C’est la raison pour laquelle la Direction a entrepris un large ensemble de réformes qui visent à répondre à ces questions à plusieurs niveaux.

Au niveau de l’organisation, la Banque a lancé un ambitieux programme pour renforcer sa présence dans ses Pays membres régionaux (PMR), avec la vision de mieux répondre aux besoins de ses clients. Entre 2004 et 2015, le nombre de bureaux opérationnels de la Banque au niveau pays et au niveau régional a augmenté de 4 à 388. Au niveau opérationnel, entre 2009 et 2014, la Direction a fixé des normes internationales et des bonnes pratiques pour la conception des projets et des stratégies pays. Le Tableau 1 ci-dessous fournit des informations sur les dates et la séquence de ces réformes.

Une dynamique supplémentaire a été donnée à ces initiatives par le lancement des Cinq grandes priorités de la Banque en 2015 et l’adoption de son nouveau Modèle de développement et de prestation de services en avril 2016. Le DBDM a été spécialement conçu pour augmenter l’impact de la Banque sur le développement en introduisant un modèle de prestation plus efficace et plus efficient. Pour mettre en œuvre cette intention, le DBDM cherche à atteindre cinq objectifs qui se renforcent mutuellement :

11Réponse de la Direction

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1. Rapprocher la Banque de ses clients au niveau pays, pour améliorer la prestation et stimuler la croissance des affaires, en augmentant le nombre de personnel technique senior dans les bureaux de terrain et en déléguant plus d’autorité au niveau local.

2. Renforcer la culture de la performance de la Banque, pour attirer et maintenir les talents, en instaurant des contrats de performance, en travaillant à retenir le personnel et en renforçant sa culture des résultats.

3. Prendre des mesures pour augmenter la performance financière et l’impact sur le dévelop-pement, comme améliorer la vitesse et l’efficacité des décaissements de telle sorte que le capital des prêts ne soit pas immobilisé dans les opérations.

4. Rationaliser les processus opérationnels afin d’accroitre l’efficience opérationnelle et l’efficacité.

5. Reconfigurer le siège pour appuyer les régions à obtenir de meilleurs résultats en alignant les complexes sur les priorités stratégiques, y compris en rationalisant ses vice-présidences pour augmenter l’orientation sur les opérations de pays et répondre aux Cinq grandes priorités.

Certaines des réformes lancées depuis 2015 portent déjà leurs fruits. La Directive présidentielle 2/2015 par exemple a déjà permis d’augmenter l’efficacité de la Banque en réduisant le temps moyen entre l’approbation d’un projet et le premier décaissement. Depuis l’adoption de la directive, ce temps a diminué de 44 % : de 390 jours à 218. D’autres réformes

Tableau 2 : Réformes essentielles introduites depuis 2010 pour améliorer la performance opérationnelle de la Banque

REFORMES ESSENTIELLES ‘10 ‘11 ‘12 ‘13 ‘14 ‘15 ‘16DECENTRALISATIONMise en œuvre de la Feuille de route de la décentralisation •Augmentation de la présence de la Banque dans les pays en situation de fragilité •Pilotage des Centres de ressources régionaux (CRR) •Instauration de la Matrice de délégation des pouvoirs •Adoption du Plan d’action de la décentralisation pour augmenter les CRR •OPERATIONSAdoption des cadres logiques standards fondés sur les résultats •Adoption de normes de qualité à l’entrée pour les opérations de secteur public •Déploiement des Revues de l’état de préparation pour améliorer la qualité de la conception opérationelle •

Adoption des standards de qualité à l’entrée pour les Stratégies pays •Déploiement des Revues de l’état de préparation pour les DSP •Directive présidentielle 03/2013 sur la procédure de revues de la Banque •Déploiement du Rapport sur la mise en œuvre des progrès et des résultats •Adoption du nouveau Rapport d’achèvement de projet et de la nouvelle méthode de notation •

Bureau de la Performance et des résultats mis en place •Directive présidentielle 02/2015 sur la conception et l’annulation des projets •INSTITUTIONLancement des Cinq grandes priorités •Adoption du nouveau Modèle de développement et de prestation de services (DBDM) •


essentielles demanderont, bien sûr, davantage de temps avant de produire un effet.

Alors que la Banque a bien avancé ces dernières années dans la réponse aux défis essentiels, la Direction reconnaît tout à fait que la Banque devrait et peut faire plus pour améliorer sa performance dans des domaines essentiels. Cette note expose certains des domaines critiques où cela est nécessaire, présente les défis auxquels la Direction se confronte en traitant ces questions et établit clairement les actions que la Direction va entreprendre à la lumière des conclusions de l’évaluation (voir Inventaire des mesures prises par la Direction).

Approche d’IDEV

Mesurer les résultats du développement est difficile. C’est un mélange de questions conceptuelles et pratiques. Ceci car le développement en lui-même est complexe et multidimensionnel, et que ses résultats sont difficiles à mesurer.

C’est la première fois qu’une évaluation entreprend de mesurer les résultats du développement d’une grande banque multilatérale de développement. L’approche adoptée par IDEV à cette fin est de qualité. Plutôt que d’essayer de mesurer l’impact de développement de la Banque, elle évalue la performance de la Banque par rapport à une série de dimensions critiques : par exemple la qualité et l’alignement des DSP sur les stratégies nationales, la durabilité économique des opérations, le temps nécessaire au décaissement, la qualité des produits du savoir, etc. Signalons que ces éléments sont le plus souvent les mêmes critères et mesures que ceux que la Banque utilise pour évaluer sa propre performance.

Pour chacune de ces dimensions, les évaluateurs d’IDEV ont présenté une notation sur une échelle de 1 à 6. Cette notation est fondée sur les éléments avérés qui leur étaient disponibles et sur leur jugement professionnel. Cette approche a l’avantage de fournir une référence simple pour évaluer des

dimensions complexes et parfois disparates. Cela facilite également la comparaison des conclusions.

Cette approche a également des limites, qu’IDEV expose clairement dans le rapport. Trois questions méthodologiques sont à mentionner ici.

D’abord, l’évaluation fournit une image relativement datée. En moyenne, les opérations de la Banque nécessitent 5 à 6 ans pour être menées à bien. Cela signifie que l’évaluation examine des projets conçus entre 1999 et 2008 (c’est-à-dire avant que les réformes opérationnelles de 2010-2013 ne fassent effet)9.

Deuxièmement, l’évaluation utilise des standards élevés pour évaluer la performance. Par exemple l’efficacité est notée modérément insatisfaisante quand en fait, selon l’évaluation, 82 % des opérations ont été notées modérément satisfaisantes et plus. Étant donné que c’est la première fois qu’une Banque Multilatérale de Développement est évaluée de cette manière, l’évaluation n’offre aucun point de référence permettant à la Banque de comparer sa performance.

Enfin, les conclusions expriment l’opinion professionnelle des évaluateurs plutôt que des faits avérés. Ces opinions sont guidées par des critères d’évaluation qui sont susceptibles d’être interprétés différemment. Par exemple un critère utilisé pour évaluer la durabilité était la « probabilité que la conception du projet affecte négativement les résultats du projet ».

La raison pour laquelle nous soulignons ces questions méthodologiques ne relève pas d’une volonté de discréditer les résultats mais plutôt d’appeler à la prudence dans leur interprétation. À la lumière de ces commentaires, ce document examine les trois dimensions essentielles considérées par l’évaluation : i) la réalisation des objectifs de la Banque, ii) la qualité des stratégies et des programmes de la Banque et iii) la capacité de la Banque à s’impliquer dans des partenariats stratégiques au niveau du terrain.


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Réalisation des objectifs de la Banque

Le premier but de l’évaluation était de déterminer la mesure dans laquelle les opérations de la Banque avaient atteint leurs objectifs escomptés. Pour répondre à cette question IDEV examine la performance opérationnelle en fonction de quatre dimensions : la pertinence, l’efficacité, la durabilité et l’efficience.

Pertinence des opérations de la Banque

L’évaluation définit la pertinence par rapport aux critères suivants – l’alignement des opérations de la Banque avec les stratégies pays et la qualité de la conception des opérations. Elle conclut que les interventions de la Banque ont été modérément satisfaisantes.

Alignement des stratégies pays. Selon l’évaluation, 57 % des DSP étaient alignés avec les priorités du pays client ; ce chiffre atteint 93 % si l’on inclut les DSP notés « moyennement satisfaisants » et non pas « satisfaisants » et plus. Cette conclusion est en phase avec l’autoévaluation de la Banque des DSP (mesurée dans les revues de l’état de préparation).

La Direction convient qu’il existe une marge et un besoin d’augmenter encore la qualité de l’alignement des DSP. Cela sera réalisé, par exemple, en renforçant l’analyse du DSP en soutien de l’alignement. Dans cet esprit, le nouvel outil de résultats du DSP qui est en cours d’élaboration propose la préparation d’une « matrice d’alignement stratégique » pour démontrer de façon plus explicite l’alignement de la stratégie et des programmes de la Banque sur les priorités du pays.

Pertinence de la conception des projets. L’évaluation a conclu que 94 % des objectifs des projets étaient alignés avec les priorités de développement des pays clients. Cependant la pertinence de la conception des projets n’est que de 37 % – ou 76 % si l’on inclut les opérations notées modérément satisfaisantes. L’évaluation suggère deux raisons pour cela : la faible

intégration des éléments de risque et la mauvaise qualité du cadre de résultats du projet.

Cela n’est pas surprenant parce que, comme il a été signalé plus haut, les cadres logiques standardisés fondés sur les résultats ont été introduits en 2010. Depuis, la Direction a pris des mesures pour augmenter l’évaluation des risques et des résultats à l’étape de la conception du projet. Cela a été réalisé grâce à plusieurs actions : l’introduction de normes claires de qualité à l’entrée et de mesures de coaching pour le personnel, ainsi que de formation.

Efficacité

L’efficacité est comprise comme la mesure dans laquelle les opérations ont atteint leurs effets et leurs résultats. Globalement, l’évaluation a trouvé que l’efficacité de la Banque était modérément insatisfaisante sur la base des deux critères suivants.

❙ Atteinte des effets et des résultats. Selon le rapport de synthèse, 82% des opérations de l’échantillon sont jugées comme moyennement satisfaisantes et plus. Cependant, comme seulement 36% des opérations sont jugées entièrement satisfaisantes et plus, la cote d’efficacité globale est jugée insatisfaisante.

❙ Répercussions sur les bénéficiaires. Avec une note plus positive, l’évaluation conclut que presque deux tiers de toutes les opérations ont été notées comme ayant des effets positifs sur les bénéficiaires ciblés, avec les femmes bénéficiaires signalées dans 20 % des opérations et les jeunes dans 3 % des cas.

Bien que ces conclusions soient manifestement décevantes, elles doivent être interprétées à la lumière des questions méthodologiques soulevées plus haut. L’absence de cadres logiques standardisés rend difficile l’évaluation d’opérations sur une base rigoureuse puisque les effets et les résultats n’étaient pas systématiquement exprimés. Afin de répondre à cet écart, l’évaluation mesure la « probabilité » que


les opérations atteignent leurs objectifs. Il aurait été intéressant d’analyser séparément les opérations approuvées avant et après 2010.

Quant à l’efficacité, la Direction convient du besoin de mieux suivre les résultats opérationnels au niveau des effets (pas simplement des extrants) et pense que les actions entreprises depuis 2010 contribueront à ce processus. Dans une grande mesure, cependant, la fiabilité des données sur les résultats repose sur deux principales stratégies :

❙ Renforcer les systèmes nationaux de statistiques et les capacités de suivi et évaluation, ce qui est un effort de longue haleine auquel la Banque participe avec des partenaires ;

❙ Identifier des indicateurs de substitution et concevoir des systèmes d’information pour les projets qui sont coûteux et souvent partiels.

Une des innovations que la Banque va introduire pour mieux suivre l’impact économique de ses opérations est l’Approche de l’impact sur le développement. Cette Approche de l’impact sur le développement permettra à la Banque de mesurer le nombre d’emplois directs et indirects soutenus par ses investissements et la mesure dans laquelle ils contribuent à la croissance économique.

Durabilité

Globalement, la durabilité des effets des projets a été notée modérément insatisfaisante avec 74 % des opérations notées au moins modérément satisfaisantes et 33 % très satisfaisantes.

La visibilité financière et économique était considérée comme le facteur principal sous-tendant la réalisation des extrants et des effets à l’achèvement du projet. Comme on pouvait s’y attendre, de petits projets « sociaux » dans certains États en transition étaient moins susceptibles de conserver leurs bénéfices dans le temps. Durabilité institutionnelle et durabilité environnementale et sociale étaient

également notées modérément insatisfaisantes avec respectivement 68 % et 80 % d’opérations atteignant le seuil de modérément satisfaisantes et plus.

Ces conclusions doivent être nuancées. L’évaluation ne mesure pas, à strictement parler, la durabilité du projet. Elle évalue plutôt la qualité des mécanismes mis en place pour assurer cette durabilité. L’approche est similaire à celle adoptée dans le système d’autoévaluation à travers le rapport d’achèvement de projet. L’évaluation est en général entreprise immédiatement après l’achèvement et examine différents aspects de la durabilité dont la durabilité institutionnelle, financière / économique et environnementale / sociale.

La durabilité, comme on peut s’y attendre, demande de solides partenariats – avec les agences de mise en œuvre, les autorités locales, les communautés, etc. – afin d’assurer la viabilité de mesures visant à soutenir les bénéfices du projet au-delà de la période de soutien financier de la Banque. Comme l’évaluation le fait remarquer justement, la durabilité financière dépend dans une grande mesure de la façon dont les autorités nationales s’approprient les mesures et en prennent la responsabilité, y compris pour les budgets pour l’entretien. C’est la raison pour laquelle la durabilité est en général plus difficile dans les situations de fragilité qui connaissent de lourdes contraintes fiscales, institutionnelles et de gouvernance. La Direction reconnaît ces défis et s’emploiera à les traiter avec un meilleur « prisme de la fragilité » lors du stade de la conception et avec une présence augmentée sur le terrain, deux mesures importantes pour la qualité du dialogue avec les partenaires.

Efficience

L’évaluation a examiné l’efficience de la Banque en matière de délais et de rapport coût-efficacité. Plus des deux tiers des opérations ont été notées modérément satisfaisantes et plus.


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Rentabilité et analyse coût-bénéfice. La Direction est encouragée par le fait que 90 % des opérations ont été notées modérément satisfaisantes au regard de deux critères importants : la rentabilité (pour le secteur privé) et l’analyse coûts-avantages (pour le secteur public).

Retard des projets et ponctualité. D’un autre côté, la durée des projets a été notée de façon moins positive à deux égards. D’abord, près d’un tiers de tous les projets (28 %) ont demandé un temps de mise en œuvre plus long que prévu. Et ensuite, l’évaluation a signalé d’importants retards entre l’approbation du projet et le premier décaissement. Près de la moitié de tous les projets ont nécessité plus de douze mois entre l’approbation et le décaissement.

La Direction s’accorde avec l’IDEV sur le point que l’efficience est probablement la question opérationnelle la plus importante. Comme c’est le cas dans d’autres banques multilatérales de développement, les temps de démarrage des projets reflètent tout à fait une « culture de l’approbation » persistante du fait de laquelle les opérations doivent être suffisamment « mûres » et « appropriées » avant leur présentation au Conseil pour approbation. Pour traiter ces problèmes, la Banque travaille dans deux directions. D’abord, la Direction est en train de réviser les structures des incitations du personnel et les Principaux indicateurs de performance (PIP) pour promouvoir une culture de la performance opérationnelle et l’excellence. Avec cette révision, elle explore l’instauration de PIP interdépartementaux qui promeuvent la résolution des problèmes et des responsabilités partagées. Ensuite elle rationalise ses modèles économiques. Dans le cadre du nouveau DBDM, la Direction a mis en place le Comité de responsabilité de la prestation et de l’efficience des procédures (DAPEC) dans le but d’améliorer l’efficience et la performance de la Banque en rationalisant les méthodes commerciales, les politiques, les procédures et les systèmes existants de la Banque.

Dans cette optique, depuis que la Directive présidentielle 2/15 a été adopté l’an passé, le temps entre l’approbation et le premier décaissement a baissé de 44 %, de 390 jours à 218.

Ceci étant dit, les progrès ne dépendent pas complètement de l’efficacité des procédures de la Banque. Le démarrage des projets et leur mise en œuvre ponctuelle dépendent aussi beaucoup des méthodes et des procédures des pays clients sur lesquelles la Banque n’a que peu de contrôle. La Banque s’emploie à améliorer ses processus à travers un dialogue permanent avec les autorités par la fourniture d’assistance technique, une supervision régulière et la formation du personnel des projets.

Thèmes transversaux

Deux grandes séries de thèmes transversaux – l’inclusivité et la croissance verte – ont été examinées, en matière de conception de DSP et de projet. Une attention particulière a été portée à trois thèmes – croissance verte, genre et âge. Globalement les projets ont été notés modérément satisfaisants pour leur transversalité :

❙ L’inclusivité était définie de façon vague car l’attention était focalisée sur trois thèmes : genre, inégalités régionales et âge. L’évaluation a conclu que la moitié des projets était évaluée comme susceptible dans leur conception d’obtenir des effets positifs pour les groupes cibles – les hommes, les femmes, les jeunes et les filles.

❙ La croissance verte en tant que thème a été considérée comme traitée systématiquement dans certains secteurs (énergie) mais pas dans tous (transports).

Il est bon de noter que ni l’inclusivité ni la croissance verte ne faisaient partie de la stratégie de la Banque pendant la période évaluée. La Stratégie décennale n’a été adoptée qu’en 2013.


Les stratégies et les programmes sont-ils axés sur les résultats ?

L’évaluation a également mesuré la capacité de la Banque à atteindre des résultats du développement en concevant des stratégies pays sélectives, en promouvant des solutions novatrices et en concevant et supervisant des projets qui obtiennent des résultats.

Sélectivité stratégique

L’évaluation a conclu que les DSP n’étaient pas systématiquement axés sur les secteurs dans lesquels la Banque disposait d’un avantage comparatif. Cela a été évalué en déterminant la mesure dans laquelle les DSP fournissaient une analyse claire en soutien au choix des domaines prioritaires suggérés dans le DSP (Annexe H, p. 82). L’évaluation a également conclu que les DSP de la Banque étaient trop larges et ne se traduisaient pas en sélectivité opérationnelle. Cependant l’évaluation reconnaît les améliorations importantes qui ont suivi l’adoption de normes de qualité à l’entrée pour les stratégies pays, qui prend en compte explicitement les critères d’alignement stratégique, le positionnement de la Banque et les mécanismes de sélectivité.

La Direction pense que la sélectivité stratégique doit être considérée à la lumière des situations spécifiques des pays, plutôt que pour des domaines prédéterminés d’avantages comparatifs, permettant à la Banque de rester pertinente, souple et réactive aux besoins fluctuants de ses clients, tout en renforçant en permanence son expertise. Cependant, l’évaluation pose avec raison la question du « défi de la sélectivité » dans une période où des priorités multiples et en augmentation permanente doivent être prises en compte dans le mandat de la Banque (et dans celui des autres banques multilatérales de développement). Cela concerne les domaines sectoriels comme les domaines thématiques et transversaux. L’approche conventionnelle qui consiste à identifier un ou deux

« piliers » du DSP, visant au départ à garantir une orientation stratégique au niveau sectoriel, a produit des résultats mitigés. Les exigences institutionnelles d’intégrer des ordres du jour de haut niveau – égalité des genres, changement climatique, bonne gouvernance, développement du secteur privé, fragilité – ont également contribué à « flouter » la sélectivité stratégique des DSP de la Banque.

La Direction rejoint l’évaluation d’IDEV sur le fait que la sélectivité stratégique ne s’est pas toujours traduite en sélectivité opérationnelle (programmatique). Alors que l’articulation stratégie-programme est l’une des dimensions de la qualité à l’entrée des DSP, la justification du pipeline de la Banque demande souvent une explication supplémentaire. La Direction reconnaît ces problèmes et est en cours de réaménagement de son approche des stratégies pays et de rationalisation des procédures de préparation des DSP grâce au DAPEC. En outre, les normes de la qualité à l’entrée ont été mises à jour pour prendre en compte les développements stratégiques récents avec les banques multilatérales de développement et également pour mieux refléter le mandat étendu de la Banque comme vaste institution de financement.

Adaptation et innovation

Selon l’évaluation, les opérations et les DSP n’étaient pas conçus de façon à toujours encourager des approches novatrices. Cette conclusion a été obtenue en examinant les logiques d’intervention du programme et en évaluant la mesure dans laquelle elles proposaient une solution adaptée au contexte du pays (Annexe H, p. 82).

Cette évaluation résulte en grande partie du besoin mentionné ci-dessus de mieux articuler le programme avec la stratégie dans les DSP de la Banque. Elle exprime également les aspirations des PMR qui souhaitent que la Banque devienne un partenaire au développement majeur au-delà de son rôle traditionnel de financeur de projets. La Direction reconnaît que les pratiques actuelles sont


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d’utiliser le DSP essentiellement comme un outil programmatique et que cette approche ne s’adapte pas aux multiples fonctions stratégiques que la Banque endosse dans la grande majorité de ses PMR. La nouvelle approche du DSP, insérée dans les normes de qualité à l’entrée et outils pour les résultats dans leur version révisée, aidera à mieux articuler les rôles stratégiques de la Banque dans les situations spécifiques des pays – comme fournisseur de solutions de connaissances et de conseils en matière de politiques publiques, comme agent du changement en appui aux réformes institutionnelles et comme catalyseur du financement.

Gestion axée sur les résultats de développement

L’analyse de la logique d’intervention de la Banque et de la qualité de la supervision des projets a permis à l’évaluation de mesurer la capacité de la Banque à gérer pour obtenir des résultats en matière de développement.

La logique des interventions. L’évaluation prend acte des améliorations de la qualité des logiques d’intervention, mais considère que la culture de la gestion axée sur les résultats de développement n’est pas suffisamment ancrée dans les pratiques de la Banque.

En particulier l’orientation sur les résultats des stratégies de la Banque – au niveau central comme au niveau pays – a été considérée comme assez faible et souffrant en général de l’absence de théorie du changement explicite.

La Direction convient que les stratégies institutionnelles et sectorielles de la Banque doivent avoir des objectifs clairement définis, des approches bien articulées pour les atteindre et des indicateurs clairs pour suivre les progrès. C'est ainsi que la direction comprend la notion de « théorie du changement ».

Depuis 2013, toutes les stratégies institutionnelles et sectorielles de la Banque reposent sur une théorie claire du changement et des mesures spécifiques qui définissent les résultats et décrivent clairement les logiques d'intervention qui les guident. En outre, les quatre stratégies des Cinq grandes priorités adoptées en 2016 comprennent toutes, par exemple, un cadre de mesure des résultats.

Cette approche sera encore renforcée avec le nouveau Cadre de mesure des résultats du Groupe de la Banque (2016-2025), qui inclura des logiques détaillées des interventions pour les stratégies des Cinq grandes priorités de la Banque et du DBDM.

Supervision des projets. La supervision a été un des domaines identifiés par l’évaluation comme nécessitant une attention particulière. Sa fréquence et sa qualité ont été considérées comme imparfaite, tout particulièrement pour les opérations de secteur privé. Le rapport d’évaluation prend néanmoins note de l’influence positive de l’ouverture des bureaux nationaux sur les procédures de supervision.

Alors que la Direction convient que les conclusions sont exactes du point de vue de leur direction, elle estime également qu’elles demanderaient à être réexaminées à la lumière des réformes opérationnelles entreprises dans la période 2010-2014 (voir Tableau 2). Par exemple, les normes de la qualité à l’entrée mises à jour en 2013 – parmi quelque 40 critères – incluent (et notent) explicitement l’intégration des leçons issues des expériences passées, la qualité des cadres logiques et les aspects liés aux risques opérationnels. L’outil de supervision – le rapport sur l’état l’exécution des résultats –, déployé en 2013, a été conçu précisément en réponse à certains des problèmes soulevés par l’évaluation, et plus particulièrement le besoin de mettre en place un système de notation opérationnelle plus direct, fondé sur des éléments avérés et axé sur les résultats.

IDEV reconnaît le problème de la périodisation, et cite l’évaluation récente des engagements du FAD/AGC : « Les mesures visant à améliorer la


qualité opérationnelle à chaque grande étape du cycle de vie des projets du secteur public sont solides, mais n’ont pas eu le temps de prendre racine systématiquement ». La Direction prend note de l’opinion de l’évaluation qui considère que « des problèmes comportementaux plus profonds peuvent constituer une entrave à la mise en œuvre complète ». Elle reconnaît que des solutions techniques (normes, procédures, nouveaux outils) et des services de soutien pertinents (programmes de formation, coaching) sont des moyens nécessaires mais non suffisants pour encourager une culture des résultats et de la performance dans une institution. Comme souligné dans l’évaluation, le changement culturel envisagé demande également une série de structures d’incitations (plus orientées vers la proactivité, la sincérité, la prise de risque, la soif d’apprendre), des boucles de rétroaction qui fonctionnent bien, des mécanismes de transparence améliorés et un encadrement engagé. Un certain nombre d’initiatives sont envisagées à cette fin. Elles seront développées plus longuement dans l’Inventaire des mesures prises par la Direction.

La Banque est-elle un partenaire de choix ?

Enfin, l’évaluation avait également pour but de mesurer la qualité des relations de la Banque avec ses clients et ses partenaires au niveau pays. Ce faisant, elle s’est axée sur trois dimensions de l’interaction : services des connaissances et des conseils, coopération et coordination, et effet de levier.

Connaissances et conseils

Selon l’évaluation, le travail de la Banque en matière de connaissances – tout particulièrement le travail économique et sectoriel – n’était pas suffisamment utilisé pour informer la prise de décision au niveau pays ; et n’était pas assez bien diffusé. Par conséquent, les clients et les parties prenantes perçoivent la Banque comme une institution de prêt plutôt que comme un conseiller.

La Banque aspire à devenir le leader reconnu des statistiques sur le développement de l'Afrique et un fournisseur de connaissance de premier choix sur le développement économique et social en Afrique. Elle a pour cela mis en œuvre une stratégie de gestion des connaissances, ce qui a permis d'améliorer considérablement la qualité et l'accessibilité de ses publications phares – les Perspectives économiques en l'Afrique, le Rapport sur la compétitivité en Afrique et le Rapport sur le développement en Afrique. Elle fournit des statistiques facilement accessibles grâce à la plate-forme Open Data. Elle a également lancé la Conférence économique africaine annuelle et les programmes de séminaires élargis lors de ses réunions annuelles. Néanmoins, la Direction reconnaît que les progrès ont été quelque peu freinés en raison de ressources limitées.

Dans ce contexte, la direction convient de la nécessité de clarifier et de rationaliser la série d'EES selon les lignes qu'elle a énoncées dans la réponse à l'évaluation d'IDEV sur les EES en 2013.

Coopération et coordination

L’évaluation fournit une évaluation mitigée de la qualité de la coopération et de la coordination au niveau pays. Alors que, par exemple, les consultations pour le DSP étaient bien planifiées, elles ne se sont pas toujours traduites en actions coordonnées au niveau du pays. Par exemple, les opérations de soutien au budget n’impliquaient pas toujours correctement les autres donateurs pertinents. D’une façon positive, l’évaluation conclut que la coordination est meilleure dans les pays où la Banque possède des bureaux nationaux.

Effet de levier

L’évaluation conclut que la Banque avait raté des opportunités pour mobiliser des ressources supplémentaires, spécialement au niveau des projets. Pour traiter en partie cette question, la Banque introduit un nouveau département de


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Syndication et de cofinancement ainsi que des Principaux indicateurs de performance pour inciter fortement l’augmentation des niveaux de syndication et de cofinancement. La Direction a également promu ces dernières années et introduit de nouveaux vecteurs (par exemple Africa50 et le Fonds Africa Growing Together) pour rassembler des ressources supplémentaires.

Conclusion

L’évaluation d’IDEV mesure l’efficacité de la Banque en matière de développement selon trois angles différents. Le premier est la mesure dans laquelle les

opérations de la Banque ont atteint leurs objectifs. Le second examine la qualité des stratégies et des programmes pays de la Banque. Et le troisième se concentre sur la capacité de la Banque à s’engager dans des partenariats productifs au niveau pays.

Les conclusions présentées dans l’évaluation sont souvent un rappel réaliste des défis de la promotion du développement en Afrique. Ce retour d’informations est particulièrement précieux au moment où la Banque entreprend les réformes exposées dans le Modèle de développement et de prestation de services que la Direction est en train de déployer.

INVENTAIRE DES MESURES PRISES PAR LA DIRECTIONRECOMMANDATION RÉPONSE DE LA DIRECTIONRECOMMANDATION 1 : Étendre l’analyse de l’avantage comparatif des stratégies pays au-delà des considérations secto-riellesCommentaire —Cela impliquerait d’analyser le type de rôle que la Banque devrait/pourrait jouer pour ajouter de la valeur, en fonction du contexte et des priorités du pays – « courtier du savoir », conseiller et/ou bailleur de fonds par exemple. Cela devrait inclure une compréhension de la façon dont les gouvernements et les partenaires essentiels perçoivent la Banque en relation avec les direc-tions stratégiques qu’elle souhaite adopter.

ACCORD—La Direction convient de la nécessité d’améliorer le positionnement stratégique de la Banque au-delà du financement des projets. Les Cinq grandes priorités identifient des opportunités de renforcement du rôle de conseil de la Banque dans les domaines suivants:

❙ Éclairer l’Afrique – La Banque jouera un rôle central de coordinateur au sein des institu-tions liées à l’énergie et appuiera les réformes réglementaires par la conception d’un cadre indépendant harmonisé d’approvisionnement des producteurs d’électricité.

❙ Nourrir l’Afrique – Soutenir le développement agricole dans les domaines politiques clés, y compris le régime foncier, les subventions aux intrants et la transformation.

❙ Industrialiser l’Afrique – Soutenir l’élaboration et la mise en œuvre d’une politique indus-trielle propice aux investissements du secteur privé par le biais d’une assistance technique, de services consultatifs et de formations.

En outre, les analyses des avantages comparatifs de la Banque font déjà partie des normes de qualité à l’entrée pour les DSP. Cependant, l’axe de cette analyse a en général été opérationnel – c’est-à-dire fondé sur les aspects sectoriels ou stratégiques – plutôt que stratégique – c’est-à-dire orienté sur les fonctions et les rôles. Pour traiter cette question, les nouvelles normes mises à jour pour les DSP incluront spécialement des critères sur « l’identification des opportunités d’effet de levier » et « l’identification des services des connaissances et de conseil » pour mieux refléter la diversité des modalités d’engagement de la Banque, au-delà du financement des projets.

De plus, la Direction développe une nouvelle approche des DSP qui vise à mieux refléter l’amplitude des fonctions stratégiques de la Banque dans les PMR. L’approche sera centrée sur le pays, fondée sur les besoins spécifiques exprimés par le client ainsi que sur les domaines d’avantages comparatifs de la Banque. Ses performances dans la réalisation de ces objectifs seront suivies dans la « Matrice et outil stratégique de l’engagement pour la performance ».

ACTION À VENIR : ❙ De nouveaux processus pour les DSP seront introduits d’ici 2017. Ils seront accompagnés de nouvelles normes en matière d’assurance qualité, ainsi que d’outils pour les résultats.


INVENTAIRE DES MESURES PRISES PAR LA DIRECTIONRECOMMANDATION RÉPONSE DE LA DIRECTIONRECOMMANDATION 2 : Généraliser l’analyse des partenariats potentiels à partir des rôles stratégiques que la Banque entend endosser au niveau paysCommentaire —Cela inclut un cer-tain nombre de rôles, de contributions et de contraintes possibles, ainsi que les dangers et les opportunités associés. Les partenariats devraient inclure non seulement les parte-nariats traditionnels en termes de connaissances/financement avec les partenaires au développement, mais aussi de nouveaux partenariats avec la société civile, le secteur privé et les donateurs émergents.

ACCORD—La Direction convient de l’importance de bâtir des partenariats solides au niveau des pays. C’est pourquoi la Direction fait tout son possible pour s’assurer que ses DSP reposent sur une analyse claire et approfondie des cadres de partenariats pouvant être mobilisés pour appuyer les objectifs des pays.

En effet, bâtir des partenariats solides et mobiliser des ressources est essentiel pour réaliser les 5 Priorités de la Banque. Cette exigence sera renforcée dans le contexte de la mise en œuvre du nouveau DBDM.

ACTIONS À VENIR :La Direction prendra également les mesures suivantes:

❙ Les efforts visant à construire et à mobiliser des partenariats au niveau des pays seront systématiquement suivis et encouragés.

❙ Les PIP et les contrats de performance des bureaux régionaux, des directions générales et des bureaux extérieurs sont révisés pour inclure des éléments de partenariat et feront l’objet d’un suivi régulier.

RECOMMANDATION 3 : Renforcer l’analyse des risques liés à la mise en œuvre et la durabilité au niveau stratégique des pays et dans les projetsCommentaire —L’analyse des risques devrait inclure une stratégie d’atténuation détaillée et appro-priée au contexte et à la capacité pour faire face aux obstacles à la mise en œuvre. Pour la durabilité en particulier, cela impliquerait de déterminer les contributions finan-cières et non financières en fonction de la capacité du pays à suivre les opérations de projet et à développer des partenariats à long terme. Au niveau du projet, des outils comme le « filtre de l’état de préparation » qui atténue le risque de démarrage retardé pourraient être rationalisés et généralisés..

ACCORD—La Direction convient qu’il est important d’analyser les risques en relation avec la mise en œuvre du projet ainsi que la durabilité du projet. C’est pourquoi la Direction prend des mesures à différents niveaux :

❙ Évaluations de la fragilité – Elles sont périodiquement menées dans les PMR pour identifier les risques majeurs qui peuvent causer une grave détérioration du tissu social, économique ou politique d’un pays et avoir un impact sur les interventions de la Banque.

❙ Filtre sur l’état de préparation – La Direction prévoit de généraliser l’utilisation des filtres sur l’état de préparation au niveau pays pour suivre les progrès dans la réalisation des différentes étapes (spécifiques aux pays) menant à l’efficacité et l’efficience du prêt pour le premier décaissement.

❙ Les stratégies pays comportent des sections spécifiques traitant de l’analyse des risques et des mesures d’atténuation. Cependant, la Direction convient du besoin de mieux suivre la dimension « risques et résultats » des normes de qualité à l’entrée.

Ces mesures au niveau de l’entrée seront accompagnées d’un accent nouveau porté sur la gestion proactive des projets. Au niveau de la supervision du projet, le tableau du rapport sur l’État l’exécution des résultats (EER) demande au personnel de lister spécifiquement les principales questions de mise en œuvre et de les traiter via des mesures et des actions spécifiques.

ACTION À VENIR : ❙ La Direction va promouvoir une gestion et un suivi permanent et proactif du risque, via le tableau du contrôle de la qualité qui sera publié deux fois par an.


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INVENTAIRE DES MESURES PRISES PAR LA DIRECTIONRECOMMANDATION RÉPONSE DE LA DIRECTIONRECOMMANDATION 4 : Améliorer l’apprentissage au niveau stratégique comme au niveau des projetsCommentaire —Les leçons apprises devraient faire l’objet d’une discus-sion plus complète et plus détaillée dans les stratégies pays et dans les documents de projets. Elles devraient également mieux intégrer les avis éventuels d’autres parties prenantes à propos du soutien de la Banque. La dissémination des leçons pourrait faire partie à part entière de la res-ponsabilité du personnel, afin que les leçons deviennent mieux structurées et plus utilisables.

ACCORD—Afin d’atteindre ses objectifs de développement, la Banque doit devenir une organisation en apprentissage permanent, engagée dans l’amélioration incessante de ses opérations. Répondre à ce défi demande des actions à différents niveaux.

Au niveau institutionnel, nous devons créer une organisation qui valorise l’apprentissage et offre la possibilité et les outils pour rendre cela possible. La Direction convient qu’elle doit également se lancer dans des efforts plus systématiques pour s’engager dans le dialogue sur les questions politiques essentielles, et fournir des conseils sur les politiques afin d’atteindre une place de premier plan dans le dialogue au niveau pays sur les questions politiques macroéconomiques et sectorielles essentielles.

Au niveau du projet, le système actuel de rapportage offre suffisamment d’espace pour permettre l’apprentissage : i) la qualité à l’entrée comprend un espace spécifique pour incor-porer des leçons apprises ; ii) la section finale de l’EER traite des « leçons apprises pendant la mise en œuvre », et iii) le RAP demande d’identifier les leçons apprises pour chacune des quatre dimensions notées (pertinence, efficacité, efficience, durabilité).

Au niveau des DSP, la Banque a pris l’habitude de préparer le rapport de fin de DSP en même temps que le nouveau DSP, afin d’identifier les leçons du cycle passé, de façon à in-former la stratégie et le programme suivant. Cette pratique sera généralisée dans la nouvelle approche du DSP et un seul document sera proposé.

La Direction reconnaît cependant que ces efforts ne se sont pas complètement traduits dans les bénéfices attendus en termes de qualité. C’est la raison pour laquelle elle entend prendre les actions suivantes.

ACTION À VENIR : ❙ La Direction va instaurer un programme de Prix du personnel et de plateforme du déve-loppement de l’apprentissage, afin de récompenser l’excellence dans la conception et la gestion de projet d’ici 2017. Le programme fournira un mécanisme efficace pour suivre et partager l’apprentissage opérationnel à travers les régions de façon systématique.

RECOMMANDATION 5 : Améliorer la conception des stratégies pays sur la base de l’analyse qui précèdeCommentaire —Cela implique i) de clarifier les rôles stratégiques que la Banque souhaite jouer dans le pays ; ii) de positionner la Banque dans des partenariats vastes et iii) de clarifier la logique d’intervention ainsi que de rétrécir la contribution de la Banque à un nombre limité de secteurs et de considérer des indicateurs de DSP moins nombreux et plus modestes.

ACCORD—La Direction convient du besoin de concevoir des stratégies pays sur la base de la meilleure analyse disponible. Elle est d’accord pour améliorer la qualité des DSP actuels. Ce point est discuté en détail sous les Recommandations 1 et 2 ci-dessus.

Pour ce qui est des logiques d’intervention des DSP, la Direction pilote une nouvelle approche des résultats dans les DSP : une matrice d’alignement stratégique est proposée pour chaque pilier du DSP. Il expose la théorie du changement qui sous-tend le programme d’assistance de la Banque conformément à l’approche adoptée par d’autres banques multilatérales de développement à la place de la traditionnelle matrice de résultats.

ACTION À VENIR : ❙ Dans le cadre des nouveaux outils de résultats du DSP (voir Recommandation 1), une Matrice d’alignement stratégique clarifiera la logique de l’intervention pays.


INVENTAIRE DES MESURES PRISES PAR LA DIRECTIONRECOMMANDATION RÉPONSE DE LA DIRECTIONRECOMMANDATION 6 : Clarifier les termes de référence des bureaux nationaux en fonction des contextes du pays et de la stratégie de la BanqueCommentaire —Cela implique de définir la performance à l’aide d’indicateurs clairs pour s’assurer de la redevabilité sur les résultats. Cela implique également la mise à dispo-sition des bureaux des compétences et des ressources appropriées afin qu’ils puissent remplir tous les rôles possibles dans les pays (c’est-à-dire représentation et liaison avec les parties prenantes ; réflexion straté-gique et conseil politique ; conception technique ; gestion du risque ; et suivi et évaluation). Une attention spéciale devrait être portée aux États en transition dans lesquels la Banque dispose d’un avantage comparatif pour ce qui est des relations et du dialogue.

ACCORD—Conformément au Plan d’action de la décentralisation mis à jour approuvé par le Conseil, la Direction renforcera sa présence régionale, élargira son effectif et optimisera ses bureaux de pays, déléguant plus d’autorité et de ressources aux pôles régionaux et aux bureaux pays pour exécuter leurs mandats. En tenant compte du rôle de chaque bureau pays, la Direction tiendra compte de critères tels que la taille et la complexité du portefeuille, du nombre de pays en transition et de la nécessité de poursuivre le développement des activités.

Dans les États en transition et dans les petits États insulaires, par exemple, la nécessité pour la Banque de rester engagée et de s’attaquer aux problèmes de développement les plus pressants des pays déterminera dans une large mesure la taille de l’empreinte de la Banque dans ces pays quand la taille du portefeuille est relativement faible. À cette fin, la Direction veillera à ce qu’il y ait une proportion relativement élevée de personnel professionnel recruté sur le plan international pour permettre à la Banque d’aider à renforcer la capacité des pays sur le terrain et à exécuter ses projets et programmes.

ACTIONS À VENIR : ❙ Le niveau de dotation en personnel, les termes de référence et les indicateurs clés de performance pour les bureaux pays, les bureaux de liaison, les bureaux des directeurs généraux et des représentants résidents seront révisés pour mieux refléter les besoins et les priorités de chaque pays.

❙ Dans le cadre des réformes convenues dans le DBDM, un bureau de coordination des États en transition va concentrer les ressources dans un lieu stratégique plus proche des clients afin de leur fournir un appui spécialisé, une expérience multinationale et un partage des connaissances à travers plusieurs pays.

RECOMMANDATION 7 : Clarifier et rationaliser la série de produits d’EESCommentaire —Le rôle que l’on attend des EES à côté des DSP de-vrait être réexaminé et doté des res-sources appropriées. En s’appuyant sur les bonnes pratiques existantes, des ressources appropriées devraient être rendues disponibles dans les pays où la Banque peut combler des lacunes en matière de connaissances dans des créneaux spécifiques en relation avec ses stratégies, et une combinaison pertinente d’EES, d’instruments de dialogue et de financement devrait être proposée au client.

ACCORD—La Banque aspire à devenir le leader reconnu des statistiques sur le développe-ment de l’Afrique et un fournisseur de premier choix sur la connaissance du développement économique et social en Afrique. Elle a pour cela mis en œuvre une stratégie de gestion des connaissances, ce qui a permis d’améliorer considérablement la qualité et l’accessibilité de ses publications phares – les Perspectives économiques en l’Afrique, le Rapport sur la compétitivité en Afrique et le Rapport sur le développement en Afrique. Elle fournit des sta-tistiques facilement accessibles grâce à la plate-forme Open Data. Elle a également lancé la Conférence économique africaine annuelle et les programmes de séminaires élargis lors de ses réunions annuelles. Néanmoins, la Direction reconnaît que les progrès ont été quelque peu freinés en raison des ressources faibles.

ACTIONS À VENIR :À cet égard, la Direction va:

❙ Veiller à ce que les EES soient guidés par une définition claire et qu’une plus grande attention soit accordée à l’alignement des EES sur les nouvelles priorités opérationnelles de la Banque et les besoins des clients.

❙ Revoir ses produits de connaissances pour les organiser en trois groupes: i) Connaissances pour les clients externes, ii) Connaissance comme bien public, et iii) Connaissances à usage interne.

❙ Les pôles régionaux de la Banque joueront un rôle important dans la coordination des EES et leur diffusion au niveau régional.


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INVENTAIRE DES MESURES PRISES PAR LA DIRECTIONRECOMMANDATION RÉPONSE DE LA DIRECTIONRECOMMANDATION 8 : S’assurer que les stratégies institutionnelles (par exemple les stratégies sectorielles) sont fondées sur une théorie du changement bien conçue et partagée par les parties prenantes comme base pour la définition des effets qui guident les interventions de la Banque et les indicateurs communs.Commentaire —Des mécanismes pour atteindre le déploiement des effets et des indicateurs dans les stratégies et dans les projets pays devraient être proposés.

ACCORD—La Direction est naturellement d’accord que les stratégies de la Banque et de ses secteurs doivent avoir des objectifs clairement définis et des approches bien articulées pour les atteindre, et des indicateurs clairs pour suivre les progrès. C’est ainsi que la Direction définit la notion de « théorie du changement ».

Dans ce sens, depuis 2013, toutes les stratégies institutionnelles et sectorielles de la Banque reposent sur une théorie claire du changement et des indicateurs spécifiques qui définissent les résultats et décrivent clairement les logiques d’intervention qui les guident. En outre, les quatre stratégies des Cinq grandes priorités adoptées en 2016 comprennent toutes, par exemple, un cadre de mesure des résultats.

Cette approche sera encore renforcée par le nouveau Cadre de mesure des résultats du Groupe de la Banque (2016-2025), qui comprendra des logiques détaillées des interventions pour les stratégies des Cinq grandes priorités de la Banque et le DBDM.

ACTIONS À VENIR : ❙ Le prochain Cadre de mesure des résultats (2016-2025) du Groupe de la Banque sera guidé par une théorie explicite du changement. Il définira les résultats et les logiques d’intervention pour 14 des objectifs de la Banque, y compris les Cinq grandes priorités et le DBDM.

❙ Les progrès accomplis dans la réalisation de ces objectifs seront tracés dans des « trajec-toires » et suivis et présentés dans des tableaux de la performance.

RECOMMANDATION 9 : Augmenter la souplesse et la personnalisation en fonction du contexte du pays dans les procédures de la BanqueCommentaire —Un bon exemple est la nouvelle politique d’acquisition qui propose une approche souple, fondée sur les risques. Une attention spéciale devrait être portée aux États en tran-sition pour soutenir l’avantage com-paratif de la Banque en termes de relations. Dans ces pays, la Banque pourrait considérer de consolider les sources multiples de financement et de rationaliser les fonds fiduciaires pour éviter les retards et les pertur-bations. Dans les pays à revenus plus élevés, une plus grande souplesse dans les procédures de prêt de la Banque pourrait être envisagée (par exemple le recours aux garanties souveraines).

ACCORD—La Direction souscrit pleinement à la nécessité de réformer ses procédures actuelles en vue de promouvoir une plus grande efficience et efficacité. Il s’agit en fait d’une des cinq priorités de la Direction énoncées dans le DBDM.

À cette fin, la Direction a établi en 2016 le DAPEC afin de rationaliser les processus, les politiques, les procédures et les systèmes actuels de la Banque.

De plus, comme l’a noté l’évaluation, la Banque adapte de plus en plus ses systèmes aux forces et aux faiblesses des PMR. À cet égard, ORPF entreprend actuellement des évaluations pour déterminer les risques (à la fois en matière de passation des marchés et de gestion financière) dans l’utilisation des systèmes nationaux. Il est probable qu’un certain nombre de contrats (initialement d’une valeur relativement faible) seront attribués par les emprunteurs en utilisant leurs propres systèmes. À mesure que ces systèmes se renforcent et que la confiance des parties prenantes augmente, le nombre et la valeur de ces contrats augmenteront probablement à l’avenir. Cela augmentera l’appropriation et l’efficacité dans la prestation des projets.

ACTIONS À VENIR : ❙ Le DAPEC examinera les processus opérationnels, la culture organisationnelle, les politiques et les procédures de la Banque et, au besoin, les réorganisera pour atteindre les objectifs du programme de transformation de la Banque approuvés par le conseil d’administration.

❙ Les évaluations sur la passation des marchés au niveau des pays seront achevées pour 25 pays partenaires d’ici décembre 2016. Les pays restants seront évalués d’ici décembre 2017.

❙ Les évaluations des risques fiduciaires seront achevées pour 25 pays d’ici décembre 2016.

❙ Un mécanisme de suivi sera mis en place d’ici décembre 2016 pour évaluer l’efficacité de la mise en œuvre des politiques de passation des marchés et de gestion financière.


INVENTAIRE DES MESURES PRISES PAR LA DIRECTIONRECOMMANDATION RÉPONSE DE LA DIRECTIONRECOMMANDATION 10 : Renforcer les cadres de responsabilisation et aligner les incitations afin de susciter des change-ments de comportements vers une culture de la performanceCommentaire —Cela devrait inclure la révision et l’alignement des indicateurs clés de performance (PIP) à tous les niveaux afin de garantir leur cohérence avec des actions orientées vers les résultats (par exemple les cibles de prêts pourraient être assorties de cibles de qualité et de résultats).

ACCORD—Le processus de transformation institutionnelle initié cette année est soutenu par un changement de culture axé sur l’autonomisation du personnel, accompagné d’une plus grande responsabilisation pour les résultats des clients, l’innovation et la créativité, et une culture axée sur les résultats. De nouveaux contrats de performance ont été signés avec les vice-présidents et sont transmis en cascade aux administrateurs, aux gestionnaires et au personnel ayant des responsabilités claires et des PIP. La Direction utilise ces PIP pour suivre les moteurs de performance de ses services opérationnels et non opérationnels. Cela per-mettra que chaque département se concentre sur un ensemble d’objectifs qu’il doit atteindre dans un délai d’un an en lien avec le processus de planification budgétaire. La Banque révise et rationalise ses indicateurs clés de performance pour s’assurer qu’ils sont pleinement alignés sur les 5 priorités de la Banque et sur le DBDM.

ACTIONS À VENIR :Le DBDM établit une liste complète d’actions visant à changer les comportements et à promouvoir une nouvelle culture des résultats et des performances.

Dans le cadre du DBDM, la Direction va :

❙ Élaborer et mettre en œuvre une nouvelle Stratégie des ressources humaines et un cadre de dotation stratégique pour rehausser et améliorer les processus institutionnels en Ressources Humaines sur les talents, la gestion du rendement, l’apprentissage et le perfectionnement, les récompenses, la croissance de carrière et le leadership.

❙ Mettre à jour et rationaliser les indicateurs clés de performance d’ici 2017.

❙ Intégrer les PIP mis à jour dans le tableau de bord de l’institution conçu pour surveiller la performance des départements, des bureaux régionaux et des bureaux de pays d’ici 2017

RECOMMANDATION 11 : Augmenter la profondeur et la qualité de supervision des opérations de secteur privéCommentaire —Les options pour cette augmentation comprennent : i) encadrer la supervision sur la base du profil de risque du projet ; ii) amé-liorer l’orientation sur les résultats en matière d’effets sur le dévelop-pement ; et iii) clarifier les exigences de fréquence de supervision pour les opérations de secteur privé.

ACCORD—La Direction convient du besoin d’augmenter la qualité de la supervision des opérations de secteur privé. Une équipe interdépartementale a été mise en place pour travailler à un système de contrôle de la qualité intégré qui pourra systématiquement planifier, suivre les résultats (extrants et effets) des opérations non-souveraines et à en faire rapport. La procédure de développement, de test et de déploiement des nouveaux outils ainsi que le cycle de vie du projet, prendront environ trois ans. Les notations opérationnelles seront fondées sur des faits avérés et mesureront la performance du projet et la qualité à l’entrée, tout au long de la mise en œuvre et à la fin. En développant le nouveau format de supervision et la nouvelle méthode de notation, les éléments du profil risque et de rentabilité seront mis en valeur.

La Direction considère que les demandes de fréquence de supervision devraient être déterminées au cas par cas, selon le niveau de risque de la mise en œuvre. En outre, grâce au modèle décentralisé et à la plus grande proximité avec les clients, la supervision est un processus permanent fondé sur le terrain, plutôt qu’une intervention distincte prise par le siège.

ACTION À VENIR : ❙ La Direction introduira un cycle de notation transparent dans le cycle du projet des opéra-tions non souveraines d’ici 2019.


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INVENTAIRE DES MESURES PRISES PAR LA DIRECTIONRECOMMANDATION RÉPONSE DE LA DIRECTIONRECOMMANDATION 12 : Renforcer la mise en œuvre de la supervision pour les opérations de service publicCommentaire —Cela pourrait être effectué en : i) renforçant la reddition des comptes et en alignant les incitations sur la supervision ; ii) améliorant les outils existants selon les besoins (par exemple en suivant la performance du décaissement par rapport à un profil de référence pour les décaissements par secteur) ; et iii) renforçant les capacités au niveau pays pour la Banque et ses homo-logues nationaux. Cela devrait être effectué dans la mesure du possible en utilisant les systèmes de suivi et d’évaluation nationaux et/ou en améliorant leur institutionnalisation.

ACCORD—La Direction convient du besoin de réviser le système des incitations du personnel pour récompenser la performance proactive et renforcer la responsabilisation. Les gestionnaires de tâches sont au centre d’un certain nombre d’efforts dans cette direction, dont la mise en place envisagée d’une formation institutionnelle, intitulée « l’académie de la BAD » et la proposition de plateforme pour récompenser l’excellence dans la conception et la gestion de projet.

ACTION À VENIR :En plus des mesures décrites dans les recommandations précédentes, la Direction va:

❙ Déployer l’académie des gestionnaires de tâches qui renforcera les capacités du personnel à superviser les projets d’ici 2017.

27Qu’est-ce que l’EGRD ?

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Cette première section présente l’objet, la portée et la méthode utilisée pour l’Évaluation globale des résultats de développement de la Banque (EGRD), ainsi que ses limites.

Objectifs et portée

Sollicitée par le Comité sur les opérations et pour l’efficacité du développement (CODE) au nom du Conseil d’administration de la Banque africaine de développement (BAD, ou la Banque), l’Évaluation indépendante du développement (IDEV) du groupe de la Banque a lancé l’EGRD à la fin de 2013. A travers une évaluation indépendante, fiable et basée sur des preuves des résultats10 de la Banque entre 2004 et 2013, l’EGRD poursuit principalement un objectif de reddition des comptes ; elle examine en particulier la mesure dans laquelle les investissements de la Banque ont fait une différence en Afrique. L’EGRD identifie également des leçons et des recommandations sur la performance de la Banque, afin de renforcer les résultats de développement et informer la mise en œuvre des nouvelles priorités stratégiques, le Top 511, à des fins d’apprentissage. Concernant sa portée, l’EGRD couvre toutes les interventions de la Banque (prêts et hors prêts) approuvées entre 2004 et 2013.

Examiner et débattre des priorités stratégiques de la Banque dans son contexte opérationnel ne fait pas partie des objectifs de la présente évaluation, de par sa conception même. Suite aux premières consultations avec la Direction de la Banque et les membres du Conseil d’administration, il avait été convenu que l’EGRD prendrait ces priorités telles quelles et examinerait dans quelle mesure elles ont été efficacement mises en place.

Ce rapport présente les réponses aux objectifs fixés pour l’EGRD. Il cherche à répondre à trois

questions pour structurer l’argumentaire sur la performance de la Banque : (1) La Banque a-t-elle atteint ses objectifs ? (2) La Banque a-t-elle proposé des stratégies et des programmes axés sur les résultats ? Et (3) La Banque s’est-elle positionnée comme un partenaire de choix au niveau des pays ? Le rapport propose des conclusions générales sur les performances de la Banque et, enfin, une série de recommandations.

Méthodologie

L’EGRD est conçue comme une synthèse d’études d’évaluation (briques constitutives) menées au niveau pays. Étant donné le caractère onéreux d’une couverture exhaustive de toutes les interventions de la Banque, un échantillon représentatif des pays a été retenu pour examen. Les pays ont été sélectionnés selon une stratégie d’échantillonnage par choix raisonné pour représenter une part significative du

Qu’est-ce que l’EGRD ?

Figure 2 : Echantillon de pays de l’EGRD

Classification des pays pour les financements bancaires (2013)

BAD FAD FAD (État de transition) Mixte


portefeuille de la Banque et autant que possible sa composition pour ce qui est des régions, des langues, de l’éligibilité à différentes sources de financement12 et du niveau de fragilité.

L’échantillon final de 14 pays13 représente environ 60% du portefeuille de prêts de la Banque, sur la base des approbations de la période 2004–2013 (Voir Figure 2 et Annexe A : Méthodologie pour plus de détails). Pour chacun des pays de l’échantillon, une évaluation des programmes et stratégies pays de la Banque a été effectuée, ainsi qu’un certain nombre d’évaluations des résultats de projet (169 en tout).

La synthèse de l’EGRD est basée sur une théorie du changement (Annexe B: Théorie du changement de la Banque) qui souligne les liens entre les activités, les produits et les effets de la Banque. La TdC a été développée par l’équipe d’évaluation suite à un examen approfondi de documents pertinents, notamment les politiques de la Banque, des stratégies

opérationnelles et des documents d’orientation, des évaluations et des analyses, ainsi que des documents comparables des principaux partenaires au développement. Un argumentaire expliquant les composantes et flux de la TdC donne une description plus détaillée des cheminements d’impact, c’est-à-dire comment les produits contribuent aux effets escomptés.

La TdC a guidé la conception de 14 questions d’évaluation qui constituent la structure de la présente synthèse. Ces questions et les indicateurs connexes sont présentés à l’Annexe C : Matrice d’évaluation. Une échelle de notation à six niveaux14 est utilisée pour répondre aux questions relatives à l’atteinte des résultats de développement (Annexe D : Échelle de notation utilisée pour la synthèse) ; elle est basée sur une agrégation des notes des différentes sources de données.15 Pour les tableaux de données relatifs aux indicateurs utilisés pour répondre aux questions d’évaluation, voir l’Annexe E : Tableaux de données.

Figure 3 : Sources de références pour la synthèse de l’EGRD

14 études de cas axées sur des facteurs spécifiques

Rapport de l’analyse qualitativecomparative des 14 études de cas

169 PRA des 14 pays

Rapport de revue de portefeuille

10 rapports d’évaluations / études précédentes

Questions d’évaluation traitées sur la base d’une synthèse solide de différentes sources de qualité

Niveaupays

NiveauProjet

Autressources


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La synthèse s’est appuyée sur plusieurs sources de données (Figure 3). Les études de cas sur les performances des pays comprenaient des évaluations des performances de la Banque basées sur la TdC, c’est-à-dire la revue des facteurs susceptibles d’influencer l’atteinte ou non-atteinte des résultats. Elles ont été entreprises en tant que parties intégrantes du processus d’Évaluation des stratégies et programmes pays (ESPP) dans les 14 pays, à l’aide du cadre de la revue des facteurs contextuels (RFC). Des évaluations des résultats des projets (ERP) détaillées ont été effectuées pour les projets achevés et proches de l’achèvement (169 projets), dans l’ensemble des 14 pays. Dix évaluations et études récentes ont été utilisées pour trianguler les données recueillies via les briques constitutives de l’EGRD avec les données provenant d’autres sources (Annexe A : Méthodologie).

Chacune des briques constitutives évaluatives constituant des sources de données a généré des résultats en se basant sur une combinaison de méthodes (quantitative et qualitative) et la triangulation pour générer des conclusions. Ces méthodes regroupaient des revues documentaires, des entretiens avec les informateurs clés, des discussions de groupe, des analyses des données. Dans l’ensemble, près de 1900 personnes ont été interrogées dont 10% d’employés de la Banque et 90 % d’homologues gouvernementaux et de parties prenantes nationales – y compris le secteur privé et les représentants de la société civile (Annexe F: Informations sur la mise en œuvre). Les ERP et les RFC ont également utilisé des échelles de notation à six niveaux décrites respectivement à l’Annexe G : Échelle de notation utilisée pour les ERP et à l’Annexe H : Échelle de notation utilisée pour les RFC.

Deux documents supplémentaires ont complété les documents de référence utilisés dans cette synthèse : une vaste revue et analyse de portefeuille des opérations examinées par l’EGRD16, et un examen qualitatif17 des facteurs favorisant ou entravant la réalisation des résultats dans les pays.

Limites

Un des grands défis rencontrés lors de la préparation de la présente synthèse a été d’identifier les effets intermédiaires de projets examinés, en fonction aussi bien de la TdC du projet que de celle de la Banque dont les effets sectoriels ont servi de base pour la présente évaluation (Annexe B : Théorie du changement de la Banque). Les effets sectoriels n’étaient pas toujours reflétés par la TdC des projets. Ceci a limité les conclusions sur l’efficacité des cheminements d’impact décrit dans la TdC de la Banque (Encadré 1). En outre, un examen plus approfondi faisait apparaître des variations considérables dans la structure de la TdC en fonction des projets examinés. Par exemple, lorsque les effets sectoriels étaient intégrés, ils étaient présentés comme « directs », « immédiats », « intermédiaires », « à moyen terme », « finaux » ou « à long terme » ou même comme « l’impact ». Pour atténuer ce problème, les informations contenues dans la section des résultats intermédiaires des ERP ont été utilisées systématiquement pour évaluer l’atteinte des résultats. L’analyse a été basée sur l’ensemble des données – indicateurs et présentations détaillées – dans la section des effets intermédiaires.

Évaluer la réalisation des effets présentait un autre défi : des liens mal articulés ou pas de liens entre les effets sectoriels au niveau de la TdC du projet (le cas échéant), et les indicateurs d’effets utilisés pour évaluer l’efficacité du projet. Certains effets des projets ont été mesurés sans qu’un lien explicite avec des effets sectoriels soit établi. D’autres projets ont utilisé des indicateurs faiblement reliés aux effets sectoriels et à la TdC de la Banque. Par exemple, des modèles logiques pour les projets du secteur de la finance ont souvent été trop généralisés, avec des objectifs qui ne pouvaient pas être facilement liés à des indicateurs mesurables. Lorsque les effets sectoriels étaient présents à la fois dans la TdC et les sections du projet relatives aux indicateurs d’effets, l’absence des données de référence, des lacunes dans les indicateurs ou l’incertitude sur la qualité et la fiabilité des données ont souvent empêché d’évaluer la réalisation des effets prévus. Ici encore,


Étant donné que la TdC de la Banque a été construite dans le cadre de cette évaluation, un décalage était visible entre cette TdC et les théories et cadres de résultats des projets. Des cas d'alignement de projets ont cependant été recensés.

❙ Dans le secteur des transports, des effets relatifs à Une plus grande mobilité et accessibilité pour les personnes, les entreprises et le commerce étaient systématiquement inclus, tandis que moins de projets ont pris en compte des effets relatifs à la diminution des blessures liées au transport. C'est le cas du projet Projet de modernisation des routes Singida-Babati-Minjingu en Tanzanie.

❙ Dans le secteur de l'eau et l'assainissement, des effets relatifs à la Réduction de l’incidence des maladies liées à l’eau et l’assainissement et la Réduction de la corvée d’eau étaient cités plus souvent que les effets relatifs à la Pollution liée à l’eau et l’assainissement. Certains projets ont intégré la capacité à mesurer le traitement de l'eau, la mobilisation communautaire et la création d'emplois comme résultats intermédiaires, sans établir un lien explicite avec les effets sectoriels.

❙ Pour le secteur agricole, les projets avaient plus tendance à inclure des résultats sectoriels tels que L’augmentation des revenus des ménages ruraux et l’amélioration de la sécurité alimentaire plutôt que l’amélioration de la résistance des producteurs et de l’approvisionnement national aux chocs. Cependant, le rapport entre la sécurité alimentaire et les indicateurs de mesure était flou dans certains cas. Les effets mesurés avaient tendance à se concentrer sur l'augmentation des cultures, d'autres productions alimentaires de base ou d'autres indicateurs comme le renforcement des capacités institutionnelles ou la réduction de la prévalence de la maladie. Ces indicateurs ne permettent pas à eux seuls d'évaluer l'effet du projet sur la sécurité alimentaire car ceci nécessite également d'examiner les aspects de la qualité et de la disponibilité des aliments pour le consommateur final.

❙ Dans le secteur de l'énergie, les résultats sectoriels se rapportant à l’Accès accru à des sources fiables, de qualité et durable d'électricité pour les régions rurales et les clients privés et commerciaux, et Réduction de la pollution liée à la production d'énergie ont été inclus de façon non organisée dans les projets. Le projet d'énergie Ain Beni Mathar au Maroc est une exception positive. Il a abordé les deux effets sectoriels et obtenu de très bons résultats : réduction des coûts de l'énergie, renforcement du réseau électrique, augmentation de la production d'électricité grâce à des des sources renouvelables et limitation la production de gaz à effet de serre, réduction du chômage. Certains projets ont inclus l'emploi comme un effet, de même que la croissance économique et la réduction de la pauvreté / du chômage. Ceux-ci ont été jugés trop ambitieux, hors du contrôle direct du projet, et par conséquent inappropriés. Tel est le cas du projet énergétique sud-africain Eskom Holdings Corporate Loans.

❙ Enfin, les projets des secteurs de la gouvernance et des finances manquaient souvent d'articulation claire entre les résultats sectoriels de la Banque, la TdC du projet et les effets mesurés. Par exemple, les modèles logiques du secteur financier ont été trop souvent généralisés, avec des objectifs qui ne pouvaient pas être facilement liés à des indicateurs mesurables. En même temps, des exemples positifs ont tout de même été trouvés dans ces secteurs. En Ethiopie -et en ligne avec les effets spécifiques du secteur de la gouvernance de la Banque- le projet sur la protection des services de base visait à améliorer la transparence financière aux niveaux régional et sous régional (woreda), afin de garantir que les ressources destinées aux services du secteur public soient disponibles pour les services publics. Le projet a atteint son objectif d'informer les citoyens sur les budgets des woreda, et la partie descriptive a clarifié le lien entre ceci et la réalisation de la reddition des comptes accrue dans le secteur public et contrôle.

Encadré 1 : Les écarts entre les TdC des projets et la TdC générale de l’EGRD limitent les conclusions

par souci d’atténuation, l’analyse s’est fondée sur toutes les données disponibles dans les ERP, y compris les indicateurs et les explications.

Également, lorsqu’il n’y avait aucune ou seulement une mauvaise description de la TdC du projet dans la phase de conception (qui était donc rétrospectivement

reconstruite par l’équipe d’évaluation), il était difficile d’évaluer la réalisation des effets. Cela a souvent conduit à de très faibles notes. Cependant, le risque de biais chez les évaluateurs doit être reconnu, par rapport à ces notes plus basses mais aussi des notes plus élevées associées à des effets plus clairs, ou encore des chaînes de causalité plus claires


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qui ont rendu l’évaluation plus facile. Le processus d’assurance de la qualité qui a été créé a réduit ce risque en faisant revoir les notes par au moins 2 personnes.

Un autre défi rencontré au cours de l’évaluation a été que prendre, par conception, des pays comme base d’analyse a abouti à des échantillons de projets qui n’étaient pas statistiquement représentatifs de l’ensemble du portefeuille de la Banque. Les 14 pays ont été sélectionnés pour garantir un échantillon comprenant la plus grande proportion en volume d’approbations au cours de la période examinée, et qui soit aussi proche que possible de la composition du portefeuille global de la Banque. Globalement, l’échantillon résultant des projets correspondait aussi proportionnellement à la composition du portefeuille de la Banque. Les conclusions n’ont cependant pas été directement généralisées aux performances globales de la Banque à partir de ces données, en supposant que l’échantillon était statistiquement représentatif de l’ensemble de la population. Deux approches ont été utilisées pour cela : premièrement, les résultats et les conclusions des analyses effectuées dans le cadre de l’EGRD ont été triangulées avec les données provenant d’autres sources ; et deuxièmement, les résultats ont été généralisés dans la mesure du possible sur la base de la théorie.

Une restriction connexe découle des critères de sélection utilisés pour le choix des projets à examiner par les ERP en vue d’assurer une approche standard dans tous les pays, et qui ont été décidés de façon centralisée. Cette approche de l’échantillonnage était basée principalement sur la maturité des projets. Même si les équipes avaient une étroite

marge d’adaptation, l’approche centralisée a en grande partie déterminé la taille de l’échantillon et sa composition sectorielle. Cela s’est traduit par une taille variable et réduite des échantillons de projets examinés par secteur d’activité de la Banque. Par conséquent, comparer les performances des différents secteurs n’a pas été jugé possible ou crédible par cette évaluation.

La formulation des questions d’évaluation de façon entièrement cohérente pour l’ensemble des sources de données a été le dernier défi relatif à la conception. Malgré un effort pour standardiser le cadre d’analyse dans toutes les sources de données, les limites et les chevauchements conceptuels entre les termes peuvent avoir limité la sélection des données pour la formulation des conclusions. Par exemple, les questions relatives à «Sélectivité» et «Orientation stratégique » dans les différentes sources de données ont abordé les mêmes questions sur le plan conceptuel, mais en utilisant des termes légèrement différents. En outre, et pour chaque source de données, les évaluations ont été menées par des équipes différentes, d’où la création d’un risque de non-cohérence à travers les projets et les pays, qui limiterait la valeur du résultat agrégé. Les mesures d’atténuation au cours de la mise en œuvre ont reposé sur l’émission de directives claires pour les évaluations et sur l’établissement d’un processus d’assurance de la qualité visant à assurer la cohérence entre les évaluations. À l’étape de la synthèse, l’action d’atténuation s’est fondée sur une interprétation attentive des données qualitatives analysées en fonction de la question analytique, sans y inclure les données d’analyse qui ne s’y prêtaient pas spécifiquement.

33Qu’a examiné l’EGRD ?

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Cette section présente le contexte de la Banque pour la période 2004 – 2013 couverte par l’EGRD. Elle propose un bref aperçu des stratégies et opérations de la Banque au cours de la période, et présente le portefeuille précis qui a été examiné par la présente évaluation.

Stratégies de la Banque

Les objectifs stratégiques de la Banque sont restés largement cohérents sur la période de l’évaluation. Ils portaient sur la réduction de la pauvreté, l’équité et le développement économique, comme présenté dans le tableau 3 ci-dessous.

Des développements récents ont conduit à une focalisation sur cinq domaines prioritaires, le Top 5, pour intensifier les investissements et la mise en œuvre de la stratégie Décennale18 qui sont : (i) Éclairer et fournir de l’énergie à l’Afrique ; (ii) Nourrir l’Afrique : (iii) Intégrer l’Afrique ; (iv) Industrialiser l’Afrique et (v) Améliorer la qualité de vie des Africains. Ces domaines prioritaires ont été complétés par l’accent mis sur quatre domaines transversaux essentiels : le changement climatique, la fragilité, le genre et la gouvernance. Pour accélérer la mise en œuvre, la Banque a lancé un programme de transformation composé de quatre principaux éléments / principes19:

❙ Un nouveau modèle opérationnel, y compris une nouvelle structure organisationnelle largement décentralisée, des mécanismes et instruments de financement innovants, et une mobilisation de partenariats innovants avec les acteurs non traditionnels ;

❙ Un nouveau cadre de mesure de résultats pour 2016-2019, aligné avec le Top 5 et représentant les objectifs de la Banque en matière de prestations ;

❙ L’effet de levier, le partenariat et la coordination, qui mettent l’accent sur la mobilisation systématique des ressources propres de la Banque et le rôle de catalyseur qu’elle vise, ainsi que l’extension de ses activités et services (y compris plus de financement non-souverain, de conseil et de gestion des connaissances) afin de mieux répondre aux exigences d’une clientèle différenciée ;

❙ La sélectivité et le recentrage, en mettant l’accent sur la poursuite de l’utilisation des documents de la stratégie pays et d’intégration régionale comme principaux instruments pour mettre le Top 5 en pratique ; la nécessité pour les programmes de la Banque de rester sélectifs et cibler les domaines où elle a un avantage comparatif, mais aussi proposer des approches multidimensionnelles et intersectorielles.

Qu’a examiné l’EGRD ?

Tableau 3 : Stratégies institutionnelles de la Banque 2004-2013

Document Objectifs stratégiquesPlan stratégique 2003-2007 La réduction de la pauvreté par l'amélioration de la productivité et la croissance économique.Stratégie à moyen terme 2008-2012

La réduction de la pauvreté par l'amélioration de la productivité et de la diversification économique.Contribution à la réalisation des OMD.

Stratégie décennale 2013-2022 Croissance inclusive et durable (verte) grâce à la transformation économique.


Prêts de la Banque 2004 – 2013

La Banque a accordé environ 32,9 milliards d’UC de prêts (exprimés en prêts nets20) à 1319 projets/programmes entre 2004 et 2013. Le volume annuel de prêts a augmenté régulièrement depuis 2004 (Figure 4). Il a presque doublé, passant de 11,3 milliards d’UC dans la première moitié de la période étudiée (2004-2008) à 21,5 milliards d’UC entre 2009 et 2013. La taille moyenne des projets a légèrement augmenté, passant de 22 millions d’UC à 27 millions d’UC.

Plus de la moitié des prêts de la période a été canalisée vers des projets d’infrastructures, notamment le transport, l’énergie, l’eau et assainissement. Les opérations multisectorielles représentaient plus d’un cinquième des prêts21. Le secteur de l’énergie, dans une moindre mesure le secteur des transports, ont augmenté leur pourcentage déjà élevé du montant total des prêts entre la première et la deuxième moitié de la période couverte par l’évaluation (2004-2008) et la deuxième (2009-2013). La plus forte baisse entre les deux moitiés de la période en matière de prêts a été enregistrée par le secteur

agricole (Figure 5). Cette évolution est en ligne avec la focalisation accrue sur l’infrastructure lourde qui a suivi l’adoption par la Banque de la Stratégie à moyen terme (2008-2012).

L’engagement de la Banque entre 2004 et 2013 pour les États en transition (ET)22 était d’environ 3 milliards d’UC (soit 9,1 % du total des prêts). L’engagement global est passé de 2,5 % en 2004 à 12,0 % en 2013. Il y a eu des fluctuations mais pas de variation significative en matière de prêts à ces États entre les deux moitiés de la période et ce, malgré l’adoption par la Banque d’une «Stratégie pour le renforcement de l’engagement dans les États fragiles » en 2008.

Les guichets de la BAD et du FAD, correspondant respectivement aux prêts non-concessionnels et concessionnels, ont été les principales sources de financement pour les PMR. Ils ont représenté ensemble plus de 95 % des prêts nets au cours de la période. Les prêts des deux guichets ont fortement augmenté en volume entre les deux moitiés de la période de l’évaluation (Figure 6). Cependant, la part du financement du FAD a baissé, passant de

Figure 4 : Volume des approbations (2004-2013)

6,0

5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

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250

200

150

100

50

020092004 2005 2006 2007 2008 2010 2011 2012 2013

Prêts nets (UC) Nombre de projets

Milli

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(UC)

Nom

bre

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1,6

111

85

127

89

108

169

116 155

139

220

1,82,3 2,4

3,3

4,3

3,7 3,53,9


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57 % entre 2004 et 2008 à 44 % en 2009-2013. Il convient de noter qu’une opération atypique (un important appui budgétaire accordé au Botswana en 2009) a faussé le jeu pour la période 2009-2013. Cependant, la tendance reflète la forte augmentation des prêts non souverains qui ont plus que doublé

entre les deux périodes. D’autres sources de financement – le Fonds fiduciaire du Nigéria (Nigérian Trust Fund -NTF-) sont restées en dessous de 0,5 % sur la période. Le financement d’autres sources23 est passé de 2,3 % en 2004-2008 à 5,2 % en 2009-2013.

Figure 5 : Évolution de la composition du portefeuille conformément aux orientations stratégiques

Transport

Énergie

Multisectoriel

Finance

Social

Eau / assainiss.

Agriculture

Ind / Min.

Environnement

Communications

2009-2013 2004-2008 Total

21,8

21,1

20,9

10,2

8,0

7,7

7,1

2,0

0,8

0,5

Figure 6 : Le financement de la BAD a dépassé au fil du temps celui du FAD

Approbations 2004-2013 (Milliards d’UC)

FAD6,5

BAD4,6

2004-2008 2009-2013

10,9

9,5


Portefeuille de la Banque examiné par l’EGRD

Les prêts bancaires octroyés aux 14 pays de l’EGRD s’élevaient à 16,7 milliards d’UC, soit près de 60 % de toutes les approbations entre 2004-201324. La répartition sectorielle du portefeuille des 14 pays de l’EGRD présentait des caractéristiques semblables à celles de l’ensemble du portefeuille de la Banque au cours de 2004-2013, avec quelques variations (Figure 7). Le secteur de l’énergie a le plus grand pourcentage de l’échantillon de l’EGRD, alors que le transport est le plus important du portefeuille de la Banque. Il convient de noter que le plus grand projet d’énergie (en Afrique du Sud) fait partie du portefeuille de l’EGRD, ce qui explique en partie cette différence par rapport à l’ensemble du portefeuille.

Le guichet BAD représentait 57 % du total des prêts nets, alors que les ressources du FAD représentaient près de 40 %. Les ressources des

autres sources s’élevaient à moins de 4 %, tandis que les ressources du NTF représentaient 0,1 % du total. Ceci n’est pas significativement discordant de l’ensemble du portefeuille, même si le guichet de la BAD était mieux représenté que les autres dans les 14 pays. Les trois États en transition représentaient un peu plus de 7% du total.

Sur le portefeuille total de 14 pays, un échantillon de projets à évaluer en profondeur par le biais d’une Évaluation des résultats du projet (ERP) a été retenu. Les critères de sélection étaient les suivants : (i) un prêt net d’un montant supérieur à un million d’UC et (ii) des décaissements de plus 80 pour cent ou un projet achevé/fermé. Dans l’ensemble, les ERP ont couvert 169 projets représentant des prêts nets d’un total de 9,4 milliards d’UC dans les 14 pays. Parmi eux, l’Afrique du Sud a la plus grande part des ERP en volume (30 %), suivie par le Maroc et la Tunisie qui représentent 17 et 15 % respectivement. Le pourcentage par pays de l’échantillon du projet

Figure 7 : L’échantillon de pays de l’EGRD correspondait sensiblement à la composition du portefeuille de la Banque

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15,0

25,3

8,4 8,3

22,7


Une

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est globalement en ligne avec celui des pays du portefeuille global.

Même si l’échantillon de projets sélectionnés pour ERP n’était pas statistiquement représentatif du portefeuille de la Banque, il présentait des caractéristiques similaires. Si on ne regarde que les projets conformes aux critères d’admissibilité des ERP, la répartition sectorielle de l’échantillon des projets ne s’écarte que légèrement de celle de l’ensemble de la Banque. L’énergie et les opérations multisectorielles représentent la plus grande partie de l’échantillon (28 % et 23 % respectivement), alors

que les transports représentent 12 % (Figure 8). Les données du portefeuille indiquent également que le guichet de la BAD a financé la plus grande partie des projets visés par les ERP (68 %), ce qui n’est pas surprenant étant donné que les pays à revenu intermédiaire comme l’Afrique du Sud, le Maroc et la Tunisie représentent le plus grand pourcentage de l’échantillon des ERP. Les ressources du FAD représentent 31 % ; le reste provient d’autres sources telles que des fonds fiduciaires. Sur les 169 projets examinés, 41 ont eu recours à l’appui budgétaire, ce qui représente 37 % du volume examiné.

% o

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Figure 8 : L'échantillon du PRA correspond à la composition du portefeuille de la Banque à de légères différences près

35

30

25

20

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Toute la Banque PRA

5,5

0,9 0,2

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33,9

9,8

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15,2

4,8

4,0

18,7

0,7

23,3

27,6

9,611,9

4,2

39La Banque a-t-elle atteint ses objectifs ?

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La Banque a-t-elle atteint ses objectifs ?

Cette section répond à la première question de l’EGRD : dans quelle mesure la Banque a-t-elle atteint ses objectifs ? Pour y répondre, l’EGRD a vérifié si les interventions de la Banque avaient été pertinentes, réalisé des résultats et de manière efficiente, et si ces résultats sont durables. L’échelle de notation utilisée est présentée à l’Annexe D : Échelle de notation utilisée pour la synthèse. Les données des différentes sources examinées sont présentées en détail à l’Annexe E : Tableaux de données. Lors de l’évaluation des performances, ces données ont été examinées par rapport à la limite S+ pour les critères présentés dans cette section. D’après la présente évaluation, si la Banque se donne des objectifs ambitieux pour le futur, elle devrait se pencher sur son expérience de manière proactive et viser la note Satisfaisant ou plus en ce qui concerne l’atteinte des résultats.

Pertinence

L’alignement des interventions de la Banque a été jugé modérément satisfaisant. Juste un peu plus de la moitié de toutes les stratégies et programmes des pays (57 % de S + selon les études de cas) intègrent des interventions définies avec précision en fonction des besoins des pays et des bénéficiaires, ne présentant donc que peu ou pas d’insuffisances (Figure 9). Les notes attribuées par l’évaluation de la Qualité à l’entrée (QaE) des DSP à l’alignement de la Banque sur les plans de développement des pays ont montré une tendance similaire (55% de S +). Les DSP étaient également bien alignés sur la plupart des principales priorités

La pertinence des interventions de la Banque a été jugée modérément satisfaisante. Elle s’est révélée plus forte aux niveaux de la planification et de la stratégie qu’au niveau opérationnel où les besoins des bénéficiaires ont parfois été négligés. L’alignement entre les investissements de la Banque et les besoins des PMR à tous les niveaux s’est avéré plus fort lorsque la Banque a pu prendre des mesures adaptées aux besoins en matière de développement, et lorsqu’elle a mobilisé l’intérêt de diverses parties prenantes.

Critères d’évaluation NoteMesure dans laquelle les objectifs des interventions de la Banque sont alignés avec les stratégies de développement des pays, les stratégies applicables de la Banque et les besoins des bénéficiaires.

Modérément satisfaisant

Mesure dans laquelle la conception des interventions est propice à l'atteinte des résultats Modérément insatisfaisantPertinence Modérément satisfaisant


de la Banque définies dans ses stratégies. Au niveau des projets, l’évaluation globale a montré une très bonne appréciation de la pertinence des objectifs des projets ; ceux-ci sont en phase avec les DSP et les priorités nationales (Figure 10). Les notes attribuées à la pertinence dans les Rapports d’achèvement de projet (RAP) par la Direction de la Banque, et les notes d’IDEV sont élevées de façon cohérentes, mais cette corroboration doit être considérée à la lumière du nombre limité de projets (50) ayant effectué à la fois des RAP et des ERP.

La conception des projets a été jugée modérément insatisfaisante. La conception de moins de la moitié des projets examinés (37 % de S +) était largement favorable à l’atteinte des résultats (Figure 10). Ce jugement a été corroboré par les études de cas, qui ont souvent décrit les projets comme très limités,

notamment en ce qui concerne l’identification et la gestion des risques. Ceci est particulièrement important dans des pays fragiles, où environ un projet sur cinq ne parvient pas à identifier la meilleure façon de résoudre les problèmes et gérer les risques. La faiblesse des cadres de résultats (cf. section de ce rapport traitant de la gestion axée sur les résultats) est un autre problème relatif à la conception.

La participation active de la Banque au dialogue soutenu avec les PMR à chaque niveau de la planification a été une condition favorable à la conception de stratégies et programmes pertinents et sélectifs répondant aux besoins des bénéficiaires. La Banque a pu développer des DSP pertinents, mais d’autres conditions ont été nécessaires pour avoir un portefeuille sélectif. Un

Figure 9 : Notes des RFC sur l’alignement

Figure 10 : Notes des ERP sur la pertinence

(% en nombre)

TI&I

TI&I

S&TS

S&TS

MI

MI

MS

MS

Alignement

Pertinence globale

Pertinence de la conception

Pertinence des objectifs

0%

0%

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50%

60%

60%

10%

10%

70%

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20%

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80%

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30%

90%

90%

40%

40%

100%

100%


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dialogue soutenu avec les PMR à tous les niveaux de planification et d’exploitation a influencé positivement la cohérence verticale des considérations nationales, sectorielles et opérationnelles dans les DSP. Une revue de documents relatifs au contexte des pays (y compris les stratégies et priorités nationales, et le climat macro-économique), accompagnée d’études économiques et sectorielles (EES), ont préparé le terrain à l’alignement des DSP de la Banque avec les besoins de développement nationaux et sectoriels. Lorsque des évaluations de besoins étaient utilisées pour établir une logique d’intervention aux niveaux national et sectoriel, le cadre de mesure des résultats du DSP était plus fort et le portefeuille de la Banque répondait directement et explicitement aux objectifs des stratégies générales et sectorielles du PMR. Cet important alignement a été noté en Éthiopie et en Tunisie où la section du DSP relative aux piliers/secteurs d’intervention a été ancrée dans une séquence d’analyses détaillées, y compris par exemple le programme de croissance du pays, la participation d’autres partenaires au développement, et les contraintes sectorielles. La réactivité aux besoins des bénéficiaires a été facilitée par le rôle actif assuré par les PMR grâce aux évaluations internes de faisabilité25. Faire inclure des effets explicites pour les groupes cibles dans les cadres logiques des DSP et projets a également augmenté la réactivité aux besoins des bénéficiaires. En revanche, le ciblage des interventions par zones

Deux situations ont été décrites par les études de cas comme résultant d'un non-alignement entre les besoins de la Banque et ceux des PMR.

❙ Une « approche à chainon manquant » a été observée au Ghana : bien que le programme de réduction de la pauvreté de la Banque ait été défini pour ce qui est de sa contribution à la stratégie du gouvernement ghanéen, la stratégie spécifique adoptée par la Banque n'a pas été précisée. Par conséquent, le choix et la conception des projets n'étaient pas connectés à un plan clair et précis.

❙ Une « approche axée sur la demande / le client » est apparue en Afrique du Sud et au Mozambique, où la Banque avait relativement peu d'influence sur les réformes des pays, et les DSP ont négligé des questions de politique et réglementation qui pouvaient limiter l'atteinte de leurs objectifs. Des négociations constructives entre la Banque et les PMR, qui auraient pu permettre des adaptations appropriées, ont fait défaut dans les deux cas.

Par contre, en s'adaptant à l'évolution rapide du contexte du pays et en répondant aux nouveaux besoins, la Banque est restée pertinente au Sénégal par exemple.

Encadré 2 : Cas de non-alignement

de bénéficiaires n’était pas nécessairement associé à des projets de la Banque qui répondent aux besoins des bénéficiaires. Une analyse qualitative a également constaté que les restrictions relatives à la sélectivité des projets ont eu une influence négative sur l’alignement des interventions de la Banque avec les besoins des pays et des bénéficiaires.

Une deuxième condition a été de mobiliser un large éventail de partenaires. Une mobilisation des parties prenantes a pu se produire aux niveaux de planification national et sectoriel, par l’harmonisation des contributions avec d’autres partenaires au développement et par le dialogue avec les organisations de la société civile.

Cela a contribué à l’alignement des DSP avec les priorités et interventions des autres partenaires au développement, et à définir clairement des avantages comparatifs de la Banque. Une large mobilisation de divers intervenants (p. ex., secteur privé, l’administration locale et des organisations civiles) a aussi contribué à la sélectivité du portefeuille de projets. Une telle mobilisation a été particulièrement forte en Tunisie et en Éthiopie, mais faible en Afrique du Sud, par exemple (Encadré 2).

Une troisième condition a été l’identification et la mise en œuvre d’actions adaptées pour remédier aux insuffisances des pays. De faibles


compétences et capacités d’analyse ont souvent été identifiées au niveau des gouvernements, sans pour autant que des mesures appropriées soient mises en œuvre : ceci a limité l’efficacité des projets de la Banque. Parmi les autres défaillances relevées figurent le défaut d’examen des questions de performance antérieures et, dans les pays fragiles, des facteurs de fragilité. De ce point de vue, les DSP des États en transition étaient décrits comme conformes aux stratégies de la Banque concernant les facteurs de fragilité. Pourtant, des améliorations conduisant vers une approche plus intégrée et une zone d’intervention mieux définie pour cibler plus efficacement les régions les plus pauvres auraient pu être réalisées.

Efficacité

L’efficacité a été jugée modérément insatisfaisante. Moins d’un tiers des interventions de la Banque (27% S+) avait atteint ou était susceptible d’atteindre les effets intermédiaires attendus (Figure 11). Encore plus important, moins de la moitié des opérations (49% S+) ont été jugées comme ayant atteint la plupart de leurs produits prévus. Cela ne signifie évidemment pas que la Banque n’a pas obtenu des résultats, mais que ses résultats étaient limités. Le décalage entre les notes des RAP et

celles des ERP concernant l’efficacité a également été examiné et a montré une différence marginale : les RAP ont attribué des notes en moyenne 4% plus élevées que les ERP. Ceci est cependant basé sur un sous-ensemble de 79 projets ayant reçu les deux notes, ce qui pose une limite aux conclusions sur l’existence et l’ampleur du décalage. L’existence (ou l’absence) de résultats inattendus a été signalée pour 76 % des projets examinés. Au Mozambique par exemple, un programme du secteur agricole a fait état d’effets positifs inattendus, notamment une augmentation des récoltes et un partenariat réussi entre une entreprise chinoise et une société d’État mozambicaine.

La mesure dans laquelle les interventions de la Banque ont conduit à des retombées positives pour les bénéficiaires cibles a été jugée modérément satisfaisante. Une analyse qualitative des projets montre que plus de la moitié des projets financés par la Banque (64 %) ont conduit à ou étaient susceptibles d’entraîner des retombées positives pour les groupes cibles. Les effets des avantages directs des projets sur les groupes cibles – hommes, femmes, jeunes et filles – reposaient massivement sur l’exposition à des services relatifs à la formation et l’emploi. L’identification d’un groupe bénéficiaire dans la théorie du changement et les indicateurs de mesure des produits/effets étaient très cohérents. Les effets traitaient le plus souvent de l’offre de formation (52 %) et de la création d’emploi (26 %). De plus, dans des projets ayant une composante formation et l’emploi, les femmes étaient spécifiquement ciblées dans environ 20 % des cas et les jeunes dans 3 % des cas. Les jeunes ont été identifiés comme les bénéficiaires ciblés dans un seul projet de formation et un seul projet de création d’emploi. D’autres effets spécifiques aux groupes cibles comprenaient

Critères d’évaluation NotationMesure dans laquelle les résultats intermédiaires attendus ont été atteints Modérément insatisfaisantMesure dans laquelle les interventions de la Banque ont profité aux membres des groupes cibles Modérément insatisfaisantEfficacité Modérément insatisfaisant

L’efficacité a été jugée modérément insatisfaisante. Le leadership, l’appropriation et la capacité de mise en œuvre ont été les moteurs des résultats du côté des pays. Du côté de la Banque, l’identification des contraintes liées à la mise en œuvre à l’étape de la conception a été insuffisante.


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(i) l’éducation, ii) la qualité de vie (c.-à-d. l’accès à l’eau, l’électricité ou les routes) et iii) le crédit (la microfinance), avec respectivement 10 %, 7 % et 4 % environ des effets, les femmes ou des filles étant particulièrement ciblées par environ la moitié des projets. Lorsque les projets comprenaient l’une des mesures d’effets (formation, emploi, éducation, qualité de vie ou crédit) et un groupe cible clairement défini, l’efficacité globale était de 4,1 %. Lorsque les projets n’intégraient pas ces mesures d’effets, leur efficacité globale était de 4,2 %. À cet égard, des projets ayant une mesure d’effets pour un groupe de bénéficiaires étaient tout aussi susceptibles d’atteindre leurs effets que ceux qui ne l’avaient pas.

L’efficacité était plus faible dans les États en transition. Ceci s’est particulièrement vérifié au niveau S+. Parallèlement, le niveau MS + affiche des valeurs légèrement supérieures ou comparables dans les États en transition (Figure 12). Pour anticiper sur la section suivante, les résultats dans les contextes de transition sont beaucoup moins durables, reflétant la difficulté des contextes. En effet, les performances y ont particulièrement souffert des faiblesses gouvernementales en matière d’appropriation et leadership, ainsi que des contraintes de capacité liées à la forte rotation ou l’absence de personnel qualifié pour la mise en œuvre et le suivi des programmes. La conception et

Figure 11 : Notes des ERP sur l’efficacité

(% en nombre)

Efficacité globale

Réalisations des effets

Réalisation des produits

0% 50% 60%10% 70%20% 80%30% 90%40% 100%

TI&I

TI&I

S&TS

S&TS

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MI

MS

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Figure 12 : Notes des ERP sur l’efficacité selon la classification des pays

(% en nombre)

PRI

PFR

ET

0% 50% 60%10% 70%20% 80%30% 90%40% 100%


la mise en œuvre de réformes ou de programmes étaient moins susceptibles de réussir là où ces facteurs n’étaient pas dûment pris en considération. Cela ne signifie cependant pas que la Banque ait été inefficace dans les pays en situation de fragilité. Les facteurs de fragilité ont au contraire été abordés grâce au financement supplémentaire de la Facilité en faveur des États fragiles, bien que pas toujours complètement ou durablement (voir encadré 3, exemple du Togo).

Le pourcentage relativement élevé de projets inefficaces dans les PRI peut être lié à l’effet combiné de la petite taille de l’échantillon et des questions déjà décrites dans la section relative aux limites concernant une partie de ces projets. Celles-ci comprenaient des logiques d’intervention plus faibles, par exemple pour projets financiers, qui entraînent des notes plus faibles. La plupart de ces projets non productifs sont des lignes de crédit en Afrique du Sud.

Les projets financés par le guichet BAD ont obtenu de meilleures performances que les projets financés par le guichet FAD. Ceci est visible en s’intéressant à la barre S+ même s’il n’y a pas de différence significative au niveau MS+ (Figure 13). Cela peut être lié à la fois à une meilleure conception et à un contexte plus propice à l’atteinte des résultats comme illustré par les études de cas. Fait intéressant, une situation symétrique a été observée lorsqu’on considère les volumes. Ceci est très probablement lié au fait que les opérations dans les PRI, réalisées sur de grandes lignes de crédit, ont reçu des notes négatives sur l’efficacité, comme décrit ci-dessus. Les opérations d’appui

budgétaire montrent également une efficacité clairement supérieure au niveau S+ uniquement dans les pourcentages en volume. Dans ce cas, de grandes opérations d’appui budgétaire ont été réalisées dans les pays de l’extrémité supérieure de la fourchette de revenus où le contexte est favorable à l’efficacité.

Le leadership et l’appropriation des gouvernements ont été déterminants pour l’efficacité. Ils ont apporté aux processus administratifs le soutien de haut niveau nécessaire, et favorisé un dialogue politique efficace. La compétence des acteurs chargés de la mise en œuvre et du suivi du projet a également joué un rôle important à tous les niveaux – y compris parmi les unités locales de mise en œuvre et les responsables gouvernementaux. Cela incluait avoir des ressources humaines locales qualifiées et stables, ayant les capacités techniques et administratives requises.

Du côté de la Banque, la conception et la supervision se sont révélées être les facteurs les plus déterminants de l’efficacité. Sur les aspects tant positifs que négatifs, les notes sur la réalisation des effets étaient conformes à celles relatives à la conception des projets. Cette concordance a été confirmée par une analyse qualitative des examens des projets. Une conception faible qui n’intégrait et ne gérait pas pleinement les risques contextuels et/ou une supervision faible qui n’aidait pas à changer le cours du projet en cas de problèmes de mise en œuvre, ont impacté l’efficacité. Au Ghana, par exemple, les réformes dans la gestion des finances publiques semblent

Au Togo, la Banque a agi sur de nombreux facteurs de son domaine de compétence contribuant à la fragilité. Dans l’ensemble, elle a influencé un certain nombre d’entre eux par le biais d’interventions et de dialogue, à savoir : l’appui aux opérations de relèvement et développement post-conflit, l’appui à la gouvernance économique et aux infrastructures, le renforcement des capacités. Cependant cela reste limité, la croissance étant restée en deçà de la cible et les facteurs de fragilité structurelle demeurant ancrés dans le pays. En outre, la Banque n’est intervenue que très indirectement sur l’extrême pauvreté et à peine sur les inégalités et l’environnement.

Encadré 3 : Remédier à la fragilité au Togo


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avoir pris en compte les systèmes, mais de par leur conception, pas la culture. Ceci a limité l’efficacité, comme en témoigne l’augmentation de la corruption au cours de la période 2009-2013. Ce constat des examens entrepris au niveau des projets a été corroboré par l’analyse comparative qualitative des études de cas, en ce qui concerne les performances des 14 pays qui soulignent la supervision, la conception des projets, la capacité nationale et les partenariats comme éléments essentiels à l’atteinte de résultats.

Durabilité

Globalement, la durabilité des projets financés par la Banque a été jugée modérément

Figure 13 : Notes des ERP sur l'efficacité selon les guichets

(% en nombre et en volume)

BAD/AUTRES (#)

FAD (#)

BAD/AUTRES ($)

FAD ($)

0% 50% 60%10% 70%20% 80%30% 90%40% 100%

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La durabilité a été jugée modérément insatisfaisante. La durabilité des résultats des projets était liée à l’appropriation par les PMR et l’intégration d’une vision à long terme dans l’analyse stratégique et la planification sectorielles. Grâce à la coordination avec d’autres partenaires au développement, une conception des projets basée sur le contexte, et le renforcement des capacités institutionnelles, la Banque a créé des conditions favorables à la durabilité.

Critères d’évaluation NotesQualité technique Modérément insatisfaisantViabilité économique et financière InsatisfaisantDurabilité institutionnelle et renforcement des capacités Modérément insatisfaisantDurabilité Modérément insatisfaisant


improbable. Les faibles scores au niveau S+ dans toutes les sources de données indiquent une faible proportion de projets susceptibles d’avoir des résultats durables ou suffisamment de mécanismes pour en assurer la probabilité. Trois facteurs explicatifs spécifiques ont été jugés cruciaux dans les projets examinés (Figure 14).

La viabilité financière et économique était le principal facteur limitant la durabilité. Elle a été jugée insatisfaisante. Près de la moitié des projets de la Banque (41 % MI-) avait peu de mécanismes permettant à la durabilité économique et financière de garantir le maintien des produits et effets au-delà de l’achèvement du projet. Moins d’un tiers (28% S+) a mis en place des mécanismes solides. Les plus petits projets des secteurs de l’agriculture, du social, de l’eau et l’assainissement des États en transition ont été les moins performants. Des exemples de bonnes pratiques existent dans tous les secteurs (énergie, agriculture, gouvernance), tels que la mise en place par les projets des conditions pour une bonne maintenance (par exemple les frais pour l’utilisation de l’infrastructure construite) et son appropriation, y compris les budgets relatifs, par les autorités nationales.

La viabilité technique des projets de la Banque a été jugée modérément insatisfaisante. Pour la moitié environ des projets examinés, l’atteinte de résultats était susceptible d’être affectée par des facteurs liés à la conception technique (47 % S+). Une analyse qualitative plus approfondie a apporté de solides preuves de l’effet qu’a une mauvaise conception de projet sur les retards et dépassements de coûts, qui à leur tour réduisent l’atteinte des résultats.

La durabilité institutionnelle et le renforcement des capacités ont été jugés modérément insatisfaisants. Un nombre important des projets financés par la Banque n’a pas contribué à renforcer les capacités nécessaires (41% S+). Les systèmes et capacités de pays sont restés un peu faibles en ce qui concerne la garantie que les produits et effets réalisés par les projets seraient maintenus au-delà de la fermeture. Les notes les plus élevées ou les plus basses n’étaient pas l’apanage d’un secteur ou un pays particulier ; elles ont été enregistrées dans tous les secteurs, aussi bien dans les États fragiles que dans les autres. Les mécanismes et investissements de la Banque ont influencé la durabilité, mais l’existence de systèmes et capacités nationaux visant l’intégration d’une vision à long terme sont essentiels pour la durabilité des résultats des projets.

Figure 14 : Notes des ERP sur la durabilité

(% en nombre)

Durabilité : Globale

Secteur public : Qualité technique

Secteur public : Viabilité économique et financière

Secteur public : Durabilité institutionnelle et Renforce-

ment des capacités

0% 50% 60%10% 70%20% 80%30% 90%40% 100%

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La durabilité environnementale et sociale des projets financés par la Banque a également été jugée insuffisante. D’autres éléments de la durabilité ont été analysés pour tous les projets, et la durabilité environnementale et sociale des opérations financées par la Banque a été jugée insuffisante. Si cet aspect a été pris en considération au stade de la conception, moins de la moitié des projets examinés (45 % S +) avait en grande partie mis en œuvre, à temps et de façon satisfaisante, des plans d’atténuation environnementale et sociale, et avec une capacité institutionnelle et du financement jugés suffisants pour pérenniser les effets.

La durabilité était liée aussi bien à la taille du projet qu’au contexte du pays. La durabilité a été beaucoup plus faible dans les contextes de fragilité, où la viabilité financière et économique, l’environnement politique et la gouvernance étaient les principaux facteurs limitatifs (Figure 15). De même, les projets financés par le guichet BAD se sont révélés plus susceptibles d’être durables que ceux financés par le guichet FAD, ce qui reflète le fait que les premiers sont mis en œuvre dans des conditions et avec des capacités nationales plus solides (Figure 16). Les notes sur la durabilité augmentaient invariablement, vues du pourcentage en volume par rapport au pourcentage en nombre. Ceci indique que l’association de la durabilité avec

la taille du projet est positive. En examinant la durabilité, les évaluations de projets n’ont pas fait référence à la taille des projets et ceux-ci se sont révélés plus durables lorsque le gouvernement et ses partenaires du projet en avaient assumé la propriété. Ceci suggère que les deux facteurs s’appliquent ou sont peut-être liés à des conditions favorables plus susceptibles de prévaloir lorsque les montants des prêts sont plus élevés. L’échantillon a également montré des variations divergentes, par exemple une performance moins élevée au niveau S + en volume pour le guichet de la BAD, ou une performance plus faible en volume au niveau MS+ pour les appuis budgétaires. Étant donné la petite taille de l’échantillon, celles-ci peuvent être liés à des cas extrêmes. Par exemple, un appui budgétaire important intervenu après la révolution en Tunisie a été évalué négativement sur la durabilité.

Il a été établi que quatre principaux facteurs internes interconnectés influencent la durabilité : (i) une planification de la durabilité des stratégies par pays qui intègre les leçons de précédents projets en matière de durabilité ; (ii) une sélection de projets basée sur la capacité des pays ; (iii) la coordination des partenaires et une vision à long terme, et (iv) une conception de projets identifiant les risques et mesures d’atténuation. La Banque a influencé positivement la durabilité en amont, avec un large

TI&I S&TSMI MS

Figure 15 : Notes des ERP sur la durabilité, par classification des pays

(% en nombre)

PRI

PFR

États en transition

0% 50% 60%10% 70%20% 80%30% 90%40% 100%


éventail de stratégies visant le développement politique et institutionnel, ainsi que des mécanismes de financement innovants. Par exemple, elle a établi des partenariats qui ont optimisé les résultats des projets, et s’est investie dans la durabilité institutionnelle ; elle a contribué au renforcement de la gestion et des capacités techniques gouvernementales aux niveaux central, provincial et district ; elle a assuré des investissements suffisants dans le secteur financier, y compris le développement de PPP, et appuyé les stratégies durables d’intégration régionale; elle a aussi mené des discussions sur l’appropriation des projets avec les PMR.

Premièrement, l’intégration d’une vision de la durabilité dans les DSP, en particulier pour ce qui est de la programmation sectorielle, a été identifiée comme pratique ayant une incidence positive sur la durabilité des effets des projets. Cependant, ce facteur ne garantit la durabilité que s’il est associé à d’autres conditions favorables. Par exemple, lorsque le Cameroun a identifié et intégré des leçons relatives à la durabilité dans les DSP et les projets, le manque d’engagement de l’administration publique en a limité l’influence sur la durabilité des réalisations. Une pratique néanmoins prometteuse même si le gouvernement manquait de capacités et

de ressources pour créer une dynamique suffisante pour soutenir les changements nécessaires.

Deuxièmement, l’appropriation nationale a été essentielle pour pérenniser les résultats des projets. Elle a été associée à une sélection de projets, sur la base des besoins identifiés par le pays lui-même, et prenant en compte les ressources actuelles et futures de même que les capacités du gouvernement et des intermédiaires. Pour ce qui est de faciliter la durabilité, l’appropriation a également examiné l’institutionnalisation des pratiques de suivi et évaluation. La durabilité sectorielle s’est révélée variable à l’échelle du pays, tandis que l’appropriation et les capacités pouvaient varier d’un ministère à un autre.

Troisièmement, la mobilisation des partenaires pour la coordination des contributions et l’établissement de relations durables a été identifiée comme ayant influencé la durabilité. Par exemple, la durabilité des résultats d’un projet d’eau et d’assainissement au Burundi (PREIHMR) a été renforcée par la mobilisation des partenaires pour une contribution à des composantes clés du projet qui n’avaient pas été achevées pendant la durée de celui-ci.

Figure 16 : Notes des ERP sur la durabilité, par guichet

(% en nombre et volume)

BAD/AUTRES (#)

FAD (#)

BAD/AUTRES ($)

FAD ($)

0% 50% 60%10% 70%20% 80%30% 90%40% 100%

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Dernier élément mais non des moindres, la durabilité a été associée à la conception technique du projet. Lorsque l’évaluation des risques et l’élaboration d’hypothèses de base étaient génériques et superficielles, les résultats du projet risquaient d’être non-durables. Inversement, la durabilité était renforcée lorsque les projets étaient consolidés et fondés sur les succès techniques des projets précédents. La conception technique était également faible lorsque les projets ne pouvaient pas générer suffisamment de recettes parce qu’ils n’avaient pas tenu compte de la capacité des bénéficiaires à payer pour les services en ligne de compte. Cela a été le cas pour des projets énergétiques (p. ex. en Tanzanie), où la viabilité de l’entreprise était fortement liée à sa capacité à se créer une base de clientèle et de revenus importante.

L’encadré 4 illustre diverses autres pratiques sur la durabilité au niveau des pays.

Efficience

❙ Au Maroc, les résultats des projets étaient susceptibles d'être durables lorsque l'appropriation nationale était forte. La durabilité a été attribuée à l’existence dans le secteur de compétences essentielles pour établir et garantir l’appropriation du projet. Les instruments utilisés par la Banque pour soutenir le Maroc dans sa mise en place de réformes complexes et à long terme ont contribué à créer ces conditions préalables. Par exemple, en partenariat avec le gouvernement du Maroc, la Banque a effectué une étude diagnostic sur la croissance qui a débouché sur la transformation des stratégies d'éducation et d'insertion professionnelle en éléments centraux et priorités nationales, et la réception d’un financement supplémentaire de la Millennium Challenge Corporation. De même, le projet financier marocain PADESFI III, misait sur l'accès à l'équipement technique, aux ressources humaines et à l'engagement du ministère des Finances par le biais de projets successifs et de la recherche.

❙ Le manque de capacités et d’appropriation par Ministère de l'agriculture et du développement rural a restreint la durabilité des effets de projet au Nigéria. Les effets du projet (un système de S & E, une stratégie des ressources humaines et un système de gestion de l'information) étaient menacés par le manque d'internalisation de ces procédures dans les pratiques du Ministère. En outre, le Ministère a été décrit comme ayant peu contribué au projet et s’étant contenté de recevoir une subvention de la Banque.

❙ En Zambie, une menace similaire a été décrite pour des pratiques non institutionnalisées de S & E et des systèmes informatisés. Le projet Child Welfare (protection de l'enfance) n'a pas réussi à maintenir les effets en raison de problèmes de conception du projet, notamment l’insuffisance des capacités et de l'appropriation, ainsi que la gestion des risques importants et les coûts sous-estimés. La Banque n'a pas veillé à assurer la qualité à l’entrée, l’appropriation ou la consultation adéquate des principaux intervenants.

Encadré 4 : Pratique de la durabilité

L’efficience a été jugée modérément insatisfaisante. Le non-respect du calendrier a été le principal facteur négatif tandis que le rapport coût-efficacité a obtenu une évaluation plus positive. Les retards des projets étaient liés à une mauvaise conception, de lourdes procédures de la Banque et des arrangements complexes avec d’autres partenaires au développement.

Critères d'évaluation NotationRespect du calendrier de mise en œuvre InsatisfaisantCoût-efficacité Modérément satisfaisantEfficience Modérément insatisfaisant


L’efficience a été jugée modérément insatisfaisante. Le principal facteur de cette évaluation négative est le faible respect du calendrier de mise en œuvre par les projets, particulièrement

dans le secteur public. Pour les opérations du secteur privé, les performances en matière de supervision et d’administration étaient elles aussi particulièrement faibles (Figure 17).

Figure 17 : Notes des ERP sur l’efficience et sous-composantes

(% en nombres)

Efficience : Globale

Secteur public : Analyse Coût-Bénéfice

Secteur public : Coût-Efficacité

Secteur privé : Rentabilité de l’investissement

Secteur public : Respect du calendrier

Secteur privé : Respect du calendrier

Secteur privé : Supervision et administration

0% 50% 60%10% 70%20% 80%30% 90%40% 100%

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❙ Au Ghana, un projet de construction d'hôpital qui avait commencé près de deux ans après l'approbation du prêt a ensuite été retardé par les processus nationaux de passation de marchés. Au cours de la période transitoire, la taille de la population de la zone a augmenté à tel point que les estimations initiales n'étaient plus valables et les conceptions devaient être réajustées. Le prêt initial étant insuffisant pour deux hôpitaux remaniés, un seul a été partiellement construit, laissé inachevé et sans maintenance trois ans après l'achèvement du projet. Ceci a clairement entravé les effets de développement et illustre une utilisation inefficace des ressources de la Banque et du pays.

❙ Pour le programme intégré d’agriculture publique du Lac Tanganyika en Tanzanie (PRODAP), l’escalade des prix a entraîné des retards qui ont forcé une réduction du nombre de séances de formation et, par conséquent, le nombre de bénéficiaires.

❙ Les retards ont aussi pu exposer la Banque à des risques considérables. Le projet CETZAM en Zambie en est un exemple. Des allégations selon lesquelles l'équipe de gestion avait mal présenté la situation financière du client laissaient entendre que le projet courait toujours un grand risque de défaillance échappant au contrôle de la Banque. Cependant, le Comité d'examen de crédit a désigné les longs délais entre l'évaluation, l'approbation et la signature de l'accord de prêt comme ayant exposé la Banque à des risques injustifiés.

Encadré 5 : Les retards se répercutent sur les effets


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Ceci est un problème sérieux car une faible efficience a affecté l’efficacité. L’analyse qualitative des revues de projets, a prouvé qu’une faible efficience et des retards, particulièrement dans la première phase d’un projet, pouvaient avoir eu un effet boomerang ou des conséquences graves sur l’efficacité du projet (encadré 5).

Les retards ont été un principal facteur de faible efficience. Plus de la moitié (55 %) des projets examinés ont été évalués négativement pour ce qui est de leur calendrier de mise en œuvre. En volume, cette proportion était plus faible (48 %). Ceci indique que les grands projets ont eu tendance à gérer les retards un peu mieux que les petits. Cette situation globalement négative a également connu d’importantes variations comme le montre la Figure 18. Alors qu’environ un tiers des projets financés par la Banque qui ont été examinés se sont achevés comme prévu ou avant la date prévue, plus d’un quart d’entre eux ont dépassé la durée prévue pour la mise en œuvre de plus de 25 %. Près de la moitié des projets de l’échantillon ont été retardés d’un an ou plus. Il convient de noter que la qualité des données a affecté les délais calculés, vu que des changements relatifs à la portée d’un projet

compliquent souvent les estimations. Par exemple, un projet industriel en Tunisie qui a obtenu de bons résultats par rapport au calendrier de mise en œuvre s’est achevé 18 mois plus tôt que prévu, mais le client avait décidé d’abandonner deux composantes prévues, ce qui réduisait sérieusement la portée. Dans un autre cas, le projet de modernisation des chemins de fer en Tunisie a remplacé un volet de renforcement des capacités institutionnelles par des études techniques pour accélérer la mise en œuvre du projet. Même si cette démarche était solide du point de vue de la gestion du projet (adapter la portée du projet est une réponse nécessaire à l’évolution d’une situation), cette pratique a artificiellement réduit la proportion des projets enregistrant un dépassement en temps ou en coût. Quelques projets ont également manqué d’objectifs assortis de délais, et une évaluation de la ponctualité des effets a été compliquée par l’absence d’une source de preuves adéquate. Tout ceci pourrait signifier que la question du respect du calendrier de mise en œuvre peut en fait être pire qu’il n’y paraît.

Les retards entre l’approbation du projet et le premier décaissement ont été importants. 48 % des projets examinés ont enregistré plus

Figure 18 : 28 % des projets évalués ont dépassé de 25 % la durée prévue pour la mise en œuvre

Scores pour le respect du calendrier

Nb de projets Prêts nets

1 42

28 %

10 % 10 %

12 %

28 %

10 %

16 %

11 % 12 %

23 %

53 6


de 12 mois (échéance cible de décaissement de la Banque) après l’approbation (Figure 19). Une ventilation plus détaillée montre que la plupart des projets ont pris du retard entre l’entrée en vigueur et le premier décaissement. Près de 60 % des projets examinés ont pris en moyenne 10,4 mois entre la date d’entrée en vigueur et le premier décaissement. Ils sont considérés comme en retard étant donné le délai cible de deux mois de la Banque. Le nombre de projets retardés entre l‘approbation et la signature est moins élevé (13,2 %) mais celui entre la signature de l’entrée en vigueur (27,1 %) est encore élevé. Quelques données montrent cependant une diminution des retards. Dans le secteur des transports par exemple,26 la proportion de projets qui connaissent des retards de l’approbation à la signature et de la signature à l’entrée en vigueur a diminué entre les périodes 2000-2005 et 2006-2011. Une pratique instituée par les bureaux nationaux de concert avec des partenaires nationaux et qui donne des résultats positifs est le filtre de préparation. Il permet de s’assurer qu’une fois

l’opération approuvée par le Conseil d’Administration de la Banque, toutes les conditions seront en place pour le démarrage (l’encadré 6 donne plus de détails).

L’efficience était plus élevée lorsque la situation du pays était plus favorable. L’efficience des projets était plus susceptible d’être notée de façon positive dans les contextes non fragiles que dans les pays en transition, où le retard dans la mise en œuvre et l’achèvement des projets étaient associés à des processus gouvernementaux sous-optimaux. Parmi ceux-ci, l’évaluation et l’attribution de travail contractuel, le remplissage de dossiers de construction, l’obtention de la documentation nécessaire au projet, et l’ajout des modifications au projet. Les notes relatives à l’efficience ont été globalement plus élevées pour les projets financés par le guichet BAD. Si l’on considère le pourcentage en volume, les projets de la BAD sont moins bien notés. Ceci est attribuable à la forte baisse du rapport coût-avantages pour les projets de la

Figure 19 : D'importants retards au premier décaissement selon les secteurs

Scores pour le respect du calendrierAg

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BAD examinés en volume. Compte tenu de la très petite taille de l’échantillon cependant, aucune conclusion spécifique n’a pu être tirée au sujet du rapport coût-efficacité de la BAD. Du point de vue des instruments, les opérations d’appui budgétaire ont été plus efficientes que les autres. Leur respect du calendrier a été particulièrement beaucoup plus positif (Figure 20).

L’insuffisance de la supervision a contribué à réduire l’efficience des opérations du secteur privé. Bien que les opérations du secteur privé aient eu tendance obtenir des notes plus positives sur l’efficience, le domaine de la supervision a été jugé particulièrement faible. Seulement la moitié des projets environ a obtenu une note positive. Les indicateurs relatifs aux coûts étaient globalement positifs et ne montraient pas de différence significative entre les opérations des secteurs public

et privé. Certaines données laissaient penser que certaines entreprises privées ont été en mesure d’assurer la rentabilité des projets malgré les difficultés de fonctionnement dans des contextes de pays en développement. Les données de l’évaluation du secteur des transports ont également donné à penser que les dépassements en coûts et en temps étaient limités pour des projets en PPP. Dans ce cas, les entreprises auraient été en mesure d’assurer la rentabilité malgré les défis de l’exploitation dans le contexte d’un pays en développement. Les auteurs reconnaissent cependant que les résultats ne peuvent être que très peu généralisés. D’autre part, le choix des PPP comme modèle ne garantit pas le rapport qualité--prix pour les projets du secteur de l’énergie, car ceux-ci sont soumis aux mêmes facteurs exogènes et endogènes que les projets financés par le secteur privé. Par exemple, la promotion secteur privé par la Banque a eu du

Pour réduire les retards au démarrage et améliorer d’une manière générale l'efficience et l'efficacité des interventions, des bureaux nationaux (Éthiopie, Tanzanie et Zambie par exemple) ont présenté, en collaboration avec les homologues nationaux, des filtres de préparation complémentaires à la revue de préparation administrée par siège de la Banque. En Zambie par exemple, ceux-ci étaient en grande partie des mécanismes mis en place pour faciliter le démarrage en temps opportun d'une opération, vérifier les ressources humaines, les capacités de l'agence d'exécution et la disponibilité des fonds de contrepartie du gouvernement, ouvrir les comptes du projet, préparer préalablement les documents d'approvisionnement et les manuels comptables et financiers, les termes de référence pour les consultants ou les études, finaliser les mesures de sauvegarde, y compris la relocalisation et l'indemnisation des populations affectées, conformément à l'opération en cours d'examen. En Tanzanie, le DSP 2011-15 s’est fixé l’objectif de faire adopter un « filtre de préparation », c’est-à-dire un ensemble de conditions préalables, par tous les nouveaux projets du FAD XII (2011-13). Il stipule que : (i) le personnel doit être désigné et le plan de mise en œuvre prêt au moment de l'approbation du Conseil, (ii) les sources de données doivent être en place et (iii) un dispositif / du personnel de S & E et un cadre de résultats global doivent être en place avant la mise en œuvre du projet.

Les filtres de préparation sont appliqués variablement sur tous les projets en Zambie depuis 2012, tandis qu'en Tanzanie l'objectif ci-dessus n'a pas été atteint. Cette recommandation a été réitérée dans le Plan d'amélioration du portefeuille de pays 2014/2015. La mesure a eu un effet positif sur le portefeuille de l’Éthiopie et depuis 2010, la Banque a fait des progrès considérables dans la réduction de la durée des premiers décaissements. Le retard est resté constamment autour d’un an pour les sept projets approuvés en 2010-2012 et couverts par l'évaluation. En Zambie, la durée moyenne entre l'approbation et le premier décaissement a chuté de 16 mois en 2011 à 12 mois en 2014.

Cependant, les filtres de préparation n’ont pas tout résolu. Ils devaient être appliqués mais même lorsqu’ils l’étaient, d’autres défis restaient à relever. En Zambie par exemple, malgré les améliorations, les conceptions mises en place avec le gouvernement en matière de travaux publics étaient souvent de mauvaise qualité et nécessitaient d'être revues. Cela impliquait le recrutement d’experts et causait donc plus de retard. Les fonds de contrepartie étaient difficiles à trouver et il n’était pas facile d'en assurer la disponibilité à l'avance.

Encadré 6 : Les filtres de préparation sont-ils une solution partielle au problème des retards ?


Figure 20 : Notes des ERP pour l’efficience par pays, guichet et instrument

(% en nombre)

Efficience : Globale

PRI

PFR

ET

BAD/AUTRES

FAD

Appui budgétaire

Autres qu’appui budgétaire

0% 50% 60%10% 70%20% 80%30% 90%40% 100%

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succès pour certains projets de l’énergie (Cameroun-Dibamba, Cameroun-Sonel, Afrique du Sud-Sere), mais pas tous (Ghana-Takoradi). L’analyse de ce secteur met cependant en garde contre la perception la participation du secteur privé comme une panacée pour l’efficacité et de la durabilité du projet.

Une mauvaise conception a été un facteur déterminant pour les retards. Des problèmes de conception associés aux retards et dépassements de coûts ont entraîné une sous-estimation des coûts, une conception mal documentée (parfois en raison de l’insuffisance des EES), l’utilisation de taux d’inflation irréalistes et une mauvaise évaluation des risques. Dans le secteur des transports par exemple, le temps et le budget nécessaires pour des missions d’évaluation ont limité la profondeur du

processus d’évaluation préalable. Dans certains cas, la qualité de l’ingénierie était un problème majeur, les contraintes budgétaires ayant pris le pas sur les normes techniques. Les retards qui en ont résulté et les dépassements de coûts ne pouvaient pas être corrigés par des mesures traditionnelles telles que la supervision ou le conseil. Ces problèmes pouvaient être aggravés dans les situations de post-conflit. Au Burundi par exemple, le projet PEREIL a sous-estimé les coûts, car il n’a pas pu établir une base de référence appropriée : il n’y avait pas de projets au cours de la période de conflit. La portée du projet devait par conséquent être ajustée et la Banque a dû financer certains aspects par la suite27. L’évaluation des PME a également évoqué l’exemple du programme sur la croissance des entrepreneurs au Kenya, qui a décaissé beaucoup moins que prévu


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raison de la lenteur de la mise en œuvre du projet et des objectifs ambitieux qui n’étaient pas été pris en compte par dans la conception et la mise en œuvre.

Les procédures de la Banque ont elles aussi entraîné des retards dans la mise en œuvre. Les avantages qui découlaient de l’existence de bureaux décentralisés ont été limités par la focalisation excessive sur la conformité aux règles de transaction de la Banque, l’aversion au risque et une utilisation inefficace ou variable de passation de marchés. Par exemple, des projets d’infrastructures avaient plus de chances de bénéficier de contributions d’experts via des consultants/des ingénieurs de conception que des projets sociaux qui ne bénéficiaient généralement pas de contributions d’experts, subissant par conséquent de graves retards dans leur mise en œuvre. D’autres questions spécifiques au processus de passation de marchés comprennent des retards inutiles en revues, un soutien inadéquat de la Banque pour le renforcement des capacités, une application rigide des règles et des procédures d’AOI trop souvent utilisées28. Les procédures de la Banque peuvent avoir causé des retards dans certains secteurs et pas d’autres. La procédure d’approbation par non-objection a été citée par les clients de la Banque comme principale cause de retards,29 quoique ce ne fût pas le cas dans le secteur des transports où la gouvernance

et les facteurs relatifs aux passations de marchés étaient plus importants30. La nouvelle politique des passations de marchés devrait introduire davantage de souplesse et une approche fondée sur le risque qui permettra d’alléger ces contraintes. Un autre cas est l’utilisation des dons destinés aux PRI. Malgré leurs faibles montants, ils peuvent être aussi longs à approuver que de grands projets d’investissement, ce qui en réduit l’utilité dans un contexte où une réponse rapide à la demande des clients est primordiale. L’encadré 7 récapitule les grands facteurs de retards pour le programme de la Banque en Afrique du Sud.

D’autres facteurs sur lesquels la Banque avait moins de contrôle sont entrés en jeu. Ils comprennent les processus et procédures des PMR, ainsi que l’harmonisation avec les partenaires au développement. Des retards étaient parfois causés par le temps nécessaire pour ratifier les prêts au niveau national. L’étude de cas du Ghana, par exemple, a cité des retards dans la signature des accords de prêt du fait de l’exigence de ratification interne qui a été une des principales causes des retards dans la réalisation de l’entrée en vigueur des prêts. Un autre facteur de retards est l’absence d’harmonisation avec les partenaires au développement. Les données de l’étude sur la perception des clients ont révélé que la Banque était

Une analyse des 13 projets couverts par les évaluations approfondies, complétée par une revue documentaire de 6 autres projets du portefeuille, a montré que certains facteurs ont plus fréquemment réduit le respect des calendriers que d’autres :

❙ Des retards ont été notés particulièrement au démarrage des projets, y compris en rapport aux clients devant remplir les conditions de pré-engagement et de décaissement de la Banque.

❙ De lourdes procédures de la Banque ont affecté les calendriers des projets énergétiques et l’efficience des opérations de dons du portefeuille.

❙ Les questions relatives à la gestion des contrats et des sous-traitants.

❙ Un suivi et une supervision de la Banque plutôt médiocres. Une focalisation sur la fréquence plutôt que sur la qualité de la supervision, des rapports inadéquats concernant les lignes de crédit, et l’accent sur les performances financières plutôt que sur les effets de développement.

❙ La capacité de la Banque et ses partenaires d’attribuer des ressources humaines et financières suffisantes et pertinentes (à différents stades).

Encadré 7 : Les facteurs de retards pour les opérations de la Banque en Afrique du sud


perçue comme ayant des procédures relativement efficaces pour permettre aux pays d’avoir accès aux fonds d’urgence, mais ce processus s’est vite compliqué et est devenu plus imprévisible avec la participation d’autres partenaires à travers l’appui budgétaire multi-bailleurs et les cadres sectoriels. La recommandation d’éliminer les exigences en matière de fonds de contrepartie pour les États en transition et les pays à haut risque de surendettement ou réellement surendettés a été faite. Au cas où cela n’était pas possible, il était recommandé de communiquer clairement les fonds, avant la budgétisation du pays, de façon à minimiser les perturbations dans l’exécution du programme. Pour les projets multinationaux, les retards étaient causés par un manque de coordination ou d’harmonisation entre les PMR (p. ex. le projet d’aménagement du corridor Burundi/Rwanda, pour lequel l’appui de la Banque a été reporté de 18 mois). Au niveau des pays, des retards dans le processus ont également été notés au Mozambique. Le partenaire au développement japonais (JICA) qui a cofinancé un projet routier a exprimé des préoccupations au sujet du retard de la Banque à établir le document requis pour le décaissement dans le cadre de l’ACFA. JICA et la Banque ont tous les deux attribué ces retards (au moins en partie) à la mauvaise performance de l’organisme de mise en œuvre. Les différences dans l’approche et les procédures des partenaires sont cependant citées comme une cause majeure.

Thèmes transversaux

Deux grands ensembles de thèmes transversaux portés par la Stratégie Décennale de la Banque ont été examinés : (i) l’inclusion, la mesure dans laquelle les interventions de la Banque ont abordé les disparités en rapport avec le genre, la région ou l’âge, et (ii) la durabilité environnementale. L’évaluation était basée sur une étude qualitative des évaluations des projets. Bien que la Stratégie décennale ait été approuvée après la période couverte par l’évaluation, les deux grands thèmes transversaux ont été considérés comme pertinents compte tenu de leur importance dans les stratégies antérieures de la Banque, mais aussi comme une bonne base pour des enseignements prospectifs.

La prise en compte de l’inclusion a été jugée modérément satisfaisante. 56 %, 46 % et 31 % des mesures des effets des projets ont mentionné respectivement le genre, les disparités régionales et l’âge. Y sont compris, des projets qui attirent l’attention sur les disparités visant les femmes, la région ou l’âge soit dans leur conception, soit dans les effets. L’analyse a ciblé la conception et ne s’est

Critères d’évaluation NotationMesure dans laquelle les interventions de la Banque ont pris l'inclusion en compte Modérément satisfaisantMesure dans laquelle les interventions de la Banque ont pris en compte la durabilité environnementale et le soutien à la croissance verte

Satisfaisant

Prise en considération des thèmes transversaux Modérément satisfaisant

La croissance inclusive a fréquemment été mentionnée dans les objectifs des DSP et les effets des projets, qui comprenaient la prise en compte des disparités régionales dans une série de projets sectoriels. Les effets concernant le genre et l’âge sont apparus moins souvent, ceux de la croissance verte ont été systématiquement intégrés dans certains secteurs (énergie), mais pas d’autres (transports).


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pas systématiquement intéressée à la réalisation des effets. Cependant, les évaluations des secteurs de l’énergie et des transports ont montré que les effets semblaient avoir étendu la base économique à toutes les régions. L’interconnexion régionale et l’accès rural ont été les principaux effets pour la majorité des projets des secteurs de l’énergie et des transports.

La prise en compte de la durabilité environnementale a été évaluée comme satisfaisante. Un tiers des projets de l’échantillon ont été évalués comme ayant un impact potentiel sur l’environnement, et tous ont effectué des évaluations environnementales. Cependant, seulement la moitié environ des mesures d’effets des projets a examiné la durabilité de l’environnement. A un niveau plus élevé, les stratégies et actions qui abordent la croissance inclusive et la croissance verte ont été jugés MS + dans 69 % et 100 % des DSP pour lesquels la QaE a été examinée, respectivement31. Les DSP montraient toutefois une faiblesse au niveau de l’analyse des forces et faiblesses spécifiques des pays et leurs liens avec les priorités et les choix stratégiques.

En ce qui concerne les effets ayant directement contribué à la durabilité de l’environnement, des stratégies sectorielles et des résultats des projets ont été cohérents dans certains secteurs (énergie) mais pas dans tous (transports). La stratégie du secteur de l’énergie intégrait la croissance verte dans ses objectifs stratégiques, notamment les énergies renouvelables et les effets opérationnels de différents projets de réduction des émissions de carbone ou l’augmentation de la production d’électricité à partir de l’énergie hydroélectrique et éolienne. En outre, la croissance inclusive a

été un succès pour des projets d’interconnexion énergétiques, dans la mesure où la grande majorité des projets d’électrification rurale visait à augmenter et améliorer l’accès des communautés rurales et des ménages et l’a réussi32. Le secteur des transports ciblait l’environnement urbain et visait à améliorer les plans de gestion du trafic routier et la sécurité routière. Toutefois, une évaluation de ce secteur n’a montré aucune réalisation liée à la croissance verte. À l’exception de deux projets visant l’un à sensibiliser les individus à la protection de l’environnement et l’autre à améliorer l’efficacité des locomotives,33 les projets n’ont pas été conçus de manière à étudier les questions relatives à l’environnement urbain telles que la gestion du trafic ou le contrôle technique.

Environ la moitié (56 %) des projets ont le potentiel de s’attaquer directement aux disparités entre les genres, mais la majorité en ont fait un objectif secondaire. Même si leur objectif premier n’était pas de réduire les disparités et leur groupe cible n’était pas particulièrement les femmes, les résultats de ces projets ont montré des avantages exclusifs pour les femmes. Par exemple, les projets d’augmentation de l’accès à l’eau, tels que l’AEPA au Sénégal ou au Maroc, ont profité aux femmes en réduisant le temps nécessaire pour remplir les tâches ménagères et ainsi, augmenter le temps disponible pour d’autres centres d’intérêt éducatifs ou professionnels.34 D’autres projets, tels que le terminal à Conteneurs de Dakar, ont abouti à la création d’emplois et ont été décrits comme ayant des avantages particuliers pour les femmes et les étudiants35. En revanche, des exemples positifs ont été trouvés dans les projets de microfinance, tels que le projet PADESFI au Maroc, qui avaient tendance à cibler explicitement les femmes et les étudiants.36

59La Banque a-t-elle proposé des stratégies et programmes axés sur les résultats ?

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La Banque a-t-elle proposé des stratégies et programmes axés sur les résultats ?

Cette section et la suivante ont pour but de préciser les principaux déterminants des performances de la Banque en matière de résultats. Ils examinent différents facteurs identifiés dans la TdC globale de la Banque et susceptibles d’influencer les performances de la Banque. La présente section examine des facteurs internes à la Banque, tels que la conception et la mise en œuvre des opérations, la sélectivité stratégique, la capacité de proposer des réponses adaptées aux besoins des pays, et la gestion axée sur les résultats de développement. Le détail des données des différentes sources examinées est présenté en Annexe E : Tableaux de données. Lors de l’évaluation des performances, le seuil S + des différentes sources de données a été considéré pour tous les facteurs de cette section. En fait, ces facteurs sont liés à des activités de base de la Banque et leur importance était déjà reconnue au début de la période de l’évaluation. À ce titre, l’évaluation a considéré que la Banque devrait viser une performance au moins satisfaisante pour ces facteurs.

Sélectivité

La sélectivité des stratégies et opérations de la Banque n’était pas optimale sur la période considérée. Elle a été examinée stratégiquement, afin de déterminer si une analyse approfondie du positionnement et de l’avantage comparatif de la Banque avait été effectuée, et l’étendue des secteurs et/ou des résultats stratégiques qu’elle visait à influencer. La sélectivité a également été évaluée sur le plan programmatique, en vue d’examiner la sélection orientée de projets pour atteindre les objectifs stratégiques. Le faible niveau de notes S+ des différentes sources de données révèlent un besoin d’amélioration (Figure 21).

Figure 21 : Notes des RFC pour l’orientation stratégique

Orientation stratégique

0% 50% 60%10% 70%20% 30% 40% 80% 90% 100%

Malgré une nette amélioration au fil du temps, les stratégies pays n’ont pas systématiquement sélectionné des objectifs sectoriels orientant les efforts de la Banque vers les domaines où elle possède un avantage comparatif. En outre, le portefeuille a pu manquer de cohérence et de focalisation sur ces objectifs.

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L’analyse qui sous-tend le positionnement de la Banque n’était pas toujours complète et approfondie. C’est ce que reflètent les notes S+ attribuées dans seulement 20% des études de cas et pour 30% des cas pour les dimensions pertinentes de l’évaluation de la QaE des DSP37. Deux aspects de cette analyse à améliorer sont le choix des EES en support du DSP et l’analyse de l’avantage comparatif de la Banque selon le contexte du pays.38

La Banque n’a pas été assez sélective dans le choix de ses objectifs sectoriels. Les études de cas montrent que les DSP de la Banque étaient parfois trop denses et généraux (Encadré 8). Plusieurs études de cas ont toutefois noté une amélioration au fil du temps, ce qui a été confirmé par l’évaluation de la QaE des DSP qui n’examinait que les derniers DSP. Le résultat est une note plutôt positive (84 % MS +) mais pas nécessairement bonne (27 % S+) de l’analyse qui sous-tend le choix des piliers stratégiques.

Finalement, la sélectivité stratégique ne s’est pas toujours traduite par une sélectivité opérationnelle. C’est ce que reflète la mauvaise note (11 % S+) de l’évaluation de la QaE des DSP pour le choix des interventions par secteur et la sélection des projets, et ce que confirme l’analyse qualitative des RFC. Dans de nombreux cas, le portefeuille a été trouvé dispersé et désorganisé, avec de multiples projets en dehors des domaines prioritaires (p. ex., Burundi). Les clients eux-mêmes ont perçu la Banque comme n’étant pas sélective dans son portefeuille, en particulier dans les secteurs en dehors des domaines traditionnellement couverts par les DSP, tels que l’enseignement supérieur39.

L’analyse qualitative a constaté une grande variation entre les pays en ce qui concerne la sélectivité des projets, bien qu’avec quelques exemples positifs. Dans certains cas, le processus de sélection a abouti à une cohorte de projets cohérents avec les stratégies et d’objectifs. Dans ces cas, l’avantage comparatif de la Banque était fondé sur la réactivité, la continuité et la crédibilité construite au fil du temps avec le PMR (p. ex., Tunisie et Maroc). Ce processus a été généralement soutenu par une analyse approfondie du positionnement de la Banque par rapport à d’autres partenaires au développement, y compris une analyse des partenariats stratégiques entre les partenaires au développement, et une présentation exhaustive de leurs portefeuilles actifs.

Les facteurs déterminants d’une bonne sélectivité étaient une évaluation objective de l’avantage comparatif, des évaluations du positionnement des partenaires au développement, et une gestion sélective du portefeuille de projets. Ceci était le cas au Nigéria où la Banque participe à une plate-forme de coordination visant à coordonner et créer des synergies avec d’autres partenaires au développement. Cette harmonisation a aidé la Banque à mettre en place un portefeuille couvrant une niche particulière. La situation des pays n’a pas toujours facilité la capacité de la Banque à choisir des projets en se basant sur une analyse de leur positionnement par rapport à d’autres donateurs. Par exemple, en Afrique du Sud, le portefeuille a été en fait plus focalisé que prévu (encadré 9).

L’examen des DSP a révélé que la Banque s’était entièrement alignée sur les besoins du pays et avait harmonisé ses stratégies avec celles des autres partenaires au développement, mais cette harmonisation n’avait pas atteint tous les secteurs. La sélectivité de la Banque est ainsi apparue limitée, ce qui a entrainé dans certains secteurs des efforts insuffisants pour faire une différence. Cette couverture étendue a été attribuée, au moins en partie, à la nature du cadre de stratégie nationale de la pauvreté et à la dynamique de la division du travail entre les partenaires au développement, les deux favorisant l’engagement dans tous les secteurs plutôt que la sélectivité.

Encadré 8 : Des problèmes de sélectivité liés à un vaste secteur en Tanzanie


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Adaptation et innovation Proposer des solutions adaptées aux défis du pays s’est avéré un aspect à améliorer. L’adaptation au contexte du pays et à l’innovation ont été évalués par rapport à la capacité de la Banque à faire ce qu’il faut (proposer une bonne logique d’intervention basée sur une compréhension du contexte) et bien le faire (proposer des solutions réalistes adaptées en tenant compte des défis et des options innovatrices afin d’assurer le succès de la mise en œuvre). Seulement 20% environ des cas étudiés ont atteint une notation S+ (Figure 22).

La capacité de la Banque à proposer des stratégies clairement définies, sur la base d’une compréhension approfondie du contexte, s’est améliorée au fil du temps. La QaE globale

❙ Au Nigéria, la Banque est restée fermement ancrée dans le Cadre d'assistance pays (CAP), une approche stratégique commune élaborée par les partenaires au développement du Nigéria (Groupe de la Banque mondiale, BAD, AFD et autres) pour soutenir le gouvernement dans ses plans de développement à l'aide des dispositifs communs nécessaires pour acheminer l'aide, et par l’harmonisation de la programmation et du dialogue politique. Des exemples de sélectivité tirés du portefeuille comprennent le projet d'appui aux institutions agricoles et rurales, projet qui couvre une niche sectorielle que d'autres donateurs n'avaient pas abordée à l'époque (la collecte et l'analyse d’informations sur le développement agricole). Dans le secteur de l'éducation, le projet de formation et d’enseignement professionnel qui a démarré en 2005 a également occupé une niche spécifique où l'aide d'autres donateurs a été relativement limitée.

❙ En Afrique du Sud, le portefeuille d’investissements était plus ciblé en pratique que la stratégie ne l’envisageait. Plus précisément, la Banque a augmenté son portefeuille sur l'énergie et les finances mais elle a moins bien réussi à accroître son engagement concernant l'eau et les transports comme décrit dans les DSP. Les prêts de la Banque en Rands n'étaient pas compétitifs dans le contexte sud-africain, et le potentiel de développement des affaires était limité en raison d'un manque d'intérêt du gouvernement à donner des garanties, à quelques exceptions près. Ces questions ont été jugées insuffisamment prises en compte dans la conception des domaines prioritaires du DSP ; de même, la nécessité pour la Banque de trouver des instruments plus adaptés au marché très compétitif de l'Afrique du Sud a été soulignée. Le portefeuille de participations couvre un plus large éventail de secteurs et constitue l'exception en matière de sélectivité élevée, mais n'a pas été reconnu comme résultant de la stratégie pays.

❙ En Zambie par contre, bien que les DSP soient devenus plus sélectifs du point de vue des thématiques, le nombre de secteurs couverts par chaque portefeuille a augmenté au fil du temps : des interventions ont été approuvées pour quatre secteurs entre 2004 et 2006, 5 secteurs entre 2007 et 2010, et 7 secteurs entre 2011 et 2015. Malgré une plus large gamme de secteurs, la stratégie de la Banque est effectivement devenue plus cohérente dans ce sens que les projets d’une gamme de secteurs supportaient moins de résultats stratégiques. Par exemple, les interventions dans le cadre du DSP 2011-2015 concernant les finances, l'énergie, les transports, le social et le multi-secteur se complètent l'une l'autre, éliminant ainsi les obstacles à la croissance du secteur privé. L'avantage de cette approche est que la Banque a pu aborder différentes facettes de chaque effet. Cependant, comme indiqué par l'évaluation indépendante de la qualité à l'entrée des DSP 2011-2015, une telle approche risquait aussi de mener à une dispersion excessive des ressources entre plusieurs secteurs et limiter l'atteinte des résultats.

Encadré 9 : Sélectivité du portefeuille

La qualité à l’entrée s’est améliorée dans l’ensemble, mais la conception des stratégies et des opérations n’est toujours pas parvenue à tenir pleinement compte des défis des pays et proposer des solutions qui garantissent la réalisation pleine des résultats attendus. Des approches innovatrices ont été trouvées pour un nombre réduit mais significatif de projets en ce qui concerne les financements et les mécanismes participatifs, mais pas nécessairement à travers les stratégies pays.


Figure 22 : Notes des RFC pour l’adaptation

Solutions adaptées

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des DSP s’est améliorée même si des études de cas dans différents pays n’ont pas constaté des améliorations constantes. La qualité des cadres de résultats restait à améliorer. Un autre domaine jugé difficile dans plusieurs études de cas concerne l’identification des défis et des risques, et la mise en œuvre des mesures d’atténuation adéquates pour assurer l’atteinte des objectifs stratégiques. Ces lacunes ont été trouvées dans toutes les catégories de pays et sont examinées avec plus de détails dans la section suivante. Ceci est confirmé par la faible prise en compte des capacités comme le souligne l’évaluation de la QaE des DSP (notes S + inférieures à 10%).

Dans les États en transition, passer d’une analyse précise des facteurs de fragilité à une approche intégrée dans leur gestion a été un défi particulier. Des études de cas sur les États en transition révèlent en général une bonne compréhension des facteurs de fragilité et la réactivité de la Banque à un changement de contexte, mais aucune réponse intégrant la prise en compte de ces facteurs. L’évaluation de la QaE des DSP a également montré une faiblesse générale des DSP dans les États en transition pour ce qui est de renforcer les capacités des citoyens et faciliter une large participation au processus de prise de décision au niveau national.

L’adoption de solutions innovatrices pour les pays a été variable, en dépit de la disponibilité de nouveaux instruments au niveau institutionnel. Au niveau stratégique, l’intérêt pour l’innovation s’est

principalement manifesté à travers l’adoption de nouveaux instruments tels que les garanties pour appuyer les prêts et dons les plus traditionnels et répondre à des défis tels que le développement du secteur privé. Les analyses des RFC et ERP n’ont montré aucun lien spécifique entre les niveaux stratégiques et de projets, puisque des projets innovants pouvaient être situés dans les pays où la stratégie n’a montré aucune innovation spécifique par rapport aux défis du pays (encadré 10).

Gestion axée sur les résultats de développement

La gestion axée sur les résultats de développement (GARD) n’est pas bien ancrée dans les pratiques de la Banque. Une évaluation générale des systèmes

La qualité des modèles logiques et les performances en supervision se sont améliorées, mais des faiblesses persistent dans les deux domaines. La Banque n’a pas été constante dans la mise en œuvre des leçons apprises au niveau stratégique ou de projet. D’une manière générale, des cadres de S&E communs et bien coordonnés par les gouvernements et d’autres partenaires au développement ont renforcé les performances. Enfin, il y a peu de données sur la contribution de la Banque au développement de capacités nationales en S&E, même si certaines constatations positives sont apparues.


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❙ Au cours de la période d'évaluation, la combinaison de mécanismes de projets mise en œuvre au Ghana s’est diversifiée de plus en plus : les ressources de la BAD ont plus été utilisées pour appuyer le développement du secteur privé, passant de de 6,6 % des projets approuvés en 2002-2004 à 27 % en 2012-2014. Des consultations avec le Bureau de la Banque au Ghana ont confirmé que l'utilisation des fonds de la BAD a été mise en avant pour soutenir le secteur privé, compte tenu de la transition du Ghana vers le statut de pays à revenu intermédiaire. Le portefeuille de projets a montré que des fonds fiduciaires et des dons étaient de plus en plus utilisés pour financer des opérations relatives à l'assistance technique. Des consultations sont en cours avec le gouvernement sur l'utilisation de la garantie partielle de risque pour appuyer les garanties du gouvernement qui sous-tendent les investissements privés et les contrats d'achat d'électricité.

❙ Au Nigéria, l'approche du financement du projet de route à péage Lekki grâce à son véhicule de titrisation, la Lekki Concession Company, a été novatrice dans le contexte nigérian. Le projet a mis en avant le concept de partenariats public-privé dans le secteur des transports.

❙ Quelques exemples d'approches innovatrices en Afrique du Sud : (i) l'engagement de la Banque dans le programme production d'énergie renouvelable (« Renewable Energy Independent Power Producer program »), bien que l’investissement soit modeste (ii) appui aux nouvelles technologies (énergie solaire thermodynamique) ; (iii) les tentatives de syndication pour mobiliser davantage de fonds auprès du secteur privé ; (iii) ciblage des groupes défavorisés et de logements sociaux par de petits prêts (dette subordonnée à la Nedbank) ; et (iv) combinaison des prêts en monnaie locale et étrangère.

❙ En Éthiopie en revanche, la Banque a eu recours à une gamme étroite d'instruments traditionnels, principalement des prêts et des subventions, à l'exception notable du soutien aux services de base. Au cours de la période d'évaluation, elle a adopté de plus en plus une approche innovatrice. Par exemple, des discussions étaient en cours sur l'introduction éventuelle de garanties partielles de crédit ; un projet d'appui institutionnel a été approuvé récemment pour encourager les PPP, et une approche sectorielle était en cours dans le secteur de l'eau et de l’assainissement.

Encadré 10 : L’innovation au niveau des pays

GARD de la Banque au niveau des pays, notamment la capacité de tirer des leçons de l’expérience, a été combinée avec des évaluations plus ciblées sur la qualité de la conception et de la supervision, aux niveaux stratégique et opérationnel. (Figure 23).

Dans l’ensemble, l’orientation vers les résultats des stratégies et des projets s’est améliorée sur la période de l’évaluation. Des études de cas ont montré la présence d’une série d’indicateurs de performance et les sources de

Figure 23 : Notes des RFC pour la gestion axée sur les résultats

Gestion axée sur les résul-tats & l'apprentisage

Supervision

Conception de projet

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données correspondantes, de systèmes de contrôle appropriés et des mécanismes pour étayer les résultats, et d’enseignements sur le processus de prise de décisions et le dialogue sur les politiques (p. ex., Tanzanie), même lorsqu’il existe des faiblesses, par exemple autour de la qualité des indicateurs et l’adéquation de la collecte des données (p. ex., Éthiopie).

L’accent était cependant plus sur les produits que sur les effets, et la qualité/pertinence des indicateurs a été variable. L’examen des effets sectoriels des TdC au niveau projet a révélé un haut degré de variabilité dans la qualité des indicateurs effets et de leurs données d’appui. En général, l’absence de mesures réalistes (pas superficielles) des produits et effets dans l’évaluation des rapports d’achèvement a compliqué l’identification des leçons apprises. Par exemple, un examen du portefeuille de l’Éthiopie a estimé que les indicateurs de produits avaient tendance à être clairement identifiés, tandis que les indicateurs d’effets étaient problématiques pour la moitié environ des cadres de résultats examinés au niveau des projets (pour ce qui est des objectifs nationaux sectoriels) ou inexistants (s’agissant de l’assistance technique et du renforcement des capacités).

Aucune théorie explicite du changement n’a guidé les stratégies ou les programmes de la banque au niveau national ou sectoriel. Comme expliqué dans la section sur les limites de l’évaluation, l’examen des TdC projet a révélé un haut degré de variabilité dans la présentation des effets des projets par rapport aux effets sectoriels définis dans la théorie du changement plus générale de la

Banque et reconstituée par la présente évaluation. Ce constat met en relief l’absence d’une TdC globale explicite de la Banque, malgré l’existence de l’ensemble du cadre de mesure des résultats Institutionnels (CMR) plus global, ainsi que l’absence de TdC au niveau sectoriel. En outre, les TdC des projets ont été jugés peu claires dans certains cas, ce qui a rendu l’atteinte de résultats plus difficile. L’encadré 11 illustre le cas des lignes de crédit (LC).

La conception des projets s’est améliorée mais n’était toujours pas adéquate : la gestion des risques nécessitait clairement des améliorations. Des évaluations au niveau des projets ont montré que la pertinence de la conception du projet s’est améliorée d’une manière générale, passant de 69% des projets jugés MS + en 2004-2008 à 88% dans la période 2009-2013 (en nombre de projets). Cependant, exprimée en pourcentage du montant net, la situation semble différente. On note une détérioration statistiquement significative de la détérioration de la pertinence de conception des projets : 85% étaient modérément satisfaisants ou mieux en 2004-2008, et 70% en 2009-2013. Cette constatation suggère que, globalement, la conception des projets à grande échelle reste un problème. Les notes les plus basses dans la conception ont souvent été attribuées à des lacunes dans l’analyse des risques et les stratégies d’atténuation, dont des exemples ont été relevés dans presque tous les pays. En Afrique du Sud par exemple, la gestion des gros projets d’énergie a soulevé les questions de savoir si la Banque avait la capacité d’évaluer de tels projets, étant donné que les principaux risques techniques et de la mise en application n’avaient pas été identifiés et atténués au départ. Dans les pays

Pour le côté financier du portefeuille de la Banque en Afrique du Sud, l'utilisation de LC pour des prêts à l'extérieur du pays a été un succès pour la croissance du portefeuille et pour atteindre les PFR en gérant les risques, ceux-ci étant pris par des intermédiaires. Toutefois, cela n'a pas permis à la Banque d'atteindre des objectifs liés à la création d'emplois ou l'accès au financement en Afrique du Sud. En plus, l'information sur les prêts partiels dans d'autres pays est insuffisante pour lui permettre de comprendre les résultats de développement de ce processus qui ont pourtant été inclus dans les premiers cadres logiques proposés au moment de l'approbation.

Encadré 11 : Théorie du changement pour les LC ou comment trouver le juste milieu entre une bonne banque et une bonne banque de développement


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où il y a eu une faible analyse des risques, ceux-ci étaient souvent énoncés trop sommairement ; ni leur ampleur, ni les mesure d’atténuation n’étaient évaluées (ou alors les mesures d’atténuation étaient hors du contrôle de la Banque). Des faiblesses dans la phase de conception des projets ont été citées comme principales causes des mauvais résultats des projets en matière d’efficience, et aussi comme ayant conduit des projets vers des objectifs ou des cibles irréalistes. Au Mozambique, de mauvaises notes qui ressortent de la QaE en 2005 et 2008 ont été causées par une conception médiocre des projets, une logique d’intervention faible, ainsi que des études d’une qualité insuffisante ; ceci a conduit

à des projets trop ambitieux et des conséquences en termes de coûts40. Ces facteurs étaient aggravés dans des situations de fragilité où des objectifs trop ambitieux, un calendrier irréaliste et la non prise en compte de la capacité institutionnelle locale ont provoqué d’importants retards41.

Des lacunes dans le processus de supervision demeurent malgré des améliorations, surtout pour les opérations du secteur privé. La rapidité et la qualité de la supervision de la Banque se sont améliorées au fil du temps dans de nombreux pays ; ceci a en grande partie été attribué à l’ouverture des bureaux nationaux. Des données positives sont

❙ Au Mozambique, les performances de la Banque en matière d'assistance, suivi et supervision se sont améliorées au fil du temps. Tous les secteurs sauf le secteur social ont dépassé l’objectif d’au moins une supervision annuelle. Toutefois, des entrevues avec les responsables des projets ont suggéré que la surveillance de la Banque n'était ni suffisamment fréquente, ni suffisamment approfondie pour aboutir à une juste compréhension de ce qui se passe sur le terrain. En outre, la documentation sur la supervision et la mise en œuvre des projets était parfois manquante ou mal archivée, et les chargés de projets ne fournissaient pas toujours ces rapports en temps opportun, ce qui a pu entraver les efforts en matière de contrôle. Le gouvernement du Mozambique a également indiqué que plusieurs missions de supervision avaient été insatisfaisantes et avaient trahi une mauvaise coordination entre les ministères et les équipes des projets. La forte charge de projet par personne au bureau national (25-26 pp) limite le suivi, la supervision et la communication.

❙ En Zambie, la Banque a adhéré à un minimum d’exigences en matière de supervision. Cependant, des données des projets du secteur privé indiquent que la supervision n’aurait peut-être pas suffi pour atténuer les risques des résultats de développement. L'information sur les performances des projets était parfois mauvaise/trompeuse. La supervision des projets est devenue plus ponctuelle, mais en même la fréquence devenait plus variée en fonction des secteurs et était généralement liée aux performances du projet. La supervision était inadéquate pour l'agriculture et le multi-secteur, des retards considérables dans l'exécution des projets et les acquisitions ayant été enregistrés.

❙ Au Burundi, les missions de supervision ont été effectuées au moins deux fois par an pour 8 des 15 des projets, mais des problèmes sur la composition de l'équipe ont été signalés, en particulier dans le cadre des projets relatifs aux infrastructures. Ces contraintes n'ont pas permis de mobiliser l'expertise nécessaire pour résoudre les problèmes.

❙ En Afrique du Sud, seules quatre des 11 opérations du secteur privé examinées ont atteint la barre « modérément satisfaisant » pour la qualité de la supervision. Trois d’entre elles avaient des banques commerciales comme clientes et deux étaient dirigées par un autre partenaire au développement (y compris pour le suivi). Concernant les projets financiers, les rapports d'avancement des projets ont été centrés sur la santé financière de l'intermédiaire. Si les données financières annuelles étaient incluses, la couverture des aspects de développement était minimale. Le contenu des comptes rendus de mission était variable mais axé sur les risques et les aspects financiers et non sur la progression vers les résultats de développement ; ce qu’ils mentionnaient sur les résultats de développement dépendait des données fournies par l'intermédiaire et reste variable tant sur la qualité que sur le détail. Au cours des deux dernières années, les intermédiaires financiers ont été invités à remplir des formulaires relatifs aux effets de développement mais l'équipe d'évaluation a constaté que certains de ces formulaires étaient incomplets.

Encadré 12 : Supervision au niveau national


apparues dans les pays où tous les projets étaient supervisés au moins une fois par an, les missions de supervision inclusives (effectuées avec d’autres intervenants), et des revues périodiques régulières permettaient aux participants d’analyser les performances, identifier les difficultés et proposer un plan d’action, mais aussi de renforcer les capacités en matière d’acquisitions et de décaissements. Les limites ont été attribuées à l’irrégularité des missions, la négligence des visites de sites, le renouvellement des chargés de projets ou une trop lourde charge de travail. Mais les modifications introduites à l’échelle de la Banque pour le suivi des projets du secteur public n’ont pas influencé la méthode de supervision des projets du secteur privé ; c’est ce que montre l’évaluation des opérations dudit secteur par la présente évaluation (voir la section sur l’efficience), de même que plusieurs études de cas et évaluations précédentes42. L’encadré 12 illustre certaines causes de la mauvaise qualité de la supervision.

La Banque a entrepris plusieurs réformes pour améliorer les performances en matière de conception et de supervision. Cependant, les progrès enregistrés ont été jugés limités sur la période de l’évaluation. La conception et la supervision des projets ont été identifiées comme facteurs clés des performances des projets par la BAD, mais aussi par le GEI de la Banque mondiale43 et une analyse des performances du portefeuille de projets de la Banque asiatique de développement. Cela a également été confirmé par l’analyse comparative qualitative de 14 études de cas, qui a montré ces deux facteurs étaient les plus susceptibles (en plus de la situation du pays) d’expliquer l’atteinte des résultats. La Banque a déjà reconnu leur importance et a entrepris plusieurs réformes connexes (Tableau 4). Cependant, cette évaluation a conclu que les deux facteurs, conception et supervision, étaient restés sous-optimaux. Une récente évaluation de la mise en œuvre des engagements du FAD et de l’AGC a indiqué que les « mesures visant à améliorer la qualité opérationnelle à chaque grande étape du cycle de vie des projets du secteur public sont solides, mais n’ont pas eu le temps de prendre racine systématiquement ». Le

rapport a cependant mentionné que « la Banque est sur une bonne voie. »44 Une étude commandée par la Direction de la Banque au cours de 2013-2014, à la fin de cette période d’évaluation, a encore souligné des problèmes similaires45.

Des progrès lents en dépit de réformes profondes suggèrent que des problèmes comportementaux plus profonds peuvent constituer une entrave à la mise en œuvre complète. L’évaluation des réformes sur la gestion budgétaire46 a souligné des « questions non matérielles » relatives à la mise en œuvre de réformes en général et, en particulier, la nécessité d’aborder les questions culturelles et comportementales, notamment le leadership, la cohérence dans la coordination des réformes et une gestion du changement ciblée, mais aussi la nécessité de renforcer les cadres de responsabilisation par le biais d’ICP révisés, de boucles de rétroaction des performances améliorées, et l’accroissement de la transparence.

L’apprentissage a été loin d’être systématique, ce qui pourrait peut-être expliquer la lenteur des progrès. À un niveau stratégique, l’évaluation de la QaE des DSP a montré que les équipes pays n’avaient pas pleinement tiré profit des enseignements tirés des DSP précédents. C’est ce qu’a reflété l’absence de tendances claires d’amélioration au fil du temps, comme confirmé par différentes études de cas sur les performances des pays. Les leçons tirées sont souvent répétées, soit du fait de l’absence d’une prise de mesures adéquate, soit parce qu’elles correspondent à des problèmes complexes et systématiques difficiles à résoudre (en Éthiopie par exemple). En outre, les leçons tirées de la supervision et d’autres mécanismes de surveillance n’ont pas été pleinement prises en considération par plusieurs pays (le Sénégal par exemple).

Enfin, il y a eu peu de données systématiques sur la mesure dans laquelle les projets et les stratégies de la Banque ont contribué à la mise en place de capacités en S&E au niveau des pays, bien que ceci soit reconnu comme un facteur déterminant essentiel. Les réalisations


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Tableau 4 : Initiatives de la Banque pour l’amélioration des performances en matière de supervision et conception de projets

Supervision Conception de projets2004-2013 ❙ Personnel de terrain augmenté de 63 % depuis 2009 ❙ Le nombre de projets supervisés deux fois par an passe de 40 % en 2009 à 64 % en 2012.

❙ Le nombre de projets gérés par le bureau national passe de 16 % en 2009 à 42 % en 2012.

❙ Nouvelle matrice de délégation de pouvoirs introduite en 2012 pour faciliter une plus grande délégation de pouvoirs aux bureaux hors siège.

❙ Introduction de modèles standard pour les rapports de supervi-sion élargie des projets du secteur privé.

❙ Quatre nouveaux bureaux extérieurs ouvrent dans les États en transition.

❙ Des bureaux ressources régionaux ouvrent à Pretoria et Nairobi. ❙ Présence physique augmentée de 37 pays représentant en valeur 95 % du portefeuille de la Banque.

❙ Établissement de rapports d’avancement et de résultats pour mieux évaluer les progrès vers les résultats établis.

❙ Directives pour les rapports d'achèvement des projets révisées.

Après 2013 ❙ Création d'un bureau de gestion de la performance et de la prestation (COPM) pour répondre à la nécessité de suivi et établissement de rapports proactifs.

❙ Établissement de rapports éclairs mensuels pour suivre les performances du portefeuille en fonction des ICP.

❙ Création du Tableau de bord exécutif mensuel.

2004-2013 ❙ Note d’orientation du personnel sur les critères et les normes QaE.

❙ Revue de préparation. ❙ Révision du Cadre logique axé sur les résultats (CLAR) pour les opérations du secteur public – Note d'information.

❙ Le système intégré de sauvegardes du Groupe de la Banque africaine de développement établit les principes directeurs pour un système de sauvegarde intégré qui consolide et modernise les sauvegardes environnementales et sociales existantes.

❙ Mise en œuvre de la Feuille de route de la décentralisation et la matrice de délégation de pouvoirs.

❙ Diffusion d'outils d'assurance qualité et formation y afférente. Création du site 'Assistant Assurance Qualité’ en 2013, y compris la création d’un helpdesk en assurance qualité. Séances d'encadrement sur les outils d'assurance qualité, y compris le CLAR.

❙ Directive présidentielle n° 03/2013 sur le processus d’étude des opérations de la Banque pour une amélioration de l'effica-cité du processus d’étude des opérations.

❙ Note d’orientation du personnel révisée sur les critères et les normes QaE pour le secteur public.

Après 2013 ❙ Manuel des opérations mis à jour. ❙ Directive présidentielle n° 02/2015 sur la conception, la mise en œuvre et l'annulation des opérations souveraines du groupe de la Banque.

dans ce cadre ont été positivement influencées par l’existence d’un cadre national de S&E solide et bien implanté. Les parties prenantes ont souligné la nécessité d’une responsabilité mutuelle concernant les dispositions en matière de S&E. Les performances en GARD ont été entravées par des lacunes dans les systèmes statistiques nationaux. La faible capacité des PMR et des partenaires de mise en œuvre a eu un impact préjudiciable sur la GARD, alors qu’une capacité forte était citée comme un facteur de succès important. Quelques constats positifs sur le rôle de la Banque dans ce domaine ont

été faits dans les pays qui ont enregistré une plus forte performance en GARD. Au Ghana, par exemple, la Banque était impliquée dans le groupe de travail sur le S&E ; elle a animé un atelier sur le S&E pour le personnel de la Banque et les unités chargées de la mise en œuvre des projets au Maroc en 2010. Une opération multinationale visant le renforcement des capacités statistiques existe, mais des évaluations menées dans trois pays ont montré une fois encore une faiblesse de conception qui n’a pas permis la réalisation de résultats complets.

69La Banque s’est-elle positionnée comme partenaire de choix au niveau national ?

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La Banque s’est-elle positionnée comme partenaire de choix au niveau national ?

Cette section poursuit la précédente en examinant les déterminants des performances de la Banque pour ce qui est des résultats. Elle se concentre sur trois facteurs liés à l’interaction de la Banque avec ses clients et partenaires au niveau des pays. Les données des différentes sources examinées sont présentées en détail par l’Annexe E : Tableaux de données. Lors de l’évaluation des performances, le seuil MS + des diverses sources de données a été considéré pour tous les facteurs de cette section. C’est reconnaître que ces facteurs sont liés à des domaines qui n’étaient pas au cœur du travail de la Banque, du moins dans sa conception traditionnelle, et correspondaient plutôt à des domaines complexes de transformation.

Connaissances et conseil stratégique

Les performances de la Banque en matière de connaissances et conseil ont été évaluées par un examen visant à établir si la Banque avait effectué d’importants travaux et si ceux-ci lui avaient servi à se positionner comme chef de file du dialogue politique au niveau des pays.

Dans l’ensemble, la Banque n’a pas été en mesure d’exploiter ses travaux en matière de connaissances pour se positionner comme conseiller au niveau national ou globalement (Figure 24). De ce point de vue, les études de cas ont montré dans l’ensemble une image de la Banque aussi positive que négative. Ils ont apporté la preuve de limitations relatives à l’utilité des EES47 produits par la Banque. Celles-ci étaient relatives à l’approche générale pour leur construction (p. ex., l’absence de politique globale, un portefeuille dispersé, difficile à trouver et incohérent, une planification limitée en en fonction des ressources disponibles, une mauvaise coordination et hiérarchisation), ainsi qu’à leur utilisation (p. ex., une diffusion limitée dans les bureaux nationaux des PMR, trop peu de crédibilité pour influencer la prise de décisions). Ces éléments de preuve ont été corroborés par l’évaluation des EES48 qui avait noté l’absence d’une politique claire et d’une définition précise de la gamme de produits d’EES. La situation persiste comme indiqué dans la présente évaluation.

Les parties prenantes et les clients ont largement perçu la Banque comme un établissement de crédit plutôt qu’un conseiller. La Banque n’a pas été reconnue pour sa capacité à produire des connaissances ou guider la prise de décisions. La quasi-totalité de la population (90 %) à laquelle la Banque fournit des connaissances a déclaré utiliser celles-ci pour guider les politiques seulement «parfois» ou «jamais»49. Les gouvernements l’expliquent par d’un manque de disponibilité et une qualité incertaine des connaissances et statistiques produites. Ce constat a été confirmé par plusieurs études de cas récentes.50 Les répondants du secteur privé ont indiqué que les données et les travaux de

Dans l’ensemble, la Banque n’a pas rempli ses rôles de courtier du savoir, conseiller, et rassembleur. Les clients n’ont pas trouvé le savoir produit par la Banque facilement disponible ou utile, ce qui a limité l’apport spécifique des EES de la Banque. Les contextes fragiles constituent l’exception où la Banque a été reconnue pour son rôle essentiel en tant que conseiller.


Figure 24 : Notes des RFC pour la connaissance et le conseil stratégique

Connaissances et Conseil stratégique

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recherche de la Banque ne sont pas suffisamment détaillés, spécifiques aux pays ou taillés sur mesure pour la prise de décisions d’affaires ou politiques. L’utilisation limitée des capacités d’analyse de la Banque a en outre été associée à des attentes pour la Banque d’être en position de conduire plutôt que suivre d’autres partenaires au développement dans les discussions politiques. La contribution limitée de la Banque au dialogue sur les politiques a été associée à un manque de personnel et de fonds ainsi que des réorganisations.

Le choix des EES qui sous-tendent l’analyse des DSP a été identifié comme un point faible. Des améliorations ont cependant été observées au cours des dernières années. Un volume croissant d’EES a été préparé et les DSP reposent sur certains d’eux. En Zambie par exemple, le DSP 2011-2015 s’est inspiré de deux EES : une évaluation de la compétitivité de la Zambie dans les secteurs de l’élevage, du tourisme et de l’exploitation minière, et un examen des dépenses publiques examinant l’utilisation des ressources du pays de manière efficiente dans le sous-secteur de l’eau et l’assainissement en milieu périurbain. De même,

en Afrique du Sud, les EES ont été décrites comme ayant joué un rôle important sur le développement du plus récent DSP. Cependant, malgré un volume de travail croissant, l’utilisation et l’influence des EES sont restés limitées.

La position de la Banque en tant que courtier du savoir et conseiller a été plus visible dans des contextes fragiles. Une amélioration de la crédibilité de la Banque a été notée en cas de forte conjonction entre le dialogue et les analyses. L’efficacité de la Banque, en particulier dans les États en transition (ET), s’est développée grâce à des partenariats de longue date établis dans des périodes difficiles, qui ont aidé à asseoir la confiance avec le PMR (encadré 13). La Banque a solidifié sa crédibilité avec les ET en mettant l’accent sur les infrastructures, tout en augmentant des initiatives « non-matérielles » : interventions auprès de l’administration fiscale, analyses économiques et sectorielles, interventions de type emploi. Une orientation stratégique explicite avec un plan de mise en œuvre, le dialogue politique et l’analyse dans les DSP ont contribué positivement au rôle important de la Banque dans le dialogue politique. La capacité analytique de la Banque a

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La qualité de son partenariat avec les autres parties prenantes au Togo a donné à la Banque un statut de partenaire de confiance aux yeux de tous. Les autorités togolaises l’ont régulièrement consultée sur des questions stratégiques. La Banque a joué un rôle décisif dans la reprise de la collaboration internationale, de concert avec les autres partenaires. Dès le début du processus, la Banque s’est énergiquement impliquée dans la reprise du dialogue politique et la mobilisation des instruments appropriés pour créer les conditions d'un réengagement de la communauté internationale au Togo.

Encadré 13 : Un partenariat de qualité au Togo


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été classée comme étant favorable dans certains États en transition (Togo, Burundi) mais pas tous (RDC). Les données de l’étude de cas du Burundi présentent des projets dans lesquels la Banque assure un rôle consultatif sur tous les niveaux (c.-à-d., l’administration centrale et locale). L’étude de cas en RDC a reçu une note moins favorable, mais elle décrit tout de même la Banque comme y ayant soutenu une croissance forte et inclusive au cours de sa transition où elle est passée d’une orientation stratégique post-conflit à une approche basée sur le développement d’infrastructures intelligentes, de projets agricoles, de réformes appropriées, et le renforcement des capacités administratives et économiques.

Les compétences et les ressources des bureaux nationaux ont été des moteurs primordiaux du bon positionnement de la Banque en tant que conseiller, indépendamment des niveaux de revenus des pays. Le succès de la Banque dans son positionnement comme courtier du savoir et conseiller n’était pas lié au niveau de revenus du pays. On aurait pu imaginer qu’une telle position serait plus difficile à tenir dans les pays où ses services ne sont pas très sollicités, en particulier dans les PRI, mais les données tirées des études de cas montrent des exemples positifs et négatifs dans toutes les catégories de pays (encadré 14).

Outre l’existence d’un cadre de coopération solide elles ont également indiqué que les compétences et les ressources des bureaux nationaux favorisaient la position de leader en conseil stratégique.

Enfin, le rôle de la Banque en tant que conseiller au niveau des projets n’a pas pu être pleinement évalué. Dans certains cas, la formation et l’offre d’expertise aux projets étaient clairement insuffisantes, mais la mesure dans laquelle la Banque a été directement responsable et n’a pas répondu aux attentes n’a pas pu être établie par les évaluations des projets, celles-ci n’ayant pas spécifiquement mis l’accent sur cet aspect. Le développement des capacités et l’offre de formation n’étaient pas souvent la seule responsabilité de la Banque, mais faisait plutôt une partie des objectifs du projet, quelque chose que les différents intermédiaires et les emprunteurs visaient à atteindre à travers les opérations de la Banque.

❙ Au Maroc, une analyse récente de la croissance51 est restée au centre des interventions de la Banque depuis 2014 et tous les projets sont alignés sur cette étude. Le gouvernement mettait en œuvre les conclusions du rapport, ce qui a permis de mobiliser les ressources du Millennium Challenge Corporation (MCC). D’autres partenaires au développement ont pris contact avec la Banque à propos d’une collaboration sur la base de ce rapport qui sera utilisé dans une analyse sous-jacente pour l'élaboration du prochain DSP.

❙ En Afrique du Sud un dialogue décrit comme ayant une portée limitée, modeste, trop général et mal défini a limité le potentiel de la Banque pour influencer la politique. Cela a donné lieu à des DSP qui ne traitaient pas des questions stratégiques et réglementaires, ce qui entravait la réalisation de leurs objectifs. Il est cependant juste de préciser que d'autres partenaires au développement ont également eu une influence limitée en Afrique du Sud.

❙ En Tanzanie, le rôle et l'influence de la Banque dans le dialogue politique ont évolué au fil du temps, en particulier dans les domaines où la Banque apportait une valeur ajoutée précise (secteurs de l'énergie, transports -en partie- et de l'eau). La revue du secteur de l'énergie a offert une base utile pour les processus de réforme du secteur de l'énergie, et l'élaboration du programme d’appui budgétaire mutidonateurs GBS relatif à la nouvelle Réforme du secteur et l'appui à la gouvernance.

Encadré 14 : Influence de la Banque sur le dialogue politique


Coopération et coordination

Les performances de la Banque dans l’établissement de partenariats de coopération et de coordination ont été évaluées du point de vue de la conception et la mise en œuvre des stratégies pays, en concertation et en coopération avec d’autres partenaires au développement, et la conversion de cette collaboration en activités. (Figure 25).

La Banque a été attentive à la coopération et la coordination au niveau stratégique. Malgré une faiblesse de l’analyse, les DSP comprenaient généralement une description du cadre de coordination avec les autres bailleurs et avaient généralement été soumis à de larges consultations avec les différentes parties prenantes dans le pays. Un manque d’outils appropriés pour orienter les consultations avec le secteur privé et la société civile, en plus d’une documentation désordonnée des consultations se sont avérés limitatifs en

matière d’évaluation efficace des partenariats53. Dans de rares cas, la Banque a agi dans le cadre d’une stratégie d’aide conjointe ; ce fut le cas en Tanzanie (DSP 2006-2010) ou en Zambie, où elle n’a pas établi un autre DSP en dehors de la Stratégie d’assistance conjointe pour la Zambie 2007-2010.

Dans l’ensemble, cela ne s’est pas entièrement traduit par un alignement des priorités et une coordination opérationnelle. En dehors de certaines opérations conjointes de soutien budgétaire, il n’y avait qu’une synergie limitée avec les opérations des autres partenaires au développement. Le manque de procédures harmonisées a souvent empêché la participation aux mécanismes communs, déclenchant des retards et des coûts de transaction. Des consultations avec les homologues gouvernementaux sur la conception et la mise en œuvre ne réunissaient pas toujours toutes les parties prenantes pour assurer la pertinence. Au Ghana, la Banque a assuré une coordination avec le ministère des Finances et de la Planification économique, étant donné la relation traditionnellement étroite avec ce ministère, mais en a négligé d’autres (santé, éducation) qui étaient directement impliqués dans la mise en œuvre et la coopération / coordination avec les bénéficiaires. Cela a abouti au financement par la Banque de projets qui concordaient peu avec les priorités et besoins. Il y a eu, cependant, quelques résultats positifs : au Sénégal, la Banque a créé des partenariats inclusifs et diversifiés avec des parties prenantes et des partenaires techniques / financiers, en vue de développer et mettre en œuvre un projet multisectoriel. La dynamique intra-sectorielle constructive entre le secteur privé et les organisations

Figure 25 : Notes des RFC pour les partenariats et la coordination

Partenariats et coordination

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La Banque a enregistré de bons résultats en matière de planification de la coordination de ses DSP. Cela ne s’est cependant pas entièrement traduit par un alignement des priorités et de la coordination opérationnelle, en particulier dans les États en transition. La présence d’un bureau national et d’une structure de coordination des partenaires au développement dans un pays a été déterminante pour la création et le maintien ou non d’une coopération efficace au niveau du pays.


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de la société civile aurait contribué à une plus grande crédibilité et plus de professionnalisme dans les organisations impliquées.

La fragilité a été un facteur aggravant pour la coordination opérationnelle. Malgré les efforts déployés pour organiser la coopération dans ces contextes, des partenariats efficaces ont été entravés par le manque de leadership du gouvernement et des institutions nationales dont le fonctionnement n’était pas optimal (donnant souvent lieu à des accords bilatéraux et un dialogue informel). Des partenariats fructueux et durables ont été associés à l’engagement des bénéficiaires et un réseau bien structuré et approprié de parties prenantes diversifiées, y compris un engagement de haut niveau laissant quand-même assez de latitude pour prendre des décisions.

Des éléments de preuve ont montré que des difficultés peuvent être surmontées même dans des conditions difficiles. Des résultats positifs sont apparus sur le rôle de la Banque en matière de coordination des partenaires dans différents contextes, comme en Tunisie après la crise de 2011. Preuve a également faite de la bonne coopération de partenaires dans des contextes d’urgence aiguë. Ainsi, la Banque a délégué les opérations dans les domaines où d’autres organisations avaient un avantage comparatif (les catastrophes naturelles par exemple). De même, les données de l’étude de cas du Togo ont indiqué que la Banque avait adapté son approche dans des circonstances particulières d’intervention d’urgence et délégué des opérations à l’Organisation pour l’alimentation et l’agriculture ou à des ministères qui avaient une plus grande expertise.

Des éléments de preuve ont aussi montré que la présence d’un bureau national pouvait influencer positivement la capacité de la Banque à établir et maintenir des partenariats officiels et officieux et travailler efficacement avec les organes gouvernementaux et les partenaires au développement54. Cela a été possible grâce à l’amélioration la compréhension par la Banque du

contexte spécifique d’un pays, et l’augmentation de sa capacité à participer et influencer le dialogue politique à travers des groupes de travail sectoriels et d’autres structures formelles de coordination. La participation d’un membre du personnel du bureau national dans de tels groupes et structures a aidé à établir la Banque en tant que partenaire clé du développement et à créer une perception de celle-ci comme leader chez les parties prenantes. Ceci a souvent été associé au statut de chef, président ou co-président des plateformes de travail (p. ex., les groupes de travail sectoriels) adopté par les membres du personnel. Les partenaires au développement ont eu le sentiment que leur leadership et leur crédibilité étaient influencés par leur expérience dans la mise en œuvre de projets dans un secteur donné. En outre, la capacité de la Banque à coopérer efficacement et coordonner a été fortement influencée par le cadre de coopération global des partenaires au développement dans le pays. En règle générale, un cadre de partenariat de développement établi de longue date assurait la structure et la culture nécessaires pour favoriser une coopération efficace. Dans certains pays, la Banque a assuré la promotion du dialogue entre le gouvernement et les autres partenaires au développement. En Zambie par exemple, les autres partenaires considéraient la Banque comme ayant des relations privilégiées avec le gouvernement. Ceci les a conduits à demander à la Banque de jouer un rôle de premier plan dans les débats sur certaines questions de politique.

Effet de levier

La Banque a mobilisé des ressources supplémentaires au niveau institutionnel et a démontré des cas de mobilisation de ressources au niveau des projets. Ce potentiel a cependant été limité par l’absence de plans stratégiques et d’action concrets et systématiques au niveau pays. De nouvelles opportunités ont également été sous-utilisées en raison du manque de coordination avec les bailleurs émergents.


L’effet de levier exercé par la Banque et sa capacité à attirer des ressources supplémentaires ont été examinés de façon stratégique et au niveau des projets. Les documents de la Banque ont décrit différents types d’activités et d’outils stratégiques, notamment le co-financement, la mobilisation de ressources locales, le financement privé, la mobilisation des fonds de donateurs émergents (en particulier le secteur privé et les pays émergents donateurs), les garanties partielles de risque, l’exploitation à grande échelle, et la reproduction de projets localisés.

Au niveau stratégique, l’effet de levier était de plus en plus explicitement cité comme un objectif dans le temps. Ceci n’était cependant pas toujours soutenu par des plans d’action ou des cadres concrets au niveau des pays. Les ressources mobilisées de manière centralisée, y compris auprès de nouveaux donateurs, ont considérablement augmenté au cours de la période examinée. Le financement d’opérations venant d’autres sources que la BAD, le FAD et le FSN a plus que quadruplé entre les périodes 2009-2013

et 2004-2008, pour atteindre plus de 1,1 milliards d’UC ou 5,2 % du total des projets approuvés dans la période ultérieure. Au niveau des pays également, les DSP ont de plus en plus mentionné la mobilisation des ressources comme objectif stratégique mais cela ne s’est pas traduit en plans concrets. Dans certains cas, les DSP ont insisté sur la mobilisation sans avoir suffisamment de temps pour en montrer les résultats (Nigéria, DSP 2013-2017). (Encadré 15)

Au niveau des projets, l’effet de levier a été plutôt opportuniste et non planifié. Les données relatives aux projets ont confirmé l’écart entre les niveaux stratégique et opérationnel ; les activités relatives à la mobilisation des fonds au niveau projet étaient rarement liées à l’objectif stratégique de leur DSP. Même lorsqu’elles étaient en rapport avec des stratégies plus larges de levée de fonds au niveau des pays, aucune action concrète n’en a forcément découlé. Par exemple, des projets ont déclaré que la Banque et d’autres partenaires avaient convenu d’harmoniser les interventions pour atteindre une synergie et un impact sur le développement, mais il

Figure 26 : Notes des RFC pour l’effet de levier

Effet de levier

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TI&I S&TSMI MS

La Stratégie 2013-2017 du Nigéria a identifié l'énorme besoin de financements du pays. La dotation du FAD de la Banque était relativement faible et le plafond des prêts durables limitait les ressources de la BAD. En conséquence, la stratégie a souligné l'importance de déployer l’éventail complet des instruments de la Banque (prêts et non prêts compris) : les prêts du secteur privé, les partenariats-public privé (PPP), les garanties partielles de risque, le renforcement des capacités, les TES et l’appui budgétaire. Elle a également souligné l'importance pour la Banque de jouer un rôle de catalyseur en mobilisant des investissements sous la forme d'un cofinancement, et un rôle de facilitateur en mobilisant d'autres investisseurs, notamment des partenaires émergents tels que les pays du BRIC (Brésil, Russie, Inde, et Chine). En pratique cependant, cela ne semble pas avoir porté des fruits. Il y a peu de preuves que cela se soit produit, en partie parce que la stratégie est récente.

Encadré 15 : Mobilisation stratégique au Nigéria


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n’y a pas eu d’activités spécifiques pour y parvenir. Par ailleurs, les projets utilisant des mécanismes de financement privés ont décrit ceux-ci comme étant une réponse aux stratégies de pays en lutte contre la pauvreté55. Le Sénégal en particulier fait apparaître un cas où la Banque a pu se positionner opportunément sur des PPP après avoir aidé le gouvernement à adopter une loi-cadre sur les PPP, et lever des fonds du secteur privé par ce canal. D’un autre côté, les occasions manquées par la Banque pour créer des synergies avec d’autres partenaires ont également été identifiées, de même que des occasions manquées de bénéficier de l’avantage comparatif des différents partenaires56. C’était le cas lorsque l’absence d’implication du gouvernement donnait lieu à une mauvaise coordination entre les partenaires au développement (p. ex., RDC).

Au niveau des projets, la mobilisation de ressources a souvent été abordée sous l’angle du co-financement. Lorsqu’il était accompagné d’une structure de partenariat efficace,57 le co-financement a contribué à l’atteinte des résultats

❙ En Tunisie, la crédibilité de la Banque a permis de lever des fonds parce qu’elle réduisait la perception du risque chez les autres prêteurs.63 Dans d’autres cas, des mécanismes d’investissement en capital ont été utilisés avec succès pour obtenir des fonds64.

❙ Au Nigéria, la Banque a été décrite avantageusement pour ce qui est de la rapidité et l’efficacité avec lesquelles elle a mobilisé des fonds et des ressources pour le projet nigérian UBA-ELE65. Ailleurs, dans le projet Lekki, la Banque a mobilisé des fonds du secteur financier local qui avait initialement été sceptique sur le projet66.

❙ Au Mozambique, le succès du projet One Stop Shops (projet cofinancé avec le gouvernement) a attiré un soutien croissant de la communauté des donateurs en raison de son rôle de catalyseur dans l’amélioration de la prestation des services publics et le développement du secteur privé67.

❙ En Afrique du Sud, la Banque a cherché à mobiliser des fonds du secteur privé à l’aide de sa Facilité pour les prêts B à deux occasions : la première, pour Transnet, a eu des résultats limités. Non pas parce que les banques commerciales n’ont pas exprimé de l’intérêt, mais parce que Transnet avait trouvé moins cher ailleurs. La deuxième, avec ESKOM, est en cours. Sur les 375 millions du prêt de la Banque, Eskom a retenu l’intérêt de 10 banques commerciales pour un montant supplémentaire de 950 millions de dollars des EU. Les banques ont été attirées par la possibilité de mettre à profit le statut de créancier privilégié de la BAD. Des discussions avec des clients sur les aspects financiers et infrastructurels du portefeuille ont évoqué de la gratitude pour une banque prête à être le premier à financer, quitte à inciter les autres à cofinancer. Dans le cas de Land Bank, le Trésor encourageait l’appui des partenaires au développement ces dernières années, mais la Banque mondiale a commencé à valoriser sa propre ligne de crédit juste après celle de la BAD. Elle a également engagé des ressources du Fonds pour les technologies propres dans deux projets d’énergie renouvelable du secteur public, en complément du financement de la BAD.

Encadré 16 : Mobilisation de ressources supplémentaires

et la durabilité58. Les projets peuvent également avoir eu pour objectif de créer des synergies à partir des résultats obtenus par les projets précédents ou parallèles59. Dans ce cas, le rôle de la Banque était décrit dans l’engagement de partenaires et l’obtention de ressources financières, techniques ou administratives60 pour faciliter la capacité de l’emprunteur à obtenir un crédit ou faire appel à la concurrence et, en définitive, réduire les tarifs de fourniture d’énergie61. Le co-financement n’a cependant pas garanti que les projets bénéficient de l’avantage comparatif des partenaires. Dans le projet multinational de renforcement des capacités statistiques au Togo et au Sénégal, la Banque a manqué une occasion d’influer sur la répartition des fonds des partenaires pour maximiser l’impact du projet62. Des exemples positifs du portefeuille montrent une capacité d’innover (Encadré 16).

Des défis liés à la coordination des bailleurs ont empêché la mobilisation de ressources dans certains cas. Le manque de coordination entre les partenaires et l’absence d’une vision à long terme ont


empêché d’autres bailleurs de fonds (p. ex., secteur des infrastructures en Tunisie) de s’impliquer. Pour ce qui est d’initier un effet de levier, le rôle joué par la Banque constituait parfois une bonne pratique de la coordination des donateurs et de la coopération ; ses performances étaient cependant jugées faibles du point de vue de la mobilisation (Burundi, au Ghana). Dans ce domaine, la Banque participait à des activités dont elle n’était pas l’initiatrice. Les données relatives à cet échec du lancement d’activités à effet de levier sont plutôt rares. La capacité de la Banque à mobiliser des fonds pourrait être entravée par l’absence d’un cadre et le fait que les parties prenantes la considèrent comme un financier plutôt que le principal initiateur des interventions (p. ex., en Tanzanie).

L’absence d’un cadre global de coopération avec les partenaires au développement a également été notée par rapport aux partenariats émergents (tels que les partenaires de l’industrie privée ou pays bailleurs émergents). Les possibilités de mobiliser des fonds supplémentaires auprès des partenaires émergents et d’augmenter la profondeur, l’impact

et la durabilité des programmes étaient d’un intérêt particulier dans les pays dans la tranche haute des faibles revenus ou à revenus intermédiaires (le Ghana, le Nigéria ou l’Afrique du Sud par exemple). Cependant des détails sur les secteurs concernés et la contribution exacte de bailleurs de fonds émergents ne sont pas clairs. Au Ghana par exemple, un groupe de discussion pour développer une étude de cas a révélé qu’aucune stratégie explicite n’avait été employée pour attirer le co-financement des bailleurs de fonds non traditionnels ou du secteur privé, ceci à cause d’une série de défis. Notamment, le fait que les nouveaux donateurs ne participent pas aux groupes de travail sectoriels, ce qui limite leurs possibilités d’engagement stratégique pour une compréhension mutuelle des besoins et des opportunités. Au Mozambique, les parties prenantes n’ont pas eu l’impression que la Banque avait utilisé son plein potentiel, que de nombreux donateurs qui pourraient apporter des ressources aux projets ne l’ont pas fait parce qu’il n’existe aucun cadre pour cela, et que la Banque n’est pas bien équipée au niveau des pays pour mobiliser les ressources en question.

79Conclusions sur les performances de la Banque

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Conclusions sur les performances de la Banque : qu'est-ce qui a fonctionné ou non et dans quelles conditions?

Cette dernière section vise à synthétiser les constatations de l’évaluation en grandes conclusions reliant les performances de la Banque et les conditions au niveau pays. Étant donné que cette évaluation ne mettait pas en question l’orientation stratégique de la Banque de par sa conception, ces conclusions sont axées sur la mise en œuvre.

Sans surprise, les activités et interventions de la Banque ont mieux réussi lorsque les situations politique et économique des pays rendaient plus efficace le fonctionnement de tous les aspects des opérations – de la stratégie au suivi et évaluation, en passant par la planification, la conception et la mise en œuvre du projet. Dans un contexte plus large, l’appropriation et le leadership du gouvernement, de même que sa capacité à franchir les étapes de la mise en œuvre du projet, ont largement influencé le succès des opérations. L’existence de fortes capacités techniques et administratives dans les unités de mise en œuvre des projets a joué un rôle important dans l’atteinte des résultats. Les projets de la Banque ont été avantagés dans les PMR où

les procédures de la gestion axée sur les résultats de développement étaient institutionnalisées. Les conditions étaient particulièrement favorables lorsque le projet était coordonné avec d’autres partenaires au développement et le PMR, et qu’il était assorti d’un cadre commun de suivi et évaluation comprenant une responsabilité mutuelle.

La Banque a été plus efficace dans les pays ayant un cadre de coopération au développement bien établi et fonctionnel. De tels cadres associés à la situation économique des pays (par exemple un secteur privé plus développé) ont été des facteurs déterminants du succès des efforts visant à susciter un effet de levier. Des exemples d’effet de levier ad-hoc ont également émergé, ce qui suggère une plus grande compréhension du processus et des déclencheurs dont la Banque a besoin pour tirer pleinement parti de nouvelles opportunités (p. ex., les nouveaux bailleurs). L’effet de levier avec les partenaires privés a été particulièrement positif dans les pays à revenu élevé, où le secteur privé est plus développé et les possibilités d’investissements multilatéraux plus solides et fondées sur une stratégie encourageant des investissements coordonnés entre plusieurs partenaires.

Les performances de la Banque ont été influencées par la situation des pays. Les interventions ont été plus efficaces et plus durables là où le leadership, l’appropriation et la capacité nationale de mise en œuvre existaient ; les performances de la Banque ont également été meilleures dans d’autres rôles stratégiques tels que l’effet de levier.

Là où la situation du pays était moins favorable, la Banque n’a pas systématiquement acquis une compréhension assez profonde des contraintes contextuelles telles que l’absence d’appropriation ou de capacités. Ce manque de compréhension s’est révélé être un facteur négatif pour l’efficacité et la durabilité.


À un niveau stratégique, les DSP n’étaient pas alignés avec les besoins des PMR lorsqu’il n’y avait pas suffisamment d’analyse des performances, de la fragilité et des capacités antérieures. Cela a conduit à ignorer d’importantes limitations des PMR. Un manque de coordination et de consultation avec les partenaires au développement et les PMR concernés, souvent en l’absence d’un cadre de coopération, et une mauvaise analyse de la valeur ajoutée de la Banque, ont également contribué au manque de sélectivité des projets et à la dispersion du portefeuille. Ceci était plus probable lorsque l’ensemble des consultations de la Banque était limité et lorsque des acteurs du secteur privé, l’administration locale et la société civile n’étaient pas activement impliqués dans un dialogue soutenu avec la Banque.

Dans les situations de fragilité, un ou plusieurs des éléments essentiels pour enclencher des mécanismes efficaces ont souvent manqué ; notamment des capacités humaines restreintes (aggravées par un roulement élevé du personnel), une capacité en infrastructures réduite, un leadership/appropriation faible du gouvernement, ou l’absence de cadres intégrés de dialogue et de progrès collectif. Les DSP des États en transition ont généralement décrit les facteurs de fragilité, mais manquaient d’approche intégrée pour les résoudre de façon cohérente, ce qui a entraîné des performances sous-optimales.

Au niveau des projets, la phase de conception était particulièrement importante pour définir des effets réalistes appropriés au contexte et aux capacités, et prenant en compte l’ampleur et la probabilité des risques et des mesures d’atténuation prévues. Ceci a augmenté la probabilité que les projets respectent les délais et le budget.

Un dialogue politique efficace avec les partenaires du gouvernement était un facteur déterminant pour l’acquisition par la Banque des connaissances contextuelles et des modalités de sélectivité pour ses stratégies et sa programmation, et donc de mettre en œuvre des programmes efficaces et durables. Des données positives des études pour

cas ont montré l’importance de la proximité. Elle a permis à la Banque de participer au dialogue politique avec le gouvernement et les autres partenaires au développement, de se poser comme leader et participer activement à des groupes de travail sectoriels, de s’engager dans des réunions formelles et informelles avec le gouvernement et les partenaires au développement, et d’agir pour l’amélioration de la capacité de mise en œuvre des acteurs des PMR.

De telles occasions de dialogue plus régulier et d’une meilleure qualité ont également renforcé la crédibilité de la Banque parmi les parties prenantes. Elle était perçue sous un jour plus positif lorsqu’elle était profondément impliquée dans les mécanismes de développement intégrés dans les cadres des pays (p. ex., les groupes de travail sectoriels), ou encore lorsqu’elle faisait preuve d’expérience dans ses secteurs d’intervention ; elle s’était ainsi bâtie une réputation de partenaire fiable et efficace. La perception de la Banque comme un partenaire compétent et fiable a également été un facteur déterminant de sa capacité à produire un effet de levier.

La Banque est aussi apparue comme un «partenaire de confiance» dans les États en transition et dans les pays à revenu faible ou moyen. Sa crédibilité a été forte entre le gouvernement et les autres partenaires techniques et financiers de tous les types de pays, lorsque la conjonction du dialogue et des travaux analytiques était également forte. Dans

La présence de la Banque dans le pays a créé un contexte positif pour une meilleure compréhension des besoins et contraintes du pays. Cela a créé des conditions favorables à la pertinence, l’efficacité et la durabilité des interventions de la Banque. Dans les situations de fragilité, des partenariats de longue date ont facilité les travaux de la Banque malgré les défis de travailler dans des contextes limités par les capacités ou les ressources.

81Conclusions sur les performances de la Banque

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tous les types de pays, une orientation stratégique explicite associée à un plan de mise en œuvre pour le dialogue politique et les analyses dans les DSP a contribué de façon positive au positionnement de la Banque dans ce dialogue.

Dans les pays en transition, l’efficacité s’est construite grâce à un partenariat de longue date établi pendant les périodes difficiles et qui avait installé la confiance. La Banque a assis sa crédibilité en se focalisant sur les infrastructures (interventions lourdes), tout en accroissant son action dans l’administration fiscale, l’analyse économique et sectorielle, et l’emploi (interventions légères). Le rôle de la Banque comme un courtier de connaissances a également été positivement évalué dans les contextes de fragilité.

Enfin, l’ouverture des bureaux nationaux a permis d’améliorer la gestion axée sur les résultats de développement (notamment l’atténuation des risques en temps opportun, une supervision plus étroite et le suivi des projets), ce qui a amélioré (mais pas garanti) l’efficience et l’efficacité de la mise en œuvre du projet.

Si la perception que la Banque comme partenaire de confiance en matière de réformes des politiques est importante, sa crédibilité limitée en tant que courtier de connaissances pourrait l’affaiblir. Cette situation a été influencée par le sentiment que la Banque a insuffisamment diffusé ses produits de la connaissance et que la qualité de ses travaux de

recherche était sous-optimale. On note quelques limites dans les pays à faibles revenus et les pays à revenus intermédiaires où les données de la Banque ont été jugées trop générales pour guider la prise de décisions. L’idée largement répandue que la Banque est un bailleur de fonds a limité l’impact de ses études économiques et sectorielles, et sa capacité d’agir comme initiateur d’un effet de levier. Malgré ses effets positifs par ailleurs, la présence dans les pays n’a pas équilibré cette perception.

Dans un contexte où il n’existait ni structure de coopération formelle, ni mécanisme de coordination au niveau des pays, la Banque n’a pas donné l’impression de prendre des contre-initiatives en vue de favoriser des partenariats efficaces, même lorsqu’elle était présente dans le pays. Cela s’est vérifié dans les pays à revenu intermédiaire par exemple, en raison de la complexité des grands projets cofinancés et des problèmes qui se posaient lorsque les donateurs n’adhéraient pas aux mêmes règles de passation des marchés. Le même cas s’est avéré pour la mobilisation de ressources supplémentaires, en particulier celles de nouveaux bailleurs. Tout ceci a principalement été favorisé par l’existence de cadres et non par présence de la Banque en elle-même.

Une focalisation excessive sur la conformité des transactions et des procédures d’acquisitions mal utilisées ont finalement nui à l’efficacité des bureaux nationaux qui avaient aussi différentes contraintes de capacité. En outre, lorsque les chargés de projets ou les superviseurs étaient basés à l’extérieur du pays ou de la région, leur éloignement de la mise en œuvre et la supervision du projet pouvait contribuer à une perte des leçons apprises et à manquer les opportunités pour le renforcement des capacités locales sur la mise en œuvre du projet. Les contraintes des procédures ont limité l’utilité de la Banque dans les PRI où, par exemple, l’approbation de petits dons demandait trop de temps.

Des résultats positifs sont cependant apparus dans différents pays sur la capacité de la Banque à fournir convenablement et en temps opportun des

La présence seule n’a pas permis à la Banque d’assurer efficacement ses divers rôles. Des contraintes institutionnelles associées à des problèmes de capacités et de comportement d’aversion au risque au niveau des pays ont limité l’efficacité des bureaux nationaux. La Banque a également été largement perçue comme partenaire de projet et financier, plutôt qu’un courtier du savoir ou conseiller.


connaissances spécifiques aux questions de politique, et de s’appuyer sur ses relations avec les PMR pour soutenir les réformes des politiques. Dans cette perspective, des travaux sur les PPP comprenant la mise en place de cadres réglementaires et favorisant en même temps l’utilisation de mécanismes ont été mentionnés. Cette pratique positive a été liée au rôle actif pris par le bureau national dans la poursuite d’un créneau particulier.

Outre le manque de prise en compte des contraintes contextuelles, la combinaison d’une mauvaise conception de la TdC, des indicateurs non spécifiques et l’absence de calendrier a entravé l’efficacité des projets. Les limites de la logique et la force opérationnelle des TdC au niveau des projets étaient diffuses et susceptibles d’apparaître dans des projets publics ou privés. Des stratégies institutionnelles non guidées par des TdC claires ont contribué à affaiblir les théories au niveau des projets.

Une théorie du changement logique, dotée d’indicateurs opérationnels qui ont été suivis et mesurés au fil du temps a également influencé et activé la supervision et le suivi des projets. Le respect du calendrier et la qualité de la supervision de la Banque se sont améliorés au fil du temps et dans de nombreux pays. Ceci a en grande partie été attribué à l’ouverture des bureaux nationaux. Cependant, les changements introduits dans toute la Banque au sujet de la supervision des opérations du secteur public pour n’ont pas affecté la supervision des opérations du secteur privé qui était souvent axée sur les performances financières uniquement.

Une conception de qualité et une supervision efficace se sont avérées aussi importantes que restrictives pour expliquer les performances du portefeuille de pays. Leurs rôles étaient tout aussi importants dans toutes les formes de projets. Cela a été clairement reconnu et plusieurs réformes ont été engagées relativement à ces facteurs, mais pas seulement. Les récentes évaluations ont révélé que la direction prise est positive, particulièrement en ce qui concerne les réformes liées à la décision de faire de la Banque une organisation apprenante axée sur les résultats. La lenteur des progrès pourrait être liée à la faiblesse de l’apprentissage, mais elle a également suggéré des questions plus profondes qui entravent la mise en œuvre complète des réformes en général et, en particulier, la nécessité d’aborder les changements comportementaux et culturels à travers des mesures incitatives cohérentes et de renforcer les cadres de responsabilisation.

Malgré des améliorations, l’efficacité et l’efficience des projets étaient encore entravés par une conception et une supervision insuffisantes. Des problèmes comportementaux liés à la culture et aux incitations ont empêché le programme de réformes d’atteindre des résultats complets.

83Recommandations

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En s’appuyant sur les constatations de l’évaluation et les conclusions générales ci-dessus, l’évaluation fait les recommandations ci-dessous dans le but d’informer la mise en œuvre du Top 5. Étant donné que certaines actions à cet effet sont déjà en cours, les recommandations viennent enrichir le processus avec des leçons de l’expérience, afin de faciliter l’identification des priorités dans les questions à traiter.

Se positionner dans le contexte

1. Étendre l’analyse des avantages comparatifs des stratégies pays au-delà des considérations sectorielles. Ceci impliquerait une analyse du type de rôle que Banque qui devrait / pourrait jouer pour ajouter de la valeur, en fonction des contextes et des priorités des pays (courtier du savoir, conseiller et/ou bailleur de fonds par exemple). Comprendre comment les gouvernements et les partenaires perçoivent la Banque, en rapport avec les stratégies vers lesquelles celle-ci souhaite s’orienter, devrait être inclus dans une telle analyse.

2. Généraliser l’analyse des partenariats potentiels. Ceci comprend, notamment, les rôles stratégiques possibles, les apports et les contraintes, ainsi que les menaces et opportunités connexes. Les partenariats pourraient couvrir à la fois des domaines traditionnels de collaboration avec les partenaires au développement (connaissances / financement), et de nouveaux partenariats avec la société civile, le secteur privé et les donateurs émergents.

3. Renforcer l’analyse des risques liés à la mise en œuvre et la durabilité, au niveau stratégique des pays et dans les projets. Pour surmonter les obstacles à la mise en œuvre, l’analyse des risques devrait inclure une stratégie d’atténuation détaillée, appropriée au contexte

et aux capacités. Pour ce qui est de la durabilité en particulier, cet exercice nécessiterait une détermination des contributions en prêts et hors prêts, en fonction de la capacité des pays à maintenir les opérations du projet et développer des partenariats à long terme. Au niveau des projets, des outils tels que le «filtre de préparation», qui atténuent le risque d’un démarrage retardé, pourraient être rationalisés et généralisés.

4. Améliorer l’apprentissage, au niveau stratégique comme au niveau des projets. Les leçons apprises devraient être mieux analysées et plus détaillées dans les stratégies pays et les documents de projet ; elles devraient mieux intégrer les avis éventuels d’autres parties prenantes sur l’appui de la Banque. Leur diffusion pourrait formellement faire partie de la responsabilité du personnel afin qu’elles deviennent mieux structurées et plus utilisables.

5. Améliorer la conception des stratégies pays sur la base de l’analyse ci-dessus. Cela implique de (i) préciser les rôles stratégiques que la Banque souhaite jouer dans le pays ; (ii) positionner la Banque dans des partenariats plus larges ; et (iii) clarifier la logique d’intervention de la BAD en réduisant sa contribution à un ensemble déterminé de secteurs, et retenir des indicateurs de DSP moins nombreux et plus modestes.

6. Clarifier les termes de références des bureaux nationaux en fonction des contextes des pays et de la stratégie de la Banque, y compris la définition de la performance à l’aide d’indicateurs clairs pour assurer la reddition de comptes sur les résultats. Cela nécessiterait également la mise à disposition de compétences appropriées et de ressources adéquates pour permettre aux bureaux de remplir leurs différentes fonctions dans les pays (par exemple, la représentation et

Recommandations


la liaison avec les parties prenantes, la réflexion stratégique et conseil politique, la conception technique, la gestion des risques, le suivi et l’évaluation). Une attention particulière devrait être accordée aux États en transition où la Banque a un avantage comparatif en ce qui concerne le relationnel et le dialogue.

Améliorer les services institutionnels

7. Clarifier et rationaliser la gamme de produits d’EES (conformément aux recommandations de l’évaluation des EES 2013). Le rôle attendu des EES aux côtés des DSP devrait être revu et convenablement doté de ressources. S’appuyant sur les bonnes pratiques existantes, attribuer des ressources appropriées aux pays où la Banque peut combler des lacunes en matière de connaissances dans des créneaux particuliers compatibles avec ses stratégies et proposer une combinaison pertinente d’EES, dialogue et instruments de financement aux clients.

8. S’assurer que les stratégies institutionnelles (par exemple des stratégies sectorielles) soient basées sur une TdC bien conçue, et partagée avec les parties prenantes, comme base pour la définition des effets qui sous-tendent les interventions de la Banque et les indicateurs communs. Des mécanismes permettant la déclinaison des effets et des indicateurs dans les stratégies pays et projets devraient être proposés.

9. Améliorer la flexibilité et l’adaptation aux contextes des pays dans les procédures de la Banque. Un bon exemple serait la nouvelle politique d’approvisionnement qui propose une approche flexible, axée sur le risque. Une attention particulière doit être accordée aux États en transition, pour appuyer l’avantage comparatif de la Banque du point de vue relationnel. La Banque peut envisager la consolidation de plusieurs sources de financement et la rationalisation de fonds

fiduciaires pour ces pays pour éviter des retards et des perturbations. Dans les pays à revenu élevé, une plus grande souplesse dans les procédures des prêts de la Banque pourrait être envisagée (p. ex. le besoin de garanties souveraines).

Améliorer la prestation de services

10. Renforcer les cadres de responsabilisation et aligner les incitations susceptibles d’induire des changements de comportements, vers une culture de la performance. Cela devrait inclure la révision et l’alignement d’indicateurs clés de performance (ICP) à tous les niveaux, de manière à en assurer la cohérence avec la conduite d’une action axée sur les résultats (p. ex. les objectifs de volumes pourraient être accompagnés d’objectifs de qualité et de résultats).

11. Accroître la profondeur et la qualité de la supervision pour les opérations du secteur privé. Des axes d’améliorations comprennent : (I) définir la supervision sur la base du profil de risque d’un projet, (ii) améliorer la focalisation sur les résultats, particulièrement en ce qui concerne les effets de développement, et (iii) clarifier la fréquence des besoins en supervision pour les opérations du secteur privé.

12. Renforcer la mise en œuvre de la supervision des opérations du secteur public, notamment par : (i) le renforcement de la reddition des comptes et l’alignement des mesures incitatives relatives à la supervision, (ii) l’amélioration des outils existants en fonction des besoins (p. ex. suivi des performances en matière de décaissement par rapport à un profil de décaissement de référence selon les secteurs), et (iii) le renforcement des capacités au niveau des pays, de la Banque et des homologues nationaux. Ceci devrait être fait dans la mesure du possible soit en utilisant les systèmes nationaux de suivi et évaluation, soit en faisant progresser leur institutionnalisation.

Annexes


Annexe A — Méthodologie

Sources de données

Revue des facteurs contextuels (RFC)

Les revues des facteurs contextuels (RFC) consistaient en un examen des performances de la Banque sur la base de la TdC. Les RFC ont évalué des facteurs contextuels (internes, moteurs des performances, et externes, les conditions de pays) supposés influencer l’atteinte des résultats de la Banque et définis sur la base de la théorie du changement de la Banque. Les RFC ont été conduites comme partie intégrante du processus ESPP dans les 14 pays sélectionnés, par le biais d’un examen des documents de stratégie institutionnelle des 14 pays, et la collecte de données sur le terrain.

Des directives détaillées ont été fournies pour minimiser les risques d’une évaluation incohérente entre les pays en ce qui concerne les RFC. En plus des directives, un processus d’assurance de la qualité a été mis en œuvre en interne, guidé par un formulaire d’assurance qualité et impliquant un examen simultané de chaque RFC par deux employés différents, suivis d’une comparaison / discussion, pour qualifier chaque RFC (soit comme satisfaisant le seuil minimal de qualité pour être inclus dans la synthèse, soit pour être révisé ou rejeté).

Évaluations des résultats des projets (ERP)

Pour chacun des 14 pays, une évaluation détaillée au niveau du projet a été réalisée pour les projets achevés et actifs proches de l’achèvement. L’évaluation a été effectuée conjointement par des consultants et du personnel IDEV qui ont systématiquement évalué quatre critères d’évaluation : la pertinence, l’efficacité, l’efficience et la durabilité68. Des directives détaillées sur la conduite des ERP ont été fournies aux évaluateurs afin de minimiser le risque de non-cohérence entre les pays. En plus des directives, un processus d’assurance de la qualité a été mis en œuvre en interne, guidé par un formulaire d’assurance qualité, comportant un examen simultané de chaque ERP, par deux employés différents. Ceci était suivi par une comparaison / discussion pour s’assurer que chaque ERP avait le niveau de qualité minimum requis pour l’inclusion dans la synthèse ou était soit réexaminée soit rejetée. Les ERP étaient variables cependant, dans la quantité de détails fournis. Certains ont de manière concise répondu aux questions concernant le projet tandis que d’autres ont fourni un récit beaucoup plus long avec des informations contextuelles et une appréciation précise de la contribution de la Banque aux effets du projet.

Un total de 202 ERP étaient planifiées et 167 ont été livrées à la suite au processus d’assurance de qualité interne d’IDEV.69 Le tableau A1 fournit le nombre de projets inclus dans cette évaluation par pays. Un ERP (Protection des services de base de l’Ethiopie, phases 1-2-3), couvre un projet en trois phases, ce qui rapporte le nombre total de projets de la Banque couverts par des ERP à 169. Ces chiffres comprennent 12 projets approuvés avant 2004 et 2 projets approuvés après 201370.

87Annexes

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Tableau A1 : Total projets (n=169) par pays

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En comptant uniquement les projets approuvés entre 2004 et 2013, le nombre d’ERP tombe à 155 avec un montant net d’environ 8,8 milliards d’UC, soit 31,2% et 51,5% du nombre de projets et prêts nets, respectivement dans le portefeuille bancaire global approuvé en la même période, qui correspondent aux mêmes critères d’éligibilité pour les ERP.

L’échantillon de projets soumis à ERP n’est pas statistiquement représentatif du portefeuille de la Banque entre 2004 et 2013 pour deux raisons :

❙ Il y avait 500 projets approuvés par la Banque entre 2004 et 2013 qui ont été fermés ou étaient en cours, avec un taux de décaissement supérieur à 80%, et un prêt net approuvé de plus de 1 million d’UC. Pour l’échantillon de 155, la marge d’erreur au niveau de confiance de 95% est de 6,55%, ce qui est supérieur à la norme souhaitée (5%). À l’inverse, la taille de l’échantillon nécessaire à un niveau de confiance de 95% et l’intervalle de confiance de 5% pour les 500 projets est 217.

❙ La sélection de l’échantillon ERP n’a pas été systématiquement établie selon toute technique d’échantillonnage aléatoire.

Rapports d’évaluation et études utilisés pour la triangulation

Un total de 10 évaluations récentes et des études menées indépendamment de la CEDR ont été inclues dans cette lignée de preuve, ainsi que des évaluations DSP QAE de 12 pays spécifiques (tableau A2). Les preuves de ces évaluations et des études ont été utilisées à des fins de triangulation dans le cadre de la synthèse.


Tableau A2 : Liste des évaluations et études utilisées pour la triangulation

Évaluation / Étude

1. Le partenaire préféré ? Une évaluation de la Banque africaine de développement par ses clients. Groupe de la Banque africaine de développement

2. Revue des Études Economiques et Sectorielles de la Banque africaine de développement (2005–2010). Département de l’évalua-tion des opérations 2013

3. Durabilité des projets routiers financés par la BAD : Temps pour des solutions innovatrices ? Département de l’évaluation des opérations, septembre 2013

4. Politiques et pratiques des acquisitions opérationnelles de la Banque africaine de développement : une évaluation indépendante. Rapport sommaire. IDEV, août 2014

5. Les transports en Afrique : Interventions de la BAD et résultats de la dernière décennie. Rapport d’évaluation sommaire. IDEV, décembre 2014

6. Définition de stratégies pour “l’Afrique que nous voulons” : Une évaluation indépendante de la qualité à l’entrée des stratégies pays et d’intégration régionale. IDEV, janvier 2015

Résultats des évaluations de la Qualité à l’entrée de 12 pays : Afrique du Sud (2013-2017), Burundi (2012-2016), Cameroun (2010-2014), République démocratique du Congo (2008-2017), Ethiopie (2011-2015), Ghana (2012-2016), Maroc (2012-2016), Nigéria (2012), Tanzanie (2011-2015), Togo (2009-2010), Tunisie (2014-2015), Zambie (Non précisé).

7. Évaluation indépendante des engagements pris au titre de la Sixième augmentation générale du capital et des 12e et 13e recons-titutions du Fonds africain de développement : Examen général Rapport 2015

8. Évaluation indépendante de la gestion du budget administrative du Groupe de la Banque, Rapport sommaire. IDEV, août 2015

9. Évaluation de l’assistance du Groupe de la Banque africaine de développement aux PME (2006–2013), IDEV, septembre 2015

10. Évaluation de l’assistance du Groupe de la Banque africaine de développement au secteur de l’énergie. Rapport sommaire. IDEV (draft) avril 2016

Analyse des données

L’analyse des données pour l’ensemble des sources de preuves a commencé par un codage déductif directement tiré de la matrice d’évaluation (c’est-à-dire les indicateurs), suivi par un codage inductif pour ajouter les interprétations auc codage déductif, y compris les conditions facilitatrices / inhibitrices et les conséquences. Les données dans les documents support ont également été codées et analysées en utilisant l’outil Atlas.ti, un logiciel d’analyse qualitative de données.

En plus des rapports d’évaluations passées, cette évaluation a pris en compte deux revues complétées en mai 2016 par IDEV. Il s’agit d’une revue quantitative, « Une revue du portefeuille ou Évaluation des résultats de projets pour l’EGRD : couverture, tendances et caractéristiques », et d’une revue qualitative « Analyse comparative qualitative de la théorie du changement de la Banque pour l’EGRD : évaluation des facteurs estimés contributeurs à la performance de la BAD au niveau pays ». L’analyse comparative qualitative est une technique d’analyse de données pour déterminer les conclusions logiques liées à un ensemble de données. Elle constitue un moyen d’analyser la contribution causale de différentes conditions (par exemple des aspects d’une intervention et le contexte plus général) sur un effet71.

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Échantillonnage des ERP pour la synthèse

Tous les ERP (n=167) ont été analysés pour décrire la présence ou absence de facteurs clés en accord avec les indicateurs d’évaluation pertinents. Une analyse approfondie d’un échantillon restreint (n=84) a été effectuée, après un échantillonnage proportionnel par secteur qui a inclus tous les ERP des états en transition et les projets avec les meilleures et les plus basses performances. Une analyse approfondie signifie que les ERP ont été consultées en intégralité et codées pour les indicateurs pertinents pour arriver à saturation, ç-à-d. des ERP successives ont validé l’analyse pour s’assurer qu’aucune nouvelle information n’apparaisse. La saturation est atteinte lorsque les mêmes relations et thèmes commencent à apparaitre. Les autres ERP sont alors codées à des fins de description et validation uniquement.

90 Évaluation globale des résultats de développement du Groupe de la Banque africaine de développement 2004-2013 – Rapport de synthèseA

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n in

tern

a-tio

nale

et

cot

e d'

inve

stis-

sem

ent

91Annexes

Une

éval

uatio

n in

stitu

tionn

elle

IDEV

Hypo

thès

es

ER 7

-14

DR 3

-6

❙Le

s re

ssou

rces

fina

nciè

res

sont

suf

fisan

tes

en v

olum

e et

cib

lent

bie

n le

s be

soin

s et

le

s do

mai

nes

où la

Ban

que

appo

rte d

e la

val

eur a

jout

ée.

DR 1

, 2 ❙Le

s in

stru

men

ts d

e fin

an-

cem

ent s

ont a

ppro

prié

s au

co

ntex

te.

DR 1

, 2 ❙Au

nive

au d

e la

Ban

que,

l'ex

-pe

rtise

et l

es c

ompé

tenc

es

sont

dév

elop

pées

, mai

nten

ues

et a

ppliq

uées

. ER

11,

13

❙Le

s ac

tionn

aire

s, le

s in

ves-

tisse

urs

et le

s cli

ents

son

t co

nscie

nts

de la

per

form

ance

de

la B

anqu

e.

❙Le

s op

érat

ions

son

t con

çues

sur

la b

ase

d’un

e an

alys

e so

lide

et la

con

cept

ion

est p

ertin

ente

pou

r la

réal

isatio

n de

s ob

ject

ifs.

❙In

stru

men

t et l

a co

ncep

tion

adap

tés

au c

onte

xte

du

pays

, sur

la b

ase

de tr

avau

x d'

anal

yse,

de

cons

ul-

tatio

ns e

t d'id

entifi

catio

n de

la v

aleu

r ajo

utée

. ❙Le

s cli

ents

rem

pliss

ent l

es c

ondi

tions

de

déca

is-se

men

t, le

pro

cess

us d

e ba

nque

déc

aiss

e se

lon

le

cale

ndrie

r. ❙L'

expe

rtise

et l

es tr

avau

x d’

anal

yse

sont

con

form

es

aux

beso

ins

et p

riorit

és d

e la

Ban

que

et d

u bé

néfic

iaire

; ils

son

t de

haut

e qu

alité

; il

exist

e un

e vo

lont

é po

litiq

ue d

e fa

ire a

vanc

er le

s ch

oses

et

d'ut

iliser

l'ex

perti

se.

❙Il

exist

e un

e vo

lont

é po

litiq

ue p

our u

ne a

ppro

che

de p

arte

naria

t ent

re le

s PM

R et

d'a

utre

s Pa

rte-

naire

s au

dév

elop

pem

ent.

❙La

Ban

que

a la

répu

tatio

n et

les

capa

cités

né

cess

aire

s po

ur a

ssur

er s

on rô

le d

e le

vier e

t de

rass

embl

eur.

❙Le

s m

esur

es c

orre

ctive

s né

cess

aire

s so

nt p

rises

au

nive

au d

es p

orte

feui

lles

des

pays

/pro

jets

et

pou

r une

bon

ne s

uper

visio

n/un

bon

sui

vi de

ce

ux-c

i. ❙Il

exist

e un

e vo

lont

é po

litiq

ue à

la B

anqu

e, d

ans

les

PMR

et c

hez l

es c

lient

s d'

utilis

er le

s le

çons

tiré

es

de S

+E

pass

és.

❙Ca

pacit

é du

per

sonn

el d

e la

Ban

que

et p

rése

nce

natio

nale

. ❙Bo

nne

gouv

erna

nce

/ ges

tion

des

ress

ourc

es p

ar

le c

lient

/ l'a

genc

e d'

exéc

utio

n. ❙Ap

prop

riatio

n pa

r le

pays

don

t les

act

ivité

s et

ob

ject

ifs s

ont a

ppuy

és p

ar la

Ban

que.

❙Ca

pacit

é na

tiona

le à

met

tre e

n oe

uvre

des

pro

jets

de

la B

anqu

e.

❙Qu

alité

tech

niqu

e de

la c

once

ptio

n du

pro

jet,

étab

lisse

men

t du

budg

et.

❙Pa

s de

gra

ndes

aug

men

tatio

ns d

ans

le c

oût d

u pr

ojet

. ❙Ca

lend

rier d

e m

ise e

n oe

uvre

du

proj

et re

spec

té/

les

reta

rds

n'af

fect

ent p

as le

s ef

fets

. ❙De

s la

cune

s da

ns le

s ca

pacit

és s

ont i

dent

ifiée

s et

l'ap

pui a

ux c

apac

ités

est b

ien

conç

u, o

rient

é,

appl

iqué

et a

dopt

é. ❙La

qua

lité

et l'

ampl

eur d

es e

ffets

réal

isés

est

suffi

sant

e et

le c

onte

xte

appr

oprié

. ❙Le

s op

érat

ions

et l

'ent

retie

n on

t suf

fisam

men

t de

ress

ourc

es.

❙Di

spos

ition

du

pays

env

ers

les

réfo

rmes

/vol

onté

po

litiq

ue.

❙Pe

rson

nel q

ualifi

é re

tenu

. ❙No

uvel

les

tech

nolo

gies

et b

onne

s pr

atiq

ues

adop

-té

es p

ar la

cib

le.

❙Il

y a

un e

spac

e in

stitu

tionn

el p

our g

aran

tir u

ne

plus

gra

nde

capa

cité

indi

vidue

lle e

t de

nouv

eaux

ou

tils

peuv

ent ê

tre a

ppliq

ués.

❙La

séc

urité

et l

a st

abilit

é pe

rmet

tent

la m

ise e

n oe

uvre

du

proj

et.

❙Un

phé

nom

ène

natu

rel n

e sa

pe p

as la

mise

en

oeuv

re d

u pr

ojet

. ❙D'

autre

s re

ssou

rces

(Par

tena

ires

au d

ével

oppe

-m

ent e

t priv

és) s

ont d

ispon

ible

s. ❙St

abilit

é go

uver

nem

enta

le, c

ham

pion

s in

divid

uels

et p

lus.

❙La

cap

acité

nat

iona

le d

’ass

urer

la m

aint

enan

ce e

t le

ser

vice.

❙Le

con

text

e éc

onom

ique

au

sens

larg

e –

taux

de

chan

ge, p

rix d

es m

arch

an-

dise

s et

c. –

ne

se d

étér

iore

pas

/ co

ntin

ue d

e s'

amél

iore

r. ❙La

séc

urité

et l

a st

abilit

é ne

se

dété

-rio

rent

pas

. ❙Pa

s de

cat

astro

phes

nat

urel

les

im-

prév

ues

ni d

’évè

nem

ents

clim

atiq

ues

maj

eurs

. ❙St

abilit

é du

gou

vern

emen

t.


Effe

ts s

ecto

riels

et c

hem

inem

ent d

’impa

ctSe

cteu

r / E

ffet

Chem

inem

ent d

’impa

ct

Tran

spor

tsUn

e pl

us

gran

de m

obilit

é et

acc

essib

i-lit

é po

ur le

s pe

rson

nes,

les

entre

prise

s et

le

com

mer

ce.

La B

anqu

e et

d’a

utre

s pa

rtena

ires

au d

ével

oppe

men

t fou

rniss

ent l

es P

MR

en fi

nanc

emen

t, as

sista

nce

tech

niqu

e, é

quip

emen

t et c

onna

issan

ces

pour

la c

onst

ruct

ion

et

l’ent

retie

n d’

infra

stru

ctur

es d

e tra

nspo

rt so

uple

s et

phy

sique

s (y

com

pris

mul

tinat

iona

les)

.

Infra

stru

ctur

es d

e tra

nspo

rt de

qua

lité

cons

truite

s (y

com

pris

régi

onal

es).

Cadr

e ré

glem

enta

ire e

ffica

ce e

st m

is en

pla

ce p

our a

ssur

er u

ne m

aint

enan

ce c

onve

nabl

e de

s in

frast

ruct

ures

grâ

ce à

des

con

trôle

s (p

ar e

xem

ple,

la c

harg

e pa

r ess

ieu)

et à

la d

ispon

ibilit

é de

fond

s po

ur l’

entre

tien.

Les

fonc

tionn

aire

s et

les

four

niss

eurs

de

serv

ices

de

mai

nten

ance

son

t for

més

à l’

expl

oita

tion

et l’

entre

tien

d’in

frast

ruct

ures

de

trans

port.

La

gest

ion

du s

ecte

ur d

es tr

ansp

orts

est

am

élio

rée.

Des

acco

rds

trans

front

alie

rs e

t les

pro

toco

les

sont

mis

en p

lace

. Un

syst

ème

de d

édou

anem

ent a

utom

atisé

est

mis

en p

lace

. Les

em

ploy

és d

es d

ouan

es s

ont f

orm

és s

ur le

fo

nctio

nnem

ent d

u sy

stèm

e de

déd

ouan

emen

t.

La c

onne

ctivi

té in

ter-r

ural

e et

rura

le /

urba

ine

renf

orcé

e. L

a co

nges

tion

urba

ine

est r

édui

te. L

e te

mps

de

dépl

acem

ent e

t les

coû

ts s

ont é

gale

men

t réd

uits

. L’a

ccès

aux

se

rvice

s so

ciaux

(édu

catio

n et

san

té) a

mél

ioré

. La

gest

ion

du s

ystè

me

de p

assa

ge d

e la

fron

tière

est

am

élio

rée.

Les

coû

ts e

t tem

ps d

e tra

vers

ée d

es fr

ontiè

res

sont

rédu

its.

La m

obilit

é de

s pe

rson

nes,

et d

es é

chan

ges

de b

iens

et s

ervic

es e

ntre

les

pays

est

aug

men

tée.

Amél

iora

tion

de

la c

ompé

titivi

té

et d

e l’a

ccès

au

x m

arch

és d

u se

cteu

r priv

é.

La B

anqu

e et

d’a

utre

s pa

rtena

ires

au d

ével

oppe

men

t fou

rniss

ent l

es P

MR

en fi

nanc

emen

t, l’a

ssist

ance

tech

niqu

e, é

quip

emen

t et c

onna

issan

ces

pour

con

stru

ire e

t ent

rete

-ni

r des

infra

stru

ctur

es d

e tra

nspo

rt so

uple

et p

hysiq

ue (y

com

pris

mul

tinat

iona

les)

.

Infra

stru

ctur

es d

e tra

nspo

rt de

qua

lité

(y co

mpr

is m

ultin

atio

nale

s) c

onst

ruits

. Cad

re ré

glem

enta

ire e

ffica

ce m

is en

pla

ce p

our a

ssur

er l’

entre

tien

des

infra

stru

ctur

es e

t «li

béra

liser

l’in

dust

rie d

u tra

nspo

rt».

Les

fonc

tionn

aire

s et

les

four

niss

eurs

de

serv

ices

de m

aint

enan

ce s

ont f

orm

és à

l’ex

ploi

tatio

n et

l’en

tretie

n de

s in

frast

ruct

ures

de

trans

port.

La

gest

ion

du s

ecte

ur d

es

trans

ports

est

am

élio

rée.

Les

coût

s du

fret

et l

es te

mps

de

dépl

acem

ent s

ont r

édui

ts. L

’acc

ès a

ux m

arch

és e

st fa

cilité

. Le

prix

du fr

et e

st ré

duit.

Di

min

utio

n de

s bl

essu

res

liées

au

tran

spor

t

La B

anqu

e et

d’a

utre

s pa

rtena

ires

au d

ével

oppe

men

t fou

rniss

ent l

es P

MR

en fi

nanc

emen

t, as

sista

nce

tech

niqu

e, é

quip

emen

t et c

onna

issan

ces

néce

ssai

res

pour

inté

grer

la

séc

urité

aux

infra

stru

ctur

es e

xista

ntes

ou

prév

ues.

Infra

stru

ctur

es d

e tra

nspo

rt de

qua

lité

(y co

mpr

is ré

gion

ales

) con

stru

ites

aux

norm

es d

e sé

curit

é ap

prop

riées

ou

réha

bilit

ées.

Un c

adre

régl

emen

taire

effi

cace

est

éta

bli e

t co

mpr

end

des

cons

idér

atio

ns d

e sé

curit

é. L

es fo

nctio

nnai

res

et le

s pr

esta

taire

s de

ser

vices

de

mai

nten

ance

son

t for

més

en

gest

ion

de la

séc

urité

des

tran

spor

ts.

93Annexes

Une

éval

uatio

n in

stitu

tionn

elle

IDEV

Sect

eur /

Effe

tCh

emin

emen

t d’im

pact

Én

ergi

eAc

cès

accr

u à

des

sour

ces

fiabl

es, d

e qu

a-lit

é et

dur

able

s d’

élec

tricit

é po

ur le

s ré

gion

s ru

rale

s et

les

clien

ts p

rivés

et

com

mer

ciaux

La B

anqu

e et

d’a

utre

s pa

rtena

ires

au d

ével

oppe

men

t fou

rniss

ent l

es P

MR

en fi

nanc

emen

t, as

sista

nce

tech

niqu

e, é

quip

emen

t et c

onna

issan

ces

néce

ssai

res

pour

con

stru

ire

et /

ou ré

habi

liter

des

inst

alla

tions

éle

ctriq

ues.

Des

infra

stru

ctur

es é

lect

rique

s de

hau

te q

ualit

é (y

com

pris

le m

atér

iel e

t les

logi

ciels

de p

rodu

ctio

n, tr

ansp

ort e

t dist

ribut

ion)

son

t con

stru

ites

et/o

u ré

habi

litée

s da

ns le

s zo

nes

urba

ines

et r

ural

es. L

es a

cteu

rs d

u se

cteu

r de

l’éle

ctric

ité (m

inist

ères

, d’é

lect

ricité

, com

pagn

ies

d’él

ectri

cité,

etc

.) so

nt fo

rmés

sur

le fo

nctio

nnem

ent e

t l’e

ntre

tien

des

inst

alla

tions

éle

ctriq

ues

et la

ges

tion

du s

ecte

ur (y

com

pris

la g

estio

n de

s pr

oduc

teur

s in

dépe

ndan

ts).

Le c

entre

de

répa

rtitio

n de

cha

rge

fonc

tionn

emen

t effi

cace

-m

ent e

t un

syst

ème

de c

ontrô

le e

t d’a

cqui

sitio

n de

don

nées

SCA

DA (e

n an

glai

s Su

perv

isory

Con

trol A

nd D

ata

Acqu

isitio

n) e

fficie

nt e

st e

n pl

ace.

Le

cadr

e ré

glem

enta

ire

pour

le s

ecte

ur d

e l’é

lect

ricité

(y c

ompr

is le

s ta

rifs,

la g

estio

n de

la d

eman

de, l

’acc

ord

d’ac

hat d

’éne

rgie

, les

pol

itiqu

es d

’ach

at d

e ca

rbur

ant,

la p

rodu

ctio

n in

dépe

ndan

te

d’él

ectri

cité,

la p

uiss

ance

du

syst

ème

com

mer

cial,

syst

ème

de ré

seau

éne

rgét

ique

) est

inst

allé

. L’é

quip

emen

t (le

s sy

stèm

es d

e m

esur

e de

l’él

ectri

cité)

est

four

ni a

ux

serv

ices

d’él

ectri

cité.

Des

étu

des

de g

rand

e qu

alité

sur

les

ques

tions

de

gest

ion

du s

ecte

ur d

e l’é

lect

ricité

son

t réa

lisée

s et

util

isées

. Des

cam

pagn

es d

e se

nsib

ilisat

ion

sur l

’util

isatio

n de

l’él

ectri

cité

et le

s ta

rifs

sont

effi

cace

men

t men

ées.

La p

rest

atio

n de

ser

vices

par

les

diffé

rent

s ac

teur

s es

t am

élio

rée

(p. e

x. m

aint

enan

ce d

es ré

seau

x de

dist

ribut

ion

d’él

ectri

cité

et a

ppar

eils

de m

esur

e, a

mél

iora

tion

de la

ges

tion

des

PPP

et ta

rifica

tion)

. Des

mes

ures

d’a

ccom

pagn

emen

t pou

r ass

urer

aux

util

isate

urs

une

conn

exio

n ef

ficac

e et

une

util

isatio

n pr

oduc

tive

de l’

élec

tricit

é (a

ide

basé

e su

r les

résu

ltats

; m

icrofi

nanc

e po

ur le

s pe

tites

ent

repr

ises,

proc

édur

es d

e re

couv

rem

ent d

es

coût

s ap

prop

riés)

son

t en

plac

e. L

a sy

nerg

ie e

ntre

l’él

ectri

ficat

ion

des

zone

s ru

rale

s et

d’a

utre

s pr

ojet

s de

dév

elop

pem

ent r

ural

(irri

gatio

n, té

léph

onie

, arti

sana

t micr

ocré

dit)

est a

mél

ioré

e.

La p

rodu

ctio

n d’

élec

tricit

é es

t aug

men

tée.

Le

fonc

tionn

emen

t de

la tr

ansm

issio

n / d

u ré

seau

est

am

élio

ré. L

e dé

lest

age

est r

édui

t. Le

s co

mpé

tenc

es d

es s

ervic

es p

ublic

s en

exp

loita

tion

et m

aint

enan

ce s

ont a

mél

ioré

es. L

es c

apac

ités

et le

s co

nnai

ssan

ces

en c

e qu

i con

cern

e l’a

mél

iora

tion

de la

fiab

ilité

et d

e la

qua

lité

des

serv

ices

d’él

ectri

cité

sont

renf

orcé

es. L

’acc

ès a

ux s

ervic

es d

’éle

ctric

ité p

our l

es c

lient

s es

t aug

men

té. L

’acc

essib

ilité

à l’é

lect

ricité

pou

r les

clie

nts

est a

ugm

enté

e. U

ne p

lus

gran

de s

ensib

ilisa-

tion

à l’u

tilisa

tion

prod

uctiv

e de

l’én

ergi

e, l’

effic

acité

éne

rgét

ique

, la

base

tarif

aire

et l

es q

uest

ions

de

sécu

rité.

La

volo

nté

de p

ayer

des

ser

vices

d’é

nerg

ie e

st a

ugm

enté

e.

L’éch

ange

d’é

nerg

ie é

lect

rique

tran

sfro

ntal

ier e

st a

ugm

enté

. L’u

tilisa

tion

du s

ystè

me

de p

ool d

e pu

issan

ce d

ans

son

ense

mbl

e es

t am

élio

rée.

Les

rece

ttes

publ

ique

s po

ur

l’éle

ctric

ité d

u pa

ys e

xpor

tate

ur s

ont a

ugm

enté

es.

Rédu

ctio

n de

la

pol

lutio

n lié

e à

la p

rodu

ctio

n d’

éner

gie

Avec

d’a

utre

s pa

rtena

ires

au d

ével

oppe

men

t, la

Ban

que

four

nit l

es P

MR

en fi

nanc

emen

t, as

sista

nce

tech

niqu

e, é

quip

emen

t et c

onna

issan

ces

pour

con

stru

ire e

t/ou

réha

bi-

liter

les

inst

alla

tions

d’é

lect

ricité

.

Des

infra

stru

ctur

es é

lect

rique

s de

hau

te q

ualit

é (y

com

pris

le m

atér

iel e

t les

logi

ciels

de p

rodu

ctio

n, tr

ansp

ort e

t dist

ribut

ion)

son

t con

stru

ites

et/o

u re

mise

en

état

. Les

ac

teur

s du

sec

teur

de

l’éle

ctric

ité (m

inist

ères

, d’é

lect

ricité

, les

util

isate

urs

d’él

ectri

cité

etc.

) son

t for

més

sur

le fo

nctio

nnem

ent e

t l’e

ntre

tien

et la

ges

tion

des

inst

alla

tions

d’

élec

tricit

é (y

com

pris

la g

estio

n de

s pr

oduc

teur

s in

dépe

ndan

ts).

Un c

adre

régl

emen

taire

pou

r le

sect

eur d

e l’é

lect

ricité

(y c

ompr

is l’é

chan

ge d

’ém

issio

ns d

e CO

2) e

st

étab

li. Le

s sy

stèm

es d

e m

esur

e de

l’él

ectri

cité

(équ

ipem

ent)

sont

four

nis

aux

serv

ices

publ

ics/m

unici

palit

és. D

es é

tude

s de

gra

nde

qual

ité s

ur le

s qu

estio

ns d

e ge

stio

n du

se

cteu

r de

l’éle

ctric

ité s

ont r

éalis

ées

et u

tilisé

es. D

es c

ampa

gnes

de

sens

ibilis

atio

n su

r l’u

tilisa

tion

d’én

ergi

e re

nouv

elab

le s

ont e

ffica

cem

ent e

xécu

tées

.

Des

sour

ces

reno

uvel

able

s de

pro

duct

ion

d’él

ectri

cité

sont

aug

men

tées

. Les

ém

issio

ns d

e CO

2 so

nt ré

duite

s gr

âce

à l’i

nsta

llatio

n de

sou

rces

d’é

nerg

ie re

nouv

elab

les.

Plus

gr

ande

sen

sibilis

atio

n à

l’util

isatio

n pr

oduc

tive

de l’

éner

gie

reno

uvel

able

.


Sect

eur /

Effe

tCh

emin

emen

t d’im

pact

Ea

u et

ass

aini

ssem

ent

Rédu

ctio

n de

l’i

ncid

ence

des

m

alad

ies

liées

à

l’eau

et l

’as-

sain

issem

ent

Avec

d’a

utre

s pa

rtena

ires

au d

ével

oppe

men

t, la

Ban

que

four

nit l

es P

MR

en fi

nanc

emen

t, as

sista

nce

tech

niqu

e, é

quip

emen

t et c

onna

issan

ces

pour

con

stru

ire e

t/ou

réha

bi-

liter

l’ap

prov

ision

nem

ent e

n ea

u et

les

inst

alla

tions

d’a

ssai

niss

emen

t / e

aux

usée

s, re

nfor

cer l

es c

apac

ités

de g

estio

n de

s sy

stèm

es d

’eau

, l’e

ntre

tien

et la

mai

nten

ance

, et

sens

ibilis

er à

l’hy

gièn

e.

Des

inst

alla

tions

de

haut

e qu

alité

pou

r l’a

ppro

visio

nnem

ent e

n ea

u et

l’as

sain

issem

ent /

les

eaux

usé

es s

ont c

onst

ruite

s et

/ou

rem

ises

en é

tat.

Les

acte

urs

du s

ecte

ur

de l’

eau

(min

istèr

es, a

rtisa

ns, u

sage

rs, e

tc.)

sont

form

és s

ur le

fonc

tionn

emen

t et l

’ent

retie

n de

s in

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latio

ns d

e l’e

au e

t l’a

ssai

niss

emen

t / d

es e

aux

usée

s et

en

gest

ion

de s

ystè

mes

d’e

au (y

com

pris

la g

estio

n de

s PP

P). U

n ca

dre

régl

emen

taire

pou

r le

sect

eur d

e l’e

au e

t l’a

ssai

niss

emen

t (y

com

pris

les

tarif

s) e

st é

tabl

i. L’é

quip

emen

t (pa

r ex

empl

e de

s sy

stèm

es d

e co

mpt

age)

est

four

ni a

ux m

unici

palit

és. D

es é

tude

s de

gra

nde

qual

ité s

ur le

s qu

estio

ns re

lativ

es à

la g

estio

n du

sec

teur

de

l’eau

son

t réa

lisée

s et

ut

ilisée

s. De

s ca

mpa

gnes

de

sens

ibilis

atio

n su

r l’h

ygiè

ne, l

’édu

catio

n à

la s

anté

, l’a

ssai

niss

emen

t, l’u

tilisa

tion

de l’

eau

et le

s ta

rifs

sont

effi

cace

men

t men

ées.

La p

rest

atio

n de

ser

vices

par

les

diffé

rent

s ac

teur

s es

t am

élio

rée

(p. e

x. ét

ablir

de

mei

lleur

es in

stal

latio

ns s

anita

ires,

mai

nten

ance

de

l’app

rovis

ionn

emen

t en

eau,

am

élio

ratio

n de

la

gest

ion

des

PPP

et ta

rifica

tion)

.

Une

prod

uctio

n fia

ble

d’ea

u de

bon

ne q

ualit

é (s

elon

les

norm

es d

e sé

curit

é de

l’OM

S) a

aug

men

té. L

’acc

ès à

l’ap

prov

ision

nem

ent e

n ea

u po

tabl

e pa

r les

mén

ages

a

augm

enté

.

Les

béné

ficia

ires

de l’

eau

la tr

aite

nt c

orre

ctem

ent e

t la

gard

ent p

ropr

e.

Des

serv

ices

d’as

sain

issem

ent d

e gr

ande

qua

lité

ont a

ugm

enté

. Le

volu

me

d’ea

ux u

sées

à l’

usin

e de

trai

tem

ent e

t par

con

séqu

ent l

e vo

lum

e d’

eaux

usé

es tr

aité

es e

ffica

-ce

men

t aug

men

te. L

e vo

lum

e de

déc

hets

sol

ides

élim

inés

effi

cace

men

t aug

men

te, c

e qu

i ent

raîn

e un

e am

élio

ratio

n de

la g

estio

n de

s sit

es d

e dé

char

ge. L

es b

énéfi

ciaire

s on

t de

bonn

es p

ratiq

ues

d’hy

gièn

e.Ré

duct

ion

de la

co

rvée

d’e

au

La B

anqu

e, a

insi

que

d’au

tres

parte

naire

s au

dév

elop

pem

ent,

four

nit d

es P

MR

en fi

nanc

emen

t, as

sista

nce

tech

niqu

e, é

quip

emen

t et l

es c

onna

issan

ces

pour

con

stru

ire e

t/ou

réha

bilit

er le

s in

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latio

ns d

’app

rovis

ionn

emen

t en

eau,

renf

orce

r les

cap

acité

s en

ges

tion

du s

ystè

me,

mai

nten

ance

et e

ntre

tien.

Des

inst

alla

tions

pou

r l’a

ppro

visio

nnem

ent e

n ea

u de

gra

nde

qual

ité s

ont c

onst

ruite

s et

/ou

rem

ise e

n ét

at. L

es a

cteu

rs d

u se

cteu

r de

l’eau

(min

istèr

e, le

s ar

tisan

s, le

s us

ager

s de

l’ea

u et

c.) s

ont f

orm

és s

ur le

fonc

tionn

emen

t et l

’ent

retie

n de

s in

stal

latio

ns e

t en

gest

ion

du s

ystè

me

(y co

mpr

is la

ges

tion

des

PPP)

. Un

cadr

e ré

glem

enta

ire

pour

le s

ecte

ur d

e l’e

au (y

com

pris

les

tarif

s) e

st é

tabl

i. L’é

quip

emen

t (p.

ex.

, les

sys

tèm

es d

e m

esur

e de

l’ea

u, le

s ég

outs

) est

offe

rt au

x m

unici

palit

és.

Des

étud

es d

e gr

ande

qua

lité

sur l

es e

njeu

x du

sec

teur

de

l’eau

son

t réa

lisée

s et

util

isées

. Des

cam

pagn

es p

our s

ensib

iliser

les

utilis

ateu

rs d

e l’e

au (e

n pa

rticu

lier l

es

fem

mes

et l

es je

unes

) sur

l’hy

gièn

e, l’

éduc

atio

n à

la s

anté

, l’u

tilisa

tion

de l’

eau

et le

s ta

rifs

ont m

enée

s ef

ficac

emen

t. Le

s pr

esta

tions

de

serv

ices

par l

es d

iffér

ents

act

eurs

so

nt a

mél

ioré

es (p

. ex.

, mai

ntie

n de

l’ap

prov

ision

nem

ent e

n ea

u, a

mél

iora

tion

de la

ges

tion

des

PPP

et fi

xatio

n de

s ta

rifs)

.

La p

rodu

ctio

n fia

ble

d’ea

u de

bon

ne q

ualit

é (s

elon

les

norm

es d

e sé

curit

é de

l’OM

S) d

e da

ns le

s zo

nes

rura

les

est a

ugm

enté

e. L’

accè

s à

l’app

rovis

ionn

emen

t en

eau

po-

tabl

e pa

r les

mén

ages

dan

s le

s zo

nes

rura

les

est a

ccru

et s

oute

nu. L

es b

énéfi

ciaire

s gè

rent

l’ea

u co

rrect

emen

t et l

a ga

rden

t pro

pre.

Le

tem

ps d

’alle

r che

rche

r l’e

au d

ans

les

zone

s ru

rale

s es

t réd

uit e

t par

con

séqu

ent,

les

béné

ficia

ires

ont p

lus

de te

mps

disp

onib

le p

our d

’aut

res

activ

ités

prod

uctiv

es.

95Annexes

Une

éval

uatio

n in

stitu

tionn

elle

IDEV

Sect

eur /

Effe

tCh

emin

emen

t d’im

pact

Po

llutio

n lié

e à

l’eau

et l

’as-

sain

issem

ent

rédu

ite

La B

anqu

e, a

insi

que

d’au

tres

parte

naire

s au

dév

elop

pem

ent,

four

nit d

es P

MR

en fi

nanc

emen

t, as

sista

nce

tech

niqu

e, é

quip

emen

t et c

onna

issan

ces

pour

con

stru

ire e

t/ou

réha

bilit

er l’

assa

iniss

emen

t/l’é

vacu

atio

n de

s ea

ux u

sées

, et a

ccro

ître

la s

ensib

ilisat

ion

à l’é

limin

atio

n de

s dé

chet

s.

Des

inst

alla

tions

d’a

ssai

niss

emen

t / é

gout

s de

hau

te q

ualit

é so

nt c

onst

ruite

s et

/ou

rem

ises

en é

tat.

Les

acte

urs

de l’

eau

et l’

assa

iniss

emen

t (m

inist

ère,

les

artis

ans,

les

usag

ers

de l’

eau

etc.

) son

t for

més

sur

le fo

nctio

nnem

ent e

t l’e

ntre

tien

de l’

eau

et l’

assa

iniss

emen

t/l’é

vacu

atio

n de

s ea

ux u

sées

, et e

n ge

stio

n de

s sy

stèm

es d

’eau

et

assa

iniss

emen

t (y

com

pris

la g

estio

n de

s PP

P).

Un c

adre

régl

emen

taire

pou

r l’e

au e

t l’a

ssai

niss

emen

t (y

com

pris

les

tarif

s) e

st é

tabl

i. L’é

quip

emen

t (p.

ex.

, les

sys

tèm

es d

e m

esur

e de

l’ea

u, le

s ég

outs

) est

offe

rt au

x m

u-ni

cipal

ités.

Des

étud

es d

e gr

ande

qua

lité

sur l

es e

aux

usée

s et

la g

estio

n de

s dé

chet

s so

lides

son

t réa

lisée

s et

util

isées

. Des

cam

pagn

es d

e se

nsib

ilisat

ion

sur l

’ass

aini

sse-

men

t et l

’élim

inat

ion

des

déch

ets

solid

es, l

’util

isatio

n de

l’ea

u et

les

tarif

s so

nt a

ppliq

ués

effic

acem

ent.

La p

rest

atio

n de

ser

vices

par

les

diffé

rent

s ac

teur

s es

t am

élio

rée

(p.

ex. é

tabl

issem

ent d

e m

eille

ures

inst

alla

tions

san

itaire

s, l’a

mél

iora

tion

de la

ges

tion

des

PPP

et la

fixa

tion

des

tarif

s). L

es b

énéfi

ciaire

s de

l’ea

u la

trai

tent

cor

rect

emen

t et l

e ga

rden

t pro

pre.

Des

serv

ices

d’as

sain

issem

ent d

e gr

ande

qua

lité

ont a

ugm

enté

. Le

volu

me

des

eaux

usé

es à

l’us

ine

de tr

aite

men

t et p

ar c

onsé

quen

t cel

ui d

es e

aux

usée

s tra

itées

effi

ca-

cem

ent a

ugm

ente

. Le

volu

me

de d

éche

ts s

olid

es é

limin

és e

ffica

cem

ent a

ugm

ente

, ce

qui e

ntra

îne

une

amél

iora

tion

de la

ges

tion

des

déch

arge

s.

Bonn

e pr

atiq

ue d

’eau

x us

ées

et d

’élim

inat

ion

de d

éche

ts s

olid

es p

ar le

s bé

néfic

iaire

s. La

réut

ilisat

ion

des

eaux

et d

es b

oues

trai

tées

a a

ugm

enté

.Fi

nanc

esAm

élio

ratio

n de

l’ac

cès

des

grou

pes

mal

des

serv

is au

x se

rvice

s fin

ancie

rs

La B

anqu

e ac

cord

e du

fina

ncem

ent,

des

conn

aiss

ance

s et

des

ser

vices

con

sulta

tifs

pour

sou

teni

r l’a

ccès

qua

si un

ivers

el a

ux s

ervic

es fi

nanc

iers

de

base

(à s

avoi

r les

co

mpt

es b

anca

ires)

et a

ccro

ître

la c

ouve

rture

du

sect

eur i

nfor

mel

. La

Banq

ue le

fait

par l

e bi

ais

d’in

term

édia

ires.

La B

anqu

e ac

cord

e du

fina

ncem

ent,

des

conn

aiss

ance

s et

des

ser

vices

con

sulta

tifs

pour

acc

roîtr

e l’a

ccès

aux

ress

ourc

es fi

nanc

ière

s (p

ar e

xem

ple

les

prêt

s) d

es g

roup

es

et e

ntité

s m

al d

esse

rvis

– no

tam

men

t les

fem

mes

, les

jeun

es e

t les

PM

E. L

a Ba

nque

fonc

tionn

e pa

r le

biai

s d’

inte

rméd

iaire

s po

ur c

e fa

ire, y

com

pris

des

inst

itutio

ns d

e m

icro-

finan

ce e

t ban

ques

priv

ées,

et la

mon

naie

loca

le p

our d

es p

rêts

de

loca

ux.

La B

anqu

e ac

cord

e du

fina

ncem

ent,

des

conn

aiss

ance

s et

des

ser

vices

con

sulta

tifs

à l’a

ppui

du

déve

lopp

emen

t des

com

péte

nces

dan

s le

sec

teur

fina

ncie

r, no

tam

men

t pa

rmi l

es in

stitu

tions

fina

nciè

res.

La B

anqu

e ac

cord

e du

fina

ncem

ent,

des

conn

aiss

ance

s et

des

ser

vices

con

sulta

tifs

pour

app

uyer

une

plu

s gr

ande

sta

bilit

é fin

anciè

re e

t la

gouv

erna

nce

du s

ecte

ur

finan

cier,

pour

ass

urer

une

cou

vertu

re p

lus

inclu

sive

des

grou

pes

mal

des

serv

is, n

otam

men

t par

: le

sou

tien

à l’a

mél

iora

tion

des

polit

ique

s du

sec

teur

fina

ncie

r, de

s ca

dres

ré

glem

enta

ires

et d

e su

rvei

llanc

e du

sec

teur

fina

ncie

r plu

s so

lides

; re

nfor

cer l

a ca

pacit

é de

s in

stitu

tions

fina

nciè

res

pour

s’a

ssur

er d

’un

sect

eur fi

nanc

ier i

nclu

sif, d

es

auto

rités

régl

emen

taire

s et

de

cont

rôle

; re

nfor

cer l

es c

apac

ités

des

inst

itutio

ns fi

nanc

ière

s po

ur a

ssur

er u

n se

cteu

r fina

ncie

r inc

lusif

, des

aut

orité

s ré

glem

enta

ires

et d

e su

rvei

llanc

e, e

t fac

iliter

larg

e en

gage

men

t et l

e pa

rtage

d’e

xpér

ienc

es à

trav

ers

l’Afri

que

sur l

’aug

men

tatio

n de

l’ac

cès

au fi

nanc

emen

t par

mi l

es d

écid

eurs

pol

itiqu

es, l

es

régu

late

urs

et le

s su

perv

iseur

s.De

s sy

stèm

es

finan

ciers

él

argi

s et

ap

prof

ondi

s

La B

anqu

e ac

cord

e du

fina

ncem

ent à

long

term

e afi

n de

rédu

ire le

s fra

is d’

inte

rméd

iatio

n, e

t im

pliq

ue u

ne g

amm

e de

diff

éren

ts p

rodu

its n

ovat

eurs

et t

radi

tionn

els,

ains

i qu

e la

mon

naie

loca

le e

t étra

ngèr

e. C

eci a

ugm

ente

les

optio

ns d

e fin

ance

men

t con

curre

ntie

l et à

long

term

e po

ur d

es e

ntité

s du

sec

teur

priv

é af

ricai

n po

ur a

ppro

fond

ir le

s m

arch

és fi

nanc

iers

nat

iona

ux e

t rég

iona

ux, d

e m

ême

que

l’inf

rast

ruct

ure

finan

cière

(qui

com

pren

d le

cad

re in

stitu

tionn

el, e

t les

sys

tèm

es d

e cr

édit

et d

e pa

iem

ent).

La B

anqu

e ac

cord

e du

fina

ncem

ent,

des

conn

aiss

ance

s et

des

ser

vices

con

sulta

tifs

pour

sou

teni

r une

sta

bilit

é fin

anciè

re p

lus

larg

e et

la g

ouve

rnan

ce d

u se

cteu

r fina

ncie

r, no

tam

men

t par

: le

sou

tien

pour

am

élio

rer l

es p

oliti

ques

du

sect

eur fi

nanc

ier;

cadr

es ré

glem

enta

ires

et d

e su

rvei

llanc

e pl

us s

olid

es d

u se

cteu

r fina

ncie

r; re

nfor

cer l

a ca

pacit

é de

s in

stitu

tions

fina

nciè

res,

les

auto

rités

de

régu

latio

n et

de

surv

eilla

nce,

et e

n fa

voris

ant u

ne la

rge

parti

cipat

ion

et le

par

tage

d’e

xpér

ienc

es e

n Af

rique

par

mi l

es

décid

eurs

pol

itiqu

es, l

es ré

gula

teur

s et

les

supe

rvise

urs.


Sect

eur /

Effe

tCh

emin

emen

t d’im

pact

Go

uver

nanc

eGF

P et

ges

tion

écon

omiq

ue

amél

ioré

es

La B

anqu

e fo

urni

t aux

PM

R, a

vec

d’au

tres

parte

naire

s au

dév

elop

pem

ent,

le fi

nanc

emen

t, l’a

ssist

ance

tech

niqu

e, l’

équi

pem

ent e

t les

con

naiss

ance

s né

cess

aire

s po

ur

sout

enir

le d

ével

oppe

men

t et l

a m

ise e

n œ

uvre

des

réfo

rmes

dan

s la

ges

tion

de l’

écon

omiq

ue e

t des

fina

nces

pub

lique

s.

Des

cadr

es p

oliti

ques

, jur

idiq

ues

et in

stitu

tionn

els

solid

es e

t effi

cace

s so

nt b

ien

déve

lopp

és. L

es p

erso

nnes

qui

met

tront

en

œuv

re le

nou

veau

cad

re s

ont f

orm

ées

et o

nt le

s ou

tils

appr

oprié

s (y

com

pris

l’équ

ipem

ent)

pour

la m

ise e

n œ

uvre

du

cadr

e.

De n

ouve

lles

lois,

règl

emen

ts e

t pol

itiqu

es e

n m

atiè

re d

e ge

stio

n éc

onom

ique

et d

es fi

nanc

es p

ubliq

ues

sont

effi

cace

men

t app

liqué

es p

ar to

utes

les

entit

és c

once

rnée

s. De

s m

esur

es p

our a

ccro

ître

la tr

ansp

aren

ce e

t la

resp

onsa

bilis

atio

n so

nt in

stau

rées

.

Les

perfo

rman

ces

des

PMR

en g

estio

n éc

onom

ique

et d

es fi

nanc

es p

ubliq

ues,

y co

mpr

is la

tran

spar

ence

et l

a re

spon

sabi

lisat

ion,

son

t ren

forc

ées.

La c

apac

ité d

e re

couv

re-

men

t des

rece

ttes

du g

ouve

rnem

ent.

Redd

ition

de

s co

mpt

es

accr

ue d

ans

le

sect

eur p

ublic

et

con

trôle

. Ré

duct

ion

du

gasp

illage

et d

e la

cor

rup-

tion

dans

la

pres

tatio

n de

se

rvice

s

La B

anqu

e fo

urni

t aux

PM

R, a

vec

d’au

tres

parte

naire

s au

dév

elop

pem

ent,

le fi

nanc

emen

t, l’a

ssist

ance

tech

niqu

e, l’

équi

pem

ent e

t les

con

naiss

ance

s né

cess

aire

s po

ur

sout

enir

la g

ouve

rnan

ce d

es s

ecte

urs

clés.

Des

cadr

es p

oliti

ques

, jur

idiq

ues

et in

stitu

tionn

els

solid

es e

t effi

cace

s so

nt d

ével

oppé

s. Le

s pe

rson

nes

qui m

ettro

nt e

n œ

uvre

ces

nou

veau

x ca

dres

son

t for

mée

s et

dis-

pose

nt d

’out

ils a

ppro

prié

s (y

com

pris

l’équ

ipem

ent)

pour

le fa

ire.

De n

ouve

lles

lois,

règl

emen

ts e

t pol

itiqu

es d

ans

des

sect

eurs

clé

s so

nt e

ffica

cem

ent a

ppliq

uées

par

tout

es le

s en

tités

con

cern

ées.

Des

mes

ures

pou

r acc

roîtr

e la

tran

spa-

renc

e et

la re

spon

sabi

lisat

ion

sont

inst

auré

es. C

apac

ité a

ccru

e en

PF.

Un e

nviro

nnem

ent o

péra

tionn

el p

lus

trans

pare

nt, r

espo

nsab

le e

t effi

cace

dan

s de

s se

cteu

rs c

lés.

Envir

onne

men

t éc

onom

ique

am

élio

ré e

t pr

opice

aux

af

faire

s

La B

anqu

e fo

urni

t aux

PM

R, a

vec

d’au

tres

parte

naire

s au

dév

elop

pem

ent,

le fi

nanc

emen

t, l’a

ssist

ance

tech

niqu

e, l’

équi

pem

ent e

t les

con

naiss

ance

s né

cess

aire

s po

ur

crée

r un

envir

onne

men

t éco

nom

ique

plu

s pr

opice

au

déve

lopp

emen

t du

sect

eur p

rivé.

Des

réfo

rmes

, des

cad

res

polit

ique

s, ju

ridiq

ues

et in

stitu

tionn

els

solid

es e

t effi

cace

s so

nt d

ével

oppé

s. Le

s pe

rson

nes

qui m

ettro

nt e

n œ

uvre

les

nouv

eaux

cad

res

et

réfo

rmes

son

t for

mée

s et

disp

osen

t d’o

utils

app

ropr

iés

(y co

mpr

is l’é

quip

emen

t) po

ur le

faire

.

De n

ouve

lles

lois,

règl

emen

ts e

t pol

itiqu

es d

ans

des

sect

eurs

clé

s so

nt e

ffica

cem

ent a

ppliq

uées

. Des

mes

ures

pou

r sup

prim

er le

s go

ulet

s d’

étra

ngle

men

t et l

es o

bsta

cles

à la

cré

atio

n d’

entre

prise

s na

tiona

les

et la

cro

issan

ce e

t de

l’IDE

son

t ins

titué

es.

Agric

ultu

reAu

gmen

tatio

n de

s re

venu

s de

s m

énag

es

rura

ux

La B

anqu

e fo

urni

t aux

PM

R, a

vec

d’au

tres

parte

naire

s au

dév

elop

pem

ent,

le fi

nanc

emen

t, l’a

ssist

ance

tech

niqu

e, l’

équi

pem

ent e

t les

con

naiss

ance

s né

cess

aire

s po

ur

cons

truire

des

sys

tèm

es d

’irrig

atio

n, d

es ro

utes

de

dess

erte

rura

les,

des

inst

alla

tions

de

stoc

kage

et d

e co

mm

ercia

lisat

ion,

et l

a re

cher

che

tech

nolo

giqu

e et

agr

icole

.

Des

syst

èmes

d’ir

rigat

ion,

des

rout

es d

e de

sser

te ru

rale

, des

inst

alla

tions

de

stoc

kage

et d

e m

arke

ting

sont

con

stru

its. L

es fo

nctio

nnai

res

qui t

rava

illent

dan

s le

sec

teur

ag

ricol

e so

nt fo

rmés

et d

otés

d’o

utils

et d

e co

nnai

ssan

ces

pour

pla

nifie

r, su

ivre

et é

valu

er le

s in

terv

entio

ns a

grico

les.

Les

agric

ulte

urs

sont

form

és e

t ont

reçu

les

outil

s et

co

nnai

ssan

ces

néce

ssai

res

pour

men

er le

urs

activ

ités

agric

oles

.

La p

lani

ficat

ion,

le s

uivi

et l’

éval

uatio

n da

ns le

sec

teur

agr

icole

, et d

e la

ges

tion

des

ress

ourc

es n

atur

elle

s so

nt a

mél

ioré

s. Au

gmen

tatio

n de

la p

rodu

ctio

n et

la p

rodu

ctivi

té

agric

ole,

la c

omm

ercia

lisat

ion

et la

val

orisa

tion

des

prod

uits

et l

’em

ploi

agr

icole

s, ce

qui

ent

raîn

e un

e au

gmen

tatio

n de

s re

venu

s de

s m

énag

es ru

raux

.

97Annexes

Une

éval

uatio

n in

stitu

tionn

elle

IDEV

Sect

eur /

Effe

tCh

emin

emen

t d’im

pact

Am

élio

ratio

n de

la s

écur

ité

alim

enta

ire

natio

nale

(et,

le c

as é

chéa

nt,

augm

en-

tatio

n de

s ex

porta

tions

de

pro

duits

al

imen

taire

s)

La B

anqu

e fo

urni

t aux

PM

R, a

vec

d’au

tres

parte

naire

s au

dév

elop

pem

ent,

le fi

nanc

emen

t, l’a

ssist

ance

tech

niqu

e, l’

équi

pem

ent e

t les

con

naiss

ance

s né

cess

aire

s po

ur

cons

truire

des

sys

tèm

es d

’irrig

atio

n, d

es ro

utes

de

dess

erte

rura

les,

des

inst

alla

tions

de

stoc

kage

et d

e co

mm

ercia

lisat

ion,

ain

si qu

e de

s as

sura

nces

/ sy

stèm

es d

’atté

nua-

tion

des

risqu

es li

és a

ux in

tem

périe

s et

à la

com

mer

cialis

atio

n.

Les

inst

alla

tions

son

t con

stru

ites

ou re

mise

s en

éta

t. Le

s fo

nctio

nnai

res

qui t

rava

illent

dan

s le

sec

teur

agr

icole

son

t for

més

et o

nt re

çu le

s ou

tils

et le

s co

nnai

ssan

ces

néce

ssai

res

pour

pla

nifie

r la

sécu

rité

alim

enta

ire a

u ni

veau

nat

iona

l. Le

s ag

ricul

teur

s so

nt fo

rmés

et o

nt re

çu d

es o

utils

et c

onna

issan

ces

néce

ssai

res

pour

s’a

cqui

tter d

e le

urs

activ

ités

agric

oles

et a

ccro

ître

la p

rodu

ctio

n.

La p

lani

ficat

ion,

le s

uivi

et l’

éval

uatio

n da

ns a

gricu

lture

et l

’alim

enta

tion,

de

dist

ribut

ion

alim

enta

ire e

t de

la g

estio

n de

s re

ssou

rces

nat

urel

les

sont

am

élio

rées

. La

prod

uc-

tion

et la

pro

duct

ivité

agr

icole

, la

com

mer

cialis

atio

n et

la v

alor

isatio

n de

s pr

odui

ts a

grico

les

et d

e l’e

mpl

oi e

ntra

înen

t l’a

mél

iora

tion

de la

séc

urité

alim

enta

ire n

atio

nale

(et,

dans

cer

tain

s ca

s, l’a

ugm

enta

tion

des

expo

rtatio

ns).

Amél

iora

tion

de

la ré

silie

nce

des

prod

ucte

urs

et

de l’

appr

ovi-

sionn

emen

t na

tiona

l aux

ch

ocs.

La B

anqu

e fo

urni

t aux

PM

R, a

vec

d’au

tres

parte

naire

s au

dév

elop

pem

ent,

le fi

nanc

emen

t, l’a

ssist

ance

tech

niqu

e, l’

équi

pem

ent e

t les

con

naiss

ance

s né

cess

aire

s po

ur

cons

truire

des

sys

tèm

es d

’irrig

atio

n, d

es ro

utes

de

dess

erte

rura

les,

des

inst

alla

tions

de

stoc

kage

et d

e co

mm

ercia

lisat

ion

et d

e la

rech

erch

e ag

ricol

e et

la te

chno

logi

e.

Les

prog

ram

mes

d’ir

rigat

ion,

les

rout

es ru

rale

s, le

mar

ketin

g et

les

inst

alla

tions

de

stoc

kage

son

t con

stru

its. L

es fo

nctio

nnai

res

qui t

rava

illent

dan

s le

sec

teur

agr

icole

son

t fo

rmés

et o

nt re

çu le

s ou

tils

et le

s co

nnai

ssan

ces

néce

ssai

res

pour

pla

nifie

r et c

ontrô

ler l

a pr

oduc

tion

alim

enta

ire e

t atté

nuer

les

choc

s cli

mat

ique

s.

Les

agric

ulte

urs

sont

équ

ipés

en

outil

s et

con

naiss

ance

s né

cess

aire

s po

ur ré

duire

leur

vul

néra

bilit

é au

x ch

ange

men

ts c

limat

ique

s et

éco

nom

ique

s. La

ges

tion

des

res-

sour

ces

natu

relle

s es

t am

élio

rée.


Ann

exe

C –

Mat

rice

d’év

alua

tion

Prin

cipa

ux

poin

ts

d’év

alua

tion

Ques

tions

d’

éval

uatio

nIn

dica

teur

s

Évaluation des résultats du projet

(PRA)

Facteurs contextuels Revue

(RFC) Rapports

Rapports de revue de portefeuille

Rapport d’analyse comparative qualitative

Rapports d’évaluations antérieures

Résu

ltats

de

déve

lopp

emen

t – Q

uels

résu

ltats

la B

anqu

e a

t-el

le o

bten

u au

cou

rs d

e la

der

nièr

e dé

cenn

ie ?

Ont

-ils

fait

une

diffé

renc

e ?

Perti

nenc

e

DR1.

À q

uel p

oint

le

s in

terv

entio

ns

de la

Ban

que

(stra

-té

gies

pay

s, pr

o-gr

amm

es e

t pro

jets

) so

nt-e

lles

alig

nées

su

r(i) l

es b

esoi

ns

des

pays

des

bé-

néfic

iaire

s cib

lés

; et

(ii)

les

prio

rités

st

raté

giqu

es d

e la

Ba

nque

?

DR 1

.1 :

% d

es s

traté

gies

pay

s at

tribu

ant M

S ou

plu

s à

la p

ertin

ence

.●

DR 1

.2 :

Eten

due

des

lacu

nes

d’al

igne

men

t dan

s le

s st

raté

gies

pay

s av

ec :

(a) l

es b

esoi

ns e

n dé

ve-

lopp

emen

t des

PM

R ; (

b) le

s st

raté

gies

et l

es p

riorit

és d

e dé

velo

ppem

ent d

es P

MR

; (c)

les

beso

ins

des

béné

ficia

ires;

et (

d) le

s st

raté

gies

et l

es p

riorit

és d

e la

Ban

que.

●

DR 1

.3 :

Éval

uatio

n de

la p

ertin

ence

(alig

nem

ent a

vec

la S

MT)

dan

s l’é

valu

atio

n de

la Q

AE, e

t le

chan

gem

ent d

epui

s la

pré

céde

nte

QAE.

●

DR 1

.4 :

Éval

uatio

n de

la p

ertin

ence

(alig

nem

ent a

vec

les

prio

rités

nat

iona

les,

cons

ulta

tion)

dan

s l’é

valu

atio

n de

la Q

AE, e

t du

chan

gem

ent d

epui

s la

pré

céde

nte

QAE.

●

DR 1

.5 :

% d

es p

roje

ts é

valu

és M

S ou

plu

s en

ce

qui c

once

rne

la Q

AE.

●●

DR 1

.6 :

La m

esur

e da

ns la

quel

le le

s pr

ojet

s m

ontre

nt d

es d

éfai

llanc

es re

lativ

es à

l’al

igne

men

t av

ec :

(a) l

es b

esoi

ns d

es P

MR

en m

atiè

re d

e dé

velo

ppem

ent ;

(b) l

es s

traté

gies

et l

es p

riorit

és

de d

ével

oppe

men

t des

PM

R ; (

c) le

s be

soin

s de

s bé

néfic

iaire

s ; e

t (d)

les

DSP

et le

s st

raté

gies

se

ctor

ielle

s de

la B

anqu

e.

●

DR 1

.7 :

Écar

t ent

re l’

éval

uatio

n de

la p

ertin

ence

par

l’Ad

min

istra

tion

(PCR

) et p

ar ID

EV (E

RP).

●●

99Annexes

Une

éval

uatio

n in

stitu

tionn

elle

IDEV

Prin

cipa

ux

poin

ts

d’év

alua

tion

Ques

tions

d’

éval

uatio

nIn

dica

teur

s


(PRA)


(RFC) Rapports




Effic

acité

DR2.

Dan

s qu

elle

m

esur

e le

s in

terv

entio

ns d

e la

Ba

nque

ont

elle

s at

tein

t les

résu

ltats

de

dév

elop

pem

ent

atte

ndus

?

DR 2

.1a

: Mes

ure

dans

laqu

elle

les

proj

ets

ont a

ttein

t les

résu

ltats

inte

rméd

iaire

s at

tend

us.

DR 2

.1b

: Mes

ure

dans

laqu

elle

les

proj

ets

sont

sus

cept

ible

s d’

atte

indr

e le

s ré

sulta

ts in

term

é-di

aire

s at

tend

us (s

ur la

bas

e de

la d

erni

ère

vale

ur d

es in

dica

teur

s de

résu

ltats

et l

’ana

lyse

d’au

tres

risqu

es e

xogè

nes

/ fac

teur

s et

hyp

othè

ses

perti

nent

s).

●

DR 2

.2 :

% d

es p

roje

ts (E

RP) q

ui o

btie

nnen

t la

note

MS

ou p

lus

pour

l’at

tein

te (i

) des

résu

ltats

et (

ii) de

s ré

sulta

ts g

loba

ux.

●●

DR 2

.3 :

% d

e pr

ojet

s de

s Ét

ats

en tr

ansit

ion

(ET)

qui

son

t not

és M

S ou

plu

s su

r la

réal

isatio

n (i)

de

s ré

sulta

ts e

t (ii)

des

résu

ltats

glo

baux

par

rapp

ort à

l’éc

hant

illon

plus

larg

e.●

●

DR 2

.4a

: Var

iatio

n de

s no

tes

des

ERP

rela

tives

aux

pro

duits

et e

ffets

, pou

r les

sec

teur

s su

ivant

s :

1) le

tran

spor

t, 2)

l’én

ergi

e, 3

) l’e

au e

t l’a

ssai

niss

emen

t, 4)

les

finan

ces,

5) la

gou

vern

ance

, 6) l

e M

ulti-

sect

orie

l et 7

) l’a

gricu

lture

.DR

2.4

b : M

esur

e da

ns la

quel

le c

es n

otes

des

pro

duits

et d

es e

ffets

cor

robo

rent

les

éval

uatio

ns

exist

ante

s de

pré

céde

nts

rapp

orts

et r

evue

s du

por

tefe

uille

(là

où d

es p

reuv

es e

xiste

nt).

●●

●

DR 2

.5 :

Iden

tifica

tion

des

effe

ts c

onsid

érés

pou

r attr

ibue

r des

not

es à

la p

erfo

rman

ce.

●●

DR 2

.6a

: Pré

senc

e / a

bsen

ce d

es p

rincip

aux

fact

eurs

qui

influ

ence

nt la

per

form

ance

(par

exe

mpl

e,

les

capa

cités

nat

iona

les,

l’esp

ace

inst

itutio

nnel

, la

disp

onib

ilité

des

ress

ourc

es, e

tc.).

DR 2

.6b

: Pré

senc

e / a

bsen

ce d

es p

rincip

aux

fact

eurs

qui

influ

ence

nt le

s pe

rform

ance

s da

ns le

s ET

.

●●

●●

DR 2

.7a

: % e

ffets

non

inte

ntio

nnel

s (p

ositi

fs c

omm

e né

gatif

s) d

es p

roje

ts é

valu

és.

DR 2

.7b

: Ide

ntifi

catio

n de

s pr

incip

aux

effe

ts in

atte

ndus

(pos

itifs

com

me

néga

tifs)

.●

DR3.

Dan

s qu

elle

m

esur

e le

s in

terv

entio

ns d

e la

Ba

nque

ont

-elle

s bé

néfic

ié a

ux

grou

pes

cible

s ?

DR 3

.1a)

: %

des

pro

jets

qui

inclu

ent u

n ef

fet m

esur

ant l

es a

vant

ages

dire

cts

du p

roje

t sur

un

grou

pe c

ible

(par

exe

mpl

e, l’

utilis

ateu

r fina

l du

serv

ice o

u de

s re

ssou

rces

).DR

3.1

b : %

des

pro

jets

aya

nt o

bten

u de

s ef

fets

dire

cts

pour

les

béné

ficia

ires

cible

s.DR

3.1

c : %

des

pro

jets

sus

cept

ible

s d’

obte

nir d

es e

ffets

dire

cts

pour

les

béné

ficia

ires

cible

s.

●

DR. 3

.2 :

Iden

tifica

tion

des

répe

rcus

sions

pos

itive

s (s

oit a

ttein

tes,

soit

susc

eptib

les

d’êt

re a

ttein

tes)

po

ur le

s bé

néfic

iaire

s cib

les.

●


Prin

cipa

ux

poin

ts

d’év

alua

tion

Ques

tions

d’

éval

uatio

nIn

dica

teur

s


(PRA)


(RFC) Rapports




Ques

tioon

s tra

nsve

r-sa

les

DR4.

Dan

s qu

elle

m

esur

e le

s in

terv

entio

ns d

e la

Ba

nque

son

t-elle

s re

spec

tueu

ses

de

l’env

ironn

emen

t et

sout

ienn

ent-e

lles

la tr

ansit

ion

vers

la

croi

ssan

ce v

erte

?

DR 4

.1 :

Mes

ure

dans

laqu

elle

les

critè

res

de Q

aE ti

enne

nt c

ompt

e de

s ris

ques

d’im

pact

env

iron-

nem

enta

l.●

DR 4

.2 :

% d

es p

roje

ts d

e ca

tégo

rie I

ou II

pou

r les

quel

s de

s év

alua

tions

env

ironn

emen

tale

s on

t été

m

enée

s.●

DR 4

.3 :

Iden

tifica

tion

des

effe

ts q

ui o

nt c

ontri

bué

dire

ctem

ent à

la d

urab

ilité

envir

onne

men

tale

.●

●●

DR5.

Dan

s qu

elle

m

esur

e le

s in

terv

entio

ns d

e la

Ba

nque

son

t-elle

s in

clusiv

es p

our c

e qu

i est

de

l’éga

lité

des

genr

es, d

es

disp

arité

s ré

gio-

nale

s et

de

l’âge

?

DR 5

.1a

: % d

es p

roje

ts q

ui o

nt a

bord

é le

gen

re d

ans

leur

con

cept

ion.

●DR

5.1

b : %

Des

pro

jets

qui

ont

abo

rdé

le g

enre

dan

s le

urs

mes

ures

du

rend

emen

t.●

●DR

5.2

a : %

des

pro

jets

qui

ont

abo

rdé

les

disp

arité

s ré

gion

ales

dan

s le

ur c

once

ptio

n.●

DR 5

.2b

: % d

es p

roje

ts q

ui o

nt a

bord

é le

s di

spar

ités

régi

onal

es d

ans

leur

s m

esur

es d

es ré

sulta

ts.

●●

DR 5

.3a

: % d

e pr

ojet

s qu

i ont

abo

rdé

les

grou

pes

d’âg

e da

ns le

ur c

once

ptio

n.

●DR

5.3

b : %

de

proj

ets

qui o

nt a

bord

é le

s gr

oupe

s d’

âges

dan

s le

urs

mes

ures

des

résu

ltats

.●

●DR

5.4

: M

esur

e da

ns la

quel

le le

s DS

P de

la B

anqu

e on

t int

égré

l’in

clusio

n.●

DR 5

.5 :

Iden

tifica

tion

des

résu

ltats

qui

ont

éla

rgi l

a ba

se é

cono

miq

ue à

tous

les

genr

es.

●●

●DR

5.6

: Id

entifi

catio

n de

s ré

sulta

ts q

ui o

nt é

larg

i la

base

éco

nom

ique

à to

utes

les

régi

ons.

●●

●DR

5.7

: Id

entifi

catio

n de

s ré

sulta

ts q

ui o

nt é

larg

i la

base

éco

nom

ique

à to

us le

s gr

oupe

s d’

âge,

pa

r exe

mpl

e, la

jeun

esse

.●

●●

101Annexes

Une

éval

uatio

n in

stitu

tionn

elle

IDEV

Prin

cipa

ux

poin

ts

d’év

alua

tion

Ques

tions

d’

éval

uatio

nIn

dica

teur

s


(PRA)


(RFC) Rapports




Dura

bilit

é

DR6.

Dan

s qu

elle

m

esur

e le

s bé

né-

fices

ont

con

tinué

ou

son

t sus

cep-

tible

s de

con

tinue

r un

e fo

is qu

e le

s in

terv

entio

ns d

e la

Ban

que

sero

nt

term

inée

s ?

DR 6

.1a

: % d

es p

roje

ts n

otés

MS

ou p

lus

(i) c

omm

e no

te g

loba

le s

ur la

dur

abilit

é, e

t (ii)

com

me

note

de

chaq

ue é

lém

ent.

DR 6

.1b

: Mes

ure

dans

laqu

elle

les

note

sur

la d

urab

ilité

corro

bore

cel

les

des

rapp

orts

d’é

valu

atio

n pa

ssés

et d

es re

vues

de

porte

feui

lle (l

à où

la p

reuv

e ex

iste)

.

●●

●

DR 6

.2 :

Les

prin

cipau

x fa

cteu

rs id

entifi

és c

omm

e in

fluen

çant

la d

urab

ilité.

●●

●●

●DR

6.3

: La

mes

ure

dans

laqu

elle

l’at

tein

te d

es ré

sulta

ts d

es p

roje

ts d

e la

Ban

que

sera

affe

ctée

né

gativ

emen

t par

des

fact

eurs

liés

à la

con

cept

ion

tech

niqu

e de

s in

terv

entio

ns●

DR 6

.4 :

Mes

ure

dans

laqu

elle

les

proj

ets

de la

Ban

que

ont m

is en

pla

ce d

es m

écan

ismes

pou

r la

dura

bilit

é éc

onom

ique

et fi

nanc

ière

, et l

e flu

x d’

avan

tage

s as

socié

s au

x pr

ojet

s es

t sup

posé

e se

po

ursu

ivre

aprè

s la

fin

du p

roje

t(la

mes

ure

dans

laqu

elle

les

méc

anism

es e

t mod

alité

s de

fina

nce-

men

t -pa

r exe

mpl

e, le

s ta

rifs

doua

nier

s, le

s fra

is d’

utilis

atio

n, le

s fra

is d’

entre

tien,

les

allo

catio

ns

budg

étai

res,

les

cont

ribut

ions

des

aut

res

parti

es p

rena

ntes

, les

flux

d’a

ide,

etc

.- on

t été

mis

en

plac

e po

ur a

ssur

er la

con

tinui

té d

es p

rest

atio

ns a

près

l’ac

hève

men

t du

proj

et, a

vec

un a

ccen

t pa

rticu

lier s

ur la

via

bilit

é fin

anciè

re).

●

DR 6

.5 :

La m

esur

e da

ns la

quel

le le

s pr

ojet

s de

la B

anqu

e ét

aien

t cru

ciaux

pou

r la

cons

truct

ion

ou le

renf

orce

men

t des

cap

acité

s in

stitu

tionn

elle

s da

ns le

sec

teur

con

cern

é / z

one

d’in

terv

entio

n.

Les

syst

èmes

et l

es c

apac

ités

du p

ays

sont

exc

elle

nts

et s

uffis

ants

pou

r ass

urer

le fl

ux c

ontin

u de

s av

anta

ges

asso

ciés

aux

proj

ets

aprè

s qu

’ils

aien

t été

ach

evé.

●

Fact

eurs

impa

ctan

t les

résu

ltats

– C

omm

ent e

t pou

rquo

i les

résu

ltats

de

déve

lopp

emen

t ont

été

atte

ints

ou

pas

?

Séle

ctiv

ité

ER7.

A q

uel p

oint

le

s le

s st

raté

-gi

es p

ays,

les

prog

ram

mes

et

les

proj

ets

de la

Ba

nque

s so

nt-il

s sé

lect

ifs e

t axé

s su

r la

stra

tégi

e ?

ER 7

.1 :

Mes

ure

dans

laqu

elle

les

proj

ets

de la

Ban

que

sont

sél

ectif

s, ba

sés

sur u

ne a

nalys

e du

po

sitio

nnem

ent e

t de

l’ava

ntag

e co

mpa

ratif

de

la B

anqu

e da

ns le

con

text

e sp

écifi

que

d’un

pay

s.●

●

ER 7

.1 :

% d

es R

FC q

ui a

ttrib

uent

MS

ou p

lus

(M3)

à l’

orie

ntat

ion

stra

tégi

que.

●●

ER 7

.2 :

% d

es D

SP a

yant

obt

enu

MS

ou p

lus

sur l

a sé

lect

ivité

(sou

s pe

rtine

nce)

dan

s l’é

valu

atio

n de

la Q

AE, e

t les

cha

ngem

ents

inte

rven

us d

epui

s la

der

nièr

e QA

E.●

ER 7

.3 :

% d

es fo

nds

(par

app

roba

tion)

alla

nt a

ux É

tats

en

trans

ition

au

fil d

u te

mps

.●

●ER

7.4

: M

esur

e da

ns la

quel

le le

s m

écan

ismes

de

finan

cem

ent d

e la

Ban

que

influ

ence

nt l’

atte

inte

de

s ré

sulta

ts d

es p

roje

ts.

●●

●


Prin

cipa

ux

poin

ts

d’év

alua

tion

Ques

tions

d’

éval

uatio

nIn

dica

teur

s


(PRA)


(RFC) Rapports




Effic

ienc

e

ER8.

La

Banq

ue

a t-e

lle a

ppor

té

un a

ppui

effi

cient

po

ur c

e qu

i est

du

cale

ndrie

r de

mise

en

œuv

re e

t des

co

ûts

?

ER 8

.1a

: % d

e pr

ojet

s no

tés

MS

ou m

ieux

sur

l’ef

ficie

nce

en c

e qu

i con

cern

e (i)

le c

oût ;

(ii)

le

cale

ndrie

r de

mise

en

œuv

re.

ER 8

.1b

: Effi

cienc

e de

s pr

ojet

s de

s se

cteu

rs p

ublic

et p

rivé.

ER 8

.1c

: Effi

cienc

e de

s pr

ojet

s pa

r typ

e de

pay

s (tr

ansit

ion

/ non

-tran

sitio

n).

●

ER 8

.2a

: Var

iatio

n de

l’ef

ficie

nce

des

proj

ets

dans

les

sect

eurs

sui

vant

s : 1

) Tra

nspo

rt, 2

) Éne

rgie

, 3)

Eau

et a

ssai

niss

emen

t, 4)

Fin

ance

s, 5)

Gou

vern

ance

, 6) M

ulti-

sect

eurs

et 7

) Agr

icultu

re.

ER 8

.2b

: Mes

ure

dans

laqu

elle

l’év

alua

tion

de l’

effic

ienc

e de

s pr

ojet

s co

rrobo

re le

s év

alua

tions

de

s ra

ppor

ts p

récé

dent

s et

la re

vue

de p

orte

feui

lle (l

à où

la p

reuv

e ex

iste)

.

●●

●

ER 8

.3 :

Duré

e ré

elle

de

la m

ise e

n œ

uvre

par

rapp

ort a

ux p

révis

ions

(moy

enne

, min

, max

).●

●●

ER 8

.4 :

Varia

tion

des

note

s de

l’ef

ficie

nce

des

proj

ets

par t

ype

de p

ays

(tran

sitio

n / n

on-tr

ansit

ion)

.●

●ER

8.5

: Fa

cteu

rs q

ui in

fluen

cent

le b

udge

t et l

e ca

lend

rier d

e m

ise e

n oe

uvre

.●

●ER

8.6

: Pr

ésen

ce /

abse

nce

des

prin

cipau

x fa

cteu

rs q

ui in

fluen

cent

les

dépa

ssem

ents

bud

géta

ires

et d

es d

élai

s.●

●

ER 8

.7 :

Impa

ct d

u bu

dget

et d

u no

n-re

spec

t des

dél

ais

sur l

es ré

sulta

ts d

u pr

ojet

.●

●

Parte

naria

ts

ER9.

Ave

c qu

elle

ef

ficac

ité la

Ban

que

s’es

t-elle

eng

agée

da

ns d

es p

arte

na-

riats

pro

duct

ifs ?

ER 9

.1 :

Mes

ure

dans

laqu

elle

la B

anqu

e a

mis

en p

lace

des

arra

ngem

ents

et d

e ca

dres

de

parte

naria

t effi

cace

s. ●

●

ER 9

.2 :

% d

e RF

C at

teig

nant

MS

ou p

lus

sur l

e pa

rtena

riat e

t la

coor

dina

tion

(M9)

.●

●ER

9.3

: %

de

DSP

éval

ués

MS

ou s

ur le

s ca

dres

de

parte

naria

t par

l’év

alua

tion

de la

QaE

, et

chan

gem

ents

inte

rven

us d

epui

s la

QaE

pré

céde

nte.

●

ER 9

.4 :

Mes

ure

dans

laqu

elle

les

parte

naire

s on

t été

impl

iqué

s da

ns le

s in

terv

entio

ns d

e la

Ba

nque

(et,

si po

ssib

le, é

tait-

ce a

ppro

prié

?)

●●

Effe

t de

levi

er

ER10

. Qua

lité

de

la m

obilis

atio

n de

s re

ssou

rces

par

la

Banq

ue

ER 1

0.1

: Mes

ure

dans

laqu

elle

les

proj

ets

de la

Ban

que

ont e

u un

effe

t cat

alyt

ique

.●

●ER

10.

2 : %

des

RFC

not

és M

S ou

plu

s su

r l’e

ffet d

e le

vier (

M4)

.●

●ER

10.

3 : I

dent

ifica

tion

des

activ

ités

de m

obilis

atio

n de

s re

ssou

rces

de

la B

anqu

e.●

●ER

10.

4 : I

dent

ifica

tion

des

forc

es e

t fai

bles

ses

de la

max

imisa

tion

de l’

effe

t de

levie

r.●

●

Capa

cité

an

alyt

ique

ER11

. La

Banq

ue

a-t-e

lle jo

ué s

on

rôle

de

cour

tier d

e co

nnai

ssan

ces,

cons

eille

r et d

e ra

ssem

bleu

r ?

ER 1

1.1

: % d

e RF

C no

tés

MS

ou p

lus

sur l

a co

nnai

ssan

ce e

t le

cons

eil (

M3)

.●

ER 1

1.2

: Mes

ure

dans

laqu

elle

les

résu

ltats

con

cord

ent a

vec

l’éva

luat

ion

des

ESS

2013

.●

ER 1

1.3

: Mes

ure

dans

laqu

elle

les

clien

ts tr

ouve

nt le

sou

tien

de la

Ban

que

(par

exe

mpl

e, l’

orie

nta-

tion

de la

pol

itiqu

e, l’

expe

rtise

tech

niqu

e, la

form

atio

n, e

tc.)

disp

onib

le e

t util

e.●

●

103Annexes

Une

éval

uatio

n in

stitu

tionn

elle

IDEV

Prin

cipa

ux

poin

ts

d’év

alua

tion

Ques

tions

d’

éval

uatio

nIn

dica

teur

s


(PRA)


(RFC) Rapports




Inno

vatio

n

ER12

. Que

l a é

té le

de

gré

d’in

nova

tion

de la

Ban

que

dans

l’ad

apta

tion

de s

on a

ppro

che

aux

cont

exte

s de

s di

ffére

nts

pays

?

ER 1

2.1a

) : %

de

RFC

noté

s M

S ou

plu

s po

ur le

s so

lutio

ns a

dapt

ées

(M2)

.ER

12.

1b) :

Mes

ure

dans

laqu

elle

ces

résu

ltats

cor

robo

rent

les

note

s de

s ra

ppor

ts d

’éva

luat

ion

préc

éden

ts.

●●

Gest

ion

axée

sur

les

résu

ltats

de

déve

lopp

e-m

ent

ER13

. La

conc

eptio

n, le

su

ivi e

t la

gest

ion

des

stra

tégi

es e

t pr

ogra

mm

es n

atio

-na

ux d

e la

Ban

que

sont

-ils

axés

sur

le

s ré

sulta

ts d

e dé

velo

ppem

ent ?

ER 1

3.1

Mes

ure

dans

laqu

elle

les

proj

ets

de la

Ban

que

et le

s st

raté

gies

nat

iona

les

ont m

is en

pl

ace

un c

adre

axé

sur

les

résu

ltats

app

ropr

ié e

t réa

liste

(CAR

).●

●●

ER 1

3.2

: Mes

ure

dans

laqu

elle

les

proj

ets

de la

Ban

que

et le

s st

raté

gies

nat

iona

les

cont

ribue

nt a

u re

nfor

cem

ent d

es c

apac

ités

de s

uivi

et é

valu

atio

n de

s pa

ys.

●●

●

ER 1

3.3

: % d

e RF

C no

tées

MS

ou p

lus

sur (

i) la

GRD

(M8)

; (ii)

la s

uper

visio

n (M

5) ;

orie

ntat

ion

du

proj

et (M

7).

●

ER 1

3.3

: % d

e pr

ojet

s qu

i not

ées

MS

ou p

lus

sur l

a su

perv

ision

(ou

l’ava

ncem

ent).

●ER

13.

4 : %

de

proj

ets

mar

quan

t MS

ou p

lus

sur l

a co

ncep

tion.

●ER

14. L

a Ba

nque

ap

pren

d-el

le d

e l’e

xpér

ienc

e ?

ER 1

4.1

: % d

es n

otes

rela

tives

à la

per

form

ance

qui

s’a

mél

iore

nt /

baiss

ent a

u fil

du

tem

ps.

●ER

14.

2 : M

esur

e da

ns la

quel

le le

s pr

ojet

s de

la B

anqu

e et

les

DSP

intè

gren

t les

leço

ns a

ppris

es

de le

urs

préd

éces

seur

s.●

●●


Ann

exe

D :

Éch

elle

de

nota

tion

utili

sée

pour

la s

ynth

èse72

Critè

res

/ So

us-c

ritèr

es

Très

insa

tisfa

isan

t In

satis

fais

ant

Mod

érém

ent

insa

tisfa

isan

t M

odér

émen

t sa

tisfa

isan

t S

atis

fais

ant

Très

sat

isfa

isan

t

Perti

nenc

eM

esur

e da

ns

laqu

elle

les

obje

ctifs

des

in

terv

entio

ns d

e la

Ban

que

sont

al

igné

s av

ec le

s st

raté

gies

de

déve

lopp

emen

t du

pay

s, le

s st

ra-

tégi

es s

ecto

rielle

s ap

plica

bles

de

la B

anqu

e et

le

s be

soin

s de

s bé

néfic

iaire

s.

Les

obje

ctifs

de

la p

lupa

rt de

s in

terv

entio

ns d

e la

Ba

nque

ont

d’im

porta

ntes

la

cune

s da

ns le

ur a

ligne

-m

ent a

vec

: i) l

e DS

P de

la

Banq

ue, i

i) le

s st

raté

gies

se

ctor

ielle

s ap

plica

bles

de

la B

anqu

e, ii

i) le

s st

raté

gies

de

dév

elop

pem

ent d

es

pays

, et i

v) le

s be

soin

s de

s bé

néfic

iaire

s.

Les

obje

ctifs

de

plus

de

la

moi

tié d

es in

terv

entio

ns d

e la

Ban

que

ont d

e sé

rieus

es

lacu

nes

dans

leur

alig

ne-

men

t ave

c : i

) la

DSP

de la

Ba

nque

, ii)

les

stra

tégi

es

sect

orie

lles

valid

es d

e la

Ba

nque

, iii)

les

stra

tégi

es

de d

ével

oppe

men

t du

pays

, et i

v) le

s be

soin

s de

s bé

néfic

iaire

s.

Les

obje

ctifs

d’u

n no

mbr

e sig

nific

atif

(plu

s de

25%

) de

s in

terv

entio

ns d

e la

Ba

nque

ont

de

série

uses

la

cune

s da

ns le

ur a

ligne

-m

ent a

vec

: i) l

e DS

P de

la

Banq

ue, i

i) le

s st

raté

gies

se

ctor

ielle

s ap

plica

bles

de

la B

anqu

e, ii

i) le

s st

raté

-gi

es d

e dé

velo

ppem

ent d

u pa

ys, e

t iv)

les

beso

ins

des

béné

ficia

ires.

Les

obje

ctifs

de

plus

de

la m

oitié

des

inte

rven

-tio

ns d

e la

Ban

que

ont

des

lacu

nes

min

eure

s da

ns le

ur a

ligne

men

t av

ec :

i) la

DSP

de

la

Banq

ue, i

i) le

s st

raté

gies

se

ctor

ielle

s va

lide

de la

Ba

nque

, iii)

les

stra

tégi

es

de d

ével

oppe

men

t du

pays

, et i

v) le

s be

soin

s du

bén

éficia

ire.

Les

obje

ctifs

de

la

plup

art (

plus

de

75%

) des

in

terv

entio

ns d

e la

Ban

que

n’on

t auc

une

lacu

ne, e

t le

rest

e de

pro

jets

ont

des

la

cune

s m

ineu

res

dans

le

ur a

ligne

men

t ave

c : i

) la

DSP

de la

Ban

que,

ii) l

es

stra

tégi

es s

ecto

rielle

s de

la

Ban

que

appl

icabl

e, ii

i) de

s st

raté

gies

de

déve

lop-

pem

ent d

u pa

ys, e

t iv)

les

beso

ins

du b

énéfi

ciaire

.

Les

obj

ectif

s de

l’e

nsem

ble

des

inte

r-ve

ntio

ns d

e la

Ban

que

pass

és e

n re

vue

n’on

t au

cune

lacu

ne d

ans

leur

al

igne

men

t ave

c : i

) la

DSP

de la

Ban

que,

ii) l

es

stra

tégi

es s

ecto

rielle

s de

la B

anqu

e ap

plica

ble,

iii)

les

stra

tégi

es d

e dé

velo

ppem

ent d

u pa

ys,

et iv

) les

bes

oins

du

béné

ficia

ire.

Mes

ure

dans

la

quel

le la

co

ncep

tion

des

inte

rven

tions

es

t pro

pice

à

l’atte

inte

des

ré

sulta

ts.

La c

once

ptio

n de

la p

lupa

rt de

s in

terv

entio

ns d

e la

Ba

nque

n’e

st p

as p

ropi

ce

à l’a

ttein

te d

es ré

sulta

ts

du p

roje

t. La

con

cept

ion

orig

inal

e de

la p

lupa

rt de

s in

terv

entio

ns (p

lus

de 7

5%)

étai

t soi

t fai

ble,

soi

t, av

ait

perd

u sa

per

tinen

ce lo

rs

de la

mise

en

œuv

re ;

de

maj

eurs

aju

stem

ents

aux

ch

amps

d’a

pplic

atio

n, le

s ar

rang

emen

ts q

uant

à la

m

ise e

n œ

uvre

ou

des

solu

tions

tech

niqu

es o

nt é

té

requ

is du

rant

l’im

plém

en-

tatio

n, m

ais

ces

dern

iers

on

t été

effe

ctué

s av

ec d

es

reta

rds

impo

rtant

s, ce

qui

a

néga

tivem

ent a

ffect

é la

ré

alisa

tion

des

effe

ts e

t des

pr

odui

ts e

scom

ptés

.

La c

once

ptio

n de

plu

s de

la

moi

tié d

es in

terv

en-

tions

de

la B

anqu

e es

t lé

gère

men

t fav

orab

le à

l’a

ttein

te d

es ré

sulta

ts

du p

roje

t. La

con

cept

ion

orig

inal

e de

plu

s de

la

moi

tié d

es p

roje

ts p

lupa

rt ét

ait s

oit f

aibl

e, s

oit,

avai

t pe

rdu

leur

per

tinen

ce lo

rs

de l’

impl

émen

tatio

n ; d

e m

ajeu

rs a

just

emen

ts a

ux

cham

ps d

’app

licat

ion,

les

arra

ngem

ents

qua

nt à

la

mise

en

œuv

re o

u de

s so

-lu

tions

tech

niqu

es o

nt é

té

requ

is du

rant

l’im

plém

en-

tatio

n, m

ais

ces

dern

iers

on

t été

effe

ctué

s av

ec d

es

reta

rds

impo

rtant

s, ce

qui

a

néga

tivem

ent a

ffect

é la

ré

alisa

tion

des

effe

ts e

t de

s pr

odui

ts e

scom

ptés

.

La c

once

ptio

n d’

un b

on

nom

bre

de p

roje

ts (p

lus

de

25%

) est

plu

s ou

moi

ns

prop

ice à

l’at

tein

te d

es

résu

ltats

du

proj

et. L

a co

ncep

tion

orig

inal

e d’

un

bon

nom

bre

de p

roje

ts

(plu

s de

25%

) éta

it so

it fa

ible

, soi

t ava

it pe

rdu

sa

perti

nenc

e lo

rs d

e la

mise

en

œuv

re d

e m

ajeu

rs

ajus

tem

ents

aux

cha

mps

d’

appl

icatio

n, le

s ar

ran-

gem

ents

qua

nt à

la m

ise

en œ

uvre

ou

des

solu

tions

te

chni

ques

ont

été

requ

is du

rant

l’im

plém

enta

tion,

m

ais

ces

dern

iers

ont

ét

é ef

fect

ués

avec

des

re

tard

s im

porta

nts,

ce q

ui

a né

gativ

emen

t affe

cté

la

réal

isatio

n de

s ef

fets

et

des

prod

uits

esc

ompt

és.

La c

once

ptio

n de

plu

s de

la m

oitié

des

pro

jets

es

t lar

gem

ent f

avor

able

à

l’atte

inte

des

résu

ltats

de

s pr

ojet

s. Le

rest

e ét

ait m

odér

émen

t fa

vora

ble

à l’a

ttein

te d

es

résu

ltats

des

pro

jets

. Pl

us d

e la

moi

tié d

es

proj

ets

ont u

n de

sign

orig

inal

sol

ide,

et s

ont

rest

és a

ppro

prié

s to

ut

au lo

ng d

e l’i

mpl

émen

-ta

tion

et n

e né

cess

ite

pas,

ou p

resq

ue p

as

d’aj

uste

men

ts a

u ch

amp

d’ap

plica

tion,

le

s ar

rang

emen

ts q

uant

à

la m

ise e

n œ

uvre

ou

les

solu

tions

tech

niqu

es

ont é

té re

quis

pour

as

sure

r la

réal

isatio

n de

ré

sulta

ts.

La c

once

ptio

n de

la p

lupa

rt (p

lus

de 7

5%) d

es p

roje

ts

est e

ntiè

rem

ent f

avor

able

à

l’atte

inte

des

résu

ltats

de

s pr

ojet

s, et

la c

once

p-tio

n de

s 25

% re

stan

ts

est l

arge

men

t fav

orab

le à

l’a

ttein

te d

es ré

sulta

ts d

es

proj

ets.

La m

ajor

ité (p

lus

de 7

5%) d

es p

roje

ts o

nt

un d

esig

n or

igin

al s

olid

e,

et re

sté

appr

oprié

tout

au

long

de

la m

ise e

n œ

uvre

, et

ne

néce

ssite

auc

un

ajus

tem

ent à

la p

orté

e,

les

arra

ngem

ents

qua

nt à

la

mise

en

œuv

re o

u le

s so

lutio

ns te

chni

ques

ont

ét

é re

quis

pour

ass

urer

la

réal

isatio

n de

s ef

fets

et

des

prod

uits

esc

ompt

és.

La c

once

ptio

n de

to

us le

s pr

ojet

s es

t en

tière

men

t fav

orab

le à

l’a

ttein

te d

es ré

sulta

ts

des

proj

ets.

La c

once

p-tio

n or

igin

ale

étai

t sol

ide

et e

st re

sté

appr

oprié

to

ut a

u lo

ng d

e la

m

ise e

n œ

uvre

. Auc

un

ajus

tem

ent a

u ch

amp

d’ap

plica

tion,

d’e

xécu

-tio

n, d

’arra

ngem

ent o

u de

sol

utio

ns te

chni

ques

n’

ont é

té n

éces

saire

s po

ur a

ssur

er l’

atte

inte

de

s ré

sulta

ts e

t des

ré

sulta

ts e

scom

ptés

.

105Annexes

Une

éval

uatio

n in

stitu

tionn

elle

IDEV

Critè

res

/ So

us-c

ritèr

es

Très

insa

tisfa

isan

t In

satis

fais

ant

Mod

érém

ent

insa

tisfa

isan

t M

odér

émen

t sa

tisfa

isan

t S

atis

fais

ant

Très

sat

isfa

isan

t

Effic

acité

M

esur

e da

ns

laqu

elle

les

résu

ltats

inte

r-m

édia

ires

ont é

té

atte

ints

Peu

d’in

terv

entio

ns d

e la

Ba

nque

ont

atte

int o

u so

nt

susc

eptib

les

d’at

tein

dre

(pla

usib

ilité)

les

résu

ltats

in

term

édia

ires

esco

mpt

és

basé

sur

la d

erni

ère

vale

ur

des

indi

cate

urs

de ré

sulta

ts

et l’

anal

yse

d’au

tres

risqu

es/fa

cteu

rs e

xogè

nes

et d

’ass

ompt

ions

.

Quel

ques

inte

rven

tions

de

la B

anqu

e on

t atte

int

ou s

ont s

usce

ptib

les

d’at

tein

dre

(pla

usib

ilité)

les

résu

ltats

inte

rméd

iaire

s es

com

ptés

bas

é su

r la

der

nièr

e va

leur

des

in

dica

teur

s de

résu

ltats

et

l’ana

lyse

d’au

tres

risqu

es/

fact

eurs

exo

gène

s et

d’

asso

mpt

ions

.

Moi

ns d

e la

moi

tié

des

inte

rven

tions

de

la

Banq

ue o

nt a

ttein

t ou

sont

su

scep

tible

s d’

atte

indr

e (p

laus

ibilit

é) le

s ré

sulta

ts

inte

rméd

iaire

s es

com

ptés

ba

sé s

ur la

der

nièr

e va

leur

de

s in

dica

teur

s de

résu

l-ta

ts e

t l’a

nalys

e d’

autre

s ris

ques

/fact

eurs

exo

gène

s et

d’a

ssom

ptio

ns.

La m

oitié

ou

plus

, de

s in

terv

entio

ns d

e la

Ban

que

ont a

ttein

t ou

son

t sus

cept

ible

s d’

atte

indr

e (p

laus

ibilit

é)

les

résu

ltats

inte

rmé-

diai

res

esco

mpt

és b

asé

sur l

a de

rniè

re v

aleu

r de

s in

dica

teur

s de

ré

sulta

ts e

t l’a

nalys

e d’

autre

s ris

ques

/fact

eurs

ex

ogèn

es e

t d’a

ssom

p-tio

ns.

La p

lupa

rt de

s in

terv

en-

tions

de

la B

anqu

e (p

lus

de

75%

) ont

atte

int o

u so

nt

susc

eptib

les

d’at

tein

dre

(pla

usib

ilité)

les

résu

ltats

in

term

édia

ires

esco

mpt

és

basé

sur

la d

erni

ère

vale

ur

des

indi

cate

urs

de ré

sul-

tats

et l

’ana

lyse

d’au

tres

risqu

es/fa

cteu

rs e

xogè

nes

et d

’ass

ompt

ions

.

Tout

es le

s in

terv

entio

ns

de la

Ban

que

ont a

ttein

t ou

son

t sus

cept

ible

s d’

atte

indr

e (p

laus

ibilit

é)

les

résu

ltats

inte

rmé-

diai

res

esco

mpt

és b

asé

sur l

a de

rniè

re v

aleu

r de

s in

dica

teur

s de

ré

sulta

ts e

t l’a

nalys

e d’

autre

s ris

ques

/fact

eurs

ex

ogèn

es e

t d’a

ssom

p-tio

ns.

Mes

ure

dans

la

quel

le le

s in

terv

entio

ns d

e la

Ban

que

ont

entra

îné

des

répe

rcus

sions

po

sitive

s su

r les

bé

néfic

iaire

s cib

les

Peu

d’in

terv

entio

ns d

e la

Ba

nque

(moi

ns d

e 10

%)

ont c

ondu

it ou

son

t sus

-ce

ptib

les

de c

ondu

ire à

des

re

tom

bées

pos

itive

s po

ur

les

béné

ficia

ires

cible

s.

Quel

ques

inte

rven

tions

de

la B

anqu

e (e

ntre

10%

et

25%

) ont

con

duit

ou s

ont

susc

eptib

les

de c

ondu

ire

à de

s re

tom

bées

pos

itive

s po

ur le

s bé

néfic

iaire

s cib

les.

Moi

ns d

e la

moi

tié d

es

inte

rven

tions

de

la B

anqu

e (m

ais

plus

de

25%

) ont

co

ndui

t ou

sont

sus

cep-

tible

s de

con

duire

à d

es

reto

mbé

es p

ositi

ves

pour

le

s bé

néfic

iaire

s cib

les.

La m

oitié

ou

plus

des

in

terv

entio

ns d

e la

Ba

nque

ont

con

duit

ou

sont

sus

cept

ible

s de

co

ndui

re (p

laus

ibilit

é) à

de

s re

tom

bées

pos

itive

s po

ur le

s bé

néfic

iaire

s cib

les.

Pres

que

tout

es le

s in

terv

entio

ns d

e la

Ban

que

ont c

ondu

it ou

son

t su

scep

tible

s de

con

duire

(p

laus

ibilit

é) à

des

reto

m-

bées

pos

itive

s po

ur le

s bé

néfic

iaire

s cib

les.

Tous

les

proj

ets

ont

cond

uit o

u so

nt s

usce

p-tib

les

de c

ondu

ire à

des

re

tom

bées

pos

itive

s po

ur

les

béné

ficia

ires

cible

s.

Ques

tions

tran

sver

sale

s La

mes

ure

dans

la

quel

le le

s in

terv

entio

ns d

e la

Ban

que

ont

abor

dé l’

inclu

sion

Peu

d’in

terv

entio

ns d

e la

Ba

nque

(moi

ns d

e 10

%) s

e so

nt a

dres

sées

cor

rect

e-m

ent,

dans

leur

s m

odèl

e et

ré

sulta

ts a

ux :

a) s

exe

; b)

disp

arité

s ré

gion

ales

; et

c)

grou

pes

d’âg

e.

Quel

ques

inte

rven

tions

de

la B

anqu

e (m

oins

de

25%

) se

son

t adr

essé

es c

orre

c-te

men

t, da

ns le

urs

mod

èle

et ré

sulta

ts a

ux :

a) s

exe

; b)

disp

arité

s ré

gion

ales

; et

c)

gro

upes

d’â

ge.

Moi

ns d

e la

moi

tié d

es

inte

rven

tions

de

la B

anqu

e se

son

t adr

essé

es c

orre

c-te

men

t, da

ns le

urs

mod

èle

et ré

sulta

ts a

ux :

a) s

exe

; b)

disp

arité

s ré

gion

ales

; et

c)

gro

upes

d’â

ge.

La m

oitié

, ou

plus

de

la

moi

tié d

es in

terv

entio

ns

de la

Ban

que

se s

ont

adre

ssée

s co

rrect

emen

t, da

ns le

urs

mod

èle

et

résu

ltats

aux

: a)

sex

e ;

b) d

ispar

ités

régi

onal

es ;

et c

) gro

upes

d’â

ge.

La p

lupa

rt de

s in

terv

en-

tions

de

la B

anqu

e (7

5%

ou p

lus)

se

sont

adr

essé

es

corre

ctem

ent,

dans

leur

s m

odèl

e et

résu

ltats

aux

: a)

sex

e ; b

) disp

arité

s ré

gion

ales

; et

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roup

es

d’âg

e.

Tout

es le

s in

terv

entio

ns

de la

Ban

que

se s

ont

adre

ssée

s co

rrect

emen

t, da

ns le

urs

mod

èle

et

résu

ltats

aux

: a)

sex

e ;

b) d

ispar

ités

régi

onal

es ;

et c

) gro

upes

d’â

ge.

Mes

ure

dans

la

quel

le le

s in

terv

entio

ns

de la

Ban

que

ont e

xam

iné

la

dura

bilit

é de

l’e

nviro

nnem

ent

et le

sou

tien

à la

tran

sitio

n ve

rs

une

croi

ssan

ce

verte

Peu

d’in

terv

entio

ns d

e la

Ban

que

(moi

ns d

e 10

%) o

nt :

a) c

onsid

éré

les

risqu

es d

’impa

ct s

ur

l’env

ironn

emen

t ; b

) les

év

alua

tions

env

ironn

emen

-ta

les

; et c

) ont

abo

rdé

la

dura

bilit

é en

viron

nem

enta

le

dans

leur

s m

esur

es d

e ré

sulta

ts.

Quel

ques

inte

rven

tions

de

la B

anqu

e (m

oins

de

25%

) ont

: a)

con

sidér

é le

s ris

ques

d’im

pact

sur

l’e

nviro

nnem

ent ;

b) l

es

éval

uatio

ns e

nviro

nnem

en-

tale

s ; e

t c) o

nt a

bord

é la

du

rabi

lité

envir

onne

men

-ta

le d

ans

leur

s m

esur

es d

e ré

sulta

ts.

Moi

ns d

e la

moi

tié d

es

quel

ques

inte

rven

tions

de

la B

anqu

e on

t : a

) con

sidé-

ré le

s ris

ques

d’im

pact

sur

l’e

nviro

nnem

ent ;

b) l

es

éval

uatio

ns e

nviro

nnem

en-

tale

s ; e

t c) o

nt a

bord

é la

du

rabi

lité

envir

onne

men

-ta

le d

ans

leur

s m

esur

es d

e ré

sulta

ts.

La m

oitié

ou

plus

des

in-

terv

entio

ns d

e la

Ban

que

ont :

a) c

onsid

éré

les

risqu

es d

’impa

ct s

ur

l’env

ironn

emen

t ; b

) les

év

alua

tions

env

iron-

nem

enta

les

; et c

) ont

ab

ordé

la d

urab

ilité

envi-

ronn

emen

tale

dan

s le

urs

mes

ures

de

résu

ltats

.

La p

lupa

rt de

s in

terv

en-

tions

de

la B

anqu

e (7

5%

ou p

lus)

ont

: a)

con

sidér

é le

s ris

ques

d’im

pact

sur

l’e

nviro

nnem

ent ;

b) l

es

éval

uatio

ns e

nviro

nnem

en-

tale

s ; e

t c) o

nt a

bord

é la

du

rabi

lité

envir

onne

men

-ta

le d

ans

leur

s m

esur

es d

e ré

sulta

ts.

Tout

es le

s in

terv

entio

ns

de la

Ban

que

ont :

a)

cons

idér

é le

s ris

ques

d’

impa

ct s

ur l’

envir

onne

-m

ent ;

b) l

es é

valu

atio

ns

envir

onne

men

tale

s ; e

t c)

ont

abo

rdé

la d

ura-

bilit

é en

viron

nem

enta

le

dans

leur

s m

esur

es d

e ré

sulta

ts.


Critè

res

/ So

us-c

ritèr

es

Très

insa

tisfa

isan

t In

satis

fais

ant

Mod

érém

ent

insa

tisfa

isan

t M

odér

émen

t sa

tisfa

isan

t S

atis

fais

ant

Très

sat

isfa

isan

t

Dura

bilit

éQu

alité

tech

niqu

e Il

est t

rès

prob

able

que

l’a

ttein

te d

e ré

sulta

ts d

e la

gr

ande

maj

orité

des

inte

r-ve

ntio

ns s

oit n

égat

ivem

ent

affe

ctée

par

des

fact

eurs

lié

s à

la c

once

ptio

n te

ch-

niqu

e de

s in

terv

entio

ns.

Il es

t pro

babl

e qu

e l’a

ttein

te d

e ré

sulta

ts d

e la

plu

part

des

proj

ets

soit

néga

tivem

ent a

ffect

ée

par d

es fa

cteu

rs li

és à

la

conc

eptio

n du

pro

jet.

Il es

t pro

babl

e qu

e l’a

ttein

te d

e ré

sulta

ts d

e la

moi

tié d

es in

terv

entio

ns

soit

néga

tivem

ent a

ffect

ée

par d

es fa

cteu

rs li

és à

la

conc

eptio

n te

chni

que

du

proj

et.

Il es

t im

prob

able

que

l’a

ttein

te d

e ré

sulta

ts d

e la

plu

part

des

inte

rven

-tio

ns s

oit n

égat

ivem

ent

affe

ctée

par

des

fact

eurs

lié

s à

la c

once

ptio

n te

chni

que

du p

roje

t.

Il e

st tr

ès im

prob

able

que

l’a

ttein

te d

e ré

sulta

ts d

e la

gra

nde

maj

orité

des

pr

ojet

s so

it né

gativ

emen

t af

fect

ée p

ar d

es fa

cteu

rs

liés

à la

con

cept

ion

tech

-ni

que

du p

roje

t.

Il es

t hau

tem

ent i

mpr

o-ba

ble

que

l’atte

inte

des

ré

sulta

ts d

e to

us le

s pr

o-je

ts (7

5% o

u pl

us) s

oit

néga

tivem

ent a

ffect

ée

par d

es fa

cteu

rs li

és à

la

con

cept

ion

tech

niqu

e du

pro

jet.

Viab

ilité

écon

omiq

ue e

t fin

anciè

re

La p

lupa

rt de

s in

terv

en-

tions

de

la B

anqu

e (7

5%

ou p

lus)

n’o

nt p

as m

is en

pl

ace

des

méc

anism

es

pour

la v

iabi

lité

écon

omiq

ue

et fi

nanc

ière

, et l

e flu

x de

s av

anta

ges

asso

ciés

au p

roje

t ne

sont

pas

su

ppos

és c

ontin

uer a

près

la

fina

lisat

ion.

La m

oitié

ou

moi

ns d

e la

m

oitié

des

inte

rven

tions

de

la B

anqu

e on

t mis

en

plac

e qu

elqu

es m

éca-

nism

es p

our l

a via

bilit

é éc

onom

ique

et fi

nanc

ière

, m

ais

ils n

e de

vrai

ent

pas

être

suf

fisan

ts p

our

assu

rer l

e flu

x co

ntin

u de

s av

anta

ges

asso

ciés

au

proj

et a

près

la fi

nalis

atio

n.

La p

lupa

rt de

s in

terv

en-

tions

de

la B

anqu

e (7

5%

ou p

lus)

ont

mis

en p

lace

qu

elqu

es m

écan

ismes

po

ur la

via

bilit

é éc

ono-

miq

ue e

t fina

nciè

re, m

ais

ils n

e de

vrai

ent p

as ê

tre

suffi

sant

s po

ur a

ssur

er le

flu

x co

ntin

u de

s av

anta

ges

asso

ciés

au p

roje

t apr

ès la

fin

alisa

tion.

La p

lupa

rt de

s in

terv

en-

tions

de

la B

anqu

e (7

5%

ou p

lus)

ont

mis

en p

lace

de

s m

écan

ismes

pou

r la

viabi

lité

écon

omiq

ue e

t fin

anciè

re s

uffis

ants

, qui

de

vrai

ent ê

tre s

uffis

ants

po

ur a

ssur

er le

flux

co

ntin

u de

s av

anta

ges

asso

ciés

au p

roje

t apr

ès

la fi

nalis

atio

n.

Pres

que

tout

es le

s in

terv

entio

ns d

e la

Ban

que

ont m

is en

pla

ce d

es m

é-ca

nism

es p

our l

a via

bilit

é éc

onom

ique

et fi

nanc

ière

su

ffisa

nts,

qui d

evra

ient

êt

re s

uffis

ants

pou

r as

sure

r le

flux

cont

inu

des

avan

tage

s as

socié

s au

pr

ojet

apr

ès la

fina

lisat

ion.

La p

lupa

rt de

s in

terv

en-

tions

de

la B

anqu

e (7

5%

ou p

lus)

ont

mis

en p

lace

de

robu

ste

méc

anism

es

pour

la v

iabi

lité

écon

o-m

ique

et fi

nanc

ière

, qui

de

vrai

ent,

très

prob

a-bl

emen

t ass

urer

le fl

ux

cont

inu

des

avan

tage

s as

socié

s au

pro

jet a

près

la

fina

lisat

ion.

Dura

bilit

é in

stitu

tionn

elle

et

renf

orce

men

t des

ca

pacit

és

La p

lupa

rt de

s in

terv

entio

ns

de la

Ban

que

(75%

ou

plus

) n’o

nt p

as c

ontri

bué

à re

nfor

cer l

es c

apac

ités

inst

itutio

nnel

les

dans

le

sect

eur /

zone

con

cern

ée

de l’

inte

rven

tion

et o

u le

s sy

stèm

es p

aral

lèle

s de

vaie

nt ê

tre u

tilisé

s de

m

aniè

re in

tens

ive. L

es

syst

èmes

et l

es c

apac

ités

de p

ays

sont

très

faib

les

et n

e so

nt p

as e

n m

esur

e d’

assu

rer l

e flu

x co

ntin

u de

s av

anta

ges

asso

ciés

au

proj

et a

près

fina

lisat

ion.

La m

oitié

ou

plus

, des

in

terv

entio

ns d

e la

Ban

que

n’on

t pas

con

tribu

é à

renf

orce

r les

cap

acité

s in

stitu

tionn

elle

s da

ns le

se

cteu

r con

cern

é/ zo

ne

d’in

terv

entio

n et

ou

les

syst

èmes

par

allè

les

deva

ient

être

util

isés

de

man

ière

inte

nsive

. Les

sy

stèm

es e

t les

cap

acité

s de

pay

s re

sten

t fai

bles

et

sont

jugé

s in

suffi

sant

pou

r as

sure

r le

flux

cont

inu

des

avan

tage

s as

socié

s au

pr

ojet

apr

ès fi

nalis

atio

n.

Un n

ombr

e sig

nific

atif

des

inte

rven

tions

de

la B

anqu

e n’

ont p

as c

ontri

bué

au re

nfor

cem

ent d

es

capa

cités

inst

itutio

nnel

les

dans

le s

ecte

ur c

once

rné/

zo

ne d

’inte

rven

tion

et o

u le

s sy

stèm

es p

aral

lèle

s de

vaie

nt ê

tre u

tilisé

s de

man

ière

inte

nsive

. Le

s sy

stèm

es e

t les

ca

pacit

és d

e pa

ys re

sten

t as

sez f

aibl

es e

t son

t jug

és

insu

ffisa

nt p

our a

ssur

er le

flu

x co

ntin

u de

s av

anta

ges

asso

ciés

au p

roje

t apr

ès

final

isatio

n.

La p

lupa

rt de

s in

terv

en-

tions

de

la B

anqu

e (7

5%

ou p

lus)

ont

con

tribu

é au

renf

orce

men

t des

ca

pacit

és in

stitu

tion-

nelle

s da

ns le

sec

teur

co

ncer

né/ z

one

d’in

ter-

vent

ion.

Les

sys

tèm

es

et le

s ca

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és d

e pa

ys

sont

jugé

s su

ffisa

nts

pour

ass

urer

le fl

ux

cont

inu

des

avan

tage

s as

socié

s au

pro

jet a

près

fin

alisa

tion.

Pres

que

tout

es le

s in

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entio

ns d

e la

Ban

que

(75%

ou

plus

) ont

con

tri-

bué

au re

nfor

cem

ent d

es

capa

cités

inst

itutio

nnel

les

dans

le s

ecte

ur c

once

rné/

zo

ne d

e l’i

nter

vent

ion.

Les

sy

stèm

es e

t les

cap

acité

s de

pay

s so

nt ju

gés

suffi

sant

s po

ur a

ssur

er le

flu

x co

ntin

u de

s av

anta

ges

asso

ciés

au p

roje

t apr

ès

final

isatio

n.

La p

lupa

rt de

s in

terv

en-

tions

de

la B

anqu

e (7

5%

ou p

lus)

éta

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107Annexes

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IDEV

Annexe E – Tableaux de données

Tableau A3. Source de preuves pour la pertinenceSources de données I- MI- MS+ S+ I- MI- MS+ S+

% en nombre % en volumeRFC : Alignement 0% 7% 93% 57%RFC : Orientation du projet 0% 0% 100% 93%RFC : Conception du projet 14% 71% 29% 14%ERP : Pertinence globale 0% 6% 94% 67% 0% 2% 98% 66%ERP: Pertinence globale (BAD/Autres) 0% 3% 97% 73% 0% 0% 100% 62%ERP : Pertinence globale (FAD) 0% 8% 92% 63% 0% 8% 92% 75%ERP : Pertinence globale (Secteur public) 0% 7% 93% 68% 0% 3% 97% 65%ERP : Pertinence globale (Secteur privé) 0% 3% 97% 61% 0% 0% 100% 71%ERP : Pertinence globale (États en transition) 0% 18% 82% 48% 0% 20% 80% 61%ERP : Pertinence globale PFR 0% 5% 95% 71% 0% 5% 95% 78%ERP : Pertinence globale PRI 0% 0% 100% 72% 0% 0% 100% 61%ERP : Pertinence globale (Appui budgétaire) 0% 5% 95% 78% 0% 3% 97% 80%ERP : Pertinence globale (Autre que l’appui budgétaire) 0% 6% 94% 63% 0% 2% 98% 58%ERP : Pertinence des objectifs du projet 0% 0% 100% 94% 0% 0% 100% 96%ERP : Pertinence de la conception du projet 5% 24% 76% 37% 1% 23% 77% 43%TriangulationQaE DSP : Alignement de la stratégie de la Banque avec le programme de développement et les priorités du gouvernement

2% 7% 93% 55%

Tableau A4. Source de preuves pour l’efficacitéSource de preuves I- MI- MS+ S+ I- MI- MS+ S+

% en nombre % en volumeERP : Efficacité globale 5% 18% 82% 36% 2% 15% 85% 36%ERP : Efficacité globale (BAD/Autres) 5% 18% 82% 42% 2% 15% 85% 33%ERP : Efficacité globale (ADF) 5% 19% 81% 31% 1% 15% 85% 41%ERP : Efficacité globale (Secteur public) 4% 16% 84% 37% 0% 11% 89% 40%ERP : Efficacité globale (Secteur privé) 9% 27% 73% 30% 6% 28% 72% 20%ERP : Efficacité globale (États en transition) 0% 12% 88% 19% 0% 9% 91% 28%ERP : Efficacité globale PFR 6% 19% 81% 40% 1% 15% 85% 45%ERP : Efficacité globale PRI 5% 21% 79% 40% 2% 15% 85% 33%ERP : Efficacité globale (Appui budgétaire) 0% 15% 85% 35% 0% 17% 83% 48%ERP : Efficacité globale (Autre que l’appui budgétaire) 6% 20% 80% 36% 3% 14% 86% 28%ERP : Réalisation des produits 4% 17% 83% 48% 2% 13% 87% 49%ERP : Réalisation des effets 8% 27% 73% 28% 4% 25% 75% 27%


Tableau A5. Source de preuves pour la durabilitéSource de preuves I- MI- MS+ S+ I- MI- MS+ S+

% en nombre % en volumeERP : Durabilité globale 5% 26% 74% 33% 1% 18% 82% 34%ERP : Durabilité globale (BAD/Autres) 3% 16% 84% 52% 0% 16% 84% 36%ERP : Durabilité globale (FAD) 6% 32% 68% 22% 3% 22% 78% 30%ERP : Durabilité globale (Secteur public) 5% 28% 72% 30% 1% 21% 79% 32%ERP : Durabilité globale (Secteur privé) 3% 17% 83% 50% 0% 9% 91% 41%ERP : Durabilité globale (États en transition) 18% 58% 42% 6% 16% 57% 43% 6%ERP : Durabilité globale PFR 3% 20% 80% 34% 0% 15% 85% 37%ERP : Durabilité globale PRI 0% 14% 86% 48% 0% 17% 83% 35%ERP : Durabilité globale (Appui budgétaire) 2% 27% 73% 39% 0% 32% 68% 43%ERP : Durabilité globale (Autre que l’appui budgétaire) 6% 26% 74% 31% 1% 10% 90% 29%ERP : Qualité technique (Secteur public) 5% 24% 76% 47% 1% 9% 91% 49%ERP : Viabilité financière et économique (Secteur public) 18% 41% 59% 28% 8% 20% 80% 30%ERP : Viabilité institutionnelle et renforcement des capacités (Secteur public) 8% 32% 68% 41% 7% 23% 77% 44%

ERP : Viabilité environnementale et sociale 5% 20% 80% 45% 23% 32% 68% 38%ERP : Succès d’entreprises (Secteur privé) 6% 19% 81% 56% 2% 25% 75% 44%

Tableau A6. Source de preuves pour l’efficienceSource de preuves I- MI- MS+ S+ I- MI- MS+ S+

% en nombre % en volumeERP : Efficience globale 8% 33% 67% 28% 18% 33% 67% 36%ERP : Efficience globale (BAD/Autres) 6% 25% 75% 35% 24% 38% 62% 34%ERP : Efficience globale (FAD) 10% 39% 61% 24% 4% 22% 78% 41%ERP : Efficience globale (Secteur public) 9% 35% 65% 29% 21% 31% 69% 39%ERP : Efficience globale (Secteur privé) 6% 25% 75% 28% 7% 38% 62% 25%ERP : Efficience globale (États en transition) 21% 52% 48% 18% 14% 53% 47% 13%ERP : Efficience globale PFR 7% 32% 68% 28% 2% 19% 81% 47%ERP : Efficience globale PRI 3% 24% 76% 34% 24% 39% 61% 33%ERP : Efficience globale (Appui budgétaire) 3% 5% 95% 62% 0% 4% 96% 64%ERP : Efficience globale (Autre que l’appui budgétaire) 10% 42% 58% 18% 28% 49% 51% 20%ERP : Analyse coûts-bénéfices (Secteur public) 3% 7% 93% 78% 1% 2% 98% 91%ERP : Rapport coût-efficacité (Secteur public) 10% 31% 69% 39% 5% 47% 53% 39%ERP : Calendrier 39% 55% 45% 33% 38% 48% 52% 40%ERP : Calendrier (Secteur public) 43% 60% 40% 30% 41% 48% 52% 42%ERP : Calendrier (Secteur privé) 25% 37% 63% 47% 27% 47% 53% 26%ERP : Progrès de mise en œuvre (Secteur public) 6% 21% 79% 44% 22% 25% 75% 49%ERP : Rentabilité des investissements de la Banque (Secteur privé) 3% 9% 91% 72% 0% 3% 97% 65%

ERP : Supervision et administration (Secteur privé) 16% 48% 52% 16% 21% 60% 40% 7%

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IDEV

Tableau A7. Efficience : Durée moyenne au démarrage d’un projetMoyenne Mois Nombre de projets* % (Nbre de projets)

De l’approbation à la signature 3,2 167 100,0Retard 10,9 22 13,2Dans les délais 2,0 145 86,8De la Signature à la ratification 4,2 166 100,0Retard 10,8 45 27,1Dans les délais 1,8 121 72,9De la ratification au premier décaissement 6,4 166 100,0Retard 10,4 98 59,0Dans les délais 0,7 68 41,0

Source : SAP project profile report

*la durée standard entre l’approbation et la signature puis entre la signature et la ratification est de six mois ; elle est de deux mois entre la ratification et le premier décaissement.

Tableau A8. Source de preuves les thèmes transversauxSource de preuves %Analyse des ERP: % of projets mentionnant le genre 59%Analyse des ERP : Disparités régionales 46%Analyse des ERP : % de projets dont les mesures de résultats mentionnent l’âge 31%Analyse des ERP : % de projets des catégories I et II ayant réalisé convenablement des évaluations environnementales 100%TriangulationQaE DSP : Alignement avec les priorités stratégiques de la Banque sur la croissance inclusive (MS+) 69%QaE DSP : Alignement avec les priorités stratégiques de la Banque sur la croissance verte (MS+) 100%

Tableau A9. Source de preuves pour les connaissances et le conseilSource de preuves I- MI- MS+ S+RFC : Connaissances et conseils stratégiques 7% 50% 50% 21%TriangulationQaE DSP : Analyse du positionnement et de l’avantage comparatif de la Banque : choix des EES connexes 11% 53% 47% 4%

Rapport d’évaluation des EES (données qualitatives)Évaluation client de la Banque africaine de développement (données qualitatives)

Table A10. Source de preuves pour les partenariatsSource de preuves I- MI- MS+ S+RFC : Partenariat et coordination 0% 43% 57% 7%TriangulationQaE DSP : Cadres de coopération/coordination avec d’autres partenaires au développement (y compris non-traditionnels) et Alignement avec leurs priorités 2% 14% 86% 27%


Tableau A11. Source de preuves pour l’effet de levierSource de preuves I MI- MS+ S+

RFC : Effet de levier 14% 50% 50% 7%

Analyse des ERP (pas de note) : Proportion de projets décrits comme comprenant un levier : 48%

Tableau A12. Source de preuves pour la sélectivitéSource de preuves I- MI- MS+ S+RFC : Orientation stratégique 0% 36% 64% 21%TriangulationQaE DSP : Analyse du positionnement et de l’avantage comparatif de la Banque : sélectivité et choix des piliers stratégiques 0% 16% 84% 27%

QaE DSP : Analyse du positionnement et de l’avantage comparatif de la Banque dans le contexte spécifique du pays 5% 24% 76% 36%

QaE DSP : Analyse du positionnement et de l’avantage comparatif de la Banque : choix des interventions par secteur et sélection de projets 4% 45% 55% 11%

Tableau A13. Source de preuves pour l’adaptation et l’innovationSource de preuves I- MI- MS+ S+RFC : Solutions adaptées 0% 36% 64% 21%TriangulationQaE DSP : Intérêt pour les mesures relatives au renforcement des capacités 7% 56% 44% 4%QaE DSP : Appui au renforcement des capacités des citoyens (particulièrement dans les États fragiles) 23% 69% 31% 8%

Tableau A14. Source de preuves pour la gestion axée sur les résultats de développementSource de preuves I- MI- MS+ S+RFC : Gestion pour les résultats et l’apprentissage 7% 43% 57% 0%RFC : Supervision 0% 50% 50% 21%RFC : Conception de projet 14% 71% 29% 14%TriangulationQaE DSP : Appropriation et réalisme du cadre axé sur les résultats 11% 53% 47% 9%QaE DSP : Exhaustivité et adéquation l’évaluation du risque et des mesures d’atténuation proposées 7% 36% 64% 9%

QaE DSP : Dispositions relatives au suivi/évaluation 11% 40% 60% 7%QaE DSP : Amélioration du système de S&E du pays 13% 51% 49% 11%

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IDEV

Annexe F – Informations sur la mise en œuvre

Documents de référence

❙ Faire une différence en Afrique : Évaluation globale des résultats de la banque en matière de développement. Document d’orientation. IDEV (alors OPEV) Mars 2014

❙ Évaluation de la performance des projets du secteur public – Guide de notation. IDEV juin 2015

❙ Cadre d’analyse pays (RFC) – Note d’orientation. IDEV septembre 2015

❙ Évaluation de la performance des projets du secteur privé – Guide de notation. IDEV octobre 2015

❙ Assurance-qualité pour les ERP. IDEV May 2016

❙ Assurance-qualité pour les Revues des facteurs contextuels. IDEV mai 2016

❙ Évaluations des résultats des projets (169 projets)

❙ Revues des facteurs contextuels (14 countries)

❙ Faire une différence en Afrique : Évaluation globale des résultats de la banque en matière de développement. Termes de Référence, Synthèse des briques constitutives. IDEV avril 2016

❙ Document de travail interne : A review of the portfolio or project results assessments for the CEDR: Coverage, trends and features. IDEV juillet 2016

❙ Document de travail interne : Analyse qualitative comparative de la théorie du changement de la Banque pour l’EGRD : Évaluation des facteurs susceptibles de contribuer à la performance de la Banque au niveau Pays. IDEV mai 2016

❙ Le partenaire préféré ? Une évaluation de la Banque Africaine de Développement par ses clients. Groupe de la Banque Africaine de Développement, 2012

❙ Revue des études économiques et sectorielles de la Banque Africaine de développement (2005-2010). Département de l’Évaluation des opérations, 2013

❙ Durabilité des projets routiers financés par la BAD : Temps pour des solutions innovatrices ? Département de l’évaluation des opérations, Septembre 2013

❙ Politiques et pratiques des acquisitions opérationnelles de la Banque africaine de développement : une évaluation indépendante. Rapport sommaire. IDEV août 2014


❙ Les transports en Afrique : Interventions de la BAD et résultats de la dernière décennie : Rapport d’évaluation sommaire. IDEV décembre 2014

❙ Définition de stratégies pour “l’Afrique que nous voulons” : Une évaluation indépendante de la qualité à l’entrée des stratégies pays et d’intégration régionale. Rapport sommaire. IDEV janvier 2015.

❙ Résultats d’évaluations de la Qualité à l’entrée pour 12 pays, notamment : l’Afrique du Sud (2013–2017), le Burundi (2012–2016), le Cameroun (2010–2014), la République démocratique du Congo (2008–2017), l’Ethiopie (2011–2015), le Ghana (2012–2016), le Maroc (2012–2016), le Nigéria (2012), la Tanzanie (2011–2015), le Togo (2009–2010), la Tunisie (2014–2015), la Zambie (pas de date).

❙ Évaluation indépendante des engagements pris au titre de la Sixième augmentation générale du capital et des 12e et 13e reconstitutions du Fonds africain de développement : Examen général. Rapport 2015

❙ Évaluation indépendante de la gestion du budget administratif de la Banque africaine de développement. IDEV, Rapport 2015

❙ Évaluation of de l’Assistance du Groupe de la Banque aux Petites et Moyennes Entreprises (2006–2013), IDEV Septembre 2015

❙ Évaluation de l’appui de la Banque au secteur de l’énergie- Rapport de démarrage. IDEV (projet)

En outre, tous les éléments constitutifs des évaluations se sont appuyés sur un examen documentaire approfondi. Plus d’informations sont disponibles sur demande.

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IDEV

Équipes d’évaluationPays / Secteur Equipe d’IDEV Consultants

Burundi

Herimandimby Razafindramanana, Chargé d’évaluation en chef Bansé Tonssour Clément, Chargé d’évaluationEglantine Marcelin, Consultante junior

Aide à la Décision Economique (ADE), Chef d’équipe : Mary van Overbeke

CamerounHerimandimby Razafindramanana, Chargé d’évaluation en chef Samson Houetohossou, Assistant de recherche

Idir Kendel (Energie), Alain Rakotomavo (Transport), et Amacodou Ndiaye (Gouvernance)

Rép dem Congo

Herimandimby Razafindramanana, Chargé d’évaluation en chef Mabarakissa Diomandé, Chargée d’évaluationBansé Tonssour Clément, Chargé d’évaluationEglantine Marcelin, Consultante junior

Aide à la Décision Economique (ADE), Chef d’équipe : Jérôme Coste

Ethiopie Girma Earo Kumbi, Chargé d’évaluation PrincipalSamer Hachem, Chef de Division

Economisti Associati, Chef d’équipe : Enrico Giannotti, appuyé par Mauro Podano

Ghana

Madhusoodhanan Mampuzhasseril, Chargé d’évaluation PrincipalErika Maclaughlin, ConsultanteLatefa Camara, Consultante junior

BKP Development & Economisti Associati, Chef d’équipe : Derk Bienen et Enrico Giannotti, appuyés par Daniel Kwagbenu (Chercheur/Expert national Senior), Timothée Picarello (Expert en évaluation), Emmanuel Baudelet (Expert en évaluation), et Valentin Gerold (Expert en évaluation)

MarocRafika Amira, Chef de DivisionSamson Houetohossou, Assistant de rechercheBoubacar Ly, Consultant

Mohamed Hedi MANAI, Consultant seniorUniversalia, Chef d’équipe : Ali Anwer et Marie-Helene Adrien, appuyés par Idir Kendel, Mustapha Malki et Driss Benjelloun

MozambiqueOswald Agbadome, Chargé d’évaluation Senior Carla Silva, ConsultanteLatefa Camara, Consultante junior

E&Y Mozambique, Chef d’équipe : Hermeneglido Come

MultinationalEneas Gakusi, Chargé d’évaluation en chefBilal Bagayoko, Assistant de rechercheJohn Mbu, Consultant junior

Nigéria

Khaled Samir Hussein, Chargé d’évaluation PrincipalBoubacar Ly, ConsultantEleonora Fornai, Consultante junior

Ecorys Consulting, Chef d’équipe : Thijs Viertelhauzen, appuyé par Alessandro Rammella Pezza, Albert de Groot, Erik Klaas-sens, Obi Ugochuku

Sénégal

Debazou Yantio, ConsultantMabarakissa Diomandé, Chargée d’évaluationHarcel Nana, Consultant juniorWiem Bekir, Personnel à court terme

Cynthia Bleu-Lainé (Énergie), Amadou Wade Diagne (Social), Alioune Diallo (W&S), Mame Birame Diouf (Agriculture), Alain Rakotomavo (Transport) et Moctar Sow (Gouvernance).

Afrique du Sud

Penelope Jackson, Chargée d’évaluation en chefAkua Arthur-Kissi, Chargée d’évaluation

Ecorys Consuting, Chef d’équipe : Andrew Danino, appuyé par Leon DeGraaf (Analyste de données), Mickael Modi-jefsky (Expert en transport), Thijs Viertelhauzen (Expert en évaluation, Évaluateur de l’assurance de la qualité), et Ivo Gijsberts (Évaluateur de l’assurance de la qualité)

Tanzanie Girma Earo Kumbi, Chargé d’évaluation PrincipalSamer Hachem, Chef de Division

Economisti Associati, Chef d’équipe : Tommaso Grassi, appuyé par Mauro Podano

Togo

Herimandimby Razafindramanana, Chargé d’évaluation en chefBansé Tonssour Clément, Chargé d’évaluationEglantine Marcelin, Consultante junior

Aide à la Décision Economique (ADE) Chef d’équipe : Mary van Overbeke


Pays / Secteur Equipe d’IDEV Consultants

TunisieRafika Amira, Chef de DivisionSamson Houetohossou, Assistant de rechercheBoubacar Ly, Consultant

Mohamed Hedi MANAI, Consultant SeniorIDEA Consult, Chef d’équipe : Ali Chebbi et Chokri Ben Makhlouf, appuyés par Mokhtar Metoui, Emel Ben M’Rad et Rafik Koubaa

Zambie

Madhusoodhanan Mampuzhasseril, Chargé d’évaluation PrincipalErika Maclaughlin, ConsultanteLatefa Camara, Consultante junior

AGRER, Chef d’équipe : Paolo Liebl Von Schirach (Spécialiste en finances et Secteur privé), appuyé par Vikramdityasing Bissoonauthsing (Chargé de recherche), Habtom Asmelash (Spécialiste du secteur agricole), Bernd Drechsler spécialiste de secteurs (Gouvernance, Multisecteur, Education, Social -et Genre-), John Murphy (Spécialiste en Eau et assainissement et transport), et Charles Haanyika (Spécialiste du secteur de l’Energie)

Énergie Hajime Onishi, Chargé d’évaluation PrincipalJoseph Mouanda, Chargé d’évaluation PrincipalEglantine Marcelin, Consultante juniorMichel Aka Tano, Consultant junior

Évaluation groupée projets d'interconnexion énergétique: Alex Owusu-Ansa.Évaluation groupée projets d'électrification rurale: Arvid Kruze (Synthèse et projets actifs en Ethiopie), Epiphane Adjovi (Bénin), Fatajo Baba (Gambie), Ahmed Ounalli (Tunisie), Salvador Mandlane Junior (Mozambique), Amare Hadgu Seyoum (Ethiopie), Yashim Dari Yusuf (Ethiopie)

Eau et assai-nissement

Joseph Mouanda, Chargé d’évaluation PrincipalMichel Aka Tano, Consultant junior

Yemarshet Yemane Mengistu (Ethiopie), Michael Mutale (Zambie), Brahim Soudi (Maroc), Pedro Simone (Mo-zambique), Yves Magloire Kengne Noumsi (Cameroun), Kwabena Biritwum Nyarko (Ghana), Ibrahima Sy (Sénégal)

Nombre d’institutions/personnes interviewées

Pays Institutions publiques et d’État

Autres intervenants nationaux (p. ex. Secteur

privé, or, (OSC)

Partenaires au développement

Personnel de la BAD Total

Burundi 23 13 11 6 53Cameroun 90 20 10 11 131Rép dem Congo 91 27 25 11 154Ethiopie 56 10 19 11 96Ghana 134 85 16 14 249Maroc 89 10 6 10 115Mozambique 15 8 2 10 35Nigéria 16 26 0 12 54Sénégal 252 32 1 25 310Afrique du Sud 72 24 20 22 116Tanzanie 121 18 11 14 164Togo 73 11 18 14 116Tunisie 59 21 6 17 103Zambie 71 68 17 19 174

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’ont

au

cune

lacu

ne d

ans

leur

al

igne

men

t ave

c : i

) le

DSP

de la

Ban

que,

ii) l

es

stra

tégi

es s

ecto

rielle

s ap

prop

riées

de

la B

anqu

e,

iii) le

s st

raté

gies

de

déve

lopp

emen

t du

pays

et

iv) l

es b

esoi

ns d

es

béné

ficia

ires.

Perti

nenc

e de

la

con

cep-

tion

des

proj

ets

pour

l’a

ttein

te

des

obje

ctifs

(s

ecte

ur

publ

ic)

La c

once

ptio

n ét

ait

tota

lem

ent n

on p

ropi

ce à

la

réal

isatio

n de

s ré

sulta

ts

du p

roje

t. La

con

cept

ion

d’or

igin

e ét

ait f

aibl

e et

est

re

stée

inap

prop

riée.

Des

aj

uste

men

ts m

ajeu

rs a

u ni

veau

de

la p

orté

e du

pro

-je

t, de

s m

esur

es d

e m

ise

en œ

uvre

ou

des

solu

tions

te

chni

ques

ont

été

requ

is pe

ndan

t la

mise

en

œuv

re,

mai

s ce

ux-c

i n’o

nt p

as é

té

faits

, ce

qui a

nég

ative

-m

ent a

ffect

é l’a

ttein

te

des

effe

ts e

t des

pro

duits

/ré

alisa

tions

du

proj

et.

De l’

appr

obat

ion

à l’a

chè-

vem

ent,

la c

once

ptio

n ét

ait

mar

gina

lem

ent p

ropi

ce à

la

réal

isatio

n de

s ré

sulta

ts

du p

roje

t. La

con

cept

ion

d’or

igin

e ét

ait f

aibl

e et

est

re

stée

inap

prop

riée.

Des

aj

uste

men

ts m

ajeu

rs a

u ni

veau

de

la p

orté

e du

pro

-je

t, de

s m

esur

es d

e m

ise

en œ

uvre

ou

des

solu

tions

te

chni

ques

ont

été

requ

is pe

ndan

t la

mise

en

œuv

re,

mai

s ce

ux-c

i n’o

nt p

as é

té

faits

, ce

qui a

nég

ative

-m

ent a

ffect

é l’a

ttein

te

des

effe

ts e

t des

pro

duits

/ré

alisa

tions

du

proj

et.

La c

once

ptio

n du

pro

jet

étai

t que

lque

peu

pro

pice

à

la ré

alisa

tion

des

résu

ltats

du

proj

et. L

a co

ncep

tion

de d

épar

t éta

it so

it fa

ible

, ou

a pe

rdu

sa p

ertin

ence

pen

dant

la

mise

en

œuv

re ;

des

ajus

tem

ents

maj

eurs

au

nive

au d

e la

por

tée

du

proj

et, d

es m

esur

es d

e m

ise e

n œ

uvre

ou

des

solu

tions

tech

niqu

es o

nt

été

requ

is, m

ais

ceux

-ci

ont é

té fa

its a

vec

un re

tard

sig

nific

atif

ce q

ui a

affe

cté

néga

tivem

ent l

a ré

alisa

tion

des

résu

ltats

et d

es

prod

uits

atte

ndus

.

La c

once

ptio

n du

pro

jet

étai

t mod

érém

ent p

ropi

ce

à la

réal

isatio

n de

s ré

sulta

ts d

u pr

ojet

. La

conc

eptio

n de

dép

art

étai

t, da

ns u

ne c

erta

ine

mes

ure,

sol

ide

et e

st

rest

ée a

ppro

prié

e pe

ndan

t la

mise

en

œuv

re ;

des

ajus

tem

ents

min

eurs

au

nive

au d

e la

por

tée

du p

ro-

jet,

des

mes

ures

de

mise

en

œuv

re o

u de

s so

lutio

ns

tech

niqu

es o

nt é

té re

quis

et m

is en

œuv

re e

n te

mps

op

portu

n po

ur s

’ass

urer

de

la ré

alisa

tion

des

résu

ltats

et

des

pro

duits

atte

ndus

.

La c

once

ptio

n du

pro

jet

étai

t lar

gem

ent p

ropi

ce à

la

réal

isatio

n de

s ré

sulta

ts

du p

roje

t. La

con

cept

ion

de d

épar

t éta

it so

lide

et

est r

esté

e ap

prop

riée

pen-

dant

la m

ise e

n œ

uvre

; de

s aj

uste

men

ts m

ineu

rs

au n

iveau

de

la p

orté

e du

pr

ojet

, des

mes

ures

de

mise

en

œuv

re o

u de

s so

-lu

tions

tech

niqu

es o

nt é

té

requ

ises

pour

s’a

ssur

er d

e la

réal

isatio

n de

s ré

sulta

ts

et d

es p

rodu

its a

ttend

us.

La c

once

ptio

n du

pro

jet

étai

t tot

alem

ent p

ropi

ce à

la

réal

isatio

n de

s ré

sulta

ts

du p

roje

t. La

con

cept

ion

de d

épar

t éta

it so

lide

et

est r

esté

e ap

prop

riée

pen-

dant

la m

ise e

n œ

uvre

; au

cun

beso

in d

’aju

stem

ent

au n

iveau

de

la p

orté

e du

pr

ojet

, des

mes

ures

de

mise

en

œuv

re o

u de

s so

lutio

ns te

chni

ques

pou

r s’

assu

rer d

e la

réal

isatio

n de

s ré

sulta

ts e

t des

pr

odui

ts a

ttend

us.


Critè

res

/ so

us-c

ritèr

esTr

ès in

satis

fais

ant

Insa

tisfa

isan

tM

odér

émen

t in

satis

fais

ant

Mod

érém

ent

satis

fais

ant

Satis

fais

ant

Très

sat

isfa

isan

t

Perti

nenc

e de

la

con

cep-

tion

du

proj

et p

our

l’atte

inte

de

ces

obje

ctifs

(s

ecte

ur

priv

é)

La B

anqu

e a

grav

emen

t ét

é en

deç

à de

ses

pr

océd

ures

opé

ratio

nnel

les

prév

ues

et le

s no

rmes

de

qua

lité,

dan

s to

us le

s as

pect

s de

son

trav

ail s

ur

le p

roje

t et l

es in

vest

is-se

men

ts c

orre

spon

dant

s. Co

mm

e co

nséq

uenc

e di

rect

e de

telle

(s) d

éfai

l-la

nce

(s),

il y

a eu

un

effe

t m

atér

iel n

éfas

te s

ur la

qu

alité

du

déve

lopp

emen

t du

pro

jet.

La B

anqu

e a

cons

idér

able

-m

ent é

té e

n de

çà d

e se

s pr

océd

ures

opé

ratio

nnel

les

prév

ues

et le

s no

rmes

de

qual

ité, d

ans

la p

lupa

rt de

s as

pect

s de

son

trav

ail s

ur

le p

roje

t et l

es in

vest

is-se

men

ts c

orre

spon

dant

s. Co

mm

e co

nséq

uenc

e di

rect

e de

telle

(s) d

éfai

l-la

nce

(s),

il y

a eu

un

effe

t m

atér

iel n

éfas

te s

ur la

qu

alité

du

déve

lopp

emen

t du

pro

jet.

La B

anqu

e a

légè

rem

ent

été

en d

eçà

de s

es

proc

édur

es o

péra

tionn

elle

s pr

évue

s et

les

norm

es d

e qu

alité

, dan

s la

plu

part

des

aspe

cts

de s

on tr

avai

l sur

le

pro

jet e

t les

inve

stis-

sem

ents

cor

resp

onda

nts.

Cepe

ndan

t, ce

tte d

éfai

l-la

nce

n’a

pas

eu u

n ef

fet

impo

rtant

sur

la q

ualit

é de

la m

ise e

n œ

uvre

du

proj

et.

La B

anqu

e a

mod

érém

ent

resp

ecté

les

proc

édur

es

opér

atio

nnel

les

prév

ues

et le

s no

rmes

de

qual

ité,

dans

la p

lupa

rt de

s as

pect

s de

son

trav

ail s

ur

le p

roje

t et l

es in

vest

isse-

men

ts c

orre

spon

dant

s.

La B

anqu

e a

mat

érie

l-le

men

t res

pect

é le

s pr

océd

ures

opé

ratio

nnel

les

prév

ues

et le

s no

rmes

de

qua

lité,

dan

s to

us le

s as

pect

s de

son

trav

ail s

ur

le p

roje

t et l

es in

vest

isse-

men

ts c

orre

spon

dant

s.

La B

anqu

e a

entiè

rem

ent

satis

fait

les

proc

édur

es

opér

atio

nnel

les

et le

s no

rmes

de

qual

ité. L

a qu

alité

sup

érie

ure

de la

co

ncep

tion

du p

roje

t peu

t êt

re a

ttrib

uée

dire

ctem

ent

et s

ans

ambi

guïté

au

trava

il pr

éala

ble

de la

Ba

nque

.

Effic

acité

Réal

isat

ion

des

prod

uits

Sur l

a ba

se d

u ra

ppor

t d’

exéc

utio

n de

s pr

odui

ts/

réal

isatio

ns m

oins

de

35%

de

s ob

ject

ifs d

e pr

oduc

tion

du p

roje

t ont

été

atte

ints

ou

son

t con

sidér

és c

omm

e en

voi

e d’

être

atte

ints

d’

ici la

fin

du p

roje

t. La

fa

ible

per

form

ance

a la

ré

alisa

tion

de la

plu

part

des

résu

ltats

atte

ndus

et l

a po

ssib

ilité

d’ar

rête

r ou

de

susp

endr

e le

pro

jet é

tait

cons

idér

ée.

Sur l

a ba

se d

’exé

cutio

n de

s pr

odui

ts/ré

alisa

tions

, en

tre 3

5% e

t 49%

des

ob

ject

ifs d

e pr

oduc

tion

du

proj

et o

nt é

té a

ttein

ts o

u so

nt c

onsid

érés

com

me

en v

oie

d’êt

re a

ttein

ts d

’ici

la fi

n du

pro

jet.

Aucu

ne

actio

n co

rrect

ive n

’a é

té

prise

et l

es in

dica

teur

s ho

rs tr

ajec

toire

n’o

nt p

as

été

suivi

s de

prè

s. La

fa

ible

per

form

ance

a li

mité

la

réal

isatio

n de

l’un

ou

de p

lusie

urs

obje

ctifs

du

proj

et.

Basé

sur

le ra

ppor

t d’e

xé-

cutio

n de

s pr

odui

ts/ré

ali-

satio

ns, e

ntre

50%

et 7

4%

des

obje

ctifs

de

prod

uctio

n du

pro

jet o

nt é

té a

ttein

ts

ou s

ont c

onsid

érés

com

me

en v

oie

d’êt

re a

ttein

ts

d’ici

la fi

n du

pro

jet.

Les

actio

ns c

orre

ctive

s po

ur le

s in

dica

teur

s ho

rs

traje

ctoi

re n

’ont

pas

été

m

ises

en œ

uvre

en

tem

ps

oppo

rtun

pour

s’a

ssur

er

que

les

prod

uits

cib

lés

par

le p

roje

t soi

ent r

éalis

és

en c

onfo

rmité

ave

c le

s no

rmes

de

qual

ité.

Sur l

a ba

se d

u ra

ppor

t d’

exéc

utio

n de

pro

duct

ion

entre

75%

et 8

9% d

es

obje

ctifs

de

prod

uctio

n du

pr

ojet

ont

été

atte

ints

ou

sont

con

sidér

és c

omm

e en

voi

e d’

être

atte

int

d’ici

la fi

n du

pro

jet.

Les

mes

ures

cor

rect

ives

pour

le

s in

dica

teur

s ho

rs-p

iste

ont é

té m

ises

en œ

uvre

da

ns u

n dé

lai c

onve

nabl

e po

ur v

eille

r à c

e qu

e le

s ob

ject

ifs fi

naux

du

proj

et

puiss

ent ê

tre ré

alisé

s co

nfor

mém

ent a

ux n

orm

es

de q

ualit

é.

Sur l

a ba

se d

u ra

ppor

t d’

exéc

utio

n de

s pr

odui

ts/

réal

isatio

ns, e

ntre

90%

et

99%

des

obj

ectif

s de

pro

-du

ctio

n du

pro

jet o

nt é

té

atte

ints

ou

sont

con

sidér

és

com

me

en v

oie

d’êt

re

atte

ints

d’ic

i à la

fin

du

proj

et. D

es a

ctio

ns c

orre

c-tiv

es p

our l

es in

dica

teur

s ho

rs tr

ajec

toire

ont

été

m

ises

en œ

uvre

en

tem

ps

oppo

rtun

pour

s’a

ssur

er

que

les

prod

uits

cib

lés

par

le p

roje

t soi

ent r

éalis

és

en c

onfo

rmité

ave

c le

s no

rmes

de

qual

ité.

Sur l

a ba

se d

u ta

ux

d’ex

écut

ion

des

prod

uits

/ré

alisa

tions

, tou

s le

s ob

ject

ifs d

e pr

oduc

tion

du

proj

et o

nt é

té a

ttein

ts o

u so

nt c

onsid

érés

en

voie

d’

être

atte

ints

d’ic

i la

fin

du p

roje

t, en

acc

ord

avec

le

s no

rmes

de

qual

ité.

Réal

isat

ion

des

effe

ts

(sec

teur

pu

blic

)

Com

pte

tenu

de

la

dern

ière

val

eur d

es

indi

cate

urs

de ré

sulta

ts

et l’

anal

yse

d’au

tres

risqu

es/ f

acte

urs

exog

ènes

et

des

hyp

othè

ses,

il es

t pl

ausib

le d

e pe

nser

que

trè

s pe

u (<

5%) d

es e

ffets

es

com

ptés

du

proj

et o

nt

été

atte

ints

ou

sero

nt v

rai-

sem

blab

lem

ent a

ttein

ts.

Com

pte

tenu

de

la

dern

ière

val

eur d

es

indi

cate

urs

de ré

sulta

ts e

t l’a

nalys

e d’

autre

s ris

ques

/ fa

cteu

rs e

xogè

nes

et d

es

hypo

thès

es, i

l est

pla

usib

le

de p

ense

r que

que

peu

(5

-24%

) des

effe

ts

esco

mpt

és d

u pr

ojet

ont

ét

é at

tein

ts o

u se

ront

vra

i-se

mbl

able

men

t atte

ints

.

Com

pte

tenu

de

la

dern

ière

val

eur d

es

indi

cate

urs

de ré

sulta

ts e

t l’a

nalys

e d’

autre

s ris

ques

/ fa

cteu

rs e

xogè

nes

et d

es

hypo

thès

es, i

l est

pla

usib

le

de p

ense

r que

très

peu

(2

5-49

%) d

es e

ffets

es

com

ptés

du

proj

et o

nt

été

atte

ints

ou

sero

nt v

rai-

sem

blab

lem

ent a

ttein

ts.

Com

pte

tenu

de

la

dern

ière

val

eur d

es

indi

cate

urs

de ré

sulta

ts e

t l’a

nalys

e d’

autre

s ris

ques

/ fa

cteu

rs e

xogè

nes

et d

es

hypo

thès

es, i

l est

pla

usib

le

de p

ense

r qu’

un n

ombr

e co

nsid

érab

le (5

0-74

%)

des

effe

ts e

scom

ptés

du

proj

et o

nt é

té a

ttein

ts o

u se

ront

vra

isem

blab

lem

ent

atte

ints

.

Com

pte

tenu

de

la

dern

ière

val

eur d

es

indi

cate

urs

de ré

sulta

ts

et l’

anal

yse

d’au

tres

risqu

es/ f

acte

urs

exog

ènes

et

des

hyp

othè

ses,

il es

t pl

ausib

le d

e pe

nser

que

la

plup

art (

75%

) des

effe

ts

esco

mpt

és d

u pr

ojet

ont

ét

é at

tein

ts o

u se

ront

vra

i-se

mbl

able

men

t atte

ints

.

Com

pte

tenu

de

la

dern

ière

val

eur d

es

indi

cate

urs

de ré

sulta

ts e

t l’a

nalys

e d’

autre

s ris

ques

/ fa

cteu

rs e

xogè

nes

et d

es

hypo

thès

es, i

l est

pla

usib

le

de p

ense

r que

tous

les

effe

ts e

scom

ptés

du

proj

et o

nt é

té a

ttein

ts o

u se

ront

vra

isem

blab

lem

ent

atte

ints

.

117Annexes

Une

éval

uatio

n in

stitu

tionn

elle

IDEV

Critè

res

/ so

us-c

ritèr

esTr

ès in

satis

fais

ant

Insa

tisfa

isan

tM

odér

émen

t in

satis

fais

ant

Mod

érém

ent

satis

fais

ant

Satis

fais

ant

Très

sat

isfa

isan

t

Réal

isat

ion

des

effe

ts

(sec

teur

pr

ivé)

–

Reto

mbé

es

écon

omiq

ues

Les

deux

: (i)

le p

roje

t a

larg

emen

t éch

oué

à at

tein

dre

les

grou

pes

cible

s de

sou

s-em

prun

-te

urs

; et (

ii) il

exist

e un

e pr

euve

dire

cte

(à p

artir

de

don

nées

sou

s-po

rte-

feui

lle) q

ue la

plu

part

des

sous

-em

prun

teur

s ne

son

t pa

s éc

onom

ique

men

t via

bles

, ou

des

preu

ves

indi

rect

es (à

par

tir d

e do

nnée

s du

mar

ché)

que

le

s se

cteu

rs d

u m

arch

é ap

puyé

s pa

r le

proj

et e

t/ou

plu

s gé

néra

lem

ent p

ar

l’int

erm

édia

ire fi

nanc

ier n

e so

nt p

as p

orte

urs.

L’un

ou l’

autre

(i) l

e pr

ojet

a

larg

emen

t éch

oué

à at

tein

dre

les

grou

pes

cible

s de

sou

s-em

prun

-te

urs

; ou

(ii) il

exis

te u

ne

preu

ve d

irect

e (à

par

tir

de d

onné

es s

ous-

porte

-fe

uille

) que

la p

lupa

rt de

s so

us-e

mpr

unte

urs

ne s

ont

pas

écon

omiq

uem

ent

viabl

es, o

u de

s pr

euve

s in

dire

ctes

(à p

artir

de

donn

ées

du m

arch

é) q

ue

les

sect

eurs

du

mar

ché

appu

yés

par l

e pr

ojet

et/

ou p

lus

géné

rale

men

t par

l’i

nter

méd

iaire

fina

ncie

r ne

sont

pas

por

teur

s.

Le p

roje

t a la

rgem

ent

écho

ué à

atte

indr

e le

s gr

oupe

s cib

les

de

sous

-em

prun

teur

s, m

ais

il y

a de

s pr

euve

s qu

e le

s so

us-p

roje

ts s

ont é

cono

-m

ique

men

t via

bles

.

Les

deux

(I) L

e pr

ojet

a

réus

si à

atte

indr

e le

s gr

oupe

s de

sou

s-em

prun

-te

urs

ciblé

s, m

ais

(ii) il

n’

y a

aucu

ne p

reuv

e qu

e le

s so

us-e

mpr

unte

urs

ne

com

pten

t pas

sur

des

dis-

tors

ions

du

mar

ché

pour

m

aint

enir

leur

via

bilit

é co

mm

ercia

le.

Les

deux

(I) l

e pr

ojet

a

réus

si à

atte

indr

e le

s gr

oupe

s de

sou

s-em

-pr

unte

urs

ciblé

s, et

(ii)

il n’

y a

aucu

ne p

reuv

e qu

e le

s so

us-e

mpr

unte

urs

ne

com

pten

t pas

sur

des

dis-

tors

ions

du

mar

ché

pour

m

aint

enir

leur

via

bilit

é co

mm

ercia

le.

Les

deux

(i) l

e pr

ojet

a

réus

si à

atte

indr

e de

s gr

oupe

s cib

les

des

sous

-em

prun

teur

s ; e

t (ii)

il e

xiste

des

pre

uves

di

rect

es (à

par

tir d

e do

nnée

s so

us-p

orte

feui

lle)

que

les

sous

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prun

-te

urs

ont a

ppor

té d

es

cont

ribut

ions

éco

nom

ique

s so

lides

, ou

des

preu

ves

indi

rect

es (à

par

tir d

es

donn

ées

de m

arch

é) q

ue

les

sect

eurs

du

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ché

sout

enus

par

le p

roje

t et /

ou

plu

s gé

néra

lem

ent p

ar

l’int

erm

édia

ire fi

nanc

ier

sont

des

con

tribu

teur

s éc

onom

ique

s m

ajeu

rs

pour

la s

ocié

té.

Réal

isat

ion

des

effe

ts

(sec

teur

pr

ivé)

–

Cont

ribut

ion

au d

ével

op-

pem

ent d

u se

cteu

r priv

é.

Le p

roje

t a e

u un

impa

ct

néga

tif im

porta

nt à

l’ég

ard

du m

anda

t et d

es

obje

ctifs

de

la B

anqu

e de

pr

omou

voir

le d

ével

oppe

-m

ent é

cono

miq

ue e

t la

rédu

ctio

n de

la p

auvr

eté

en fa

voris

ant l

e dé

velo

p-pe

men

t du

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eur p

rivé

ou le

dév

elop

pem

ent d

e l’e

fficie

nce

des

mar

chés

fin

ancie

rs /

de c

apita

ux ;

cet i

mpa

ct e

st s

usce

ptib

le

d’êt

re é

tend

u, d

e lo

ngue

du

rée,

ou

les

deux

.

Les

effe

ts n

égat

ifs d

u pr

ojet

con

cern

ent p

rin-

cipal

emen

t la

prom

otio

n du

dév

elop

pem

ent é

co-

nom

ique

et l

a ré

duct

ion

de la

pau

vret

é gr

âce

au

déve

lopp

emen

t du

sect

eur

privé

ou

le d

ével

oppe

men

t de

fina

ncie

rs /

capi

taux

ef

ficie

nts

mai

s ce

s ef

fets

né

gatif

s ne

son

t pas

ce

nsés

être

de

long

ue

duré

e ou

d’u

ne la

rge

appl

icabi

lité.

Le p

roje

t n’a

app

orté

au

cune

con

tribu

tion

perc

eptib

le, q

u’el

le s

oit

posit

ive o

u né

gativ

e,

étay

ée p

ar d

es p

reuv

es

disp

onib

les.

Le p

roje

t ava

it : u

ne

incid

ence

pos

itive

évid

ente

co

mpa

tible

s av

ec la

m

issio

n de

la B

anqu

e de

pr

omot

ion

du d

ével

oppe

-m

ent é

cono

miq

ue e

t de

la

rédu

ctio

n de

la p

auvr

eté

en fa

voris

ant l

e dé

velo

p-pe

men

t du

sect

eur p

rivé

ou le

dév

elop

pem

ent d

es

mar

chés

fina

ncie

rs /

capi

-ta

ux e

ffica

ces.

Cepe

ndan

t, il

y a

un m

anqu

e d’

info

r-m

atio

n su

r la

dura

bilit

é de

ce

s ef

fets

.

Le p

roje

t ava

it : (

a) d

es

effe

ts d

émon

trabl

es

com

patib

les

avec

la

miss

ion

de la

Ban

que

de

prom

otio

n du

dév

elop

-pe

men

t éco

nom

ique

et

de

la ré

duct

ion

de la

pa

uvre

té e

n fa

voris

ant l

e dé

velo

ppem

ent d

u se

cteu

r pr

ivé o

u le

dév

elop

pem

ent

des

mar

chés

fina

ncie

rs /

capi

taux

effi

cace

s ; e

t (b)

un

e ne

tte p

répo

ndér

ance

de

s ef

fets

pos

itifs

dur

able

s à

cet é

gard

.

Com

pte

tenu

de

sa

taille

, le

proj

et a

vait

: (a

) d’im

porta

nts

effe

ts

posit

ifs d

émon

trabl

es

com

patib

les

avec

la

miss

ion

de la

ban

que

de

prom

otio

n du

dév

elop

-pe

men

t éco

nom

ique

et

de

la ré

duct

ion

de la

pa

uvre

té e

n fa

voris

ant l

e dé

velo

ppem

ent d

u se

cteu

r pr

ivé o

u le

dév

elop

pem

ent

des

mar

chés

fina

ncie

rs /

capi

taux

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cace

s; ;

et (b

) au

cun

impa

ct n

égat

if à

cet é

gard

.


Critè

res

/ so

us-c

ritèr

esTr

ès in

satis

fais

ant

Insa

tisfa

isan

tM

odér

émen

t in

satis

fais

ant

Mod

érém

ent

satis

fais

ant

Satis

fais

ant

Très

sat

isfa

isan

t

Effic

ienc

e An

alys

e co

ûts-

bé-

néfic

es

Perfo

rman

ce

écon

omiq

ue

(sec

teur

pu

blic

)

Si le

TRI

E es

t inf

érie

ur à

40

% d

u co

ût d

’opp

ortu

nité

du

cap

ital.

Si (4

0% d

u co

ût d

’opp

or-

tuni

té d

u ca

pita

l ≤ T

RIE

<60

% d

u co

ût d

’opp

ortu

-ni

té d

u ca

pita

l).

Si (6

0% d

u co

ût d

’opp

or-

tuni

té d

u ca

pita

l ≤ T

RIE

<80

% d

u co

ût d

’opp

ortu

-ni

té d

u ca

pita

l).

Si (8

0% d

u co

ût d

’opp

or-

tuni

té d

u ca

pita

l ≤ T

RIE

<90

% d

u co

ût d

’opp

ortu

-ni

té d

u ca

pita

l).

Si (9

0% d

u co

ût d

’opp

or-

tuni

té d

u ca

pita

l ≤ T

RIE

<au

coû

t d’o

ppor

tuni

té d

u ca

pita

l).

Si le

taux

de

rent

abilit

é in

tern

e éc

onom

ique

est

su

périe

ur o

u ég

al a

u co

ût

d’op

portu

nité

du

capi

tal.

Anal

yse

coût

s-bé

-né

fices

–

Perfo

rman

ce

finan

cièr

e (s

ecte

ur

publ

ic)

Si T

IRF

< 0

.7 x

CM

PC.

Si (0

.7 x

WCC

≤ T

IRF

<

0.85

x C

MPC

) Si

(0.8

5 x W

CC ≤

TIR

F <

CM

PC)

Si (W

CC ≤

TIR

F <

1.1

x

CMPC

) Si

(1.1

x W

CC ≤

TIR

F <

1.

25 x

CM

PC)

Si (T

IRF

≥ 1.

25 x

CM

PC).

Cale

ndrie

r de

mis

e en

œ

uvre

Le ra

tio d

e te

mps

de

mise

en

œuv

re p

révu

(sel

on le

RE

) à p

artir

de

la d

ate

de

l’effe

ctivi

té e

t le

tem

ps d

e m

ise e

n œ

uvre

effe

ctif

du

proj

et à

par

tir d

e la

dat

e de

mise

en

vigue

ur d

evra

it êt

re <

0,75

.

Le ra

ppor

t de

la d

urée

pr

évue

de

mise

en

œuv

re

(sel

on le

RE)

à p

artir

de

la

date

de

l’effe

ctivi

té e

t le

tem

ps d

e m

ise e

n œ

uvre

ef

fect

if à

parti

r de

de la

da

te d

e m

ise e

n vig

ueur

de

vrai

t être

<0,

75 e

t ≥0

.80.

Le ra

ppor

t de

la d

urée

pr

évue

de

mise

en

œuv

re

(sel

on le

RE)

à p

artir

de

la

date

de

l’effe

ctivi

té e

t le

tem

ps d

e m

ise e

n œ

uvre

ef

fect

if à

parti

r de

la d

ate

de m

ise e

n vig

ueur

dev

rait

être

<0,

90 e

t ≥0.

80.

Le ra

ppor

t de

la d

urée

pr

évue

de

mise

en

œuv

re

(sel

on le

RE)

à p

artir

de

la

date

de

l’effe

ctivi

té e

t le

tem

ps d

e m

ise e

n œ

uvre

ré

el à

par

tir d

e la

dat

e de

m

ise e

n vig

ueur

dev

rait

être

<1

et ≥

0.90

.

Le ra

tio d

e te

mps

de

mise

en

œuv

re p

révu

e (s

elon

le

RE) e

t le

tem

ps d

e m

ise

en œ

uvre

réel

de

la d

ate

de m

ise e

n vig

ueur

dev

rait

être

de

1.

Le ra

tio d

e te

mps

de

mise

en

œuv

re p

révu

e (s

elon

le

RE) e

t le

tem

ps d

e m

ise

en œ

uvre

réel

à p

artir

de

la d

ate

de m

ise e

n vig

ueur

de

vrai

t être

> 1

.

Prog

rès

de

mis

e en

œ

uvre

(sec

-te

ur p

ublic

)

La n

otat

ion

moy

enne

de

critè

res

de n

otat

ion

appl

i-ca

bles

pou

r le

rapp

ort d

e pr

ogrè

s es

t com

prise

ent

re

1.0

et 1

.49.

La

plup

art d

es

aspe

cts

des

proc

essu

s de

m

ise e

n œ

uvre

ne

sont

pa

s sa

tisfa

isant

s ce

qui

a

com

prom

is la

réal

isatio

n de

s ré

sulta

ts d

u pr

ojet

.

La n

otat

ion

moy

enne

de

critè

res

de n

otat

ion

appl

i-ca

bles

pou

r le

rapp

ort d

e pr

ogrè

s es

t com

prise

ent

re

1,5

et 1

,95.

Plu

sieur

s as

pect

s de

s pr

oces

sus

de

mise

en

œuv

re n

e so

nt

pas

satis

faisa

nts

ce q

ui a

co

mpr

omis

la ré

alisa

tion

de c

erta

ins

résu

ltats

du

proj

et.

La n

otat

ion

moy

enne

des

cr

itère

s de

not

atio

n ap

pli-

cabl

es p

our l

e ra

ppor

t de

prog

rès

est c

ompr

ise e

ntre

2

et 2

.49.

Les

pro

cess

us

de m

ise e

n œ

uvre

ont

pou

r l’e

ssen

tiel é

té s

atisf

aisa

nts

et o

nt p

our l

a pl

upar

t co

ndui

t aux

résu

ltats

es

com

ptés

.

La n

otat

ion

moy

enne

de

s cr

itère

s de

not

atio

n ap

plica

bles

pou

r le

rapp

ort

de p

rogr

ès e

st c

ompr

ise

entre

2,5

et 2

,95.

Les

pr

oces

sus

de m

ise e

n œ

uvre

ont

pou

r l’e

ssen

tiel

été

satis

faisa

nts

et o

nt

pour

la p

lupa

rt co

ndui

t aux

ré

sulta

ts e

scom

ptés

.

La n

otat

ion

moy

enne

des

cr

itère

s de

not

atio

n ap

pli-

cabl

es p

our l

e ra

ppor

t de

prog

rès

est c

ompr

ise e

ntre

3

et 3

,49.

Les

pro

cess

us

de m

ise e

n œ

uvre

ont

pou

r la

plu

part

été

très

satis

fai-

sant

s et

doi

vent

con

duire

à

des

résu

ltats

ant

icipé

s.

La n

otat

ion

moy

enne

des

cr

itère

s de

not

atio

n ap

pli-

cabl

es p

our l

e ra

ppor

t de

prog

rès

est c

ompr

ise e

ntre

3,

5 et

4. L

es p

roce

ssus

de

mise

en

œuv

re o

nt p

our

la p

lupa

rt ét

é trè

s sa

tis-

faisa

nts

et d

oive

nt a

bout

ir au

x ré

sulta

ts e

scom

ptés

.

119Annexes

Une

éval

uatio

n in

stitu

tionn

elle

IDEV

Critè

res

/ so

us-c

ritèr

esTr

ès in

satis

fais

ant

Insa

tisfa

isan

tM

odér

émen

t in

satis

fais

ant

Mod

érém

ent

satis

fais

ant

Satis

fais

ant

Très

sat

isfa

isan

t

Rent

abili

té

des

inve

stis

-se

men

ts d

e la

Ban

que

(sec

teur

pr

ivé)

Soit

: (a)

la B

anqu

e a

subi

la p

erte

du

prin

cipal

ou

a d

es ré

serv

es p

our

évite

r les

per

tes

liées

aux

pr

êts

; soi

t (b)

le p

rêt a

été

im

prod

uctif

ou

a ét

é re

-po

rté d

e te

lle s

orte

que

la

Banq

ue n

e pr

évoi

t pas

de

reco

uvre

r tou

t son

coû

t de

finan

cem

ent,

ou la

Ban

que

a ét

abli

des

rése

rves

pou

r pe

rtes

spéc

ifiqu

es, o

u le

pr

êt a

été

ou

devr

ait ê

tre

tota

lem

ent o

u pa

rtiel

le-

men

t con

verti

en

capi

taux

pr

opre

s en

raiso

n de

son

st

atut

de

non-

exéc

utio

n.

Soit

: (a)

la c

ontri

butio

n au

bé

néfic

e ne

t de

l’em

prun

t es

t en

deçà

de

l’obj

ectif

du

reto

ur d

e la

Ban

que

sur

les

obje

ctifs

de

capi

taux

em

ploy

és o

u de

rent

abilit

é gl

obal

e, m

ais

il n’

y a

pas

de p

erte

atte

ndue

du

capi

-ta

l ; o

u (b

) la

Banq

ue a

des

ré

serv

es p

our p

erte

s m

o-de

stes

et n

on-s

pécifi

ques

(p

ar e

xem

ple

en ra

ison

de

la s

ituat

ion

du p

ays)

qui

ne

sont

pas

dire

ctem

ent l

iées

à

l’em

prun

t.

Soit

: (a)

la c

ontri

butio

n au

bén

éfice

net

de

l’em

prun

t est

en

deçà

de

l’obj

ectif

du

reto

ur d

e la

Ba

nque

sur

les

obje

ctifs

de

cap

itaux

em

ploy

és

ou d

e re

ntab

ilité

glob

ale,

m

ais

il n’

y a

pas

de p

erte

at

tend

ue d

u ca

pita

l ; o

u (b

) le

prê

t ne

rapp

orte

ra p

as

le p

lein

rend

emen

t pré

vu

à l’o

rigin

e, e

n ve

rtu d

’un

rééc

helo

nnem

ent,

d’un

e ré

duct

ion

de la

mar

ge o

u d’

autre

s co

nces

sions

, mai

s au

cune

per

te d

e pr

incip

al

n’es

t pré

vue.

Soit

: (a)

la c

ontri

butio

n au

bé

néfic

e ne

t du

prêt

est

ju

ste

suffi

sant

e pa

r rap

port

au re

tour

sur

cap

ital e

m-

ploy

é qu

e vis

e la

Ban

que

ou le

s ob

ject

ifs g

énér

aux

de re

ntab

ilité

; ou

(b) l

e pr

êt e

st s

uppo

sé ê

tre o

u a

été

payé

com

me

prév

u (o

u re

prog

ram

mé)

ou

prép

ayé,

sa

ns p

erte

de

capi

tal,

et

a ra

ppor

té la

tota

lité

de la

m

arge

initi

alem

ent p

révu

e.

Soit

: a) l

a co

ntrib

utio

n au

bé

néfic

e ne

t de

l’em

prun

t es

t suf

fisan

te p

ar ra

ppor

t au

reto

ur s

ur c

apita

l em

-pl

oyé

que

vise

la B

anqu

e ou

les

obje

ctifs

gén

érau

x de

rent

abilit

é ; o

u (b

) le

prêt

est

sup

posé

être

ou

a ét

é pa

yé c

omm

e pr

évu

(ou

repr

ogra

mm

é) o

u pr

épay

é,

sans

per

te d

e ca

pita

l, et

a

rapp

orté

la to

talit

é de

la

mar

ge c

omm

e pr

évu

dura

nt l’

éval

uatio

n.

En ra

ison

de la

taille

de

l’inv

estis

sem

ent /

du

prêt

, se

s pe

rform

ance

s ou

la

pré

senc

e d’

élém

ents

re

latif

s à

l’am

élio

ratio

n de

reve

nus,

soit

: (a)

la

cont

ribut

ion

au ré

sulta

t ne

t de

l’inv

estis

sem

ent /

du

prê

t dép

asse

le re

tour

su

r cap

ital e

mpl

oyé

ou

les

obje

ctifs

gén

érau

x de

rent

abilit

é qu

e vis

e la

Ba

nque

, par

un

fact

eur

de 1

,25x

, ou

(b) l

e pr

êt

devr

ait ê

tre p

ayé

ou l’

a ét

é co

mm

e pr

évu

et d

onne

ra

un re

tour

de

prim

e pa

r ra

ppor

t à d

’aut

res

prêt

s de

la

Ban

que

d’un

risq

ue d

e cr

édit

simila

ire

Supe

rvis

ion

et A

dmin

is-

tratio

n (s

ec-

teur

priv

é)

La B

anqu

e n’

a pa

s at

tein

t se

s pr

océd

ures

opé

ra-

tionn

elle

s et

ses

nor

mes

de

qua

lité

pres

crite

s da

ns u

n ou

plu

sieur

s as

pect

s de

son

sui

vi et

sa

supe

rvisi

on d

u pr

ojet

et d

e l’i

nves

tisse

men

t ass

ocié

. Co

mm

e co

nséq

uenc

e di

rect

e lié

e à

ce d

éficit

(s),

il y

a eu

un

effe

t mat

érie

l né

fast

e su

r la

qual

ité d

u dé

velo

ppem

ent d

u pr

ojet

et

/ ou

sur

la re

ntab

ilité

de l’

inve

stiss

emen

t de

la

Banq

ue.

La B

anqu

e n’

a pa

s at

tein

t se

s pr

océd

ures

opé

ra-

tionn

elle

s et

ses

nor

mes

de

qua

lité

pres

crite

s da

ns

plus

d’u

n as

pect

de

son

suivi

et s

a su

perv

ision

du

proj

et e

t de

l’inv

estis

se-

men

t ass

ocié

. Cep

enda

nt,

cette

/ces

insu

ffisa

nce(

s)

n’a

/n’o

nt p

as e

u un

effe

t im

porta

nt s

ur la

qua

lité

de l’

élab

orat

ion

du p

roje

t et

/ ou

la re

ntab

ilité

des

inve

stiss

emen

ts d

e la

Ba

nque

.

La B

anqu

e n’

a pa

s at

tein

t se

s pr

océd

ures

opé

ra-

tionn

elle

s et

ses

nor

mes

de

qua

lité

pres

crite

s da

ns

l’un

des

aspe

cts

de s

on

suivi

et s

a su

perv

ision

du

proj

et e

t de

l’inv

estis

se-

men

t ass

ocié

. Cep

enda

nt,

cette

/ces

insu

ffisa

nce(

s)

n’a

/n’o

nt p

as e

u un

effe

t im

porta

nt s

ur la

qua

lité

de l’

élab

orat

ion

du p

roje

t et

/ ou

la re

ntab

ilité

des

inve

stiss

emen

ts d

e la

Ba

nque

.

La B

anqu

e au

rait

dû

atte

indr

e se

s pr

océ-

dure

s op

érat

ionn

elle

s et

se

s no

rmes

de

qual

ité

pres

crite

s da

ns l’

un d

es

aspe

cts

de s

on s

uivi

et s

a su

perv

ision

du

proj

et e

t de

l’inv

estis

sem

ent a

ssoc

ié,

suiva

nt l’

enga

gem

ent.

Cepe

ndan

t, la

Ban

que

n’a

pas

été

suffi

sam

men

t in

form

ée p

our r

éagi

r en

tem

ps o

ppor

tun

à to

ut

chan

gem

ent i

mpo

rtant

da

ns le

pro

jet e

t / o

u la

pe

rform

ance

de

l’ent

re-

prise

.

La B

anqu

e au

rait

dû

atte

indr

e se

s pr

océ-

dure

s op

érat

ionn

elle

s et

se

s no

rmes

de

qual

ité

pres

crite

s da

ns l’

un d

es

aspe

cts

du s

uivi

et d

e la

su

perv

ision

du

proj

et e

t de

l’inv

estis

sem

ent a

ssoc

ié

suiva

nt l’

enga

gem

ent.

La

banq

ue a

urai

t dû

rest

er

suffi

sam

men

t inf

orm

ée

pour

réag

ir en

tem

ps o

p-po

rtun

à to

ut c

hang

emen

t im

porta

nt d

ans

le p

roje

t et

/ ou

la p

erfo

rman

ce d

e l’e

ntre

prise

(ou

tout

aut

re

évén

emen

t ou

circo

ns-

tanc

e qu

i aur

ait p

u êt

re la

ba

se d

’une

récla

mat

ion

sous

la g

aran

tie),

et a

urai

t dû

pre

ndre

des

act

ions

op

portu

nes

si né

cess

aire

.

La B

anqu

e au

rait

dû

dépa

sser

ses

pro

cédu

res

opér

atio

nnel

les

pres

crite

s de

man

ière

à é

tabl

ir un

e no

uvel

le n

orm

e de

qu

alité

pou

r le

suivi

et l

a su

perv

ision

des

pro

jets

et

de le

urs

inve

stiss

emen

ts.

Par a

illeur

s, la

qua

lité

supé

rieur

e de

l’él

abor

atio

n de

s pr

ojet

s et

/ou

de la

re

ntab

ilité

de l’

inve

stiss

e-m

ent d

e la

Ban

que

peut

êt

re a

ttrib

uée

dire

ctem

ent

et s

ans

ambi

guïté

à la

Ba

nque

pou

r l’e

xécu

tion

de s

es re

spon

sabi

lités

en

mat

ière

de

suivi

et d

e su

perv

ision

.


Critè

res

/ so

us-c

ritèr

esTr

ès in

satis

fais

ant

Insa

tisfa

isan

tM

odér

émen

t in

satis

fais

ant

Mod

érém

ent

satis

fais

ant

Satis

fais

ant

Très

sat

isfa

isan

t

Dura

bilit

é

Viab

ilité

Te

chni

que

(Sec

teur

pu

blic

)

Il y

a un

e fo

rte p

roba

bilit

é qu

e de

s fa

cteu

rs li

és à

la

con

cept

ion

tech

niqu

e du

pro

gram

me

ou p

roje

t pu

issen

t sér

ieus

emen

t af

fect

er la

réal

isatio

n de

s ré

sulta

ts d

u pr

ojet

. Ces

fa

cteu

rs p

ourra

ient

être

le

s su

ivant

s : l

e pr

ojet

est

d’

une

gran

de c

ompl

exité

te

chni

que

; il n

’a p

as é

té

info

rmé

par u

n tra

vail

anal

ytiq

ue ro

bust

e ; i

l a

un g

rand

nom

bre

de c

ompo

sant

es e

t de

sous

-com

posa

ntes

; le

cli

ent o

u la

Ban

que

n’a

pas

d’ex

périe

nce

dans

la

conc

eptio

n d’

opér

atio

ns

simila

ires

; la

conc

eptio

n in

tègr

e ou

repo

se s

ur

des

tech

nolo

gies

et d

es

proc

édés

non

test

és o

u no

n fa

miliè

res

; et f

aire

de

s aj

uste

men

ts à

la

conc

eptio

n de

l’op

érat

ion

sera

it trè

s di

fficil

e et

co

ûteu

x. Le

s av

anta

ges

écon

omiq

ues

du p

roje

t so

nt la

rgem

ent t

ribut

aire

s de

fact

eurs

pou

r les

quel

s le

s ac

tivité

s du

pro

jet n

e pe

uven

t pas

être

réal

istes

ou

qui

ne

peuv

ent p

as ê

tre

corre

ctem

ent c

alib

rés.

Il y

a un

e fo

rte p

roba

bilit

é qu

e le

s fa

cteu

rs li

és à

la

conc

eptio

n te

chni

que

du

prog

ram

me

ou d

u pr

ojet

pe

uven

t affe

cter

nég

ati-

vem

ent l

a ré

alisa

tion

des

résu

ltats

du

proj

et. C

es

fact

eurs

pou

rraie

nt ê

tre

les

suiva

nts

: le

proj

et e

st

tech

niqu

emen

t com

plex

e ;

il a

été

info

rmé

par u

n tra

vail

anal

ytiq

ue li

mité

; il

a pl

usie

urs

com

posa

ntes

et

sou

s-co

mpo

sant

es ;

le c

lient

ou

la B

anqu

e a

une

expé

rienc

e lim

itée

avec

des

opé

ratio

ns s

imi-

laire

s ; e

t la

conc

eptio

n in

tègr

e ou

repo

se s

ur d

es

tech

nolo

gies

et p

rocé

dés

rela

tivem

ent n

ouve

aux

qui

n’on

t pas

enc

ore

fait

leur

pr

euve

. Les

ava

ntag

es

écon

omiq

ues

du p

roje

t pe

uven

t aus

si da

ns u

ne

larg

e m

esur

e dé

pend

re d

e fa

cteu

rs e

xter

nes

qui n

e pe

uven

t pas

être

con

trôlé

s pe

ndan

t la

conc

eptio

n op

érat

ionn

elle

.

Il y

a un

e pr

obab

ilité

rela

tivem

ent i

mpo

rtant

e qu

e le

s fa

cteu

rs li

és à

la

con

cept

ion

tech

niqu

e du

pro

gram

me

ou d

u pr

ojet

pui

ssen

t affe

cter

né

gativ

emen

t la

réal

isatio

n de

s ré

sulta

ts d

u pr

ojet

. Ce

s fa

cteu

rs p

ourra

ient

co

mpr

endr

e le

s su

ivant

s :

le p

roje

t est

tech

niqu

e-m

ent c

ompl

exe

; il a

été

so

us-te

ndu

par u

n tra

vail

anal

ytiq

ue li

mité

; il

a pl

usie

urs

com

posa

ntes

et

sou

s-co

mpo

sant

es ;

le

clien

t ou

la b

anqu

e a

une

expé

rienc

e lim

itée

avec

de

s op

érat

ions

sim

ilaire

s ;

et la

con

cept

ion

intè

gre

ou re

pose

sur

des

tech

no-

logi

es e

t pro

cédé

s re

lati-

vem

ent n

ouve

aux,

qui n

e di

spos

ent p

as e

ncor

e de

pr

euve

s su

ffisa

ntes

. Les

av

anta

ges

écon

omiq

ues

du p

roje

t peu

vent

aus

si da

ns u

ne c

erta

ine

mes

ure

dépe

ndre

de

fact

eurs

ex-

tern

es q

ui n

e pe

uven

t pas

êt

re c

ontrô

lés

pend

ant l

a co

ncep

tion

opér

atio

nnel

le.

Il ex

iste

un ri

sque

mod

éré

que

des

fact

eurs

liés

à la

co

ncep

tion

tech

niqu

e du

pr

ogra

mm

e ou

du

proj

et

affe

cten

t la

réal

isatio

n de

s ré

sulta

ts d

u pr

ojet

. Ces

fa

cteu

rs p

ourra

ient

être

les

suiva

nts

: tec

hniq

uem

ent,

le p

roje

t est

mod

éré-

men

t com

plex

e ; i

l a é

té

sous

-tend

u pa

r un

trava

il an

alyt

ique

adé

quat

; il

com

pren

d un

pet

it no

mbr

e de

com

posa

ntes

et d

e so

us-c

ompo

sant

es; l

e cli

ent o

u la

Ban

que

a un

e ce

rtain

e ex

périe

nce

avec

de

s op

érat

ions

sim

ilaire

s;

et le

s te

chno

logi

es e

t le

s pr

océd

és u

tilisé

s da

ns la

con

cept

ion

ont

été

dans

une

cer

tain

e m

esur

e ut

ilisés

ave

c su

ccès

aille

urs.

Les

avan

tage

s éc

onom

ique

s de

l’op

érat

ion

dépe

nden

t pr

incip

alem

ent d

e fa

cteu

rs

qui p

euve

nt ê

tre tr

aité

s de

m

aniè

re a

déqu

ate

dans

la

conc

eptio

n.

Il ex

iste

un ri

sque

mod

éré

que

des

fact

eurs

liés

à la

co

ncep

tion

tech

niqu

e du

pr

ogra

mm

e ou

du

proj

et

affe

cten

t la

réal

isatio

n de

s ré

sulta

ts d

u pr

ojet

. Ces

fa

cteu

rs p

ourra

ient

être

les

suiva

nts

: tec

hniq

uem

ent,

le p

roje

t est

mod

éré-

men

t com

plex

e ; i

l a é

té

sous

-tend

u pa

r un

trava

il an

alyt

ique

adé

quat

; il

com

pren

d un

pet

it no

mbr

e de

com

posa

ntes

et d

e so

us-c

ompo

sant

es ;

le

clien

t ou

la B

anqu

e a

une

certa

ine

expé

rienc

e av

ec

des

opér

atio

ns s

imila

ires

; et

les

tech

nolo

gies

et

les

proc

édés

util

isés

dans

la c

once

ptio

n on

t ét

é da

ns u

ne c

erta

ine

mes

ure

utilis

és a

vec

succ

ès a

illeur

s. Le

s av

anta

ges

écon

omiq

ues

de l’

opér

atio

n dé

pend

ent

prin

cipal

emen

t de

fact

eurs

qu

i peu

vent

être

trai

tés

de

man

ière

adé

quat

e da

ns la

co

ncep

tion.

Il es

t pro

babl

e qu

e le

s fa

cteu

rs li

és à

la

conc

eptio

n te

chni

que

du

prog

ram

me

ou d

u pr

ojet

pe

uven

t affe

cter

nég

ati-

vem

ent l

a ré

alisa

tion

des

résu

ltats

du

proj

et. C

es

fact

eurs

pou

rraie

nt ê

tre le

s su

ivant

s : t

echn

ique

men

t, le

pro

jet e

st m

odér

é-m

ent c

ompl

exe

; il a

été

so

us-te

ndu

par u

n tra

vail

anal

ytiq

ue a

déqu

at ;

il di

spos

e d’

un p

etit

nom

bre

de c

ompo

sant

es e

t de

sous

-com

posa

ntes

; le

cli

ent o

u la

Ban

que

a un

e ce

rtain

e ex

périe

nce

avec

de

s op

érat

ions

sim

ilaire

s ;

et le

s te

chno

logi

es e

t les

pr

océd

és u

tilisé

s da

ns la

co

ncep

tion

ont é

té u

tilisé

s av

ec s

uccè

s ai

lleur

s. Le

s av

anta

ges

écon

omiq

ues

de l’

opér

atio

n dé

pend

ent

prin

cipal

emen

t de

fact

eurs

qu

i peu

vent

être

trai

tés

de

man

ière

adé

quat

e da

ns la

co

ncep

tion.

121Annexes

Une

éval

uatio

n in

stitu

tionn

elle

IDEV

Critè

res

/ so

us-c

ritèr

esTr

ès in

satis

fais

ant

Insa

tisfa

isan

tM

odér

émen

t in

satis

fais

ant

Mod

érém

ent

satis

fais

ant

Satis

fais

ant

Très

sat

isfa

isan

t

Viab

ilité

éc

onom

ique

et

fina

nciè

re

Le p

roje

t n’a

pas

mis

en

plac

e de

s m

écan

ismes

po

ur a

ssur

er la

dur

abilit

é éc

onom

ique

et fi

nanc

ière

, et

le fl

ux d

es a

vant

ages

as

socié

s à

la p

ours

uite

du

pro

jet a

près

son

ac

hève

men

t.

Le p

roje

t a m

is en

pla

ce

très

peu

de m

éca-

nism

es, p

our l

a du

rabi

lité

écon

omiq

ue e

t fina

nciè

re,

mai

s ils

ne

devr

aien

t pas

su

ffisa

nts

pour

ass

urer

le

flux

cont

inu

des

avan

tage

s as

socié

s au

pro

jet a

près

l’a

chèv

emen

t.

Le p

roje

t a m

is en

pla

ce

quel

ques

méc

anism

es

de v

iabi

lité

écon

omiq

ue

et fi

nanc

ière

, mai

s ils

ne

dev

raie

nt p

as ê

tre

suffi

sant

s po

ur a

ssur

er le

flu

x co

ntin

u de

s av

anta

ges

asso

ciés

au p

roje

t apr

ès

son

achè

vem

ent.

Le p

roje

t a m

is en

pl

ace

des

méc

anism

es

mod

érés

, pou

r la

dura

bilit

é éc

onom

ique

et fi

nanc

ière

, qu

i son

t jug

ées

suffi

sant

es

pour

ass

urer

le fl

ux

cont

inu

des

avan

tage

s as

socié

s au

pro

jet a

près

so

n ac

hève

men

t.

Le p

roje

t a m

is en

pl

ace

des

méc

anism

es

suffi

sant

s, po

ur la

via

bilit

é éc

onom

ique

et fi

nanc

ière

, qu

i son

t jug

ées

suffi

sant

es

pour

ass

urer

le fl

ux

cont

inu

des

avan

tage

s as

socié

s au

pro

jet a

près

so

n ac

hève

men

t.

Le p

roje

t a m

is en

pl

ace

des

méc

anism

es

solid

es p

our l

a via

bilit

é éc

onom

ique

et fi

nanc

ière

, qu

i son

t trè

s su

scep

tible

s de

gar

antir

la c

ontin

uité

de

s av

anta

ges

asso

ciés

au p

roje

t apr

ès s

on

achè

vem

ent.

Dura

bilit

é in

stitu

tion-

nelle

et

renf

orce

men

t de

s ca

paci

tés

(sec

teur

pu

blic

)

Le p

roje

t n’a

pas

con

tribu

é à

renf

orce

r les

cap

acité

s in

stitu

tionn

elle

s da

ns le

se

cteu

r / zo

ne c

once

rnés

d’

inte

rven

tion

et/o

u de

s sy

stèm

es p

aral

lèle

s ou

on

t dû

être

util

isées

de

man

ière

inte

nsive

. Les

sy

stèm

es e

t les

cap

acité

s de

s pa

ys s

ont t

rès

faib

les

et p

as e

n m

esur

e de

ga

rant

ir la

con

tinui

té d

es

avan

tage

s as

socié

s au

pr

ojet

apr

ès s

on a

chè-

vem

ent.

Le p

roje

t a tr

ès m

argi

-na

lem

ent c

ontri

bué

à re

nfor

cer l

es c

apac

ités

inst

itutio

nnel

les

dans

le

sect

eur /

zone

con

cern

és

par l

’inte

rven

tion

et /

ou

des

syst

èmes

par

allè

les

ont d

û êt

re u

tilisé

s. Le

s sy

stèm

es e

t les

cap

acité

s de

s pa

ys re

sten

t fai

bles

et

son

t jug

és in

suffi

sant

s po

ur a

ssur

er le

flux

co

ntin

u de

s av

anta

ges

asso

ciés

au p

roje

t apr

ès

son

achè

vem

ent.

Le p

roje

t a m

argi

nale

men

t co

ntrib

ué à

renf

orce

r les

ca

pacit

és in

stitu

tionn

elle

s da

ns le

sec

teur

/ zo

ne

conc

erné

e de

l’in

terv

en-

tion

et /

ou d

es s

ystè

mes

pa

rallè

les

ont d

û êt

re

utilis

és. L

es s

ystè

mes

et

les

capa

cités

des

pay

s re

sten

t mod

érém

ent

faib

les

et s

ont j

ugés

in

suffi

sant

s po

ur a

ssur

er le

flu

x co

ntin

u de

s av

anta

ges

asso

ciés

au p

roje

t apr

ès

son

achè

vem

ent.

Le p

roje

t a m

odér

émen

t co

ntrib

ué à

renf

orce

r les

ca

pacit

és in

stitu

tionn

elle

s da

ns le

sec

teur

/ do

mai

ne

d’in

terv

entio

n co

ncer

nés.

Les

syst

èmes

et l

es

capa

cités

des

pay

s so

nt

bons

et j

ugés

suf

fisan

ts

pour

ass

urer

le fl

ux

cont

inu

des

avan

tage

s as

socié

s au

pro

jet a

près

so

n ac

hève

men

t.

Le p

roje

t a la

rgem

ent

cont

ribué

à re

nfor

cer

les

capa

cités

inst

itutio

n-ne

lles

dans

le s

ecte

ur /

dom

aine

d’in

terv

entio

n co

ncer

nés.

Les

syst

èmes

et

les

capa

cités

des

pay

s so

nt tr

ès b

ons

et ju

gés

suffi

sant

s po

ur a

ssur

er le

flu

x co

ntin

u de

s av

anta

ges

asso

ciés

au p

roje

t apr

ès

son

achè

vem

ent.

Le p

roje

t éta

it es

sent

iel

dans

la c

onst

ruct

ion

ou le

re

nfor

cem

ent d

es c

apac

i-té

s in

stitu

tionn

elle

s da

ns le

se

cteu

r / zo

ne c

once

rnée

pa

r l’in

terv

entio

n. L

es

syst

èmes

et l

es c

apac

ités

des

pays

son

t exc

elle

nts

et

suffi

sant

s po

ur a

ssur

er le

flu

x co

ntin

u de

s av

anta

ges

asso

ciés

au p

roje

t apr

ès

son

achè

vem

ent.


Critè

res

/ so

us-c

ritèr

esTr

ès in

satis

fais

ant

Insa

tisfa

isan

tM

odér

émen

t in

satis

fais

ant

Mod

érém

ent

satis

fais

ant

Satis

fais

ant

Très

sat

isfa

isan

t

Envi

ron-

nem

ent

polit

ique

et

cadr

e de

go

uver

nanc

e (s

ecte

ur

publ

ic)

Il y

a un

e fo

rte p

roba

bilit

é qu

e de

s fa

cteu

rs p

oliti

ques

et

de

gouv

erna

nce

affe

cten

t sér

ieus

emen

t la

réal

isatio

n de

s ré

sulta

ts

du p

roje

t. Le

s ré

sulta

ts

du p

roje

t pou

rraie

nt ê

tre

déra

illés

par u

n de

gré

élev

é d’

inst

abilit

é po

litiq

ue,

de fr

agilit

é, d

’ince

rtitu

de

ou d

e tra

nsiti

on. L

e pa

ys

peut

être

l’ob

jet d

’un

confl

it ou

est

peu

t-être

ré-

cem

men

t sor

ti d’

un c

onfli

t, et

le c

onte

xte

polit

ique

es

t fra

gile

. Les

prio

rités

de

dév

elop

pem

ent d

u go

uver

nem

ent n

e so

nt p

as

claire

s. Le

s ré

glem

enta

-tio

ns a

nti-c

orru

ptio

n et

l’é

thiq

ue d

u se

cteu

r pub

lic

n’ex

isten

t pas

ou

ne s

ont

pas

appl

iqué

es.

Il y

a un

risq

ue m

ajeu

r que

le

s fa

cteu

rs p

oliti

ques

et

de g

ouve

rnan

ce p

ourra

ient

av

oir u

n im

pact

sig

nific

atif

sur l

a ré

alisa

tion

des

résu

ltats

du

proj

et. L

es

résu

ltats

du

proj

et p

our-

raie

nt ê

tre a

ffect

és p

ar

l’inc

ertit

ude

ou u

ne tr

ansi-

tion

polit

ique

sig

nific

ative

. Ce

la p

eut i

nclu

re d

es p

ays

post

-con

flit q

ui o

nt a

ttein

t un

cer

tain

nive

au d

e st

abi-

lité

polit

ique

; ou

des

pay

s qu

i jou

issen

t d’u

ne p

ério

de

de re

lativ

e st

abilit

é,

mai

s on

t une

hist

oire

de

boul

ever

sem

ent p

oliti

que

endé

miq

ue a

vec

des

effe

ts

néga

tifs

sur l

’eng

agem

ent

opér

atio

nnel

. De

mêm

e,

le g

ouve

rnem

ent a

pris

de

s m

esur

es in

itial

es p

our

amél

iore

r la

trans

pare

nce,

la

resp

onsa

bilis

atio

n et

la

parti

cipat

ion,

mai

s av

ec u

n im

pact

lim

ité.

Il y

a un

e fo

rte p

roba

bilit

é qu

e le

s fa

cteu

rs p

oliti

ques

et

de

gouv

erna

nce

aien

t un

impa

ct s

igni

ficat

if su

r la

réal

isatio

n de

s ré

sulta

ts

du p

roje

t. Le

s ré

sulta

ts

du p

roje

t pou

rraie

nt ê

tre

affe

ctés

par

l’in

certi

tude

ou

une

tran

sitio

n po

litiq

ue

signi

ficat

ive. C

ela

peut

in

clure

des

pay

s po

st-

confl

it qu

i ont

atte

int u

n ce

rtain

nive

au d

e st

abilit

é po

litiq

ue ;

ou d

es p

ays

qui

joui

ssen

t d’u

ne p

ério

de

de re

lativ

e st

abilit

é,

mai

s on

t une

hist

oire

de

boul

ever

sem

ent p

oliti

que

endé

miq

ue a

vec

des

effe

ts

néga

tifs

sur l

’eng

agem

ent

opér

atio

nnel

. De

mêm

e,

le g

ouve

rnem

ent a

pris

de

s m

esur

es in

itial

es p

our

amél

iore

r la

trans

pare

nce,

la

resp

onsa

bilis

atio

n et

la

parti

cipat

ion,

mai

s av

ec u

n im

pact

lim

ité.

Il ex

iste

un ri

sque

mod

éré

que

les

fact

eurs

pol

itiqu

es

et le

s fa

cteu

rs d

e go

u-ve

rnan

ce p

uiss

ent n

uire

au

x ré

sulta

ts d

u pr

ojet

. Le

con

text

e po

litiq

ue e

st

rela

tivem

ent s

tabl

e et

n’e

st

pas

susc

eptib

le d

’affe

cter

de

man

ière

sig

nific

ative

le

s ré

sulta

ts d

u pr

ojet

. Le

gou

vern

emen

t a u

n en

sem

ble

de p

riorit

és d

e dé

velo

ppem

ent c

lair,

qui

sont

gén

éral

emen

t pris

en

char

ge à

trav

ers

le s

pect

re

polit

ique

et s

ont c

ompa

-tib

les

avec

le p

rogr

amm

e.

Les

régl

emen

tatio

ns

cont

re la

cor

rupt

ion

et

l’éth

ique

du

sect

eur p

ublic

ex

isten

t et s

ont a

ppliq

uées

da

ns u

ne c

erta

ine

mes

ure.

Il y

a un

e po

ssib

ilité

que

des

fact

eurs

pol

itiqu

es e

t de

gou

vern

ance

nui

sent

au

x ré

sulta

ts d

u pr

ojet

. Au

nive

au p

rogr

amm

e,

le c

onte

xte

polit

ique

est

re

lativ

emen

t sta

ble

et

non

susc

eptib

le d

’affe

cter

sig

nific

ative

men

t les

ré

sulta

ts d

u pr

ojet

. Le

gouv

erne

men

t disp

ose

d’un

ens

embl

e cla

ir de

pr

iorit

és d

e dé

velo

ppe-

men

t, qu

i son

t gén

éral

e-m

ent p

rises

en

char

ge à

tra

vers

le s

pect

re p

oliti

que

et s

ont c

ompa

tible

s av

ec

le p

rogr

amm

e. L

es ré

gle-

men

tatio

ns a

nti-c

orru

ptio

n ad

équa

tes

et l’

éthi

que

dans

le s

ecte

ur p

ublic

ex

isten

t et s

ont g

énér

ale-

men

t app

liqué

es.

Il y

a un

e fa

ible

pro

babi

lité

que

les

fact

eurs

pol

itiqu

es

aien

t une

incid

ence

né

gativ

e su

r les

résu

ltats

du

pro

jet.

La s

ituat

ion

polit

ique

et l

a go

uver

-na

nce

ne re

prés

ente

nt

pas

un ri

sque

pou

r les

ré

sulta

ts d

u pr

ojet

grâ

ce

à la

sta

bilit

é po

litiq

ue, u

n co

nsen

sus

sur l

es p

riorit

és

de d

ével

oppe

men

t, un

en

viron

nem

ent a

nti-c

or-

rupt

ion

puiss

ant e

t un

envir

onne

men

t d’é

thiq

ue

et d

es n

iveau

x él

evés

de

trans

pare

nce,

de

resp

on-

sabi

lité

et d

e pa

rticip

atio

n.

Tout

es le

s dé

cisio

ns

polit

ique

s pe

rtine

ntes

(y

com

pris

l’app

roba

tion

des

lois

et rè

glem

ents

) ont

été

pr

ises

et n

e pe

uven

t pas

êt

re in

vers

ées

facil

emen

t.

123Annexes

Une

éval

uatio

n in

stitu

tionn

elle

IDEV

Critè

res

/ so

us-c

ritèr

esTr

ès in

satis

fais

ant

Insa

tisfa

isan

tM

odér

émen

t in

satis

fais

ant

Mod

érém

ent

satis

fais

ant

Satis

fais

ant

Très

sat

isfa

isan

t

Appr

opria

tion

et d

urab

ilité

de

s pa

rtena

-ria

ts (s

ecte

ur

publ

ic)

Le p

roje

t n’a

pas

été

ef

ficac

e po

ur im

pliq

uer l

es

parti

es p

rena

ntes

con

cer-

nées

et i

l n’y

a p

as d

e se

ntim

ent d

’app

ropr

iatio

n pa

rmi l

es b

énéfi

ciaire

s. Pa

s de

par

tena

riats

mis

en

plac

e av

ec le

s pa

rties

pre

-na

ntes

con

cern

ées

pour

as

sure

r la

mai

nten

ance

et

la g

estio

n co

ntin

ue d

es

réal

isatio

ns d

u pr

ojet

.

Le p

roje

t a im

pliq

ué

seul

emen

t un

petit

nom

bre

de p

artie

s pr

enan

tes

et

le s

entim

ent d

’app

ropr

ia-

tion

est l

imité

par

mi l

es

béné

ficia

ires.

Pas

ou p

eu

de p

arte

naria

ts e

ffica

ces

avec

les

parti

es p

rena

ntes

co

ncer

nées

ont

été

m

is en

pla

ce e

t ne

sont

pa

s co

nsid

érés

com

me

suffi

sant

s po

ur a

ssur

er la

m

aint

enan

ce e

t la

gest

ion

cont

inue

des

réal

isatio

ns

du p

roje

t.

Le p

roje

t a im

pliq

ué

seul

emen

t un

petit

nom

bre

de p

artie

s pr

enan

tes

et il

ex

iste

un s

entim

ent l

imité

d’

appr

opria

tion

parm

i les

bé

néfic

iaire

s. Pa

s ou

peu

de

par

tena

riats

effi

cace

s av

ec le

s pa

rties

pre

nant

es

conc

erné

es o

nt é

té m

is en

pla

ce e

t ne

sont

pas

co

nsid

érée

s co

mm

e su

ffisa

ntes

pou

r ass

urer

la

mai

nten

ance

et l

a ge

stio

n co

ntin

ue d

es ré

alisa

tions

du

pro

jet.

Le p

roje

t a é

té d

ans

une

mes

ure

mod

érée

effi

cace

po

ur im

pliq

uer c

erta

ines

pa

rties

pre

nant

es e

t de

prom

ouvo

ir un

sen

timen

t d’

appr

opria

tion

parm

i les

bé

néfic

iaire

s. Le

s pa

rte-

naria

ts a

vec

les

parti

es

pren

ante

s co

ncer

nées

on

t été

mis

en p

lace

et

sont

jugé

s d’

une

certa

ine

man

ière

suf

fisan

te p

our

assu

rer l

a m

aint

enan

ce

et la

ges

tion

cont

inue

des

ré

alisa

tions

du

proj

et.

Le p

roje

t a é

té e

ffica

ce

pour

impl

ique

r la

plup

art

des

parti

es p

rena

ntes

et

prom

ouvo

ir un

sen

timen

t d’

appr

opria

tion

parm

i les

bé

néfic

iaire

s. Le

s pa

rte-

naria

ts a

vec

les

parti

es

pren

ante

s co

ncer

nées

on

t été

mis

en p

lace

et

sont

jugé

s su

ffisa

nts

pour

as

sure

r la

mai

nten

ance

et

la g

estio

n co

ntin

ue d

es

réal

isatio

ns d

u pr

ojet

.

Le p

roje

t a é

té tr

ès

effic

ace

pour

l’im

plica

-tio

n de

tous

les

acte

urs

conc

erné

s et

il y

a u

n fo

rt se

ntim

ent d

’app

ropr

iatio

n pa

rmi l

es b

énéfi

ciaire

s. De

s pa

rtena

riats

effi

cace

s av

ec le

s pa

rties

pre

nant

es

par e

xem

ple

: les

aut

orité

s lo

cale

s, le

s or

gani

sa-

tions

de

la s

ocié

té c

ivile

, se

cteu

r priv

é) o

nt é

té m

is en

pla

ce p

our a

ssur

er la

m

aint

enan

ce e

t la

gest

ion

cont

inue

des

réal

isatio

ns

du p

roje

t.

Dura

bilit

é so

cial

e et

en-

viro

nnem

en-

tale

(sec

teur

pu

blic

)

Le P

GES

n’a

pas

été

mis

en œ

uvre

; la

cap

acité

in

stitu

tionn

elle

et l

e fin

ance

men

t ne

sont

pas

di

spon

ible

s po

ur a

ssur

er la

via

bilit

é en

viron

nem

enta

le

et s

ocia

le d

e l’o

péra

tion.

Le P

GES

a ét

é m

is en

œ

uvre

ave

c de

s re

tard

s im

porta

nts

ou d

’une

m

aniè

re in

satis

faisa

nte

; la

capa

cité

inst

itutio

nnel

le e

t le

fina

ncem

ent s

ont j

ugés

in

suffi

sant

s po

ur a

ssur

er la

via

bilit

é en

viron

nem

enta

le

et s

ocia

le d

e l’o

péra

tion.

Le P

GES

a ét

é m

is en

œ

uvre

ave

c de

s re

tard

s im

porta

nts

ou d

’une

cer

-ta

ine

man

ière

insa

tisfa

i-sa

nte

; la

capa

cité

inst

itu-

tionn

elle

et l

e fin

ance

men

t so

nt ju

gés

mod

érém

ent

insu

ffisa

nts

pour

ass

urer

la

viabi

lité

envir

onne

men

tale

et

soc

iale

de

l’opé

ratio

n.

Le P

GES

a ét

é la

rge-

men

t mis

en œ

uvre

en

tem

ps o

ppor

tun

et d

e fa

çon

satis

faisa

nte

; la

capa

cité

inst

itutio

nnel

le e

t le

fina

ncem

ent s

ont j

ugés

m

odér

émen

t suf

fisan

ts

pour

ass

urer

la v

iabi

lité

envir

onne

men

tale

et

socia

le d

e l’o

péra

tion.

Le P

GES

a ét

é la

rge-

men

t mis

en œ

uvre

en

tem

ps o

ppor

tun

et d

e fa

çon

satis

faisa

nte

; la

capa

cité

inst

itutio

nnel

le e

t le

fina

ncem

ent s

ont j

ugés

su

ffisa

nts

pour

ass

urer

la

viabi

lité

envir

onne

men

tale

et

soc

iale

de

l’opé

ratio

n.

Le p

lan

de g

estio

n en

vi-ro

nnem

enta

le e

t soc

iale

(P

GES)

a é

té m

is en

œuv

re

en te

mps

opp

ortu

n et

de

faço

n sa

tisfa

isant

e ; l

a ca

pacit

é in

stitu

tionn

elle

est

fo

rte e

t il y

a s

uffis

amm

ent

de fo

nds

pour

ass

urer

la

viabi

lité

envir

onne

men

tale

et

soc

iale

de

l’opé

ratio

n.

Rési

lienc

e au

x fa

cteu

rs

exog

ènes

et

gest

ion

des

risqu

es

Les

réal

isatio

ns d

u pr

ojet

dé

pend

ent f

orte

men

t de

fact

eurs

exo

gène

s et

/ ou

pr

ésen

tent

des

risq

ues

élev

és tr

ès im

porta

nts

liés

à l’a

ttein

te d

es ré

sulta

ts

esco

mpt

és.

Les

réal

isatio

ns d

u pr

ojet

dé

pend

ent e

ssen

tielle

men

t de

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eurs

exo

gène

s et

/ ou

pré

sent

ent d

es ri

sque

s m

ajeu

rs à

la ré

alisa

tion

des

résu

ltats

esc

ompt

és.

Les

réal

isatio

ns d

u pr

ojet

dan

s un

e ce

rtain

e m

esur

e dé

pend

ent d

e fa

cteu

rs e

xogè

nes

et /

ou

prés

ente

nt d

es ri

sque

s su

ffisa

nts

liés

à l’a

ttein

te

des

résu

ltats

esc

ompt

és.

Les

réal

isatio

ns d

u pr

ojet

dé

pend

ent m

argi

nale

men

t de

s fa

cteu

rs e

xogè

nes

et /

ou p

rése

nten

t des

ris

ques

mar

gina

ux li

és à

la

réal

isatio

n de

s ré

sulta

ts

esco

mpt

és.

Les

réal

isatio

ns d

u pr

ojet

dé

pend

ent t

rès

mar

gina

-le

men

t des

fact

eurs

exo

-gè

nes

et /

ou p

rése

nten

t de

s ris

ques

très

mar

gina

ux

liés

à la

réal

isatio

n de

s ré

sulta

ts e

scom

ptés

.

Les

réal

isatio

ns d

u pr

ojet

ne

dép

ende

nt p

as d

e fa

cteu

rs e

xogè

nes

et /

ou o

nt d

e fa

ible

s ris

ques

po

uvan

t fre

iner

l’at

tein

te

des

résu

ltats

esc

ompt

és.


Critè

res

/ so

us-c

ritèr

esTr

ès in

satis

fais

ant

Insa

tisfa

isan

tM

odér

émen

t in

satis

fais

ant

Mod

érém

ent

satis

fais

ant

Satis

fais

ant

Très

sat

isfa

isan

t

Succ

ès e

n af

faire

s (s

ec-

teur

priv

é)

1. L

e FR

R ou

RCI

du

proj

et

est i

nfér

ieur

à 0

,7 x

CM

PC.

2. L

a pe

rform

ance

réel

le

a te

llem

ent r

etar

dé le

s év

alua

tions

des

pro

ject

ions

qu

e le

pro

jet n

’a p

as ré

ussi

à re

spec

ter s

es o

blig

atio

ns

enve

rs le

s pr

êteu

rs e

t les

cr

éanc

iers

et /

ou

a do

nné

un re

ndem

ent a

ux a

ctio

n-na

ires

qui e

st in

férie

ur a

u co

ût d

e la

det

te.

3. L

a pl

upar

t des

pro

-ce

ssus

d’a

ffaire

s et

des

ob

ject

ifs d

u pr

ojet

éno

ncés

à

l’app

roba

tion

ne s

ont

pas

rem

plis.

4.

Les

indi

cate

urs

de

perfo

rman

ce s

ont e

n de

çà

des

estim

atio

ns d

e l’é

va-

luat

ion

dans

la m

ajor

ité

des

dom

aine

s clé

s. 5.

Les

per

spec

tives

des

pr

ojet

s de

la s

ocié

té

pour

la d

urab

ilité

et la

cr

oiss

ance

son

t fai

bles

ou

néga

tives

, de

sorte

qu’

elle

es

t cla

irem

ent s

ous-

per-

form

ante

par

rapp

ort a

u m

arch

é et

aux

act

eurs

du

mêm

e se

cteu

r.

1. L

e FR

R ou

RCI

du

proj

et

est é

gal o

u su

périe

ur à

0,7

x

CMPC

. 2.

La

perfo

rman

ce ré

elle

a

telle

men

t ret

ardé

les

éval

uatio

ns d

es p

roje

ctio

ns

que

le p

roje

t a c

oncr

ète-

men

t réu

ssi à

resp

ecte

r se

s ob

ligat

ions

env

ers

les

prêt

eurs

et l

es c

réan

ciers

, m

ais

le re

tour

sur

inve

stis-

sem

ent d

es a

ctio

nnai

res

est i

nfér

ieur

au

min

imal

ac

cept

able

mai

s au

moi

ns

égal

au

coût

de

la d

ette

. 3.

Au

moi

ns u

n pr

oces

sus

d’af

faire

s et

des

obj

ectif

s du

pro

jet é

nonc

és à

l’a

ppro

batio

n n’

est p

as

rem

pli.

4. L

es in

dica

teur

s de

pe

rform

ance

son

t en

deçà

des

est

imat

ions

de

l’éva

luat

ion

dans

un

ou

plus

ieur

s de

s do

mai

nes

clés.

5. L

es p

ersp

ectiv

es d

e la

so

ciété

des

pro

jets

pou

r la

dura

bilit

é et

la c

roiss

ance

so

nt fa

ible

s, de

sor

te

qu’e

lle a

du

mal

à re

ster

co

mpé

titive

par

rapp

ort a

u m

arch

é et

aux

act

eurs

du

mêm

e se

cteu

r.

1. L

e FR

R ou

RCI

du

proj

et

est s

upér

ieur

ou

à 0,

9 x

CMPC

. 2.

La

perfo

rman

ce ré

elle

a

telle

men

t ret

ardé

les

éval

uatio

ns d

es p

roje

ctio

ns

que

le p

roje

t a c

oncr

ète-

men

t réu

ssi à

resp

ecte

r se

s ob

ligat

ions

env

ers

les

prêt

eurs

et l

es c

réan

ciers

, m

ais

le re

tour

sur

inve

stis-

sem

ent d

es a

ctio

nnai

res

est i

nfér

ieur

au

min

imal

ac

cept

able

mai

s au

moi

ns

égal

au

coût

de

la d

ette

. 3.

Au

moi

ns u

n pr

oces

sus

d’af

faire

s et

des

obj

ectif

s du

pro

jet é

nonc

és à

l’a

ppro

batio

n n’

est p

as

rem

plie

s. 4.

Les

indi

cate

urs

de

perfo

rman

ce s

ont e

n de

çà d

es e

stim

atio

ns d

e l’é

valu

atio

n da

ns p

lusie

urs

des

dom

aine

s clé

s. 5.

Les

per

spec

tives

de

la

socié

té d

es p

roje

ts p

our l

a du

rabi

lité

et la

cro

issan

ce

sont

si f

aibl

es, q

u’el

le a

du

mal

à re

ster

com

pétit

ive

par r

appo

rt au

mar

ché

et a

ux a

cteu

rs d

u m

ême

sect

eur.

1. L

e FR

R ou

RCI

du

proj

et

est é

gal à

CM

PC d

u pr

ojet

de

la c

ompa

gnie

. 2.

Les

per

form

ance

s ré

elle

s ne

rem

pliss

ent q

ue

les

exig

ence

s de

s év

a-lu

atio

ns, t

el q

ue le

pro

jet

a co

ncrè

tem

ent r

éuss

i à

resp

ecte

r ses

obl

igat

ions

en

vers

les

prêt

eurs

et l

es

créa

ncie

rs, e

t pro

duit

un

reto

ur li

mite

, acc

epta

ble

par l

es a

ctio

nnai

res

en

rapp

ort a

vec

le ri

sque

du

proj

et. 3

. 4. 5

. 3.

Le

proc

essu

s du

pro

jet

et le

s ob

ject

ifs d

es a

ffaire

s én

oncé

s à

l’app

roba

tion

sont

gén

éral

emen

t atte

ints

ou

son

t à p

orté

e de

mai

n m

ais

avec

un

risqu

e, p

our

leur

réal

isatio

n.

4. L

es in

dica

teur

s de

per

form

ance

son

t co

nfor

mes

aux

est

imat

ions

de

l’év

alua

tion.

5.

La

rent

abilit

é gl

obal

e de

la s

ocié

té d

es p

roje

ts

et le

s pe

rspe

ctive

s po

ur la

du

rabi

lité

et la

cro

issan

ce

sont

si s

ûres

, qu’

il es

t at

tend

u qu

’elle

rest

e co

mpé

titive

par

rapp

ort a

u m

arch

é et

aux

act

eurs

du

mêm

e se

cteu

r.

1. L

e FR

R ou

RCI

du

proj

et

est é

gal o

u su

périe

ur à

à

CMPC

du

proj

et d

e la

co

mpa

gnie

. 2.

Les

per

form

ance

s ré

elle

s re

mpl

issen

t ou

excè

dent

les

exig

ence

s de

s év

alua

tions

, tel

que

le

pro

jet a

con

crèt

emen

t ré

ussi

à re

spec

ter s

es

oblig

atio

ns e

nver

s le

s pr

êteu

rs e

t les

cré

ancie

rs,

et p

rodu

it un

reto

ur li

mite

, ac

cept

able

par

les

actio

n-na

ires

en ra

ppor

t ave

c le

ris

que

du p

roje

t. 3.

Le

proc

essu

s du

pro

jet

et le

s ob

ject

ifs d

es a

ffaire

s én

oncé

s à

l’app

roba

tion

sont

gén

éral

emen

t atte

ints

ou

son

t à p

orté

e de

mai

n m

ais

avec

un

risqu

e, p

our

leur

réal

isatio

n.

4. L

es in

dica

teur

s de

per

form

ance

son

t co

nfor

mes

aux

est

imat

ions

de

l’év

alua

tion.

5.

La

rent

abilit

é gl

obal

e de

la s

ocié

té d

es p

roje

ts

et le

s pe

rspe

ctive

s po

ur la

du

rabi

lité

et la

cro

issan

ce

sont

si s

ûres

qu’

il es

t at

tend

u qu

’elle

rest

e co

mpé

titive

par

rapp

ort a

u m

arch

é du

sec

teur

et a

ux

acte

urs

du m

ême

sect

eur.

1. L

e FR

R ou

RCI

du

proj

et

est é

gal o

u su

périe

ur à

1.

25 x

CM

PC d

u pr

ojet

de

la c

ompa

gnie

. 2.

Les

per

form

ance

s ré

elle

s ex

cède

nt le

s ex

igen

ces

des

éval

ua-

tions

, tel

que

le p

roje

t a

conc

rète

men

t réu

ssi à

re

spec

ter s

es o

blig

atio

ns

enve

rs le

s pr

êteu

rs e

t le

s cr

éanc

iers

, et p

rodu

it un

reto

ur e

xcel

lent

, bie

n en

exc

ès p

ar ra

ppor

t aux

ris

ques

du

proj

et.

3. L

e pr

oces

sus

du p

roje

t et

les

obje

ctifs

des

affa

ires

énon

cés

à l’a

ppro

batio

n so

nt la

rgem

ent a

ttein

ts

ou s

ont à

por

tée

de m

ain

mai

s av

ec u

n ris

que,

pou

r le

ur ré

alisa

tion.

4.

Les

indi

cate

urs

de p

erfo

rman

ce s

ont

conf

orm

es a

ux e

stim

atio

ns

de l’

éval

uatio

n.

5. L

a re

ntab

ilité

glob

ale

de la

soc

iété

des

pro

jets

et

les

pers

pect

ives

pour

la

dura

bilit

é et

la c

roiss

ance

so

nt s

i sol

ides

qu’

il es

t at

tend

u qu

’elle

rest

e co

mpé

titive

par

rapp

ort a

u m

arch

é et

aux

act

eurs

du

mêm

e se

cteu

r.

125Annexes

Une

éval

uatio

n in

stitu

tionn

elle

IDEV

Critè

res

/ so

us-c

ritèr

esTr

ès in

satis

fais

ant

Insa

tisfa

isan

tM

odér

émen

t in

satis

fais

ant

Mod

érém

ent

satis

fais

ant

Satis

fais

ant

Très

sat

isfa

isan

t

Perfo

rman

ce

envi

ronn

e-m

enta

le e

t so

cial

e (s

ec-

teur

priv

é)

Les

deux

: (a

) l’e

ntre

prise

n’

est p

as e

n co

nfor

mité

av

ec le

s ex

igen

ces

d’ap

prob

atio

n de

la

Banq

ue (y

com

pris

la m

ise

en œ

uvre

d’u

n ES

AP, l

e ca

s éc

héan

t) ; e

t (b)

les

pers

pect

ives

d’at

ténu

a-tio

n so

nt in

certa

ines

ou

peu

prob

able

s, ou

la

non-

conf

orm

ité o

nt d

onné

lie

u à

des

dom

mag

es e

nvi-

ronn

emen

taux

impo

rtant

s et

per

man

ents

.

Les

deux

: (a

) l’e

ntre

prise

n’

est p

as e

n co

nfor

mité

av

ec le

s ex

igen

ces

d’ap

prob

atio

n de

la

Banq

ue, e

t l’E

SAP

n’es

t qu

e pa

rtiel

lem

ent m

is en

œuv

re. C

epen

dant

, la

soc

iété

s’a

dres

se a

ux

lacu

nes

par d

es a

ctio

ns

en c

ours

ou

prév

ues

; et

(b) c

ette

non

-con

form

ité

n’a

pas

donn

é lie

u à

des

dom

mag

es e

nviro

nne-

men

taux

.

Les

deux

: (a

) l’e

ntre

prise

n’

est p

as e

n co

nfor

mité

av

ec le

s ex

igen

ces

d’ap

-pr

obat

ion

de la

ban

que,

et

l’ESA

P n’

est q

ue p

artie

lle-

men

t mis

en œ

uvre

.

L’ent

repr

ise e

st e

n co

nfor

-m

ité p

artie

lle a

vec

les

exig

ence

s d’

appr

obat

ion

de la

Ban

que,

mai

s l’E

SAP

est m

is en

œuv

re, e

n fo

nctio

n de

la c

atég

orisa

-tio

n en

viron

nem

enta

le d

u pr

ojet

.

L’ent

repr

ise e

st e

n co

nfor

mité

par

tiel a

vec

les

exig

ence

s d’

appr

obat

ion

de la

Ban

que

(y co

mpr

is la

m

ise e

n œ

uvre

d’u

n ES

AP,

en fo

nctio

n de

la c

atég

o-ris

atio

n en

viron

nem

enta

le

du p

roje

t).

La s

ocié

té ré

pond

à la

fo

is à

l’app

roba

tion

des

exig

ence

s (y

com

pris

la m

ise e

n œ

uvre

d’u

n ES

AP, e

n fo

nctio

n de

la

caté

goris

atio

n en

viron

-ne

men

tale

du

proj

et),

à l’é

valu

atio

n de

s be

soin

s de

la B

anqu

e, e

t l’a

mpl

eur

des

chan

gem

ents

env

i-ro

nnem

enta

ux e

t soc

iaux

/ L

es im

pact

s: (i)

von

t au

-del

à de

s at

tent

es d

e l’E

SAP

et d

es e

xigen

ces

envir

onne

men

tale

s et

so

ciale

s clé

s, ou

(ii)

ont

sens

ible

men

t am

élio

ré la

pe

rform

ance

env

ironn

e-m

enta

le g

loba

le e

t soc

iale

, ou

(iii)

ont c

ontri

bué

à un

e am

élio

ratio

n im

porta

nte

de la

per

form

ance

env

i-ro

nnem

enta

le e

t soc

iale

de

s co

llect

ivité

s lo

cale

s en

trepr

ises

(par

exe

mpl

e,

en é

leva

nt le

s no

rmes

de

l’in

dust

rie, c

e qu

i agi

t co

mm

e un

exe

mpl

e de

bo

nne

prat

ique

, etc

.).


Ann

exe

H :

Éch

elle

de

nota

tion

utili

sée

pour

les

RFC

Fact

eurs

Tr

ès in

satis

fais

ant

Insa

tisfa

isan

t M

odér

émen

t in

satis

fais

ant

Mod

érém

ent

satis

fais

ant

Sat

isfa

isan

t Tr

ès in

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fais

ant

Conn

aiss

ance

et

con

seil

stra

tégi

que

La B

anqu

e n’

a pa

s fo

urni

de

trav

aux

de c

onna

is-sa

nce

nota

bles

. Au

sein

du

pays

age

du d

ével

oppe

-m

ent d

u pa

ys a

vec

de

nom

breu

x ac

teur

s, el

le

est v

ue c

omm

e un

act

eur

parm

i d’a

utre

s.

La B

anqu

e a

four

ni d

es

trava

ux d

e co

nnai

s-sa

nces

nég

ligea

bles

da

ns q

uelq

ues

sect

eurs

d’

inte

rven

tions

, san

s re

conn

aiss

ance

/influ

ence

su

r les

aut

res

parte

naire

s au

dév

elop

pem

ent e

t le

gou

vern

emen

t. La

Ba

nque

est

régu

lière

men

t im

pliq

uée

dans

le d

ialo

gue

polit

ique

.

La B

anqu

e a

four

ni u

n no

mbr

e lim

ité d

e tra

vaux

de

con

naiss

ance

dan

s qu

elqu

es s

ecte

urs

d’in

terv

entio

n, re

conn

us

par l

’ens

embl

e de

s pa

rte-

naire

s au

dév

elop

pem

ent

inclu

ant l

e go

uver

nem

ent.

La B

anqu

e co

ntrib

ue a

u di

alog

ue p

oliti

que,

mai

s ce

ci es

t san

s re

latio

n av

ec

les

trava

ux a

nalyt

ique

s.

La B

anqu

e a

four

ni d

es

trava

ux d

e co

nnai

ssan

ces

dans

que

lque

s se

cteu

rs

d’in

terv

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n, re

conn

us

par l

’ens

embl

e de

s pa

rte-

naire

s au

dév

elop

pem

ent

inclu

ant l

e go

uver

nem

ent,

perm

etta

nt à

la B

anqu

e de

co

ntrib

uer a

u di

alog

ue p

o-lit

ique

dan

s ce

s do

mai

nes.

La B

anqu

e a

four

ni d

es

trava

ux d

e co

nnai

ssan

ces

signi

ficat

ifs p

our l

a pl

upar

t de

s se

cteu

rs d

’inte

r-ve

ntio

n, re

conn

us p

ar

l’ens

embl

e de

s pa

rtena

ires

au d

ével

oppe

men

t y c

om-

pris

le g

ouve

rnem

ent.

Cela

a

perm

is à

la B

anqu

e de

se

pos

ition

ner e

n ch

ef d

e fil

e du

dia

logu

e po

litiq

ue

dans

ces

dom

aine

s, et

a

prov

oqué

un

chan

gem

ent

du c

adre

pol

itiqu

e/rè

gle-

men

taire

du

pays

.

La B

anqu

e a

four

ni d

es

trava

ux d

e co

nnai

ssan

ce

signi

ficat

ifs d

ans

l’en-

sem

ble

des

sect

eurs

d’in

-te

rven

tions

, rec

onnu

s pa

r l’e

nsem

ble

des

parte

naire

s au

dév

elop

pem

ent y

com

-pr

is le

gou

vern

emen

t. Ce

la

a pe

rmis

à la

Ban

que

de

se p

ositi

onne

r en

chef

de

file

du d

ialo

gue

polit

ique

da

ns c

es s

ecte

urs,

et a

pr

ovoq

ué u

n ch

ange

men

t du

cad

re p

oliti

que/

régl

e-m

enta

ire d

u pa

ys.

Solu

tions

ad

apté

es

La s

traté

gie

de la

Ban

que

est d

écon

nect

ée d

e l’é

vo-

lutio

n du

con

text

e du

pay

s. El

le e

st u

tilisé

e co

mm

e un

e ju

stifi

catio

n du

por

te-

feui

lle d

e pr

ojet

s ex

istan

t, qu

i est

con

çu e

t mis

en

œuv

re c

omm

e un

e su

ite

de p

roje

ts d

irect

emen

t co

nven

us a

vec

les

parti

es

pren

ante

s na

tiona

les

dans

le

dom

aine

cor

resp

onda

nt.

La s

traté

gie

de la

Ban

que

est b

asée

sur

une

lo

giqu

e d’

inte

rven

tion

peu

claire

, dém

ontra

nt u

ne

com

préh

ensio

n pa

rtiel

le

de l’

évol

utio

n du

con

text

e,

prop

osan

t des

sol

utio

ns

« or

dina

ires

» va

riabl

emen

t ad

apté

es a

u co

ntex

te

en fo

nctio

n du

dom

aine

d’

inte

rven

tion.

La s

traté

gie

de la

Ban

que

est b

asée

sur

une

logi

que

d’in

terv

entio

n dé

mon

trant

pa

rtiel

lem

ent l

’évo

lutio

n du

con

text

e du

pay

s, pr

opos

ant d

es s

olut

ions

va

riabl

emen

t ada

ptée

s à

ce c

onte

xte

selo

n le

do-

mai

ne d

’inte

rven

tion,

san

s pr

ésen

ter d

’inno

vatio

ns

(ana

lyses

, com

bina

ison

de p

rodu

its) à

trav

ers

le

tem

ps e

n ré

pons

e au

x dé

fis li

és à

l’at

tein

te d

es

résu

ltats

.

La s

traté

gie

de la

Ban

que

est b

asée

sur

une

sol

ide

logi

que

d’in

terv

entio

n dé

mon

trant

une

bon

ne

com

préh

ensio

n de

l’év

olu-

tion

du c

onte

xte

du p

ays,

prop

osan

t des

sol

utio

ns

varia

bles

et a

dapt

ées

à ce

co

ntex

te s

elon

le d

omai

ne

d’in

terv

entio

n, s

ans

prés

ente

r d’in

nova

tion

(ana

lyses

et c

ombi

naiso

n de

pro

duits

) à tr

aver

s le

te

mps

en

répo

nse

aux

défis

liés

à l’

atte

inte

des

ré

sulta

ts.

La s

traté

gie

de la

Ban

que

est b

asée

sur

une

logi

que

d’in

terv

entio

n so

lide

dém

ontra

nt u

ne c

om-

préh

ensio

n de

l’év

olut

ion

du c

onte

xte

du p

ays,

appo

rtant

des

sol

utio

ns

viabl

es e

t ada

ptée

s à

ce

cont

exte

sel

on le

dom

aine

d’

inte

rven

tion,

et p

rése

n-ta

nt q

uelq

ues

inno

vatio

ns

(ana

lyses

et c

ombi

naiso

n de

pro

duits

) à tr

aver

s le

te

mps

en

répo

nse

aux

défis

liés

à l’

atte

inte

des

ré

sulta

ts.

La s

traté

gie

de la

Ban

que

est b

asée

sur

une

logi

que

d’in

terv

entio

n so

lide

dém

ontra

nt u

ne c

ompr

é-he

nsio

n su

bsta

ntie

lle d

e l’é

volu

tion

du c

onte

xte

du p

ays,

appo

rtant

des

so

lutio

ns p

lein

emen

t ad

apté

es à

ce

cont

exte

da

ns l’

ense

mbl

e de

s do

mai

nes

d’in

terv

entio

n,

avec

une

par

t im

porta

nte

d’in

nova

tion

(ana

lyse

et

com

bina

ison

de p

rodu

its)

à tra

vers

le te

mps

en

répo

nse

aux

défis

liés

à

l’atte

inte

des

résu

ltats

.

127Annexes

Une

éval

uatio

n in

stitu

tionn

elle

IDEV

Fact

eurs

Tr

ès in

satis

fais

ant

Insa

tisfa

isan

t M

odér

émen

t in

satis

fais

ant

Mod

érém

ent

satis

fais

ant

Sat

isfa

isan

t Tr

ès in

satis

fais

ant

Orie

ntat

ion

stra

tégi

que

La s

traté

gie

de la

Ban

que

répl

ique

les

dom

aine

s d’

inte

rven

tion

du p

or-

tefe

uille

en

cour

s, sa

ns a

u-cu

ne a

nalys

e co

nvai

ncan

te

de p

ositi

onne

men

t.

La s

traté

gie

de la

Ban

que

prop

ose

une

anal

yse

de

base

du

posit

ionn

emen

t et

de l’

avan

tage

com

para

tif,

mai

s ne

par

vient

pas

à

expr

imer

cla

irem

ent l

e ré

sulta

t en

term

es d

e do

-m

aine

s d’

inte

rven

tion

qui,

en p

ratiq

ue c

heva

uche

nt

les

dom

aine

s d’

inte

rven

-tio

n du

por

tefe

uille

en

cour

s.

La s

traté

gie

de la

Ban

que

prop

ose

une

anal

yse

du

posit

ionn

emen

t et d

e l’a

vant

age

com

para

tif.

Les

dom

aine

s pr

iorit

aire

s d’

aide

alig

nés

sur l

es

beso

ins

sont

pro

posé

s sa

ns le

s ra

ppor

ter à

cet

te

anal

yse.

La s

traté

gie

de la

Ban

que

prés

ente

une

ana

lyse

du p

ositi

onne

men

t re

spec

tif d

es p

arte

naire

s au

dév

elop

pem

ent e

t de

s do

mai

nes

d’av

an-

tage

com

para

tif, m

ais

l’ana

lyse

ne m

ontre

pas

en

tière

men

t com

men

t ce

la s

e tra

duit

dans

les

dom

aine

s pr

iorit

aire

s de

l’a

ide

de la

Ban

que

en

adéq

uatio

n av

ec l’

évol

utio

n du

con

text

e et

des

défi

s du

pay

s.

La s

traté

gie

de la

Ban

que

prés

ente

une

ana

lyse

claire

de

la p

ositi

on re

s-pe

ctive

des

par

tena

ires

au

déve

lopp

emen

t, de

s do

-m

aine

s d’

avan

tage

com

-pa

ratif

et d

e l’a

ligne

men

t de

cet

te a

nalys

e av

ec

l’évo

lutio

n du

con

text

e et

de

s dé

fis d

u pa

ys, a

fin

de d

éfini

r les

dom

aine

s pr

iorit

aire

s d’

aide

de

la

Banq

ue, m

ais

elle

ne

mon

tre p

as c

ompl

ètem

ent

les

inte

rcon

nexio

ns e

t les

co

ntra

inte

s d’

inté

grat

ion

dans

le p

rogr

amm

e.

La s

traté

gie

de la

Ban

que

prés

ente

une

ana

lyse

conv

ainc

ante

de

la

posit

ion

resp

ectiv

e de

s pa

rtena

ires

au d

ével

op-

pem

ent,

des

dom

aine

s de

l’a

vant

age

com

para

tif e

t de

l’al

igne

men

t de

cette

an

alys

e av

ec l’

évol

utio

n du

con

text

e et

des

défi

s du

pay

s afi

n de

défi

nir l

es

dom

aine

s pr

iorit

aire

s de

l’a

ssist

ance

de

la B

anqu

e et

les

inte

rdép

enda

nces

en

tre e

ux d

’un

poin

t de

vue

prog

ram

mat

ique

.

Alig

nem

ent

Les

inte

rven

tions

de

la B

anqu

e ne

son

t pas

al

igné

es s

ur le

s be

soin

s de

dé

velo

ppem

ent /

les

défis

du

pay

s et

les

béné

fi-cia

ires.

Les

inte

rven

tions

de

la

Banq

ue s

ont p

artie

llem

ent

alig

nées

sur

les

beso

ins

de d

ével

oppe

men

t /

les

défis

du

pays

et l

es

béné

ficia

ires.

Aucu

ne

anal

yse

claire

ou

preu

ve

de c

onsu

ltatio

n n’

est

disp

onib

le. L

es d

omai

nes

prio

ritai

res

des

stra

tégi

es

perti

nent

es d

e la

Ban

que

pour

le p

ays

ne s

ont p

as

inclu

s da

ns l’

anal

yse.

Les

inte

rven

tions

de

la

Banq

ue s

ont p

artie

llem

ent

alig

nées

sur

les

beso

ins

de d

ével

oppe

men

t / le

s dé

fis d

u pa

ys e

t des

bé

néfic

iaire

s. L’a

nalys

e et

la c

onsu

ltatio

n so

nt

disp

onib

les,

mai

s l’e

ffet

sur l

’alig

nem

ent n

e pe

ut

être

dém

ontré

. Cer

tain

s do

mai

nes

prio

ritai

res

des

stra

tégi

es p

ertin

ente

s de

la

Ban

que

pour

le p

ays

ne s

ont p

as c

ouve

rts p

ar

l’ana

lyse

et le

pos

ition

-ne

men

t.

Les

inte

rven

tions

de

la

Banq

ue s

ont p

our l

a pl

upar

t alig

nées

sur

les

beso

ins

de d

ével

oppe

men

t / l

es d

éfis

du p

ays

et d

es

béné

ficia

ires

; elle

s so

nt

cepe

ndan

t bas

ées

sur u

ne

anal

yse

et c

onsu

ltatio

n pa

rtiel

les.

Certa

ins

dom

aine

s pr

iorit

aire

s de

s st

raté

gies

per

tinen

tes

de

la B

anqu

e po

ur le

pay

s ne

so

nt p

as c

ouve

rts d

ans

l’ana

lyse

et le

pos

ition

-ne

men

t.

Les

inte

rven

tions

de

la

Banq

ue s

ont p

our l

a pl

upar

t alig

nées

sur

les

beso

ins

de d

ével

oppe

men

t / l

es p

robl

èmes

du

pays

et

des

béné

ficia

ires

et s

ont

basé

es s

ur u

ne a

nalys

e et

une

con

sulta

tion

adéq

uate

s, ai

nsi q

ue s

ur

les

polit

ique

s et

stra

tégi

es

perti

nent

es d

e la

Ban

que.

Les

inte

rven

tions

de

la

Banq

ue s

ont p

arfa

item

ent

alig

nées

sur

les

beso

ins

de d

ével

oppe

men

t / le

s dé

fis d

u pa

ys e

t des

bé-

néfic

iaire

s, et

son

t bas

ées

sur u

ne a

nalys

e et

une

co

nsul

tatio

n pe

rtine

ntes

, ai

nsi q

ue s

ur le

s po

litiq

ues

et s

traté

gies

per

tinen

tes

de la

Ban

que.


Fact

eurs

Tr

ès in

satis

fais

ant

Insa

tisfa

isan

t M

odér

émen

t in

satis

fais

ant

Mod

érém

ent

satis

fais

ant

Sat

isfa

isan

t Tr

ès in

satis

fais

ant

Effe

t de

levi

er

La B

anqu

e n’

a pa

s eu

d’

effe

t de

levie

r sur

le

finan

cem

ent d

ans

le p

ays

et n

’ent

repr

ends

auc

une

actio

n à

cet e

ffet.

La B

anqu

e m

entio

nne

l’effe

t de

levie

r com

me

un o

bjec

tif e

t arti

cule

qu

elqu

es a

ctio

ns m

ais

sans

effe

t visi

ble.

L’effe

t de

levie

r est

con

si-dé

ré c

omm

e un

fact

eur a

d ho

c au

nive

au p

roje

t san

s un

e at

tent

ion

parti

culiè

re

au n

iveau

stra

tégi

que.

Au

cune

con

sidér

atio

n pa

rticu

lière

n’e

st a

ccor

dée

à la

répl

icatio

n à

gran

de

éche

lle.

La B

anqu

e a

eu u

n rô

le

oppo

rtuni

ste

mai

s ac

tif

dans

l’at

tract

ion

de fi

nan-

cem

ent c

ompl

émen

taire

da

ns le

pay

s à

trave

rs le

di

alog

ue e

t l’u

tilisa

tion

d’in

stru

men

ts p

ertin

ents

. Qu

elqu

es p

roje

ts m

ontre

nt

un e

ffet d

e le

vier e

t une

at

tent

ion

expl

icite

à la

ré-

plica

tion

à gr

ande

éch

elle

.

La B

anqu

e a

dém

ontré

un

rôle

impo

rtant

dan

s l’a

ttrac

tion

de fi

nanc

emen

t su

pplé

men

taire

dan

s le

pa

ys à

trav

ers

le d

ialo

gue

et l’

utilis

atio

n d’

inst

ru-

men

ts p

ertin

ents

ave

c un

ef

fet d

e le

vier d

’au

moi

ns

1 à

3 gl

obal

emen

t. La

pl

upar

t des

pro

jets

clé

s m

ontre

nt u

ne a

ttent

ion

expl

icite

à la

répl

icatio

n à

gran

de é

chel

le.

La B

anqu

e a

dém

ontré

un

rôle

dét

erm

inan

t dan

s l’a

ttrac

tion

de fi

nanc

emen

t co

mpl

émen

taire

dan

s le

pa

ys p

ar le

dia

logu

e et

l’u

tilisa

tion

d’in

stru

men

ts

perti

nent

s, av

ec u

n ef

fet

de le

vier d

’au

moi

ns 1

à

5 de

faço

n gl

obal

e. L

a co

ncep

tion

du p

rogr

amm

e m

ontre

une

atte

ntio

n ex

plici

te e

t coh

éren

te à

la

répl

icatio

n à

gran

de

éche

lle a

ussi

bien

au

nive

au s

traté

giqu

e qu

e pr

ojet

.

Supe

rvis

ion

Le p

roce

ssus

de

supe

rvi-

sion

est g

éré

de fa

çon

ad

hoc

pour

se

conf

orm

er a

ux

exig

ence

s in

stitu

tionn

elle

s et

il n

’y a

auc

une

preu

ve

que

cela

ait

des

effe

ts s

ur

la q

ualit

é du

por

tefe

uille

.

La B

anqu

e a

étab

li un

sy

stèm

e de

sui

vi co

mpr

e-na

nt d

es s

uper

visio

ns e

n te

mps

opp

ortu

n, m

ais

la

qual

ité d

es ra

ppor

ts d

e su

perv

ision

est

pau

vre

et

le s

uivi

des

actio

ns n

’est

pa

s cla

ir. Il

n’y

a au

cune

pr

euve

qu’

il y

a un

que

l-co

nque

effe

t sur

la q

ualit

é du

por

tefe

uille

.

La B

anqu

e a

étab

li un

sys

-tè

me

de s

uivi

com

pren

ant

des

supe

rvisi

ons

en te

mps

op

portu

n, m

ais

la q

ualit

é de

s ra

ppor

ts d

e su

per-

visio

n es

t var

iabl

e ai

nsi

que

le s

uivi

des

actio

ns. I

l es

t diffi

cile

de d

émon

trer

claire

men

t l’e

ffet s

ur la

qu

alité

du

porte

feui

lle.

La B

anqu

e a

étab

li un

sys

-tè

me

de s

uivi

com

pren

ant

des

supe

rvisi

ons

de q

ualit

é en

tem

ps o

ppor

tun,

et l

e su

ivi d

es a

ctio

ns a

u ni

veau

pr

ojet

, san

s pr

oces

sus

d’ex

amen

glo

bal.

Il es

t di

fficil

e de

dém

ontre

r cla

irem

ent l

’effe

t sur

la

qual

ité d

u po

rtefe

uille

.

La B

anqu

e a

étab

li un

sys

-tè

me

de s

uivi

com

pren

ant

des

supe

rvisi

ons

de q

ualit

é en

tem

ps o

ppor

tun,

et u

n su

ivi s

ysté

mat

ique

sur

ses

ac

tions

. Les

pro

cess

us

d’ex

amen

com

pren

nent

les

prob

lèm

es e

t les

risq

ues

et im

pliq

uent

tout

es le

s pa

rties

pre

nant

es, m

ais

ne

sont

pas

sys

tém

atiq

ues

à to

us le

s ni

veau

x (o

pé-

ratio

ns à

sec

teur

pui

s au

ni

veau

pay

s). L

’effe

t sur

la

qual

ité d

u po

rtefe

uille

peu

t êt

re d

émon

tré.

La B

anqu

e a

mis

en p

lace

un

sys

tèm

e ro

bust

e de

su

ivi c

ompr

enan

t des

su

perv

ision

s de

qua

lité

en

tem

ps o

ppor

tun,

un

suivi

sy

stém

atiq

ue d

es a

ctio

ns

et p

roce

ssus

d’e

xam

en

à to

us le

s ni

veau

x (d

e l’o

péra

tion

au s

ecte

ur

jusq

u’au

nive

au p

ays)

y

com

pris

les

prob

lèm

es e

t le

s ris

ques

en

impl

i-qu

ant t

oute

s le

s pa

rties

pr

enan

tes.

L’effe

t sur

la

qual

ité d

u po

rtefe

uille

peu

t êt

re d

émon

tré.

Orie

ntat

ion

des

proj

ets

Moi

ns d

e 30

% d

es p

roje

ts

exam

inés

dan

s le

pay

s av

ait u

ne n

ote

mod

éré-

men

t sat

isfai

sant

e ou

plu

s po

ur le

crit

ère

1a.

Moi

ns d

e 50

% d

es p

roje

ts

exam

inés

dan

s le

pay

s av

ait u

ne n

ote

mod

éré-

men

t sat

isfai

sant

e ou

plu

s po

ur le

crit

ère

1a.

Moi

ns d

e 60

% d

es p

roje

ts

exam

inés

dan

s le

pay

s av

ait u

ne n

ote

satis

fai-

sant

e ou

plu

s po

ur le

cri-

tère

1a.

Plu

s de

50%

ava

it un

e no

te m

odér

émen

t sa

tisfa

isant

e ou

plu

s.

Plus

de

60%

des

pro

jets

ex

amin

és d

ans

le p

ays

avai

ent u

ne n

ote

satis

-fa

isant

e ou

plu

s po

ur le

cr

itère

1a.

Moi

ns d

e 30

%

avai

t une

not

e in

satis

fai-

sant

e ou

moi

ns.

Plus

de

80%

des

pro

jets

ex

amin

és d

ans

le p

ays

ont

été

éval

ués “

satis

faisa

nt

ou p

lus”

pou

r les

crit

ères

1a

.

Plus

de

90%

des

pro

jets

ex

amin

és d

ans

le p

ays

ont

été

éval

ués “

très

satis

-fa

isant

” pou

r les

crit

ères

1a

. Auc

un n

’a é

té é

valu

é “in

satis

faisa

nt”.

129Annexes

Une

éval

uatio

n in

stitu

tionn

elle

IDEV

Fact

eurs

Tr

ès in

satis

fais

ant

Insa

tisfa

isan

t M

odér

émen

t in

satis

fais

ant

Mod

érém

ent

satis

fais

ant

Sat

isfa

isan

t Tr

ès in

satis

fais

ant

Conc

eptio

n de

s pr

ojet

s

Moi

ns d

e 30

% d

es p

roje

ts

exam

inés

dan

s le

pay

s av

ait u

ne c

ote

mod

éré-

men

t sat

isfai

sant

e ou

plu

s po

ur le

crit

ère

1b.

Moi

ns d

e 50

% d

es p

roje

ts

exam

inés

dan

s le

pay

s av

ait u

ne n

ote

mod

éré-

men

t sat

isfai

sant

e ou

plu

s po

ur le

crit

ère

1b.

Moi

ns d

e 60

% d

es p

roje

ts

exam

inés

dan

s le

pay

s av

ait u

ne n

ote

satis

fai-

sant

e ou

plu

s po

ur le

cri-

tère

1b.

Plu

s de

50%

ava

it un

e no

te m

odér

émen

t sa

tisfa

isant

e ou

plu

s.

Plus

de

60%

des

pro

jets

ex

amin

és d

ans

le p

ays

avai

t une

not

atio

n sa

tisfa

isant

e ou

plu

s po

ur

le c

ritèr

e 1b

. Moi

ns d

e 30

% a

vait

une

nota

tion

insa

tisfa

isant

e ou

moi

ns.

Plus

de

80%

des

pro

jets

ex

amin

és d

ans

le p

ays

avai

t une

not

atio

n sa

tis-

faisa

nte

ou p

lus

pour

le

critè

re 1

b.

Plus

de

90%

des

pro

jets

ex

amin

és d

ans

le p

ays

avai

t une

not

atio

n trè

s sa

tisfa

isant

pou

r le

critè

re

1b. A

ucun

n’a

vait

une

no-

tatio

n trè

s in

satis

faisa

nte.

Gest

ion

axée

sur

les

résu

ltats

et

appr

entis

-sa

ge

La B

anqu

e n’

a pa

s de

sy

stèm

e de

sur

veilla

nce

en p

lace

. Le

man

que

d’ap

pren

tissa

ge e

st v

isibl

e da

ns le

s m

êmes

fact

eurs

qu

i exp

lique

nt la

mau

vaise

pe

rform

ance

men

tionn

ée

au fi

l du

tem

ps.

Les

inte

rven

tions

de

la

Banq

ue n

e so

nt p

as g

ui-

dées

par

les

résu

ltats

ave

c un

e lo

giqu

e d’

inte

rven

tion

géné

rale

men

t peu

cla

ire e

t un

sui

vi ax

é gé

néra

lem

ent

sur l

es a

spec

ts fi

nanc

iers

. Le

man

que

d’ap

pren

-tis

sage

est

visi

ble

dans

le

s m

êmes

fact

eurs

qui

ex

pliq

uent

la m

auva

ise

perfo

rman

ce m

entio

nnée

au

fil d

u te

mps

.

Les

inte

rven

tions

et l

es

syst

èmes

de

la B

anqu

e dé

mon

trent

l’ex

isten

ce d

e m

écan

ismes

de

suivi

, mai

s sa

ns o

rient

atio

n cla

ire

sur l

es ré

sulta

ts d

ans

la

conc

eptio

n et

la m

ise e

n œ

uvre

de

la s

traté

gie

et

des

proj

ets.

Les

leço

ns

sont

évo

quée

s de

faço

n br

ève,

mai

s il

n’y

a au

cune

pr

euve

qu’

elle

s so

nt

utilis

ées

pour

am

élio

rer l

a co

ncep

tion

de la

stra

tégi

e et

des

pro

jets

futu

rs.

Les

inte

rven

tions

et l

es

syst

èmes

de

la B

anqu

e m

ontre

nt q

uelq

ues-

unes

de

s ca

ract

érist

ique

s d’

une

gest

ion

robu

ste

axée

sur

ré

sulta

ts :

la s

ensib

ilisa-

tion

et le

s co

mpé

tenc

es

du p

erso

nnel

, l’a

ccen

t st

raté

giqu

e m

is su

r les

ré

sulta

ts, l

es s

ystè

mes

de

sur

veilla

nce

robu

stes

su

r les

quel

s es

t bas

é le

po

rtefe

uille

, la

logi

que

d’in

terv

entio

n et

le c

adre

lo

giqu

e de

résu

ltats

son

t en

tière

men

t cla

irs e

t ré

alist

es ta

nt a

u ni

veau

de

s pr

ojet

s et

que

de

la

stra

tégi

e. L

a st

raté

gie

de

la B

anqu

e et

la p

lupa

rt de

ses

pro

jets

iden

tifien

t sy

stém

atiq

uem

ent e

t in

tègr

ent l

es le

çons

tiré

es

de D

SP p

récé

dent

s. Ce

-pe

ndan

t l’in

tégr

atio

n de

s le

çons

dan

s la

con

cept

ion

et la

mise

en

œuv

re d

e m

esur

es c

orre

ctive

s ne

so

nt p

as s

ysté

mat

ique

s.

Les

inte

rven

tions

et l

es

syst

èmes

de

la B

anqu

e m

ontre

nt la

plu

part

des

cara

ctér

istiq

ues

d’un

e ge

stio

n ro

bust

e ax

ée s

ur

résu

ltats

: la

sen

sibilis

a-tio

n et

les

com

péte

nces

du

per

sonn

el, l

’acc

ent

stra

tégi

que

mis

sur l

es

résu

ltats

, les

sys

tèm

es

de s

urve

illanc

e ro

bust

es

sur l

esqu

els

est b

asé

le

porte

feui

lle, l

a lo

giqu

e d’

inte

rven

tion

et le

cad

re

logi

que

de ré

sulta

ts s

ont

entiè

rem

ent c

lairs

et

réal

istes

tant

au

nive

au

des

proj

ets

et q

ue d

e la

st

raté

gie.

La

stra

tégi

e de

la

Ban

que

et la

plu

part

de s

es p

roje

ts id

entifi

ent

syst

émat

ique

men

t et

intè

gren

t les

leço

ns ti

rées

de

DSP

pré

céde

nts,

y co

mpr

is un

e an

alys

e en

dé

tail

de la

dur

abilit

é de

s in

terv

entio

ns p

assé

es, e

t ab

orde

nt d

e fa

çon

glob

ale

les

défis

de

mise

en

œuv

re p

our l

esqu

els

des

mes

ures

cor

rect

ives

ont

été

entre

prise

s.

Les

inte

rven

tions

et l

es

syst

èmes

de

la B

anqu

e m

ontre

nt to

utes

les

cara

c-té

ristiq

ues

d’un

e ge

stio

n so

lide

axée

sur

les

résu

l-ta

ts :

la s

ensib

ilisat

ion

et

la c

apac

ité d

u pe

rson

nel,

l’im

porta

nce

stra

tégi

que

des

résu

ltats

, les

sys

tèm

es

de c

ontrô

le s

olid

es g

uida

nt

le p

orte

feui

lle, l

a lo

giqu

e d’

inte

rven

tion

et le

cad

re

axé

sur l

es ré

sulta

ts s

ont

entiè

rem

ent c

lairs

et r

éa-

liste

s à

la fo

is au

nive

au d

e la

stra

tégi

e et

du

proj

et. L

a st

raté

gie

et le

s pr

ojet

s de

la

Ban

que

iden

tifien

t et i

n-tè

gren

t les

leço

ns d

es D

SP

préc

éden

ts, c

ompr

enne

nt

une

anal

yse

claire

et

préc

ise d

e la

dur

abilit

é de

s in

terv

entio

ns p

assé

es, e

t ab

orde

nt g

loba

lem

ent l

es

défis

des

der

nièr

es m

ises

en œ

uvre

des

mes

ures

co

rrect

ives.


Fact

eurs

Tr

ès in

satis

fais

ant

Insa

tisfa

isan

t M

odér

émen

t in

satis

fais

ant

Mod

érém

ent

satis

fais

ant

Sat

isfa

isan

t Tr

ès in

satis

fais

ant

Parte

naria

t et

coor

dina

tion

La c

once

ptio

n de

la s

tra-

tégi

e et

des

pro

jets

de

la

Banq

ue n

e m

ontre

auc

une

anal

yse

des

cont

rain

tes

de c

oord

inat

ion.

Auc

une

preu

ve d

’un

proc

essu

s de

con

sulta

tion

avec

les

parti

es p

rena

ntes

ne

peut

êt

re tr

ouvé

e. L

a Ba

nque

es

t ina

ctive

dan

s le

s m

é-ca

nism

es d

e co

ordi

natio

n de

s do

nate

urs

au n

iveau

pa

ys.

La c

once

ptio

n de

la s

traté

-gi

e et

des

pro

jets

pro

pose

un

e ca

rtogr

aphi

e du

po-

sitio

nnem

ent d

e ba

illeur

s sa

ns a

nalys

e cla

ire. L

es

docu

men

ts d

e co

ncep

tion

men

tionn

ent u

n pr

oces

sus

de c

onsu

ltatio

n av

ec to

us

les

inte

rven

ants

, mai

s ne

four

niss

ent a

ucun

dé

tail

sur c

e pr

oces

sus.

La

Banq

ue e

st u

n co

ntrib

u-te

ur p

assif

à la

coo

rdin

a-tio

n de

s ba

illeur

s de

fond

s da

ns d

es s

ecte

urs

limité

s. Il

n’y

a au

cune

pre

uve

de

cons

ulta

tions

ave

c to

utes

le

s pa

rties

pre

nant

es

au c

ours

de

la m

ise e

n œ

uvre

.

La c

once

ptio

n de

la

stra

tégi

e et

des

pro

jets

pr

opos

e un

e ca

rtogr

aphi

e du

pos

ition

nem

ent d

e ba

illeur

s sa

ns a

nalys

e cla

ire. L

a co

ncep

tion

do-

cum

ente

le p

roce

ssus

de

cons

ulta

tion

avec

tous

les

inte

rven

ants

, mai

s l’e

ffet

de c

ette

con

sulta

tion

sur

la c

once

ptio

n n’

est p

as

docu

men

té. L

a Ba

nque

es

t un

cont

ribut

eur à

la

coor

dina

tion

des

baille

urs

de fo

nds

dans

tous

les

sect

eurs

cou

verts

, mai

s pa

s pl

eine

men

t act

if da

ns

tous

. Les

con

sulta

tions

av

ec to

utes

les

parti

es

pren

ante

s so

nt a

ctive

s pe

ndan

t la

mise

en

œuv

re,

mai

s ra

rem

ent d

ocum

en-

tées

.

La c

once

ptio

n de

la s

traté

-gi

e et

des

pro

jets

pro

pose

un

e an

alys

e de

s be

soin

s de

pos

ition

nem

ent e

t de

coor

dina

tion

des

baille

urs

de fo

nds,

et d

es d

ocu-

men

ts d

u pr

oces

sus

de

cons

ulta

tion

avec

tout

es

les

parti

es p

rena

ntes

. L’e

ffet d

e ce

tte c

onsu

lta-

tion

sur l

a co

ncep

tion

est

visib

le m

ais

pas

claire

men

t dé

mon

tré. L

a Ba

nque

est

un

con

tribu

teur

act

if à

la

coor

dina

tion

des

baille

urs

de fo

nds

dans

tous

les

sect

eurs

cou

verts

. Les

co

nsul

tatio

ns a

vec

tout

es

les

parti

es p

rena

ntes

son

t ac

tives

pen

dant

la m

ise

en œ

uvre

, bie

n qu

e pa

s to

ujou

rs d

ocum

enté

es.

La c

once

ptio

n de

la s

traté

-gi

e et

des

pro

jets

pro

pose

un

e an

alys

e de

s be

soin

s de

pos

ition

nem

ent e

t de

coor

dina

tion

des

baille

urs

de fo

nds,

et d

es d

ocu-

men

ts d

u pr

oces

sus

de

cons

ulta

tion

avec

tout

es

les

parti

es p

rena

ntes

. L’e

ffet d

e ce

tte c

onsu

lta-

tion

sur l

a co

ncep

tion

est

visib

le m

ais

pas

claire

men

t dé

mon

tré. L

a Ba

nque

est

un

con

tribu

teur

act

if à

la

coor

dina

tion

des

baille

urs

de fo

nds

dans

tous

les

sect

eurs

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Annotations1. FAD – 13 Cadre d'allocation de ressources – Directives opérationnelles, BAD, Avril 2014 : sur la base

d'une barre définie pour FY14 par le revenu national brut (RNB) par habitant 2012, 1205 $ des États-Unis : (i) Les pays solvables au-dessus de la barre sont uniquement éligibles aux ressources de la BAD (prêts non concessionnels) ; (ii) Les pays en-dessous de la barre et non solvables sont uniquement éligibles aux ressources du FAD (prêts concessionnels et dons) ; et (iii) Les pays en-dessous de la barre et solvables ("Pays à financement mixte") sont éligibles aux ressources de la BAD et aux ressources du FAD sous réserve d'un plafond et d’une combinaison de produits. Les États en transition sont éligibles à un financement supplémentaire par le biais de la Facilité pour les États en transition.

2. Les 14 pays sont : le Burundi, le Cameroun, la République démocratique du Congo, l'Éthiopie, le Ghana, le Maroc, le Mozambique, le Nigéria, le Sénégal, l'Afrique du Sud, la Tanzanie, le Togo, la Tunisie et la Zambie.

3. D’autres documents ont été consultés en plus des trois principaux documents stratégiques : Revue du Plan stratégique 2003-2007 de la BAD (2008) ; Évaluation de la qualité à l'entrée de la stratégie pays et des documents de stratégie d'intégration régionale (BAD, 2015) ; Note d’orientation du personnel en matière de préparation des rapports d’achèvement de projet et de notation (BAD, 2012) ; Lignes directrices au personnel sur l’établissement de rapports sur l’état d’exécution et les résultats (EER) des opérations du secteur public (BAD, non daté); Revue 2014 sur l’efficacité du développement – Vers la transformation économique de l'Afrique ; Résultats du groupe de la Banque mondiale 2014 ; et Cadre de mesure de résultats pour « Une seule Banque » de la BAD (2013-2016).

4. TI : Très insatisfaisant ; I : Insatisfaisant : MI : Modérément insatisfaisant ; MS : Modérément satisfaisant ; S : Satisfaisant ; TS : Très satisfaisant.

5. Elles incluent les évaluations suivantes : IDEV 2015, Une évaluation indépendante de la qualité à l’entrée des stratégies pays et d’intégration régionale. IDEV 2013, Revue des études économiques et sectorielles de la Banque Africaine de Développement (2005–2010). IDEV 2014, Politiques et pratiques des acquisitions de la Banque Africaine de Développement.

6. Les 38 bureaux de pays ne comprennent pas les bureaux de Tunisie (TRA) et de Côte d’Ivoire (HQ).

7. Une autre question relative au temps est le fait qu’avant 2010, la plupart des opérations ne comportaient pas de cadre logique standard. Cela rend encore plus difficile le travail d’évaluation des résultats opérationnels.

8. De bons indicateurs sont Spécifiques, Mesurables, Réalisables, Réalistes et Limités dans le temps, donc SMART

9. Entre les deux moitiés de la période examinée, il y a eu un quadruplement du financement par des fonds fiduciaires ; celui-ci a atteint plus d’1.1 milliards d’UC en 2009-2013.


10. "Résultats" est utilisé comme terme générique désignant les produits et les effets des interventions de la Banque. Dans la mesure du possible, la synthèse de l’EGRD a repris la définition des effets de l'analyse de la contribution, à savoir qu'un effet est un changement de comportement qui peut être attendu en fonction de la livraison d'un produit et si les autres hypothèses sont justes. Par exemple, alors que la construction d'une route serait un produit, l'utilisation de la route serait un effet qui pourrait être mesuré quant à la diminution des temps de déplacement et l'accès aux services.

11. Groupe de la Banque africaine de développement, mai 2016, Intensification de la mise en œuvre de la stratégie décennale : Programme du le Top 5 : La Banque s'attaque au défi de soutenir la croissance inclusive et la transition vers une croissance verte par l'intensification de l'investissement et la mise en œuvre de la SD en se concentrant sur cinq domaines prioritaires, appelés le Top 5. Ces domaines prioritaires sont : « Éclairer l'Afrique et lui fournir de l'électricité – Nourrir l'Afrique – Intégrer l'Afrique – Industrialiser l'Afrique – et Améliorer la qualité de vie des Africains. ", page 1.

12. FAD – 13 Cadres d'allocation de ressources – Directives opérationnelles, BAD, Avril 2014 : sur la base d'une barre définie pour FY14 par le revenu national brut (RNB) par habitant 2012, 1205 $ des États-Unis : (i) Les pays solvables au-dessus de la barre sont uniquement éligibles aux ressources de la BAD (prêts non concessionnels) ; (ii) Les pays en-dessous de la barre et non solvables sont éligibles aux ressources du FAD (prêts concessionnels et dons) ; et (iii) Les pays en-dessous de la barre et solvables ("Pays à financement mixte") sont éligibles aux ressources de la BAD et aux ressources du FAD sous réserve d'un plafond et d’une combinaison de produits.

13. Les 14 pays sont: le Burundi, le Cameroun, La République démocratique du Congo, l’Ethiopie, le Ghana, le Maroc, le Mozambique, le Nigéria, le Sénégal, l’Afrique du Sud, la Tanzanie, le Togo, la Tunisie et la Zambie.

14. TI : Très insatisfaisant ; I : Insatisfaisant ; MI : Modérément insatisfaisant ; MS : Modérément satisfaisant ; S : Satisfaisant ; et TS : Très satisfaisant.

15. Par exemple, I- désigne le % de notes insatisfaisantes ou moins d’une source de preuves donnée, tandis que MS+ indique le % de notes modérément satisfaisantes ou plus.

16. Une revue de portefeuille des PRA pour l' EGRD : Couverture, tendances et caractéristiques.

17. Une analyse comparative qualitative de la TdC de la Banque pour l'EGRD : Évaluation des facteurs considérés comme contribuant à la performance de la BAD au niveau des pays.

18. African Development Bank Group, May 2016, Scaling up implementation of the Ten-Year Strategy: the High 5s Agenda.

19. Ibid.

20. Prêt net désigne le montant total approuvé moins les montants annulés.

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21. "Multi-secteur" est le nom générique utilisé dans les systèmes de la Banque pour couvrir une gamme d'interventions, principalement dans le domaine de la gouvernance. La plus grande partie des interventions multisectorielles est représentée par le soutien aux réformes à travers l'appui budgétaire, mais cette catégorie comprend également les opérations d'appui institutionnel.

22. La présente analyse a examiné la liste des pays classés comme États fragiles sur une base annuelle pendant la période considérée. Ainsi, elle prend en compte les pays ajoutés ou retirés de la liste chaque année.

23. Facilité de cofinancement accéléré pour l'Afrique (ACFA), le Fonds pour les technologies propres, le Fonds fiduciaire pour l'agriculture et la sécurité alimentaire, le Fonds stratégique pour le climat, la Facilité africaine de l’eau et l'OPEP.

24. Ce montant ne comprend pas les opérations multinationales, en particulier celles mises en œuvre par les Communautés économiques régionales et d'autres organes et qui couvrent de nombreux pays car il y a des défis d'ordre pratique pour estimer la part d'un pays individuel. Les projets d’infrastructure multinationaux tels que les routes, l'électricité et l'agriculture sont toutefois inclus dans les estimations de leurs pays respectifs. La part des pays de l'EGRD serait de 50,8% des approbations si les opérations multinationales sont considérées comme faisant partie du total des approbations. Les opérations multinationales n’ont pas été exclues de l'analyse proprement dite.

25. Ce fut clairement le cas en Ethiopie et Afrique du Sud, respectivement pour l'aménagement routier et l'autonomisation économique.

26. Groupe de la Banque africaine de développement, décembre 2014, Les transports en Afrique : Interventions de la BAD et résultats de la dernière décennie, Rapport d’évaluation.

27. Burundi, Réhabilitation et extension des infrastructures Électriques (PREIEL) – Évaluation de la performance de projet.

28. Groupe de la Banque africaine de développement, septembre 2014, Politiques et pratiques des acquisitions opérationnelles de la Banque africaine de développement : Une évaluation indépendante.

29. Groupe de la Banque africaine de développement, mars 2012, Le partenaire préféré ? Une évaluation de la Banque africaine de développement par ses clients.

30. Groupe de la Banque africaine de développement, septembre 2014, Transport en Afrique : Interventions de la BAD et résultats de la dernière décennie, Rapport sommaire de l'évaluation.

31. Groupe de la Banque africaine de développement, janvier 2015, Définition de stratégies pour « l’Afrique que nous voulons » : Une évaluation indépendante de la Qualité à l’entrée des pays et les stratégies d’intégration régionale, Rapport sommaire.

32. Groupe de la Banque africaine de développement, juillet 2016, Évaluation de l’appui de la Banque au secteur de l’énergie.


33. Cameroun, Programme de facilitation de transport sur les corridors Douala-Bangui et Douala-N'Djamena – évaluation de la performance de projet ; République d'Afrique du Sud, Transnet Limited – Évaluation de la performance de projet.

34. IDEV, mars 2016, Évaluation du dixième projet d’alimentation en eau potable AEP 10, Maroc. Sénégal, April 2016, Programme d’approvisionnement en eau potable et d’assainissement en milieu rural, Phase II – rapport d’évaluation des résultats.

35. Sénégal, Terminal à conteneurs de Dakar – Évaluation de la performance de projet.

36. IDEV, avril 2016, Évaluation de la performance du Programme d’Appui au Développement du Secteur Financier (PADESFI-III); IDEV, April 2016, Évaluation de la performance du programme d’appui à la relance économique et au développement inclusif, Tunisie.

37. La définition de la note MS pour la sélectivité en ce qui concerne l'évaluation de la QaE des DSP est "démontre une sélectivité mais ne parvient pas à l'ancrer pleinement dans l'analyse du positionnement de la Banque et l'avantage comparatif ». De même, la définition de la note de MS pour orientation stratégique dans le CFR est : « La stratégie de la Banque présente une analyse du positionnement respectif des partenaires au développement et des domaines d'avantage comparatif, mais l'analyse ne montre pas entièrement comment cela se traduit dans les domaines prioritaires de l'aide de la Banque en adéquation avec l'évolution du contexte et des défis du pays ».

38. Groupe de la Banque africaine de développement, janvier 2015, Définition de stratégies pour « l’Afrique que nous voulons » : Une évaluation indépendante de la Qualité à l’entrée des pays et les stratégies d’intégration régionale, Rapport sommaire, p.22. ; Groupe de la Banque africaine de développement, 2013, Revue des études économiques et sectorielles de la Banque africaine de développement. (2005-2010).

39. Groupe de la Banque africaine de développement, mars 2012, Le partenaire préféré ? Une évaluation de la Banque africaine de développement par ses clients, p.14.

40. Groupe de la Banque africaine de développement, janvier 2015, Définition de stratégies pour « l’Afrique que nous voulons » : Une évaluation indépendante de la Qualité à l’entrée des pays et les stratégies d’intégration régionale, Rapport sommaire.

41. Burundi, Programme d’Appui aux Réformes Economiques et à la Gouvernance (PAREG) 2005-2006 – Évaluation de la performance des projets.

42. Le critère « Supervision et Administration » dans le cadre de l’Efficience a montré un portefeuille pour lequel la moitié des opérations du secteur privé (60% en volume) a reçu une notation négative. L’évaluation IDEV de la mise en œuvre des engagements de la Banque (2015) a insisté sur les niveaux de progrès différents concernant la supervision pour les opérations des secteurs public et privé. Voir également l’évaluation du soutien aux PME en 2015, et l’évaluation des opérations non-souveraines en 2012.

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43. Conclusion du rapport 2015 du Groupe d’évaluation indépendant (GEI) sur les résultats et le rendement du groupe de la Banque mondiale (page 46), http://ieg.worldbankgroup.org/evaluations/results-and-performance-2015. L’analyse des données sur l'investissement -projet fermé au cours de l'exercice 2009-FY14- conclut que la performance des projets est fortement corrélée avec la qualité à l'entrée, la qualité de la supervision, le S&E, la qualité et, dans une moindre mesure, la taille du projet.

44. Groupe de la Banque africaine de développement, avril 2015, Évaluation indépendante des engagements pris au titre de la sixième augmentation générale du capital et des 12e et 13e reconstitutions du Fonds africain de développement : Examen général, Rapport 2015.

45. Présentation au Conseil sur le processus de développement de projet rationalisé, septembre 2015 (diapositive 2) : problèmes rencontrés par l'étude 2013-2014, comprenant : (i) des retards persistants dans la mise en œuvre des projets ; (Ii) la conception des opérations du Groupe de la Banque porte plusieurs faiblesses inhérentes; (Iii) le processus de supervision des opérations du Groupe de la Banque est inefficace, et (iv) le dialogue sur les questions de portefeuille au sein et à l'extérieur de la Banque insuffisant.

46. Groupe de la Banque africaine de développement, août 2015, Évaluation indépendante de la gestion du budget administratif de la Banque africaine de développement, Rapport 2015.

47. Comme souligné par l’évaluation des EES, bien qu'il n’y ait pas de définition commune d’une EES, les banques multilatérales de développement utilisent le terme EES presqu’exclusivement pour désigner un instrument de la connaissance utilisé pour diagnostiquer les problèmes de développement et identifier les solutions politiques et d'investissement.

48. Groupe de la Banque africaine de développement, 2013, Revue des études économiques et sectorielles de la Banque africaine de développement (2005-2010).

49. Groupe de la Banque africaine de développement, mars 2012, Le partenaire préféré ? Une évaluation de la Banque africaine de développement par ses clients.

50. EGRD, Revue des facteurs contextuels – Afrique du Sud.

51. Diagnostic de croissance du Maroc (18/02/2015) gouvernement du Royaume du Maroc, BAD, MCC.

52. Zambie, ERP Project to support Lake Tanganyika Integrated Regional Development Program (PRODAP).

53. Groupe de la Banque africaine de développement, janvier 2015, Définition de stratégies pour « l’Afrique que nous voulons » : une évaluation indépendante de la Qualité à l’entrée des pays et les stratégies d’intégration régionale, rapport sommaire.

54. Ibid.

55. Sénégal, Projet d’appui à la réforme économique et financière – Évaluation de la performance de projet.


56. Togo, Système intégré d’information sur l’eau (SIIEAU) – Évaluation de la performance de projet ; Burundi, Programme d’appui aux réformes économiques et à la gouvernance (PAREG) 2005–2006 – Évaluation de la performance de projet ; Sénégal, Programme de renforcement des capacités statistiques dans les pays membres régionaux et dans les organisations sous régionales – évaluation de la performance de programme.

57. Sénégal, Programme d’approvisionnement en eau potable et d’assainissement en milieu rural Phase II – Rapport d’évaluations des résultats ; République démocratique du Congo, Projet d’appui au secteur de l’éducation (PASE) – Évaluation de la performance du projet ; Burundi, Programme d’appui aux réformes économiques Phase IV (PARE IV) – Évaluation de la performance de projet.

58. Sénégal, Programme d’appui de la réduction de la pauvreté (PASRP) – évaluation de la performance de projet ; Mozambique, Appui institutionnel aux réformes du secteur public– Évaluation de la performance du projet ; Sénégal, Programme d’approvisionnement en eau potable et assainissement en milieu rural Phase II – rapport d’évaluation des résultats ; Afrique du Sud, Development Bank of Southern Africa (DBSA) LoC IV – Évaluation de la performance du projet.

59. Sénégal, Programme de renforcement des capacités statistiques dans les pays membres régionaux et dans les organisations sous régionales – Évaluation de la performance de programme; Togo, Terminal à conteneurs de Lomé – Évaluation de la performance de projet; Togo, Système intégré d’information sur l’eau (SIIEAU) – Évaluation de la performance de projet; Togo, Aide d’urgence au programme d’actions pour atténuer les effets des incendies des marchés de Lomé et de Kara – Évaluation de la performance de projet; Togo, Projet d’assistance aux personnes affectées par les inondations au Togo (aide humanitaire d’urgence) – Évaluation de la performance de projet; Togo, Projet d’appui au renforcement des capacités institutionnelles (PARCI 2) – Évaluation de la performance de projet; Togo, Programme d’appui aux réformes et à la gouvernance (PARG 2) – Évaluation de la performance de projet; Togo, Réhabilitation et modernisation de la route Aflao – Sanvee condji – Frontière Bénin: tronçon rond-point Port-Avépozo – évaluation de la performance de projet.

60. Sénégal, Terminal à conteneurs de Dakar – Évaluation de la performance de projet ; Sénégal, Autoroute Dakar Diamniadio – Évaluation de la performance du projet ; Nigéria, Lekki Concession Company – Évaluation de la performance du projet.

61. Afrique du Sud, Standard Bank of South Africa – Évaluation de la performance du projet.

62. Togo, Programme de renforcement des capacités statistiques dans les pays membres régionaux et dans les organisations sous régionales – Évaluation de la performance du programme ; Sénégal, Programme de renforcement des capacités statistiques dans les pays membres régionaux et dans les organisations sous-régionales – Évaluation de la performance du programme.

63. Tunisie, Évaluation de la performance du Projet de mise en valeur du champ gazier Hasdrubal.

64. Tunisie, Évaluation de la performance du programme d’appui à la relance économique et au développement inclusif.

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65. Nigéria, Facilité de liquidité d’urgence (FLU) de l’UBA, Évaluation de la performance du projet.

66. Évaluation de la performance du projet Nigéria Lekki Concession Company.

67. Mozambique, Appui institutionnel au projet Réforme du secteur public– Évaluation de la performance du projet.

68. Le critère de l'impact du CAD de l'OCDE n'a pas été inclus dans l'évaluation, car il a été considéré comme non évaluable dans de nombreux cas. Cependant, des résultats inattendus ont été évalués dans le cadre des critères d'efficacité.

69. Tous les PRA ont été soumis à un processus d'assurance de la qualité standard : le document a été examiné par une tierce personne sur la base de critères standards pour assurer l'alignement avec le guide de notation, le contrôle de la qualité et la cohérence entre les équipes. La majorité des PRA a nécessité quelques modifications mineures avant de subir le processus, et une minorité de PRA a été totalement exclue.

70. Ces projets ont été ajoutés après consultation des équipes pays au sujet des projets qui devraient être inclus pour assurer que les évaluations briques constitutives soient plus utiles et pertinentes.

71. Ragin, C. C. Department of Sociology and Department of Political Science, University of Arizona, (n.d.). What is qualitative comparative analysis (QCA)? Retrieved from website: http://eprints.ncrm.ac.uk/250/1/What_is_QCA.pdf.

72. L’efficience a également été notée dans le rapport même si elle n’est pas mentionnée explicitement dans ce tableau. Les mêmes proportions que celles présentées pour la durabilité ont été utilisées pour noter les critères d’efficience examinés.

Nous remercions le gouvernement du Canada et le Département d’évaluation de Norad pour l’appui financier qu’ils nous ont apporté.

Evaluation Department

Une évaluation institutionnelle IDEV

idev.afdb.org

Groupe de la Banque africaine de développementAvenue Joseph Anoma 01 BP 1387, Abidjan 01 Côte d’IvoireTél. : +225 20 26 20 41Courriel : [email protected] C

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À propos de cette évaluation

L’Évaluation globale des résultats de développement (EGRD) de la Banque africaine de développement (BAD ou la Banque) vise à fournir une évaluation indépendante, fiable et basée sur les résultats de la Banque entre 2004 et 2013 et en particulier sur la façon dont les interventions de la Banque ont fait une différence en Afrique. En plus de contribuer à la responsabilité, l’EGRD identifie les leçons et fait des recommandations afin de guider la mise en œuvre des nouvelles priorités stratégiques de la Banque, le Top 5.

L’évaluation couvre toutes les activités de la Banque (prêt et hors-prêt) qui ont été approuvées entre 2004 et 2013. Dans un souci d’efficience, l’EGRD se fonde sur des études d’évaluation effectuées sur 14 pays africains. Tous ensemble, ces pays représentent presque 60% du portefeuille de la Banque, basé sur les approbations de la période 2004-2013, et concordent largement avec la composition du portefeuille de la Banque en termes d’équilibre régional, de langue, de fragilité et d’éligibilité aux différents créneaux de financement de la Banque.

De façon générale, selon cette évaluation, la Banque a atteint des résultats, mais pas à son plein potentiel, particulièrement en ce qui concerne l’obtention de résultats durables. Toutefois, le programme de réformes ambitieux dans lequel s’est engagée la Banque pour se transformer en une institution d’apprentissage axée sur les résultats l’a mise sur la bonne voie. L’évaluation recommande à la Banque de clarifier son rôle stratégique dans les pays membres régionaux, d’améliorer la flexibilité de ses procédures institutionnelles, de concevoir des stratégies, des programmes et des projets conscients des contraintes à l’atteinte de la durabilité ; et de renforcer ses performances et ses cadres et processus de responsabilité.