université sidi mohammed ben abdellah École supérieure de technologie fès licence...
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Université Sidi Mohammed Ben AbdellahÉcole Supérieure de Technologie
Fès
Licence Professionnelle: Management International
Réalisé parMed Tahar RAHHALI A. Hafid KOUBRITI Mehdi
BARROU Encadré par
Mr. Ali BENGHAZI
Les logiques productives au
cœur de la mondialisation
Quelle régulation pour la globalisation
Gestion Stratégique Internationale
Gestion Financière Multinationale
MondialisationLes mots et les
choses
2Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008
Gestion Stratégique Internationale
Jak JABES
Chapitres 3, 4 et 5
3Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008
4Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008
Apparition de la
variable
technologique.
Développement des
modèles
reposant sur la valorisation
technologique.
Vulgarisation du concept
de veille technologique.
Définition: la veille est une notion parcellisée un système d’information cloisonné
5Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008
II-
III-
I- Comment maîtriser la veille concurrentielle
Facteurs de performance dans la gestion de
projets de joint-venture
Comparaison des valeurs culturelles des pays occidentaux et des PVD
6Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008
Gestion des ruptures :
- La veille concurrentielle:
Analyse d’un système orienté vers
- L’information.- La prévision.- L’évolution.- La décision.
Gestion qui se développe en deux
axes
- Spéculatif.
- Projectif.
Le but est de faciliter la perception d’une rupture
technologique
7Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008 Veille et processus
d’innovation :
Intervention de la veille concurrentielle tout au long du processus d’élaboration de l’innovation
Participation à l’incorporationde l’avantage technologique
Recensement, connaissance et évaluation des ressources de l’entreprise
Saisie de toutes les opportunités
8Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008
La taille de l’entreprise
.
Adéquation de la V.C
1
2
3
4
Les objectifs
stratégiques.
Les activités de l’entreprise
.
La structure de la
concurrence.
9Rahhali, Koubriti, Barrou
Organisation de la veille concurrentielle :
LP-MI2007/2008
Structure interne de l’entreprise
Relation avec l’extérieur
- Structure organisationnelle.
- Veille centralisée ou
décentralisée.
- Veille concurrentielle
autonome ou en collaboration.
- Service achat.
- Service commercial et
marketing.
10Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008
Structure organisationnelle
Veille centralisée ou décentralisée
Veille autonome ou en
collaboration
- Transmission des informations par
l’architecture du pouvoir.- L’ouverture et la
diffusion de l’information doit être suscitée au
niveau de la D.G.
- Formation et motivation du personnel.
- Maintien des relations entre les divers départements.
Centralisée- Réunions
pluridisciplinaires entre les ingénieurs et les hommes
de marketing.
Décentralisée- Créations des filiales
spécialisées dans la collecte, l’analyse et la
diffusion de l’information.
Autonome-Pour les firmes multinationales.
En collaboration- Faire appel à des
intermédiaires privés ou publics : banques de
données et organismes spécialisés.
Structure interne de l’entreprise
11
II-I-
Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008
III-
Comment maîtriser la veille concurrentielle
Facteurs de performance dans la gestion de projets de joint-venture
Comparaison des valeurs culturelles des pays occidentaux et des PVD
I-
12Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008
Application systématique des principes occidentaux
Echec des relations avec les non-occidentaux
Echec de certaines entreprises industrialisées dans les PVD
Différences fondamentales
de la culture
13Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008
Comprendre la culture :
La culture
L’ensemble de ce que les êtres humains apprennent en commun
L’organisation sociale
La langue parlée ou
écrite
Les principes de la société
Les éléments matériels
14Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008 Les valeurs culturelles, un
essai de comparaison :
Sensibilité interculturelle
La franchise
Les jeunes et la jeunesse
Gouvernement et structure
sociale
Abondance et utilisation des ressources
L’individualisme
Travail et gain matériel
15
III--
Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008
II-
Comment maîtriser la veille concurrentielle
Facteurs de performance dans la gestion de projets de joint-venture
Comparaison des valeurs culturelles des pays occidentaux et des PVD
I-
16Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008 Les raisons de la joint
venture :
La joint venture
Exigence de certains
gouvernements
Partage des risques
financiers et technologiques
Accès aux ressources
complémentaires
Pénétration de nouveaux marché
17Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008 Facteurs de performance des
projets de joint venture :
Facteurs endogènes Facteurs exogènes
- Engagement des partenaires.
- Contrôle exercé par les
partenaires.
- Relation de travail entre
partenaires.
- Objectifs des partenaires.
- Evolution de la demande.
- Niveau de la concurrence.
- Taux de change.
- Politique gouvernementale.
18Rahhali, Koubriti, Barrou
Obstacles de performance des projets de joint venture :
Excès du légalisme La précipitation L’opportunisme pervers
Les obstacles lors de la phase pré-
opérationnelle
Le manque de suivi d’une joint venture une fois en
opération
LP-MI2007/2008
19Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008
Gestion des éléments critiques au succès de la création d’une J-V :
Méthodologies de développement en gestion de
projet de J-V
Joint venture en tant que projet
Les phases de la gestion de J-V en tant
que projet
20Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008
Joint venture en tant que projet
Emergence du projet de joint
venture
Conception, formulation et
négociation du projet
Décaissement des fonds, mise en œuvre
et réalisation de la joint venture
Passage au stade opérationnel
21Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008
Phase d’émergence
Phase de formulation
Phase de réalisation
Les phases de la gestion de J-V en tant que projet
22Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008
La gestion de ces phases est influencée par trois facteurs
Partenaires et ajustement de leur système managériale
Projet de la joint venture
L’environnement de la joint venture
23Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008
Gestion Financière Multinationale
Jean KLEINBernard MAROIS
Chapitres 4
24
LP-MI2007/2008
Rahhali, Koubriti, Barrou
25Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008
Stratégie Financière Internationale
L’expansion de l’entreprise à l’étranger
Système de transfert de fonds intergroupe
Définition des règles du jeu
26Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008
Complexité de l’implantation à
l’étranger
Paramètres économiques et
financiers
Dépendance de la décision de plusieurs
acteurs
27Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008
II-
III-
I- Les éléments d’une politique d’investissement à l’étranger
La création d’une filiale à l’étranger
L’acquisition d’une société à l’étranger
28Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008 La décision d’investissement à
l’étranger :Pourquoi investir à l’étranger ?
- La diversification économique
Compensation des pertes dégagées dans un marché par des gains
réalisés dans d’autres marchés.
- La diversification politique
Eviter de mettre tous ses œufs dans le même panier à cause des
incertitudes entraînées par la situation politique internationale.
- La diversification financière
En s’internationalisant, l’entreprise diminue le risque global et
augmente la rentabilité.
29Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008
Où investir à l’étranger ?
Motivations liées au marché
Motivations liées à la production
- Elimination des barrières à
l’entrée.
- Existence d’incitations
fiscales pour favoriser les IDE.
- Existence de zones franches
destinées à accueillir des usines
de production.
- Diminution du coût de
production, de la main d’œuvre
et de l’énergie.
- Se procurer des matières
premières indispensables.
- Désir d’acquérir une
technologie de haut niveau.
30Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008
Comment investir à l’étranger ?
Présence légère: - Domiciliation chez une société tierce - GIE à l’exportation
Présence lourde: - Filiale commerciale - Filiale industrielle - Filiale atelier - Filiale relais
Intégrationcroissante
GIE: Groupement d’Intèrêt Economique
31Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008 L’analyse d’un projet
d’investissement :La création d’une antenne commerciale à l’étranger
1- Identification des différents postes de dépenses: par nature et par an.
2- Dressage d’un budget provisionnel de tout les coût que doit supporter
l’entreprise.
Création de l’antenne commerciale à l’étranger.
32Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008
L’analyse d’un projet d’investissement industriel à
l’étranger
Analyse des motivations et forme de l’implantation
Identification des objectifs
Définition d’une stratégie
Les trois étapes d’une politique
d’investissement dans un pays
33Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008I- Analyse des motivations et forme
d’implantation
Motif d’implantation Forme d’implantation
Processus de production Filiale industrielle
Potentiel du marché Filiale commerciale
Les deux motifs Filiale intégrée
II- Identification des objectifs
Déterminer le poids que devra représenter la filiale étrangère , sur le
long terme, en terme du chiffre d’affaires et de contribution aux
bénéfices.
III- Définition d’une stratégie
- Le mode d’implantation: Acquisition ou création d’une filiale.
- Détention du capital de la filiale: 100%, plus de 50% ou moins de 50%.
- Choix d’une localisation géographique adéquate.
34Rahhali, Koubriti, Barrou
Création d’une filiale
LP-MI2007/2008
Création ou Acquisition :
Acquisition d’une filiale
Circonstances:
-Absence de candidats potentiels
pour une acquisition.
- Détention d’une technologie
avancée.
- Désir de réaliser une implantation
progressive, « petits pas ».
- Réglementations locales
contraignantes.
Situations:
- Existence d’une complémentarité.
- Marché en surcapacité.
- Sous-évaluation boursière/
évolution des cours de change.
35Rahhali, Koubriti, Barrou
Législation locale sur les
investissement étrangers.
Existe-t-il une législation dans le pays d’accueil qui empêche l’acquisition/création d’une
filiale?
Critères de choix
L’urgence de l’implantation dans le pays d’accueil. L’implantation est-t-elle urgente
commercialement ou industriellement?
Les moyens financiers dont dispose la firme investisseuse.
Le coût financier d ’une acquisition est-t-il supérieur
ou inférieur au coût de la création d’une filiale?
La présence/absence des sociétés à
racheter.Existe-t-il des firmes locales
susceptibles d’être rachetées?
1
2
3
4
LP-MI2007/2008
36Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008
I-
III-
II-
La création d’une filiale à l’étranger
L’acquisition d’une société à l’étranger
Les éléments d’une politique d’investissement à l’étranger
37Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008
L’étude financière :
- L’estimation prévisionnelle
Présenter les états financiers prévisionnels de la filiale : bilan,
compte de résultats, ressources…à partir des états fournis par les
différents services de la filiale.
- Les critères d’évaluation
Le calcul du taux de rentabilité: R.
[
[
∑t=n
t=0
Dt - Kt (1+R)t
= 0
Avec:
Dt = Les dividendes versés
annuellement aux actionnaires.
Kt = Le montant des capitaux
investis annuellement dans la filiale.
38Rahhali, Koubriti, Barrou
- La prise en compte du risque pays
Destruction des actifs et atteinte aux libertés des personnes.
Nationalisation des actifs.
Intervention dans le gestion courante de la filiale.
39Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008 La mise en place de la filiale :
Choix du site de l’implantation
Critères logistiques Critères financiers
- Infrastructure favorable.
- Proximité des marchés visés.
- Existence d’un tissu industriel.
- Main d’œuvre qualifiée.
- Sources d’énergie bon marché.
- Coût de la main d’œuvre.
- Existence d’incitations
fiscales.
40Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008
Les étapes de la mise en place de la filiale
L’aménagement de la
structure du capital de la
filiale
Le montage de la structure
financière
Le choix du mode de
financement approprié
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2
3
41Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008L’aménagement de la
structure du capital de la filiale
L’élément prépondérant dans cette décision est le souci de
l’investisseur de conserver le contrôle de ses activités ou, au contraire,
de le partager avec d’autres partenaires industriels ou financiers.
Les stratégies de contrôle absolu
Les stratégies de contrôle partagé
Le but est de conquérir de
nouveaux marchés tout en
conservant l’avance technique
qui à fait le succès de la firme
sur son marché nationale.
Le but est de limiter le risque
politique que pourrait supporter
la filiale, ou le risque financier,
lorsqu’il s’agit d’un projet à
composante capitalistique
importante.
1
42Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008
Le montage de la structure
financière
2
- Diminuer le risque politique et réduire le coût financier.
Accroissement de l’endettement.
- Assurer le maintien d’une capacité de remboursement suffisante
afin de limiter le risque de faillite.
Diminution de l’endettement.
43Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008
Choix du plan de financement
Fonds propres Endettement
- Epargne privée par cotation en
bourse.
- Investisseurs institutionnels
locaux (banques, compagnies
d’assurance, fonds mutuels).
- Partage financier.
- Prêts bancaires.
- Prêts à long terme de la part
d’institutions spécialisées de
type crédit national.
- Eurocrédits.
- Euro-émissions.
3
44Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008
I-
II-
III-
L’acquisition d’une société à l’étranger
La création d’une filiale à l’étranger
Les éléments d’une politique d’investissement à l’étranger
45Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008 L’évaluation financière :
Calculs prévisionnels
Prendre en considération l’évolution des taux d’inflation et des cours
de change : facteurs déterminants dans l’évaluation de la société à
acquérir.
La notion de la comparabilité
Effectuer des comparaisons avec d’autres firmes du même secteur.
46Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008
Accès aux sources d’informations
Variabilité de la qualité des données statistiques et de la publicité
financière concernant les sociétés industrielles ou commerciales.
Excellente U.S.A et les pays anglo-saxons.
Moins bonne Japon et certains pays européens.
Mauvaise Pays moins industrialisés.
47Rahhali, Koubriti, Barrou
Les modes de paiement d’une opération d’acquisition :
La prise de contrôle du capital
L’offre publiqueOPA & OPE
Le ramassage en bourse
L’achat de blocs d’actions
LP-MI2007/2008
48Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008
L’acquisition des actifs
L’apport partiel des actifs
Achat d’une division jugée marginale
d’une société
La fusionTransmission de tout le patrimoine de la société absorbée à l’acquéreur
49Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008 La mise en place d’une
opération d’acquisition :
Le processus d’acquisition
1 Les premiers contacts et la lettre d’engagement.
2
4
3
La négociation .
La réalisation de l’opération .
La mise en place de la structure post-acquisition.
50Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008
Le coût et financement de l’acquisition
- La non-proportionnalité des coûts d’acquisition à la taille de la
société rachetée.
- Tendance à diminuer en valeur relative lorsque l’opération de
rachat concerne une société plus importante.
51Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008
La mondialisation de l’économie
Jacques Adda
Chapitres 5 et 6
52Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008
53Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008
La délocalisation et l’implantation des firmes à l’étranger sont
marqués par une globalisation du processus de production des « FMN ».
La déréglementation des marchés financiers représente un
accroissement des « IDI ».
54Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008
II-
I-
Les logiques productives au cœur de la mondialisation
La globalisation financière et l’instabilité monétaire
55Rahhali, Koubriti, Barrou
Les IDI se distinguent des autres flux par des techniques de
production.
Les vagues successives de concentration sont menées par les grands
groupes industrialisés.
Les principaux fondements des IDI sont les écarts des coûts et la
maîtrise technologique.
LP-MI2007/2008
56Rahhali, Koubriti, Barrou
La concentration des investissements au sein de la triade :
Les IDI visent
- La création
- Le développement
- La prise de contrôle
des entreprises en dehors
du territoire national.
Les problèmes crées par les IDI
Non traçabilité des IDI dans les balances de
payement des pays récepteurs
Toute prise de décision ne suppose pas nécessairement
un apport en capitaux
LP-MI2007/2008
57Rahhali, Koubriti, Barrou
L’accélération des IDI dans les années 1980
1980
1985
1989
1990
2000
2001
2002
1400
700
60
200
Milliard de $
Années
LP-MI2007/2008
58Rahhali, Koubriti, Barrou
Les principaux facteurs de cette évolution
La forte appréciation de la monnaie japonaise et
européenne vis-à-vis du Dollar
La multiplication des efforts d’intégration
régionale
La croissance des fusions et des acquisitions
La privatisation des secteurs dans les pays
en développement
L’inexploitation des marchés Est-asiatique
LP-MI2007/2008
59Rahhali, Koubriti, Barrou
La prépondérance des investissements croisés entre les
pôles de la triade
90% des flux mondiaux d’IDI sont originaires des grands pôles de
l’économie mondiale.
Les deux tiers des flux mondiaux d’IDI correspondent ainsi à des
investissement croisés entre les trois pôles de la triade.
La prépondérance des investissements croisés reflète
l’homogénéisation croissante de l’espace économique des pays
industrialisés.
LP-MI2007/2008
60Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008 La dynamique nouvelle des
investissements dans les pays en développement :
L’attraction des IDI par les pays en développement.
La concentration des IDI dans les secteurs agricoles et miniers.
L’influence du colonialisme sur les flux d’investissements Nord Sud.
Importance des faibles coûts de main d’œuvre.
Attraction majeure de la Chine par le domaine manufacturier.
Formation des triangles de croissance Attirer les FMN.
- Indonésie- Singapour
-Malaisie
61Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008 Stratégies multinationales,
globalisation et régionalisation :
Suppression des coûts de transport par
les IDI.
Raisons de production à l’étranger
Différence des fiscalités et des
systèmes d’incitation à
l’investissement
Fluctuation des taux de
change
Différence des législations de
travail
1
2
3
4
62Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008
Des stratégies multinationales aux stratégies globales
Les stratégies multinationales consistent à produire sur plusieurs
marchés des biens adaptés à chacun d’entre eux.
Les stratégies globales consistent:
A faire de chaque filiale une unité spécialisée dans la
fabrication d’un composant particulier du produit fini.
A unifier la gamme de produit au niveau mondial.
En la décomposition internationale des processus productifs
assuré par la maison mère.
63Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008
I-
II-
Les logiques productives au cœur de la mondialisation
La globalisation financière et l’instabilité monétaire
64Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008
La globalisation financière
Processus de contournement des règles instaurées par les Etats les plus développés
Réguler l’économie mondiale
65Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008
Raisons de la mise en œuvre de la régulation de l’économie mondiale :
Choc pétrolier de 1973
Endettement massif des Etats Unis
Sortie incontrôlée des capitaux des Etats Unis
Crise de la dette des économies en
développement
66Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008
Les trois temps de le globalisation financière
L’émergence du marché des Eurodollars
Le recyclage des pétrodollars et la crise de la dette
Les déséquilibres Nord-Nord et l’essor de la finance
directe
67Rahhali, Koubriti, Barrou
LP-MI2007/2008
OPEP
Autres
PED
Marchés des eurodollars
Pays
industrialisés
Importations Prêts
Prêts
Prél
èvem
ent p
étro
lier
Dépôts
ImportationsPrélèvement pétrolier
Placements
Flux financiers
Flux commerciaux
68Rahhali, Koubriti, Barrou
MERCI POUR VOTRE ATTENTION
Université sidi Mohammed ben Abdellah
Ecole supérieure de technologie/Fès
Licence professionnelle
Management international
Exposé réalisé par:
Rahhali Mohamed et Koubriti A. Hafid Et Barrou Mehdi
Encadré par:
M. Ali Benghazi