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© Faculté de l’éducation permanente de l’Université de Montréal, septembre 2012

Université de Montréal Faculté de l’éducation permanente Rapport de l'analyse de la fonction de travail de gestionnaire aux opérations de sécurité intérieure et le profil de compétences Programme: Gestion appliquée à la police et à la sécurité (Programme 1-066-5-01, version 03) Version septembre 2012

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TABLE DES MATIÈRES L’ÉQUIPE DE PRODUCTION………………………………………………………………………….. 3 REMERCIEMENTS……………………………………………………………………………………..... 4 INTRODUCTION……………………………………………………………………………………......... 7 1. ANALYSE DE LA SITUATION DE TRAVAIL……………………….……………………….……. 8

1.1 Description générale de la fonction de gestionnaire des opérations….….……. 8 . 1.2 Tableau de synthèse des tâches et des sous-tâches…………………………….. 10 1.3 Description du contexte de travail……………………………………………………. 19 1.4 Description des habiletés requises…………………………………………………... 24 1.5. Profil de compétences du programme en gestion appliquée à la police et à la sécurité……………………………………………………………..…….. 28

BIBLIOGRAPHIE…….………………………………………………………………………………….. 35 ANNEXE 1: Comparaison des versions 2 et 3 du programme Gestion appliquée à la police et à la sécurité Note : Dans ce document, l’emploi du masculin pour désigner les personnes n’a d’autre fin que d’alléger le texte.

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L’ÉQUIPE DE PRODUCTION Ce rapport d’analyse de la situation de travail du gestionnaire affecté aux opérations de sécurité intérieure a été réalisé grâce à la précieuse collaboration des personnes dont le nom figure ci-après. Luc Hébert Responsable de programmes Faculté de l’éducation permanente (Animateur de l’atelier) Guylaine Laforte (participation à titre personnel) Conseillère en formation universitaire Faculté des arts et des sciences (Secrétaire de l’atelier et récupération de données) Michèle Choquet Conseillère aux programmes d’étude Faculté de l’éducation permanente (Récupération de données) Sylvie Archambault Coordonnatrice des stages et chargée de cours École de criminologie, Faculté des arts et des sciences (Récupération de données et participation au groupe de travail) Claire Bélanger Conseillère pédagogique Centre d'études et de formation en enseignement supérieur (CEFES) (Participation au groupe de travail et expert-conseil en approche par compétences) Martin Bernier Spécialiste de la profession et chargé de cours Faculté de l’éducation permanente et faculté des arts et des sciences (Récupération de données) Mise en pages et édition Luc Hébert Faculté de l’éducation permanente ATTENTION : Il est interdit de reproduire, d’enregistrer ou de diffuser le présent ouvrage en tout ou en partie et par quelque procédé que ce soit – électronique, mécanique, photographique, sonore, magnétique ou autres – sans avoir obtenu au préalable l’autorisation écrite de l’auteur.

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REMERCIEMENTS La Faculté de l’éducation permanente de l’Université de Montréal tient à remercier tout particulièrement les spécialistes de la profession qui ont accepté de collaborer à l’atelier portant sur l’analyse de la situation de travail du gestionnaire affecté aux opérations de sécurité intérieure. Elle tient particulièrement à souligner leur riche contribution, notamment en ce qui a trait à la qualité de leurs interventions et à la pertinence des renseignements qu’ils ont fournis. Ont participé à l’atelier qui s’est tenu le 25 novembre 2010, à Laval : Danny BOUCHARD Chef des services de sécurité Hôpital Maisonneuve-Rosemont

Martin BERTRAND Lieutenant détective et commandant Supervision des enquêtes criminelles Service de police de la Ville de Montréal

Marie-Andrée DUCHESNE Adjointe au chef, responsable des enquêtes Direction générale de l’administration et des services internes Bibliothèque et archives nationales du Québec

Luc CAMPEAU Sergent superviseur à la gendarmerie Poste de quartier (PDQ) 03 Service de police de la Ville de Montréal

Pierre COULOMBE Conseiller à la sécurité Service de la sécurité, Banque Nationale

Jean Ernest CÉLESTIN Commandant, poste de quartier (PDQ) 15 Service de police de la Ville de Montréal

Line LANTHIER Chef, Coordination des opérations et mesures d’urgence Aéroports de Montréal

Gaston FORGET Lieutenant détective aux enquêtes Service de police de Laval

Geneviève LAMBERT Chef, Développement et mesures d'urgence Direction de la Sûreté Agence métropolitaine de transport

Sébastien HÉBERT Sergent superviseur à la gendarmerie Poste de quartier 03 Service de police de la Ville de Montréal

Jean-François LONGTIN Directeur de l'établissement de détention de Saint-Jérôme

Jimmy POTVIN Capitaine, directeur de poste à la MRC de Beauharnois-Salaberry Sûreté du Québec

Daniel LAVOIE Responsable de la sécurité CSST, Québec

Eddy RENADO Superviseur à la gendarmerie Service de police de la Ville de Longueuil

Stéphane VEILLEUX Chef de la sûreté, Pharmascience

Lynda VACHON Directrice corporative de la sécurité Loto-Québec

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La Faculté de l’éducation permanente tient à souligner le précieux apport du Conseil de programme, qui a suivi la démarche visant à établir la pertinence du processus de modification du certificat en Gestion appliquée à la police et à la sécurité. Les membres du Conseil, par leur examen rigoureux et critique de diverses informations présentées dans le présent rapport, ont su enrichir le contenu de celui-ci. À titre d’instance officielle de la Faculté, le Conseil de programme a aussi approuvé ce rapport et le profil de compétences qui en découle. Les membres du Conseil de programme pour 2011-2013 sont : REPRÉSENTANTE DU MILIEU EXTERNE – SECTEUR PRIVÉ Lynda VACHON Directrice corporative de la sécurité Loto-Québec

REPRÉSENTANT EXTERNE – POLICE Pierre DUPÉRÉ Chef de la section Formation Service de police de la Ville de Montréal

REPRÉSENTANT DE L’UNIVERSITÉ Maurice CUSSON Professeur émérite à l’École de criminologie Faculté des arts et des sciences

REPRÉSENTANTE DE L’UNIVERSITÉ Sylvie ARCHAMBAULT Coordonnatrice des stages École de criminologie Faculté des arts et des sciences

REPRÉSENTANT DES CHARGÉS DE COURS Serge CHARTRAND Inspecteur, Sûreté du Québec

REPRÉSENTANT AGEEFEP Guillaume CHAGNON Services correctionnels du Canada

REPRÉSENTANTE AGEEFEP Marie-Claude DANDENAULT Service de police de la Ville de Montréal

REPRÉSENTANTE AGEEFEP Sandra PARADIS Palais des congrès de Montréal

REPRÉSENTANT, FACULTÉ DE L’ÉDUCATION PERMANENTE Richard Saint-Onge Directeur au vice-décanat des études

REPRÉSENTANT DU PROGRAMME Luc Hébert Responsable de programmes

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INTRODUCTION Le présent rapport a été réalisé dans le cadre de l’établissement de la pertinence du programme de certificat en gestion appliquée à la police et à la sécurité (sigle : GSP). L’analyse de la situation au travail comprend des informations sur le milieu de travail et sur les habiletés considérées comme importantes pour assumer le poste de gestionnaire des opérations 1 en sécurité intérieure 2

.

Cette analyse a été bonifiée par l'étude d’un échantillonnage représentatif de descriptions de fonctions touchant les gestionnaires des opérations qui assument des responsabilités directement liées aux disciplines visées par le programme. La première partie de ce rapport présente les résultats sous forme de tableaux synthèses des tâches et des sous-tâches du gestionnaire affecté aux opérations. La deuxième partie décrit le profil de compétences 2011-2017 au cours des enseignements du certificat en gestion appliquée à la police et à la sécurité. Le but ultime de cette démarche en vue de décrire la situation de travail du gestionnaire des opérations et d'établir le profil de compétences correspondant, est de faire en sorte que le programme en GSP réponde le plus adéquatement possible aux besoins des milieux professionnels en matière de formation.

1 Voici la définition de ce qu’est un poste de gestionnaire des opérations de sécurité intérieure : le gestionnaire des opérations de sécurité intérieure encadre les groupes de travail opérationnel. Il planifie, organise, coordonne, dirige et contrôle les activités placées sous sa responsabilité hiérarchique. Ces activités ont trait à la prévention, à la protection, aux interventions et au travail d’enquête. Le gestionnaire des opérations affiche un leadership qui permet de mobiliser le personnel autour de l’atteinte des objectifs fixés et de la réalisation de projets particuliers, et d’assurer l’engagement nécessaire à la réussite et à l’excellence. Il oriente, guide et conseille ses employés. Il agit au besoin comme expert-conseil auprès des autorités supérieures en ce qui a trait à la prévention, la protection, l’intervention et le travail d’enquête en sécurité intérieure. Pour ce faire, il doit bien connaître les procédés, les méthodes, les pratiques et les aspects techniques du travail exécuté par le personnel qu’il supervise. Il est le gardien de la rigueur, de la qualité et de la réflexion éthique. 2 La notion de sécurité intérieure désigne l’ensemble des stratégies, des tactiques et des moyens mis en œuvre par les citoyens et les autorités, tant publiques que privées, à l’intérieur d’un territoire délimité. Dans une société démocratique, diversifiée et complexe, la sécurité intérieure contribue à la prévention et à la protection contre les risques, les dangers, les négligences, les menaces, les désordres et les phénomènes de criminalité, qu’ils soient existants ou anticipés.

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1. ANALYSE DE LA SITUATION DE TRAVAIL L’analyse du statut du gestionnaire des opérations est une étape cruciale à franchir pour établir la pertinence des contenus des cours du programme en GSP et orienter et justifier les modifications qui doivent être apportées en septembre 2012 au programme de gestion appliquée à la police et à la sécurité, conçu à l’origine selon une approche par compétences 3

.

Cette analyse a pour but de tracer le portrait précis d’une fonction de travail en faisant ressortir les tâches et les sous-tâches qui en découlent, ainsi que le contexte dans lequel elles se déroulent. Elle passe également en revue les habiletés nécessaires à l’exécution de ces tâches. La présente section résume l’ensemble des questions qui ont été soulevées lors de l’atelier portant sur l’analyse de la situation de travail du gestionnaire des opérations qui a eu lieu le 25 novembre 2010, dans les bureaux du campus Laval de l’Université de Montréal. Le résultat de ces travaux fait ressortir les tâches, les sous-tâches et les habiletés communes de la fonction de travail qui ont fait l’objet d’un consensus auprès des membres qui participaient à l’atelier. 1.1 DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA FONCTION DE TRAVAIL DU GESTIONNAIRE DES OPÉRATIONS Le domaine de la sécurité intérieure regroupe des intervenants en sécurité publique (par exemple, ceux des corps policiers fédéraux, provinciaux et municipaux), des services correctionnels du Canada et du Québec, des services de la douane du Canada et des services de la sécurité publique des grandes villes, ainsi que les acteurs du secteur privé, par exemple, les services de sécurité de différentes organisations, entreprises ou industries (Couche-Tard, Pharmascience, Banque Nationale, Rio Tinto, etc.), de firmes d'experts-conseils, d'agences de sécurité et d'agences d’investigation. On associe aussi au domaine de la sécurité privée les divers services de sécurité gouvernementaux et parapublics, notamment les services d'enquête des ministères du Revenu fédéral et provincial, les services de sécurité des centres hospitaliers, les services de sécurité et d'enquête de sociétés d’État (comme la Commission de la santé et sécurité au travail, la Régie de l’assurance-maladie du Québec, Loto-Québec, la Société des alcools du Québec et Hydro-Québec) et les services de sécurité des universités et des cégeps. Bien que l’analyse de la situation de travail du gestionnaire affecté aux opérations repose sur les témoignages de divers gestionnaires œuvrant en sécurité intérieure, elle retient comme éléments constitutifs les caractéristiques communes des tâches et des sous-tâches effectuées par ce gestionnaire. Cette analyse fait aussi état des conditions communes propres à la réalisation des tâches et aux habiletés qui sont considérées comme essentielles pour réussir son travail de gestionnaire des opérations. 3 Cette analyse réfère aux résultats obtenus par la mobilisation structurée et intégrée d’un ensemble de ressources liées à des connaissances, des habiletés et des attitudes efficacement mises en œuvre dans le cadre d’activités d’apprentissage; ces ressources permettent de traiter de questions relevant d’un domaine professionnel – celui de la gestion des opérations en sécurité intérieure – et d’en résoudre les problèmes (extrait du guide, Enseigner par compétences du programme de gestion appliquée à la police et à la sécurité (septembre 2002).

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La qualité, la pertinence et la force du consensus qui se dégage du groupe de spécialistes que nous avons consultés rendent les résultats de cette analyse concluants et représentatifs de la situation 4

.

Le tableau de synthèse qui suit est différent de celui-ci qui est issu de l’analyse de la situation de travail de 2000. Ce dernier présentait en détail l’univers des activités du gestionnaire des opérations de sécurité intérieure et déclinait les tâches constituantes et les opérations qui leur étaient associées. Ce niveau de précision s’est révélé trop élevé pour les besoins de notre réflexion portant sur la structure du programme et sur les exigences au chapitre de la qualification des chargés de cours et des contenus des cours du programme. Le tableau de synthèse couvre une perspective plus large, c’est-à-dire plus transversale. Il illustre l’univers de la gestion selon les tâches 5

constitutives et les sous-tâches qui en découlent. Ce niveau d’abstraction lui laisse plus de latitude pour les divers exercices de réflexion qu’il est appelé à alimenter. Il est aussi plus en adéquation avec le travail du gestionnaire des opérations de sécurité intérieure et plus appropriée à une transposition ultérieure en champs d’enseignement spécifiques.

La construction de ce tableau repose sur certaines décisions :

a) Ce tableau est une abstraction linéaire de la fonction de travail du gestionnaire des opérations. Il faut garder à l’esprit que dans les faits, ces tâches et ces sous-tâches sont imbriquées les unes dans les autres en fonction d’une dynamique généralement itérative, c’est-à-dire qu’elles sont interreliées et interdépendantes. b) Pour analyser les tâches, on a isolé les fonctions de base de la gestion que sont la planification, l’organisation, la direction et le contrôle (P.O.D.C.) en fonction de ces quatre constituantes. Cependant, l’actualisation de ces fonctions s’accomplit selon une démarche dynamique qui a comme principale préoccupation la gestion des ressources humaines.

4 Ces résultats ont aussi été validés par le comité de révision et par le Conseil de programme. 5 La tâche désigne des actions générales qui correspondent aux principales responsabilités qu’une personne doit assumer dans le cadre réel de ses fonctions professionnelles et qui occupent une grande partie de son temps. Ce terme désigne aussi l’ensemble d’opérations distinctes et coordonnées nécessaires à l’exécution satisfaisante d’une fonction de travail et se rapporte donc au « quoi ? ». La tâche sert à illustrer les résultats, les effets et les corollaires du travail. Elle doit présenter une forme d’indépendance, et avoir un début et une fin clairement établis. Elle est généralement encadrée par des conventions, des standards, des normes ou des critères sur le plan de la précision, de la qualité, de la quantité et des délais à respecter pour fournir un travail jugé satisfaisant.

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Le schéma 6

ci-dessous illustre clairement les interrelations et l’interdépendance qui existent entre les quatre grandes fonctions de la gestion, qui ont comme activité centrale la gestion des ressources humaines.

c) L’intégration d’un ensemble de compétences déclarées pertinentes est fondamentale au succès du gestionnaire et de son organisation, comme le souligne la citation suivante :

« Dans nos sociétés, le rôle du gestionnaire (cadre) a une importance sans égale, car c’est lui qui détermine si nos institutions sociales répondent bien à nos besoins ou si elles dilapident nos capacités et nos ressources. »

— Henry Mintzberg, 1975

d) Le gestionnaire contemporain est un maillon essentiel à l’exploitation efficace des ressources, à l’utilisation adéquate des technologies, à la qualité du service et à la satisfaction de la clientèle 7

. Le gestionnaire doit savoir que l’organisation doit constamment établir sa crédibilité en misant sur l’excellence du rendement, le perfectionnement et l’innovation.

6 Il s’agit d’une représentation selon un diagramme de Venn qui a été adapté pour illustrer les relations entre des concepts, des activités ou des ensembles. 7 Le terme « clientèle » est ici utilisé dans son sens large et désigne donc toutes les personnes œuvrant dans une organisation ou résidant dans un secteur ou dans une collectivité, de la haute direction aux commis et des élus aux citoyens, et qui sont placés sous la responsabilité directe et indirecte d’un service de protection et de sécurité (tant privée que publique), que ce soit une organisation dédiée exclusivement à la protection et à la sécurité ou un service intra organisationnel responsable des questions de protection et de sécurité.

RESSOURCES HUMAINES

Planification

Contrôle

Direction

Organisation

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« La réputation générale d’une organisation dépend des comportements mis en œuvre au quotidien lors de centaines d’interventions mineures. Pour maintenir une solide renommée, il faut constamment s’efforcer de viser l’excellence, et cela, tous les jours. »

— Ralph S. Larsen chef de la direction Johnson & Johnson, 1992

e) Pour réussir, le gestionnaire contemporain doit travailler en fonction du facteur émotionnel, c'est-à-dire connaître son profil émotionnel afin de pouvoir tenir compte de celui de ses subalternes et de ses supérieurs. Autrement dit, il doit posséder des habiletés en matière d’intelligence émotionnelle.

« Les compétences techniques et les connaissances ainsi que les aptitudes cognitives et techniques correspondent aux exigences de base des conditions minimales pour exercer avec succès des activités de "leadership". L’excellence véritable en matière de "leadership" exige qu’on ait recours à l’intelligence émotionnelle. »

— Daniel Goleman, 1997, 2008

Dans le cadre du programme de gestion appliquée à la police et à la sécurité, le gestionnaire des opérations de sécurité intérieure encadre les groupes de travail opérationnels. Il planifie organise, coordonne, dirige et contrôle les activités de travail placées sous sa responsabilité. Celles-ci ont touchent la prévention, la protection, les interventions et le travail d’enquête. Le gestionnaire des opérations exerce un leadership qui permet de mobiliser le personnel autour de l’atteinte des objectifs et de la réalisation de projets particuliers, et d’assurer l’engagement nécessaire à la réussite et à l’excellence. Il oriente, guide, conseille et encadre le personnel placé sous sa responsabilité. Il agit au besoin comme expert-conseil auprès des autorités supérieures en matière de prévention, de protection, d’intervention et d’enquête en sécurité intérieure. Pour ce faire, il maîtrise bien les procédés, les méthodes, les pratiques et les aspects techniques du travail exécuté par ses employés. Il est le gardien de la rigueur, de la qualité, de la réflexion éthique et des orientations stratégiques de l’organisation.

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1. ANALYSE DE LA SITUATION DE TRAVAIL (suite) Les tableaux ci-dessous sont une synthèse des aspects communs dégagés des informations recueillies lors de l'atelier d'analyse de la situation de travail du gestionnaire affecté aux opérations, auxquels on a ajouté des éléments pertinents relevés lorsqu’on a analysé les diverses descriptions de fonctions qui existent dans les domaines public, parapublic et privé et qui sont visées par le programme GSP (25 descriptions de fonctions ont été analysées). Certaines sous-tâches ont été bonifiées par des notions tirées de livres de référence qui seront utilisées dans les enseignements du programme : J.R. Schermerhorn et D.S. Chappell, 2002; G. Dressler, F.A. Starke et D.J. Cyr, 2004; E. Morin et C. Dubé, 2007; D. Goleman, R. Boyatzis et A. McKee, 2008. 1.2 – TABLEAU DE SYNTHÈSE DES TÂCHES ET DES SOUS-TÂCHES TÂCHES SOUSTÂCHES 1. Gérer les informations et leur donner un ordre de priorité

1.1 Établir des politiques et des procédures pour définir les canaux à privilégier pour l’acheminement, le traitement initial, l’analyse, le stockage, la récupération et la distribution des ressources informationnelles brutes ou traitées.

1.2 Définir ce qui comporte de l’information sensible (critique) et préciser des politiques et des procédures particulières pour la traiter et la diffuser (lois d’accès à l'information, restrictions), notamment des plans d’urgence, des appels d’offres ou des devis, des évaluations de risques, des rapports d’enquête et des renseignements de nature criminelle.

1.3 Recueillir chaque jour, et parfois chaque semaine et chaque mois, les informations qui proviennent de diverses sources et qui sont nécessaires à la bonne conduite des activités de gestion.

1.4 Structurer les informations selon leur nature (courantes, progressives, sensibles, urgentes), et selon les besoins et les attentes des destinataires.

1.5 Évaluer la crédibilité, la pertinence et la qualité des informations reçues.

1.6 Établir l’ordre d’importance (priorité) à attribuer aux divers types d’informations, afin de décider ou d’agir adéquatement et au bon moment.

1.7 Acheminer et répartir les informations opérationnelles et tactiques pertinentes aux personnes concernées en tenant compte d’un ordre de priorité pertinent. Privilégier la forme du sommaire exécutif pour transmettre des informations aux autorités supérieures.

1.8 Assurer le suivi des informations qui l’exigent ou obtenir des commentaires et des réactions à propos des informations acheminées (vérifier le degré de satisfaction des clients).

1.9 Analyser les informations selon une perspective à plus long terme pour déceler des tendances, des situations émergentes ou des changements susceptibles d’avoir une influence sur les activités de l’organisation ou de l’unité de travail.

1.10 Informer les responsables des diverses unités ou services de l’organisation de l’importance de respecter les normes, les règles et les politiques qui ont trait à la sécurité, à la protection, au contrôle des accès, aux enquêtes et aux interventions.

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1.2 – TABLEAU DE SYNTHÈSE DES TÂCHES ET DES SOUS-TÂCHES (suite) TÂCHES SOUS-TÂCHES 2. Gérer les ressources humaines

2.1 Communiquer aux employés des attentes et des objectifs clairs, tant à court qu’à moyen et à long terme, en fonction des orientations de l’organisation, des paramètres normatifs et du cadre budgétaire. EN LIEN AVEC LA TÂCHE 3

2.2 Informer les employés au moment opportun des changements qui sont apportés au cadre administratif, au contexte opérationnel ou en raison d’événements imprévus.

2.3 Agir à titre de ressource tactique ou administrative auprès du personnel (respect des cadres normatifs, recommandations aux ressources appropriées, politiques institutionnelles).

2.4 Assurer le suivi approprié de la qualité des rapports et des formalités administratives (compréhensibilité, conformité, horaires, dépenses, vacances, maladie). EN LIEN AVEC LA TÂCHE 6

2.5 Agir comme un « coach 8

2.6 Inciter (coacher) les employés à agir en accordant leurs priorités et à fournir des services de qualité à la satisfaction des clientèles

» : aider les personnes à mieux gérer leur temps, à mieux résoudre leurs problèmes, à composer adéquatement avec leurs émotions, à acquérir de nouvelles habiletés.

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servies directement et indirectement.

2.7 Préparer des plans de formation individualisée pour assurer le développement continu des employés.

2.8 Gérer les relations de travail en maintenant un climat sécuritaire, juste, stimulant et enrichissant, notamment en recourant à la participation, à la valorisation et à la reconnaissance (susciter l’engagement et l’envie de se dépasser). EN LIEN AVEC LA TÂCHE 5

2.9 Reconnaître et régler les conflits interpersonnels, les situations litigieuses, les problèmes personnels et les plaintes, notamment par la médiation ou en dirigeant la personne vers un service approprié (ressources humaines, programme d’aide, service-conseil).

2.10 Reconnaître et traiter les situations propres à nuire à la santé mentale d’un membre du personnel (surcharge, incident traumatisant, crise familiale), afin d’agir ou de le diriger de façon à sauvegarder sa dignité et son engagement à l’égard de son travail.

2.11 Gérer les différences de nature diverse (ethnique, culturelle, générationnelle) de manière à trouver, dans la mesure du possible, le meilleur équilibre entre les rendements attendus et les accommodements mis en place.

2.12 Évaluer régulièrement et formellement le rendement des membres du personnel (forces, faiblesses, niveau d’engagement, prestation au travail, respect des échéanciers) et leur donner une rétroaction constructive.

2.13 Participer au processus de sélection et d'embauche des nouveaux employés ou cadres subalternes, afin d’assurer une sélection adéquate.

2.14 Encadrer l’intégration des nouveaux employés, notamment en leur permettant de se familiariser avec leur milieu de travail et en leur offrant une formation durant leur période de probation.

2.15 Conseiller et orienter le personnel de son secteur sur le plan des méthodes et des techniques de sécurité, de protection de prévention, d'enquête, d’intervention et de résolution de problèmes, ainsi que pour le suivi des dossiers et la rédaction des rapports.

8 Voir la note 20. 9 Voir la note 7.

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1. 2 – TABLEAU DE SYNTHÈSE DES TÂCHES ET DES SOUS-TÂCHES (suite) TÂCHES SOUS-TÂCHES 3. Planifier les activités de travail

3.1 Maintenir ses connaissances à jour afin de connaître les nouveaux développements, les nouvelles tendances ou les problématiques émergentes, notamment en pratiquant l'apprentissage en T 10

3.2 Consulter ses supérieurs, ses collaborateurs, ses subalternes et ses clients (collectivité), afin de connaître leurs attentes, leurs besoins et leur vision des choses sur le plan de la qualité des services, notamment en matière de protection, de sécurité, de prévention, de formation et d’intervention.

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3.3 Analyser les conditions présentes et futures (prévisions) dans lesquelles évoluent l’organisation et l’unité de travail (clientèle, collectivité, concurrence, rivalités, fournisseurs, technologies, désordre, criminalité).

3.4 Évaluer régulièrement le niveau de risque du milieu dans lequel l’organisation et l’unité de travail doivent évoluer (risques incontournables) et ceux qu’elles sont susceptibles de devoir affronter (recours au modèle SWOT11

).

3.5 Formuler des objectifs opérationnels clairs et réalistes (tactiques s’il y a lieu) en fonction des objectifs établis, de la qualité des services, des orientations de l’organisation et de son enveloppe budgétaire. EN LIEN AVEC LA TÂCHE 2

3.6 Tester la réalisation des objectifs à l’aide de scénarios ou d’hypothèses (notamment pour en évaluer la faisabilité) et préciser le niveau de tolérance aux écarts dans l’atteinte de ceux-ci (étude du « comment » de la mise en œuvre éventuelle).

3.7 Évaluer les situations susceptibles de perturber le cours normal des activités de l’organisation ou de l’unité de travail ou de créer des problèmes. Prévoir des scénarios de rechange. EN LIEN AVEC LA TÂCHE 7

3.8 Rédiger et actualiser les règles, les politiques et les méthodes de prévention, de protection, de surveillance, d’enquête, d’intervention, de contrôle de l’accès et d’entretien du matériel (équipement, technologies).

3.9 Évaluer la pertinence d’impartir 12

certaines activités de protection, de sécurité, d’enquête ou d’entretien de l’équipement ou du matériel technologique, notamment en fonction des enveloppes budgétaires; préparer des appels d’offres de service.

3.10 Participer à la négociation des contrats de service avec les fournisseurs, notamment les contrats d’impartition de services, en fonction des objectifs pré-établis et des enveloppes budgétaires (devis, cahiers de charges, livrables).

3.11 Établir les critères et les normes de rendement tant collectif qu’individuel (quantité, qualité, coûts, temps requis pour l’exécution). EN LIEN AVEC LA TÂCHE 6

3.12 Évaluer les besoins en fonction des ressources humaines, matérielles et financières, notamment ceux ayant trait aux logiciels, aux dispositifs et à l’équipement qui servent à la détection, à la protection, à la sécurité, au contrôle des accès et à l’analyse de la criminalité.

3.14 Élaborer des plans de travail détaillés pour opérationnaliser les objectifs (moyens et mesures pour les atteindre) et des plans quotidiens, hebdomadaires et mensuels.

3.15 Prévoir des plans d’action particuliers pour la réalisation de mandats et de projets spécifiques ou l’organisation d’événements spéciaux.

3.16 Établir les prévisions budgétaires liées à la mise en œuvre des diverses activités et des plans de travail détaillés.

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10 Proposé par Édith Luc, ce modèle prévoit une démarche d’apprentissage qui comporte deux dimensions : le trait vertical du T fait référence à la maîtrise en profondeur du domaine professionnel et le trait horizontal (transversal) désigne l’élargissement des perspectives à l’égard de domaines connexes (permet d’élargir le pouvoir d’influence et de réflexion). 11 Acronyme anglophone qui signifie «strength, weakness, opportunity, threat». 12 Recourir au service d’un tiers par souci d’économie.

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1.2 – TABLEAU DE SYNTHÈSE DES TÂCHES ET DES SOUS-TÂCHES (suite) TÂCHES SOUS-TÂCHES 4. Organiser les activités de travail 13

4.1 Déterminer toute l’ampleur du travail à exécuter pour atteindre les objectifs et pour réaliser les mandats et les projets spécifiques, notamment en faisant un partage réaliste et stimulant des tâches en fonction de la disponibilité des ressources.

4.2 Utiliser judicieusement son temps et celui des autres en reconnaissant ce qui est le plus important et en exerçant une gestion en fonction des attentes et des échéanciers de ses clients et de ses supérieurs.

4.3 Structurer le déroulement fonctionnel des activités de travail en incluant les volets impartis (s’il y a lieu), afin d’optimiser l’efficacité 14, l’efficience 15

EN LIEN AVEC

et la qualité dans l’atteinte des objectifs et la réalisation des mandats et des projets spécifiques établis en fonction des ressources disponibles.

LA TÂCHE 6

4.4 Répartir entre les membres du personnel, y compris les employés embauchés à forfait (activités imparties) les tâches, les mandats et les projets spécifiques en fonction des capacités de chacun (aptitudes, intérêts, habiletés particulières, compétences, savoir technique, expérience).

4.5 Mettre sur pied des comités ou des groupes de travail pour réaliser des mandats ou des projets ad hoc ou spécifiques.

4.6 Informer clairement les membres du personnel des attentes que l’on nourrit à leur égard et de leur marge de manœuvre (degré d’autonomie, moyens budgétaires, calendrier, niveau de responsabilité, délégation de pouvoir).

4.7 Permettre aux membres du personnel d’avoir accès aux ressources nécessaires pour réaliser adéquatement leurs tâches (de nature informationnelle, technologique, matérielle, humaine, financière). EN LIEN AVEC LA TÂCHE 5

4.8 Exercer le bon degré et la bonne forme d’autorité, tant hiérarchique que fonctionnelle (style de leadership), afin de s'assurer que les prestations de travail se réalisent adéquatement; aplanir les difficultés et supprimer les divers obstacles. EN LIEN AVEC LA TÂCHE 5

4.9 Coordonner la réalisation des tâches, des projets et des mandats sur une base quotidienne, hebdomadaire et mensuelle, afin d’optimiser l’atteinte des objectifs et la réalisation des mandats et des projets spécifiques.

13 Dans la réalité, les fonctions, la planification et l’organisation sont souvent réalisées en parallèle, dans une démarche de type itératif, et sont par conséquent d’un ordre similaire. 14 L’« efficacité du rendement » a trait à une mesure qui fait état de la réalisation de la tâche, des objectifs ou d’un projet. On doit donner aux employés les moyens de respecter les calendriers de production et de répondre aux exigences des clients en ce qui concerne la livraison en temps voulu de services de qualité supérieure. (J.R. Schermerhorn et D.S. Chappell, 2002). 15 L’« efficience du rendement » désigne la mesure des coûts des ressources associées à la réalisation des objectifs ou des projets. (J.R. Schermerhorn et D.S. Chappell, 2002).

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1.2 – TABLEAU DE SYNTHÈSE DES TÂCHES ET DES SOUS-TÂCHES (suite) TÂCHES SOUS-TÂCHES 5. Diriger les activités de travail

5.1 Engager les employés dans le processus décisionnel (par exemple, dans l’établissement des besoins, des objectifs, des normes, des processus et des méthodes de travail), dans le partage des responsabilités professionnelles et, si possible, dans la résolution des problèmes, afin de favoriser leur participation au bon déroulement des activités.

5.2 Coordonner quotidiennement les activités afin d’optimiser l’atteinte des objectifs, la réalisation des mandats et des projets spécifiques, ainsi que la qualité des services offerts (horaires de travail, délégation, échéanciers) en tenant compte, dans la mesure du possible, des attentes, des intérêts et des besoins de chacun.

5.3 Donner à ses subordonnés les moyens d’agir (aider à agir, faciliter, orienter) dans leurs zones de responsabilités respectives et d’exercer leur influence dans l’organisation et au sein de leur unité de travail [responsabilisation, habilitation (empowerment), soutien aux employés et aux équipes de travail]. EN LIEN AVEC LA TÂCHE 4

5.4 Orienter les efforts et les énergies du personnel en adoptant des mesures et des attitudes qui suscitent l’enthousiasme et l’engagement, en vue de réaliser les plans de travail, d’atteindre les objectifs et de réaliser les mandats et les projets spécifiques (faire converger les ressources pour optimiser l’efficacité et l’efficience). EN LIEN AVEC LA TÂCHE 2

5.5 Maintenir un climat de travail qui suscite chez le personnel un sentiment d’appartenance, un engagement et un dépassement (occasions d’épanouissement, milieu de travail sûr et sécuritaire, absence de préjugés, de mépris, de doutes). Amener chaque membre du personnel à ressentir l’importance de son rôle. EN LIEN AVEC LA TÂCHE 2

5.6 Discerner les perspectives d’avenir dans le déroulement des choses et déterminer les mesures et les moyens à prendre pour atteindre les objectifs prévus et pour réaliser des mandats et des projets spécifiques en fonction de l’évolution du cycle annuel de gestion et de l’avenir (transformer sa vision en résultats concrets).

5.7 Amener le personnel à partager une même vision de l’avenir en sollicitant sa perception et sa compréhension des choses, en remettant en question les façons de faire et les processus, et en aidant les employés à agir et à se dépasser, notamment en soulignant leurs forces et leurs réalisations.

5.8 Adopter le style de leadership approprié selon le contexte situationnel et en fonction des personnes avec qui on agit (délégation, participation, persuasion, direction et autres). EN LIEN AVEC LA TÂCHE 4

5.9 En assurant un encadrement de qualité, faire évoluer la réalisation des activités professionnelles pour qu’elles profitent à tous (organisation, unité de travail, employés et clients).

5.10 Exercer son influence en prenant des initiatives, en agissant comme un modèle, et en fournissant des exemples qui orientent de façon constructive la réalisation des activités de travail, les comportements, et les attitudes.

5.11 Faire appel à son intelligence émotionnelle 16

pour connaître ses propres émotions et celles des autres, afin de mieux tenir compte de ses capacités et de ses limites sur le plan émotif (développer une bonne connaissance de soi comme être humain et comme gestionnaire) et pour mieux reconnaître chez soi et chez les autres les signes de surcharge, de détresse, de tension et leurs effets (réaction, humeur, vitalité). Se montrer sensible à l’importance d’atteindre l’équilibre travail-famille-loisir.

5.12 Déceler les situations propices aux conflits interpersonnels ou les comportements qui mettent en péril le climat de travail et le bon déroulement des activités, deux aspects nécessaires à la réalisation des mandats, à l’atteinte des objectifs et à la fourniture d’un service de qualité.

5.13 Appliquer au besoin des mesures administratives ou disciplinaires afin de corriger une situation ou un problème qui influence le climat de travail, la réalisation des mandats, l’atteinte des objectifs ou la qualité de l’offre de service.

16 L’intelligence émotionnelle est une approche développée par D. Goleman et fondée sur les travaux de Salovey et Mayer (1990). Cette forme d’intelligence établit d’emblée que dans le domaine de la gestion, le bagage académique, les compétences et les connaissances techniques comportent un seuil minimal pour occuper un poste, et qu’il faut tenir compte du volet émotionnel. Elle se rapporte à un ensemble de traits de personnalité qui, dans leur globalité, reflètent la maturité émotionnelle de la personne, son degré d’empathie et ses aptitudes sociales. Quatre composantes font l’unanimité parmi les auteurs : la conscience de soi (connaissance de ses possibilités, de ses limites, de ses émotions), la gestion de soi (capacité de prendre du recul, de s’améliorer et de surmonter les obstacles), la conscience des autres (comprendre la fibre émotionnelle des autres) et la gestion des relations (capacité d’établir des rapports, de créer des réseaux, de trouver des intérêts communs). (D. Goleman, R. Boyatzis et A. McKee, 2008; E. Morin et C. Dubé, 2007; G. Dressler, F.A. Starke et D.J. Cyr, 2004).

16


1.2 – TABLEAU DE SYNTHÈSE DES TÂCHES ET DES SOUS-TÂCHES (suite) TÂCHES SOUS-TÂCHES 6. Contrôler les activités de travail

6.1 Adopter des indicateurs et des mesures constructives de contrôle axées sur les résultats. Ces mesures devront être faciles à comprendre, en plus de favoriser l’autocontrôle et d’être orientées vers le développement et l’amélioration des personnes et des processus. Elles seront suffisamment souples pour permettre les ajustements requis (capacité d’adaptation) pendant le déroulement des activités de travail.

6.2 Mesurer régulièrement les résultats et la qualité des services en fonction des critères et des normes de rendement, ainsi que des enveloppes budgétaires préétablies (quantité, qualité, coûts, utilisation des ressources, temps requis pour l’exécution).

6.3 Mesurer le rendement du personnel en fonction de mesures suffisamment précises pour mettre en évidence les écarts significatifs entre ce qui s’est passé et ce qui était prévu, en vue d’optimiser l’efficacité 17 et l’efficience 18

EN LIEN AVEC .

LA TÂCHE 4

6.4 Demeurer en rapport continu avec ses employés et ses supérieurs, afin de recueillir des données supplémentaires touchant l’appréciation du rendement et les performances tant au niveau de l’atteinte des objectifs, de la réalisation des mandats et des projets spécifiques que de la qualité des services.

6.5 Exercer divers contrôles administratifs liés à la gestion de l’unité de travail; par exemple, la gestion des heures supplémentaires, des dépenses de fonctionnement, des ressources matérielles et des divers types de rapports.

6.6 Comparer, au moment opportun, les résultats obtenus aux objectifs prévus, aux critères et aux normes pré-établies (utiliser l’analyse comparative ou « benchmarking », c’est-à-dire comparer par rapport à des critères et à des normes externes reconnues).

6.7 Évaluer l’importance des écarts, surtout en fonction des marges de tolérance pré-établies (entre autres financières), afin de cerner les causes pour être en mesure d’agir adéquatement.

6.8 Maintenir au plus haut niveau de vigilance et de suivi les services offerts à l’aide des contrôles appropriés (efficacité et efficience), tout en gardant à l’esprit qu’une erreur ou un incident évitable peuvent entraîner des conséquences majeures pour l’organisation et pour l’unité (sabotage, blessures, décès, prise d’otage, suicide, manifestation).

6.9 Contrôler régulièrement la performance, la prestation au travail et la qualité des services fournis par les employés contractuels (impartition de services). Faire le suivi des ententes d’impartition et des appels d’offres, notamment en ce qui concerne les avantages financiers. EN LIEN AVEC LA TÂCHE 3

6.10 Réaliser des études coûts-bénéfice, des analyses d’impact ou des analyses de risques, afin de formuler des recommandations pertinentes pour alimenter les processus d’apprentissage organisationnels et professionnels, notamment en vue d'améliorer les façons de faire. EN LIEN AVEC LA TÂCHE 3

6.11 Adopter les mesures requises d’ajustement ou de redressement pour corriger l’état existant des choses afin de garantir l’atteinte des objectifs et la réalisation des mandats et des projets spécifiques. Ces mesures visent l’amélioration continue de la qualité des services.

6 .12 Rajuster au besoin les priorités et les plans de travail et d’action en fonction des impondérables et des contingences qui surviennent, de la variabilité et de la complexité des situations, et du nombre de demandeurs de services qui se présentent au quotidien. EN LIEN AVEC LA TÂCHE 3

6.13 Recourir au besoin à un mode de gestion par exception, afin de donner la priorité aux situations pour lesquelles la nécessité d’intervenir est la plus pressante.

6.14 Être imputable des décisions et des actions prises au sein de son unité. Rendre compte aux autorités supérieures des résultats obtenus.

1.2 – TABLEAU DE SYNTHÈSE DES TÂCHES ET DES SOUS-TÂCHES (suite)

17 Voir la note 13. 18 Voir la note 14.

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TÂCHES SOUS-TÂCHES 7. Encadrer un incident majeur ou une urgence imprévue

7.1 Analyser et évaluer la vulnérabilité de l’organisation ou de l’unité de travail, leur capacité de subir une interruption partielle ou complète de leurs opérations, et les risques que cela peut entraîner. EN LIEN AVEC LA TÂCHE 2

7.2 Établir et tenir à jour des plans d’intervention d’urgence pour toute situation imprévue ou tout cas de force majeure (rôle de chacun, chaîne de commandement et de communication, intervention des services publics), y compris des protocoles d’entente avec les instances susceptibles d’intervenir simultanément. EN LIEN AVEC LA TÂCHE 9

7.3 Préparer les employés à prendre sans tarder la situation en main lors d’un événement imprévu, d’un cas de force majeure ou d’une urgence (rapidité, escalade, stress, médiatisation), notamment en les faisant participer à des simulations.

7.4 Sensibiliser les employés au déploiement séquentiel des plans d'urgence et à l’importance de contrôler ses émotions lors d’une situation inattendue (connaître les traits de personnalité de ses employés et de ses cadres).

7.5 Effectuer périodiquement des séances de sensibilisation (simulations) destinées aux clients 19

7.6 Analyser rapidement les informations reçues de la part des premiers intervenants, afin d’évaluer le degré de risque et d’escalade de la situation. Prendre en considération le nombre de médias susceptible de se présenter (fiabilité, qualité, véracité, exagération selon les traits de personnalité de ces intervenants).

et placées sous la responsabilité de l'unité ou de l'organisation (employés, usagers, clients, résidents, autres).

7.7 Établir rapidement et clairement qui est responsable de la situation sur les lieux où s’est produit l’urgence ou l’incident majeur, et évaluer la pertinence des mesures mises en place pour contrôler la situation.

7.8 Évaluer l’ampleur des conséquences et de l’impact (pertes, dommages, blessures, décès), ainsi que l’importance de la présence médiatique, et prendre les décisions appropriées.

7.9 Informer les autorités supérieures de la nature de l’événement, ainsi que des conséquences, des risques d'escalade et du mode de prise en charge, par exemple, l’entrée en jeu d'autres organismes d’urgence, entre autres si les médias se sont saisis de l’affaire. Privilégier la forme du sommaire exécutif pour transmettre les informations aux autorités supérieures. EN LIEN AVEC LA TÂCHE 8

7.10 Répondre aux besoins de renseignements (manquants ou partiels), afin d’améliorer la compréhension de la situation et d’expliquer l’évolution probable de l’incident majeur ou de l’urgence.

7.11 Se rendre sur les lieux pour soutenir le personnel qui s’y trouve déjà (entre autres sur le plan émotionnel), surtout si des médias sont sur place.

7.12 Prendre en main la gestion de la situation, notamment si les choses évoluent ou prennent une ampleur telle qu’un contrôle s’avère nécessaire (savoir passer rapidement du mode administratif au mode opérationnel).

7.13 Diriger les opérations en assurant la sécurité et la protection du personnel et des personnes qui se trouvent sur les lieux; protéger aussi la scène où s’est produit l’événement, surtout si un crime a été commis.

7.14 Soutenir la direction de l'organisation lors d’une urgence, d’un cas de force majeure ou d’un conflit de travail. Collaborer avec la direction lors d'une dénonciation importante de la part d'employés, de citoyens ou de clients, ou lors d'une enquête aux conséquences sérieuses.

7.15 Piloter le retour aux activités normales en concertation et en collaboration avec la direction et avec toutes les personnes concernées, en fonction des modalités prévues dans les plans d’urgence (s’occuper notamment de la récupération sur le plan émotionnel).

7.16 Organiser des séances de rétroaction avec les divers intervenants impliqués dans un événement ou dans un incident majeur, en vue d'identifier les aspects positifs et ceux qu’il faut améliorer. Proposer des ajustements ou des améliorations pour l'avenir.

7.17 Être sensible au sort d’employés qui subissent les contrecoups de leur engagement dans une intervention éprouvante, notamment à celui des premiers répondants (chocs post-traumatiques, conflits interpersonnels ou entre des groupes d’employés).

1.2 – TABLEAU DE SYNTHÈSE DES TÂCHES ET DES SOUS-TÂCHES (suite) TÂCHES SOUS-TÂCHES

19 Voir la note 7.

18


8. Agir dans le cadre d’un événement médiatisé

8.1 Établir avec l’instance responsable du dossier des communications organisationnelles une politique claire en matière de diffusion de l’information aux médias et de communiqués de presse (désignation d'un porte-parole crédible, délégation de responsabilité, contexte, limites).

8.2 Cerner les meilleures pratiques pour interagir avec des représentants des médias (études de cas, simulations, jeux de rôle) et les faire valoir auprès des autorités compétentes.

8.3 Tisser des liens à moyen et à long terme avec des représentants clés des médias, en accord avec les politiques institutionnelles (voir la tâche 9).

8.4 Diriger les journalistes vers la personne désignée dans les politiques institutionnelles et qui possède les compétences requises (porte-parole officiel du porteur du dossier).

8.5 Agir en fonction d’un contexte médiatisé lorsqu’il n'y a pas de porte-parole disponible au moment requis, qu’on n’a pas le contrôle complet du déroulement ou de l’évolution d’un événement, ou lorsque toutes les circonstances entourant un incident majeur ne sont pas connues (en cas d’urgence, s’assurer de bien connaître les règles du jeu et les enjeux politiques).

8.6 Maintenir une grande vigilance lorsqu’on doit agir en tant que gestionnaire lors d’un incident ou d’un événement majeur ou inattendu auquel des représentants des médias assistent ou sont susceptibles d’assister.

8.7 Réagir rapidement lorsqu’un réseau d’information continu se saisit d’une nouvelle concernant l’organisation avant que celle-ci n'ait alimenté les autres réseaux d’information (l’absence d’une prise de position amène les médias à combler ce vide en donnant leur interprétation de la situation).

8.8 Informer, de façon synthétisée, les autorités supérieures de la nature, des conséquences, de la forme et de l’évolution probable d’une situation majeure ou d’une urgence, notamment si les médias se sont saisis de l’affaire. EN LIEN AVEC LA TÂCHE 7

8.9 Rédiger des sommaires exécutifs sous forme de synthèses pour présenter une situation particulière, un événement ou un incident majeur, ou pour porter à l’attention de ses supérieurs ou de la haute direction un dossier critique pouvant susciter un intérêt médiatique.

8.10 Être conscient de la forte probabilité que le personnel intervenant et les cadres présents sur les lieux d'un événement ou d'un incident majeur soient filmés à l’aide de téléphones cellulaires et que ces vidéos soient par la suite publiées dans des médias de masse (par exemple, YouTube).

8.11 Communiquer avec les médias conformément à la politique institutionnelle de l’organisation.

1. 2 – TABLEAU DE SYNTHÈSE DES TÂCHES ET DES SOUS-TÂCHES (suite) TÂCHES SOUS-TÂCHES

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9. Maintenir des réseaux de collaborateurs et de partenaires, tant à l’interne qu’à l’externe

9.1 Entretenir des habiletés de « leader » d’influence afin de convaincre les instances du bien-fondé d’une nouvelle façon de faire (politique, directives, embauche d'un spécialiste, acquisition de matériel technologique).

9.2 Recenser régulièrement les organismes, les regroupements, les associations ou les personnes-ressources (à l’interne et à l’externe) susceptibles d’être des alliés précieux pour établir les assises d’un réseau professionnel de partenaires.

9.3 Négocier la forme et le contenu (formel ou informel) des alliances partenariales tactiques et stratégiques, en fonction des possibilités et des limites (juridiques, politiques, financières) de chacun de ses vis-à-vis et de son organisation.

9.4 Maintenir des protocoles de partenariat (collaboration, échange d'informations, intervention commune, bon voisinage, entraide) établis en fonction de rapports d’égal à égal, notamment en se préoccupant de la qualité du climat de respect et de confiance mutuelle.

9.5 Assurer régulièrement le suivi des ententes partenariales et de collaboration (engagements mutuels, qualité et fréquence des activités, propositions constructives, difficultés).

9.6 Participer aux divers groupes et comités formels et informels (comité de santé-sécurité, regroupement d’usagers, groupes d'intérêts, comité de résidents ou de citoyens, table de concertation, représentants municipaux) en tant que spécialiste en matière de sécurité, de prévention, de protection, de travail d’enquête et d’intervention, en adoptant une attitude ouverte et constructive.

9.7 S’engager dans des réseaux professionnels qui contribuent à améliorer la qualité du réseau professionnel.

9.8 S'associer à différents partenaires, à l’interne comme à l'externe, pour résoudre à long terme des problèmes spécifiques liés à la protection, à la prévention, au travail d’enquête, aux interventions et à la gestion.

9.9 Évaluer l’efficacité des alliances partenariales (tant formelles qu’informelles) et des réseaux professionnels, et proposer ou mettre en place les correctifs nécessaires.

9.10 Agir comme conseiller expert auprès des autorités supérieures de l’organisation, des supérieurs hiérarchiques et fonctionnels, des employés et des clients 20

9.11 Répondre avec diligence et justesse aux demandes d’information, de conseils ou d’avis d’expert formulées par des supérieurs hiérarchiques ou fonctionnels, par des clients de l’organisation et par des partenaires.

de l’organisation.

9.12 Maintenir un réseau de communication dynamique avec les divers représentants à l’interne et à l’externe (élus, organismes locaux, groupes communautaires, commerçants, réseau scolaire, groupes de citoyens), afin d’entretenir avec eux d’étroites relations (les sensibiliser, les informer, les rassurer).

9. 13 Conserver sa crédibilité face à son personnel, à ses clients (usagers, résidents, citoyens, élus) et à ses partenaires en conjuguant les aspects politiques, les volontés opérationnelles et la confidentialité (exigences juridiques), qui sont des aspects souvent liés aux fonctions de sécurité, de protection, d’enquête et d’intervention.

9.14 Conseiller de façon proactive les instances au sujet de changements, d’acquisitions ou d’aménagements susceptibles d’avoir un impact direct ou indirect sur les questions liées à la protection, à la sécurité, à la prévention, au travail d'enquête et aux interventions.

20 Voir la note 7.

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1.3 DESCRIPTION DU CONTEXTE DE TRAVAIL Les participants à l’atelier qui portait sur l’analyse de situation de travail ont été interrogés sur les conditions dans lesquelles se déroulent généralement leurs activités au travail, notamment leurs tâches et leurs sous-tâches. Ces données explicitent ou complètent celles qui sont présentées dans les tableaux de synthèse. La description du contexte de la réalisation a été bonifiée par des renseignements provenant de l’étude des descriptions de fonctions (de divers gestionnaires aux opérations) et d’échanges informels avec des gestionnaires des opérations œuvrant tant dans le milieu policier que dans des agences de sécurité privée. 1.3.1 La gestion des ressources humaines La gestion des ressources humaines s’inscrit au centre de toutes les autres tâches et présente certaines lacunes qui sont susceptibles de se répercuter sur l’ensemble des autres activités. Gérer les employés, leurs différences, leurs attentes, leurs besoins, leurs intérêts, leurs habiletés et leur prestation au travail pose un important défi au gestionnaire des opérations sur le plan des capacités et des habiletés. Pour atteindre les objectifs et fournir un service d’une grande qualité, ce gestionnaire doit adopter une approche qui amène les employés à participer à la planification et à l’organisation des activités de travail, notamment en s’entendant sur des objectifs clairs et sur des attentes précises. Pour susciter l’engagement des employés, il faut que ceux-ci se sentent parties prenantes, ce que l’on favorisera notamment en leur déléguant des responsabilités et des mandats stimulants. Cette forme de gestion permet aux employés de mieux comprendre le pourquoi des choses, de se situer par rapport au contexte budgétaire et de développer une vision plus large que celle de leur unité. Le gestionnaire des opérations peut ainsi donner un sens plus juste aux activités de ses employés, ce qui suscite chez eux un plus haut degré d’engagement envers leurs collègues, et qui assure l’atteinte des objectifs et la réalisation de mandats et de projets spécifiques. L’aspect générationnel (générations X, Y et C) pose un défi aux gestionnaires des opérations. Souvent, ceux-ci ne savent pas comment se comporter avec les employés qui ont ce profil. Le sens de l’engagement de ces jeunes est différent de ce qu’il était il y a dix à quinze ans. Ils ont tendance à remettre en question les demandes et les commandes de leur supérieur. Ils sont « branchés » sur les technologies au point où parfois, celles-ci nuisent au bon exercice de leurs activités professionnelles. Une bonne gestion des ressources humaines suppose que le gestionnaire des opérations maîtrise la notion d’« intelligence émotionnelle » (voir la note 15). Il doit bien connaître ses capacités émotives, ses réactions, ses forces et ses faiblesses, sans quoi il pourra plus facilement se laisser dominer par ses émotions face à une situation qui l’interpelle particulièrement. Ce gestionnaire doit aussi diriger son personnel (et aborder ses supérieurs) en tenant compte de leurs caractéristiques propres et des réactions émotives possibles, ce qui suppose qu’il soit en mesure de les connaître, de les repérer et de les prévoir.

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De nos jours, le « coaching 21

» est considéré comme une des activités importantes en matière de gestion. Il vise le développement continu des employés sur une base collective (équipe de travail) ou sur une base individuelle. Cette démarche prévoit des activités qui sont centrées sur l’accompagnement (professionnel, opérationnel, technique), sur l’épanouissement (aider à grandir) et sur la capacité d’évoluer dans un contexte en évolution. Le coach est tout à la fois un conseiller, un modèle, un formateur et un facilitateur. Ces activités permettent au gestionnaire des opérations d’aider les membres de son personnel à développer un bon jugement, notamment à l’égard des informations qu’ils obtiennent, traitent et transmettent. Ce gestionnaire doit aussi apprécier adéquatement les niveaux et les situations de risque et de vulnérabilité présents dans l'environnement de travail (selon sa perception). Avoir un bon jugement lui permet de prendre de meilleures décisions, c’est-à-dire d’agir au bon moment (sans précipiter les choses), sans trop attendre (pour éviter de perdre le contrôle s’il y a escalade) et en s’y prenant de la bonne façon.

Gérer des ressources humaines en sécurité intérieure revient à diriger des employés dans un contexte souvent incertain, tendu et parfois hostile où les choses se déroulent rapidement, et à agir dans un contexte où règne l’insécurité. Le gestionnaire des opérations fait preuve de vigilance envers les conflits de personnalités susceptibles de perturber le bon fonctionnement de son unité de travail. Il est en mesure de reconnaître les pratiques susceptibles d’avoir des conséquences pour l’organisation, comme le profilage ethnique et les entorses à la confidentialité, notamment sur le plan juridique. 1.3.2 Les informations Cet aspect du milieu de travail se caractérise avant tout par la rapidité du déroulement des diverses activités de gestion. Généralement, le gestionnaire des opérations travaille dans un bureau ou dans un espace de travail où il y a un important va-et-vient et un haut niveau de bruit ambiant (éclats de voix, sonneries de téléphone, discussions). La principale difficulté que rencontre le gestionnaire des opérations est liée au traitement des informations, qui s’accumule rapidement d’une journée à l’autre et encore plus au retour d’une fin de semaine ou d’un congé. Ces renseignements ont aussi de nombreuses sources (supérieurs, subordonnés, personnel de soutien, courriels, téléavertisseur, téléphone portable et autres) que le gestionnaire doit laisser accessibles. Parfois, certaines de ces informations sont difficiles à récupérer, par exemple en raison d'une incompatibilité des interfaces. Le gestionnaire des opérations doit également en établir la crédibilité et la justesse, et évaluer si elles sont teintées de préjugés ou de parti pris, ou si on les a amplifiées ou banalisées; il doit aussi départager les faits essentiels des faits anecdotiques.

21 « Coacher » signifie « accompagner de manière personnelle un employé ou un [collègue] afin qu’il développe une meilleure connaissance et une plus grande maîtrise de lui-même et lui transmettre des techniques qui permettent de pousser plus loin ses forces et de compenser ses limites. Le coach guide la personne dans sa recherche de moyens pour mettre en lumière les obstacles prévisibles et dans sa quête d’outils appropriés pour affronter les défis et les obstacles ainsi que pour découvrir les comportements les plus efficaces pour naviguer dans les contextes difficiles ». (Pierre Longin, Coachez votre équipe – Techniques de coaching individuel et de coaching d’équipe, 3e éd., Paris, Dunod, 2006, 287 p.).

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Les informations doivent être évaluées sur le plan de la qualité ; ainsi, on doit parfois les décoder parce que certains émetteurs viennent d’autres secteurs d’activité, ou présentent des lacunes sur le plan de la rédaction et sont donc incapables de s’exprimer clairement par écrit. On soulève aussi la question du décalage, qui peut créer un écart entre la situation réelle et le rapport que l’on en fait. Par ailleurs, le fait de connaître une information engage la responsabilité du gestionnaire des opérations : il doit la traiter, c'est-à-dire établir un ordre de priorité et déterminer à qui l’acheminer. Cette information est transmise en vue de prendre une décision ou encore pour entreprendre une action subséquente. Le gestionnaire des opérations doit faire preuve de concision (esprit de synthèse), la capacité de rédiger un rapport en résumant les faits, est une habileté importante à maîtriser tant par le gestionnaire que ses employés. Le gestionnaire doit donc coacher ces derniers et les amener à maîtriser efficacement leurs habiletés sur le plan de l’expression orale et écrite, notamment en privilégiant la forme du sommaire exécutif lors du transfert d'informations aux instances. 1.3.3 La marge de manœuvre du gestionnaire des opérations Généralement, le gestionnaire des opérations se situe dans les niveaux intermédiaires de la structure hiérarchique, ce qui signifie qu’il n’a pas toujours les coudées franches pour décider et agir. Son travail est plus facile lorsqu’il œuvre dans une organisation dont la mission première est la protection et la sécurité (services de police, entreprise-conseil, agence de sécurité). Lorsque la mission première de l’organisation est autre que la protection et la sécurité (pharmaceutique, hôpital, établissement d’enseignement), le gestionnaire des opérations doit continuellement démontrer le bien-fondé de ses propositions, de ses décisions et de ses actions. Parfois, des décisions organisationnelles entrent en contradiction avec les exigences sur le plan de la protection et de la sécurité. Les décisions du gestionnaire des opérations doivent être constamment évaluées en fonction des facteurs suivant : la mission de l’organisation, ses besoins, ses attentes, son degré de tolérance aux incidents perturbateurs, etc. Le gestionnaire doit aussi assurer des services de protection et de sécurité 24 heures sur 24, sept jours sur sept, et 365 jours par année. La marge de manœuvre du gestionnaire des opérations est limitée et celui-ci doit respecter un cadre juridique lourd et complexe. Il doit connaître et appliquer des lois et des règlements fédéraux, provinciaux et municipaux, des normes, des standards et des politiques institutionnelles, et veiller à se garder à jour dans ces domaines.

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1.3.4 L’approche « service à la clientèle 22

»

Cet aspect couvre une réalité et une préoccupation de premier plan pour les gestionnaires des opérations qui œuvrent dans le domaine de la sécurité intérieure, que ce soit dans une organisation publique, parapublique ou privée. Cette approche suppose qu’ils aient une connaissance approfondie des divers types de clientèles qui font appel à leurs services (hommes, femmes, enfants, adultes, techniciens, spécialistes, professionnels, cadres) et qui sont souvent diversifiées sur le plan culturel. Il faut aussi qu’ils aient une excellente compréhension des besoins réels et des attentes des diverses clientèles, ainsi que de l’évolution de ceux-ci. Ils doivent avant tout maintenir des rapports de confiance empreints de respect mutuel et fondés sur la courtoisie, la disponibilité, la confidentialité et la fiabilité. Le gestionnaire des opérations doit s’assurer que son personnel accueille les clients sans aucun préjugé et sans aucune discrimination. Le gestionnaire des opérations doit notamment diriger les personnes vers les bonnes ressources et les accompagner lorsqu’elles se heurtent à des problèmes sur le plan de la protection et de la sécurité, en plus de recevoir et de traiter une grande variété de plaintes dont certaines ne sont pas du domaine de la protection et de la sécurité. La « préoccupation client » signifie aussi que l’on informe les personnes concernées des démarches entreprises à la suite de la réception d'un appel de service qui donne lieu subséquemment au dépôt d'une plainte. Ce volet de la mission du gestionnaire des opérations doit cependant être accompli dans un contexte économique où la pression d’en faire plus avec moins de ressources est constante. 1.3.5 L’accès aux diverses ressources (matérielles, informationnelles, humaines, financières, temporelles) Ce volet est réparti sur l’ensemble des tâches du gestionnaire des opérations. Celui-ci doit, dans un premier temps, établir le bien-fondé d’une demande, tout en faisant la distinction entre ce qui est souhaité et ce qui est nécessaire. Sur le plan des décisions, sa marge de manœuvre se limite souvent à des réalités organisationnelles : enveloppe budgétaire, politique interne, normes de protection et de sécurité, concurrence intra-organisationnelle (chasse gardée et enjeux politiques), disponibilité des compétences, mobilité du personnel, compatibilité avec les systèmes existants… L’accès aux ressources dépend aussi des modalités d’utilisation de celles-ci : politique, impact saisonnier (utilisation optimale), entretien, réparation. Parfois, pour avoir accès à une ressource (souvent matérielle), le gestionnaire des opérations doit se soumettre à des procédures administratives fastidieuses, notamment dans les cas de soumissions et d’approbations budgétaires.

22 Le terme « clientèle » est ici utilisé dans son sens large et englobe donc toutes les personnes qui œuvrent dans une organisation, résident dans un secteur ou appartiennent à une collectivité – de la haute direction aux commis, des élus aux citoyens –, et qui sont sous la responsabilité directe ou indirecte d’un service de protection et de sécurité privée ou publique, que ce soit une organisation dédiée exclusivement à la protection et à la sécurité ou un service qui, au sein d’une organisation, est responsable de la protection et de la sécurité.

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1.3.6 Partenariat, réseaux professionnels et expert-conseil Le partenariat est souvent considéré par les gestionnaires comme indispensable à la réalisation des objectifs et à la capacité de bien gérer des situations difficiles et urgentes. Cependant, maintenir actif un réseau de partenaires riche et fiable exige que l’on s’engage dans des activités qui permettent d’échanger régulièrement avec les différents collaborateurs de ce groupe d'échanges. Le partenariat est une activité tout aussi importante à l’intérieur de l’organisation qu’avec des joueurs de l’externe. Dans un véritable réseau d’affaires, la qualité des rapports établis avec les autres est essentielle. Attention au partenariat à sens unique, du genre « Je reçois, mais je ne donne jamais » ! Le gestionnaire des opérations doit tenir compte des caractéristiques propres à chacun de ses partenaires ou collaborateurs sur le plan organisationnel (teneur du mandat, cadre juridique, règles éthiques) et sur le plan personnel (sexe, âge, culture). Il doit aussi faire régulièrement des suivis auprès de ses partenaires et de ses collaborateurs pour vérifier leur niveau de satisfaction (services, attentes besoins, etc.) et pour leur témoigner son intérêt. La notion de partenariat couvre ici le rôle de conseiller en protection et en sécurité. Le gestionnaire des opérations doit souvent défendre le bien-fondé de ses demandes, de ses attentes ou de ses besoins auprès de ses supérieurs, mais aussi auprès d’autres spécialistes : avocats, ingénieurs, publicistes… Il doit chercher à atteindre le meilleur équilibre possible entre les impératifs en matière de protection et de sécurité et ceux des autres entités de l’organisation. 1.3.7 Agir quand la situation est difficile et critique Le gestionnaire des opérations sert de modèle aux autres, notamment à ceux qui ne sont pas des acteurs réguliers du domaine de la sécurité et de la protection. Il doit savoir garder son calme, agir avec maturité et maîtriser ses émotions. Le gestionnaire doit agir de manière à toujours se soucier de protéger la vie des personnes qui relèvent de son unité (clients, résidents, citoyens, public), la sienne et celles de ses partenaires, en s’assurant que le personnel ait recours à des techniques et à des méthodes de travail sécuritaires. Il doit prendre les décisions qui s'imposent pour protéger les personnes qui se trouvent sur les lieux d'un événement majeur. Puisqu'il est impossible de prévoir toutes les situations à risque, le gestionnaire doit souvent trouver lui-même la solution ou la marche à suivre qui convient en modifiant ou en adaptant une méthode existante ou en élaborant une nouvelle solution.

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1.4 DESCRIPTION DES HABILETÉS REQUISES Les participants à l’atelier d’analyse de la situation de travail ont aussi été invités à indiquer quelles sont les principales habiletés requises pour réussir comme gestionnaire des opérations de sécurité intérieure. Les définitions qui sont données de chacune de ces habiletés proviennent de plusieurs sources : du référentiel de compétences élaboré dans le cadre de la révision du programme de GSP en 2000, du référentiel élaboré par Luc Hébert dans le cadre d’un projet de gestion par compétences réalisé à la Sûreté du Québec en 1998, de monographies en matière de gestion (Principes de gestion, de J.R. Schermerhorn et D.S. Chappell, 2002; La gestion des ressources humaines, 3e édition, de S.L. Dolan, T. Saba. S.E. Jackson et R.S. Schuler, 2002; La gestion des organisations, de G. Dressler, F.A. Starke et D.J. Cyr, 2004; Psychologie et management, de E. Morin et C. Dubé, 2007) et de l’étude de descriptions de la fonction de gestionnaire des opérations de sécurité intérieure. Voici la liste de ces habiletés, présentées par ordre alphabétique.

1.4.1 Analyse de risque Établir l’ensemble des sources possibles de danger, de menaces, de fragilité, de vulnérabilité, de dommages et de pertes en tenant compte des variables sur le plan de l’amplification (escalade). Pour chacune de ces sources, déterminer le degré de risque d’occurrence ainsi que les conséquences et l’impact probables de l’actualisation de ceux-ci. Préciser, à la suite de consultations appropriées, le degré de tolérance à l’égard de chacun des risques mentionnés. Croiser les sources d’information afin de mettre les choses en perspective. Préparer des plans d’action (d’urgence) afin de pouvoir réagir en fonction de mesures et de normes (standards) appropriées et acceptées.

1.4.3 Affirmation de son autorité Accepter et réagir aux conséquences et à l’impact de ses décisions et de ses interventions. Exploiter ses pouvoirs (droit de gérance) en fonction de ses devoirs, de ses obligations et de leurs aspects éthiques. Assumer pleinement sa responsabilité lorsque celle-ci est sollicitée dans le cadre d’activités d’encadrement du personnel ou lors d’interventions particulières. Faire preuve de sang-froid et de contrôle de ses émotions par rapport à des priorités changeantes, à un contexte incertain et à un personnel anxieux ou frustré. Avertir les intéressés si les échéanciers ont été dépassés et prendre les mesures nécessaires (en se montrant ferme au besoin) pour maintenir le cap sur l’atteinte des objectifs et sur la réalisation des mandats de son équipe. Aborder adéquatement les problèmes de rendement en fournissant une rétroaction spécifique, positive ou corrective le plus tôt possible après le constat d’un écart de conduite.

1.4.2 Capacité d’analyse Organiser et stocker des informations validées provenant de diverses sources fiables, afin d’établir une juste représentation d’une situation, d’un phénomène ou d’un contexte. Remettre en question, utiliser et intégrer (transposer sous une autre forme) les informations afin d’en dégager les facteurs dynamiques et d’en avoir une compréhension plus approfondie. Faire des liens entre les éléments essentiels d’une situation et leur trouver un sens pour en tirer des conclusions cohérentes. Porter une attention particulière aux tendances qui sortent de l’ordinaire, notamment aux phénomènes émergents. Compléter au besoin les informations manquantes pour enrichir le processus de compréhension. Interpréter de façon pragmatique les résultats du processus, en vue d’expliquer la situation, le phénomène ou le contexte étudié, ou encore de formuler des scénarios d’intervention ou des plans d’action.

1.4.4 Capacité d’anticipation Imaginer les situations et les événements peu probables et indésirables, et en prévoir l’impact. Envisager le déroulement imprévu des choses en faisant preuve d’ouverture d’esprit, de créativité et de souplesse. Rechercher et utiliser des informations à caractère anticipatif (qui jette la lumière sur l’avenir) relativement aux changements susceptibles de se produire tant à l’interne qu’à l’externe, dans le but de créer des occasions d’affaires ou de réduire les risques et les incertitudes. Élargir ses propres perceptions à l’égard de solutions pour l’avenir, en vue de détecter le plus tôt possible les événements importants susceptibles de créer de la turbulence, des incertitudes ou de l’insécurité (lien avec l’analyse de risques). Rechercher les idées, les suggestions et la rétroaction des autres face à une situation incertaine. Envisager des scénarios pour une intervention novatrice, ingénieuse, voire audacieuse. Le gestionnaire des opérations a tout avantage à adopter l’apprentissage en T (voir la note 10).

26


1.4.5 Capacité de synthèse, notamment à l’écrit Structurer et mettre en valeur ses idées en analysant méthodiquement des contenus, afin d'en résumer les faits importants et déterminants et d’établir des liens pour en dresser une représentation globale, solide et concise. Cette démarche consiste à détecter et à reconnaître les aspects essentiels de divers points de vue ou contenus (opinions, suggestions, rapports, articles, monographies), de les agencer et de les intégrer en vue de prises de décisions cohérentes et fonctionnelles.

1.4.7 Capacité de traiter les conflits et les tensions au sein d’une équipe de travail Reconnaître les signes de surcharge, de fatigue ou de frustration chez les membres de son personnel. Identifier les facteurs et les sources probables de pression et de tension au travail, et réfléchir à des mesures appropriées pour les réduire, voire les éliminer. Recourir à des moyens pour ventiler et évacuer la tension et la frustration qui peuvent apparaître au sein d’une équipe ou entre deux personnes. Choisir la façon et le moment opportun pour intervenir afin de régler le conflit. Déclencher au besoin un processus de médiation entre les deux parties pour les amener à trouver un accord acceptable. En cas d’impasse, diriger la démarche de résolution du contentieux vers un intervenant tiers approprié ou vers une autorité supérieure.

1.4.6 Capacité de travailler en équipe Organiser, déléguer et diriger les activités de travail de son équipe de manière équitable et stimulante afin d’optimiser l’atteinte des résultats. Échanger des informations à caractère opérationnel avec ses employés et ses collaborateurs clés au moment opportun. Suivre le déroulement des activités de travail pour mesurer l’atteinte des résultats et redresser au besoin la situation en adoptant un processus d’amélioration continue. Travailler en complémentarité, afin d’atteindre des objectifs communs et de réaliser des mandats ou des projets conjoints. Établir une interaction positive avec les autres et ajuster ses comportements pour maintenir des relations interpersonnelles et des rapports professionnels constructifs et harmonieux.

1.4.8 Capacité de prendre des décisions et de résoudre des problèmes Prendre position et se prononcer par rapport à des actions à engager ou à des solutions à mettre en œuvre. Situer l’ensemble du contexte de la prise de décision ou du problème en le documentant adéquatement (en dresser le portrait détaillé en rassemblant les informations pertinentes et complètes). Prendre en compte les différents points de vue, perspectives et idées. Analyser les informations utilisées pour comprendre la situation devant faire l’objet d’une décision. Étudier à fond la situation ou le problème, notamment en identifiant les circonstances particulières, les interrelations, les contraintes, les facteurs facilitants et les enjeux sous-jacents. Envisager les pistes de solution qui auront le maximum de retombées positives et le minimum d’effets négatifs (évaluation sous divers angles afin de s’en faire une idée juste et raisonnée). Établir des critères pertinents d’efficacité et d’efficience (respect des cadres législatifs, conformité aux politiques et aux règles internes, acceptabilité sur le plan éthique) en vue de déterminer la meilleure combinaison de moyens d’action (solutions) permettant d’atteindre des résultats optimaux. Réviser et corriger les décisions initiales en fonction de l’émergence d’effets ou de conséquences inattendues.

27


1.4.9 Coacher son groupe de travail Connaître les forces, les faiblesses et les compétences des membres de l’équipe de travail, afin de confier aux bonnes personnes, des responsabilités et des mandats qui comporte un niveau de défi susceptible de les amener à s’épanouir, voire à se dépasser. Conseiller et orienter de façon proactive les membres du personnel dans le cadre de l’exécution de leurs activités. S’assurer que les employés disposent des ressources et de la marge de manœuvre (autonomie) nécessaires pour bien faire leur travail. Stimuler l’apprentissage continu en encourageant l’acquisition d’expériences variées. Déterminer les besoins de formation et de développement nécessaires au maintien des habiletés et à l’émergence de nouvelles compétences. Agir comme modèle pour les autres. Fournir une rétroaction régulière et continue, de façon à optimiser l’excellence du travail collectif et individuel.

1.4.12 Développer et maintenir un sens politique Comprendre les rouages, les forces en action et les enjeux politiques tant à l’interne (notamment en fonction des attentes de la haute direction) qu’à l’externe (partenaires, concurrents). Bien situer son unité de travail dans l’ensemble des activités de l’organisation. Distinguer les structures formelles et informelles de répartition des pouvoirs, de communications, de collaboration et d’influence. Surveiller les embûches, les pièges et les intérêts particuliers. Ajuster au moment opportun sa trajectoire tant stratégique qu’opérationnelle en fonction de la compréhension que l’on a des enjeux politiques existants.

1.4.10 Contrôler ses émotions (gestion de soi et authenticité) Reconnaître ses émotions, ses besoins et ses sentiments pour en comprendre la signification et les gérer de manière équilibrée et civilisée (établir de saines communications avec les autres). Maintenir une bonne connaissance et un bon équilibre personnel, et préserver l’harmonie entre les différentes dimensions de sa vie (échelle de valeurs, possibilités, limites, intérêts et motivations par rapport à sa conduite). Le gestionnaire des opérations doit mieux comprendre ses propres modes de fonctionnement pour éviter d’être submergé par ses émotions et de s’emporter face à une situation difficile et exigeante émotionnellement (il doit prendre du recul par rapport à certaines circonstances qui suscitent des émotions afin de mieux clarifier la situation). Maintenir une capacité de tolérance face aux événements stressants et aux situations à risque en gardant son calme et le contrôle de soi. Savoir se protéger contre les sollicitations et les pressions continuelles, les agendas intenables et les fausses priorités (approche de l’intelligence émotionnelle).

1.4.13 Développer et réaliser une vision stratégique Cultiver une vision intégrée et globale de l’ensemble des activités de son organisation par rapport à celles de son unité de travail, ainsi que des entités externes susceptibles d’influencer le cours des choses. Déceler et prendre en compte les phénomènes émergents, les tendances et les signes avant-coureurs de changements à l’interne et à l’externe, notamment ceux qui présentent des risques. Étudier les expériences passées et les comparer avec les tendances futures pour dégager des scénarios de stratégies novatrices. Suivre l’évolution des aspects propres à son champ de responsabilité, aux secteurs d’activité de son organisation et aux services similaires, tant en Amérique du Nord qu’ailleurs dans le monde.

1.4.11 Développer et maintenir des partenariats ou des alliances Entretenir des rapports constants et constructifs avec des collaborateurs clés, à l’interne comme à l’externe. Rechercher dans son milieu (interne et externe) des partenaires potentiels qui sont susceptibles d’optimiser l’efficacité et la qualité des services. Établir des protocoles de collaboration et des alliances utiles pour chacune des parties. Créer des activités ou des occasions qui favorisent le rapprochement, les interactions et la complicité. S’engager activement face aux demandes de collaboration et d’aide provenant d’un partenaire. Prendre l’initiative d’échanger des informations ou des expertises avec les partenaires (officiels comme officieux) susceptibles d’être intéressés à le faire. Faire un suivi approprié des activités qui engagent un partenaire ou un collaborateur.

1.4.14 Exercer son jugement Évaluer les enjeux d’une décision en fonction de critères (ou repères) sur le plan logique, opérationnel et éthique. Vérifier la véracité et l’exactitude des informations utilisées pour prendre une décision et les inscrire dans une perspective plus large. Évaluer au préalable les retombées tant positives que négatives d’une décision. Soupeser les risques, les conséquences et l’impact de ses décisions en tenant compte, selon le cas, des intérêts des clients, des usagers, des employés, des résidents, des citoyens, de l’organisation ou des élus. Avant d’agir, prendre du recul par rapport à ses préjugés, à ses idées préconçues, aux hypothèses et aux réponses toutes faites, afin d’agir avec discernement et justesse.

28


1.4.15 Exercer un leadership mobilisateur Afin d’encourager les employés à être fiers de leurs réalisations, promouvoir les avantages de l’acceptation du changement en stimulant les déclencheurs de motivation, en expliquant au personnel la pertinence du changement proposé et en en soulignant les enjeux et les répercussions éventuelles. Donner un sens au travail des employés et leur communiquer sa vision de l’avenir de l’unité et de l’organisation. Créer des relations de travail fondées sur la collaboration, la considération, le respect et la confiance, en stimulant et en mobilisant ce qu’il y a de meilleur chez ses collaborateurs et ses employés. Porter les projets de changement organisationnel avec conviction et assurance pour susciter l’engagement de son personnel et de ses collaborateurs. Démontrer son propre engagement face à un projet ou à une activité en étant présent et engagé dans les événements clés.

1.4.17 Pratiquer une réflexion éthique Rechercher sans cesse un équilibre entre les valeurs de l’organisation, les valeurs de son champ d’activité sociale, ses propres valeurs et les normes législatives. Adopter un comportement respectueux des personnes, de leurs différences et de leurs particularités, afin de préserver leur individualité, leur intégrité et leur dignité. Se donner de hauts standards en matière de justice, de probité, d’impartialité, d’équité et de transparence. Remettre en question les décisions et les interventions du personnel placé sous sa responsabilité, afin d’en établir la pertinence, tant sur le plan éthique que juridique. Le gestionnaire des opérations doit veiller au développement d’une culture éthique au sein de son unité en stimulant la remise en question et la réflexion individuelle, et en s’assurant que tout le personnel de son unité respecte les mêmes valeurs éthiques. Régler de façon diligente, équitable et honnête les dilemmes, les conflits (notamment interpersonnels) et les problèmes. Agir de manière telle que l’impartialité et l’objectivité ne soient pas compromises dans l’exercice de ses fonctions. Exercer et faire exercer un pouvoir discrétionnaire en fonction de valeurs éthiques en encourageant les gens à identifier les risques importants auxquels ils sont exposés sur ce plan dans leur milieu de travail et à trouver des moyens d'y faire face.

1.4.16 Démontrer son sens des responsabilités Exercer une autorité bienveillante et formatrice, faire preuve d’humilité, de retenue et de prudence dans ses rapports avec les autres. Assumer pleinement l’impact et les conséquences de ses décisions et de ses interventions. Orienter ses décisions et ses actions en fonction de ses devoirs et de ses obligations, dans le respect des normes juridiques, organisationnelles et éthiques. Savoir modifier son comportement au bon moment, afin de s’adapter aux situations, aux personnes, aux besoins et aux changements dans les diverses sphères d’activité.

1.4.18 Savoir communiquer Savoir exprimer des idées organisées, cohérentes, concises et claires, tant verbalement que par écrit, notamment lorsqu’il s’agit des objectifs, des attentes et des calendriers d’exécution. S’assurer que ses messages sont bien compris et bien interprétés par ses subalternes. Adapter son discours aux divers types d’interlocuteurs en tenant compte des aspects multiculturels (accepter les différences chez les autres). Faire preuve de réceptivité face à d’autres points de vue et être ouvert à la remise en question de ses idées. Encourager l’expression des opinions, les discussions franches et ouvertes, voire critiques. Identifier et dénouer les obstacles à la communication ouverte. Créer des occasions d’échanges tant avec les clients qu’avec les employés, et participer à de réels processus de discussions et de consultations. Vérifier la portée (l’impact) de ses communications chez les interlocuteurs, et élaborer des moyens de les améliorer.

1.4.19 Recourir à des technologies sur le plan individuel Exploiter le potentiel qu’offrent les outils de communication (courriel, téléphone cellulaire) et de gestion de l’information. Adopter des façons de faire qui optimise la gestion du temps, notamment à l’égard des informations générées par les technologies de l’information et des technologies liées aux opérations. 1.4.20 Recourir à des technologies sur le plan organisationnel Connaître le potentiel des outils technologiques propres aux systèmes de prévention, de détection, d’accès, d’inventaire et de gestion des ressources humaines (enquêtes de pré-emploi, assiduité, congé, travail supplémentaire). Assurer le bon usage et le bon fonctionnement des diverses technologies. Élaborer des mesures pour contrôler l’état, l’usage et l’entretien du matériel et des équipements technologiques.

29


1.5. Profil de compétences23

du programme de gestion appliquée à la police et à la sécurité

L’analyse de la situation de travail du gestionnaire des opérations de sécurité intérieure (y compris l’étude des descriptions de fonctions) ont donné lieu à une synthèse qui prend la forme d’un profil de compétences du gestionnaire des opérations en sécurité intérieure. La démarche d'analyse de l'ensemble des informations recueillies dans le cadre du processus de révision du programme a abouti sur un nouveau profil de compétences. Le tableau 1.5.1 ci-dessous énonce le nouveau profil de compétences. La forme détaillée du profil de compétences incluant les éléments de compétences se trouve au tableau 1.5.3 : Tableau 1.5.1 – Nouveau profil de compétences du programme

23 Le concept de compétence est défini comme le résultat atteint par la mobilisation structurée et intégrée d’un ensemble de ressources relatives à des connaissances, des habiletés et des attitudes efficacement mises en œuvre dans des activités d’apprentissage. Ces ressources permettent de traiter des questions relevant d’un domaine professionnel, soit celui de la gestion des opérations en sécurité intérieure, et d’en résoudre les problématiques (Guide de développement de la compétence : «enseigner par compétences», document interne FEP septembre 2002).

Exploiter l’information en

gestion des opérations

Communiquer en contexte de

gestion des opérations de

sécurité intérieure

Planifier et organiser les activités de gestion des opérations

Superviser et contrôler les activités de gestion des opérations

Gérer des projets de sécurité

intérieure

Gérer des technologies de


Développer et réaliser une

vision stratégique

Gérer des équipes de travail en sécurité

intérieure

Maintenir des réseaux de

collaborateurs et de

partenaires

Gérer des mesures

d’urgence et des

événements majeurs

Résoudre des problèmes en


Prendre des décisions

éthiques en sécurité

intérieure

Faire appel au leadership et à l’intelligence

émotionnelle en sécurité intérieure

Réaliser des analyses de risques et

d’opportunités

Analyser à l'aide de la criminologie appliquée des

informations d'une enquête criminelle

Tenir compte des droits individuels en

matière de sécurité et protection

30


Le tableau 1.5.2 ci-dessous établit le rapport de concordance entre les compétences et les résultats de notre analyse de la situation de travail. Cette concordance est démontrée selon le code suivant : « + + » indique une compétence complète, « + – » indique une grande compétence, « – + » indique une compétence minimale, et « – – » indique une absence de compétence. On établit aussi un rapport entre les habiletés décrites à la section 1.4 en indiquant la correspondance avec le dernier chiffre de la numérotation. Le chiffre en caractère gras indique une habileté intégrale. Dans le programme en gestion appliquée à la police et à la sécurité, chacune des compétences donne lieu à un cours.

31


Tableau 1.5.2 – Tableau de concordance des tâches, des habiletés et des compétences du gestionnaire des opérations TÂCHES

1. Gérer les informations et leur attribuer un ordre de priorité

2. Gérer les ressources humaines

3. Planifier les activités de travail

4. Organiser les activités de travail

5. Diriger les activités de travail

6. Contrôler les activités de travail

7. Encadrer un incident majeur ou une urgence

8. Agir dans le cadre d’une situation médiatisée

9. Maintenir des réseaux de collaborateurs et de partenaires, tant à l'interne qu'à l'externe

HABILETÉS

COMPÉTENCES

Exploiter l’information en gestion des opérations (GSP1200)

+ +

– +

– +

– +

– +

– +

– +

– +

+ –

1, 2, 5, 11, 14, 17, 19

Communiquer en contexte de gestion des opérations de sécurité intérieure (GSP1100)

+ –

+ –

– +

– –

– –

– +

+ –

+ +

+ –

3, 4, 11, 12, 14, 17, 18, 19

Planifier et organiser les activités de gestion des opérations (GSP2100)

– +

+ –

+ +

+ +

– +

– +

+ –

– +

– +

1, 2, 4, 6, 8, 13, 14, 16, 17, 19

Superviser et contrôler les activités de gestion des opérations (GSP2200)

– +

+ –

– +

– +

+ +

+ +

+ +

– +

– +

1, 2, 3, 4, 6, 8, 9, 10, 12, 13 à 19

Gérer des équipes de travail en sécurité intérieure (GSP2300)

– –

+ +

– +

– +

+ –

+ –

+ –

– +

– –

3, 6, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 18

Développer et réaliser une vision stratégique (GSP2500)

+ –

– +

+ –

– +

– –

– –

– +

– +

+ –

1, 2, 4, 8, 11, 12, 13, 14, 17

Gérer des technologies de sécurité intérieure (GSP1040)

+ –

+ –

+ –

– +

– +

– +

+ –

– –

– +

1, 2, 8, 16, 17, 19

Tenir compte des droits individuels en matière de sécurité et protection (GSP1700

- +

- +

- +

- +

+ +

+ -

+ +

+ +

- -

3, 4, 8, 16, 17

32


Tableau 5.3 – Tableau de concordance des tâches, des habiletés et des compétences du gestionnaire des opérations (suite) TÂCHES

1. Gérer les informations et leur attribuer un ordre de priorité

2. Gérer les ressources humaines

3. Planifier les activités de travail

4. Organiser les activités de travail

5. Diriger les activités de travail

6. Contrôler les activités de travail

7. Encadrer un incident majeur ou une urgence

8. Agir dans le cadre d'une situation médiatisée

9. Maintenir des réseaux de collaborateurs et de partenaires, tant à l'interne qu'à l'externe

HABILETÉS

COMPÉTENCES

Gérer des projets de sécurité intérieure (GSP1160)

– +

+ –

+ –

+ –

+ –

+ –

– –

– –

– +

1, 2, 3, 5, 8, 11, 12, 13, 14, 16, 17, 18 19

Maintenir des réseaux de collaborateurs et de partenaires (GSP1300)

+ –

– –

– +

– –

– –

– –

– +

– +

+ +

11, 12, 13, 16, 17, 18

Gérer des mesures d’urgence et des événements majeurs (GSP1400)

+ –

+ –

+ –

+ –

+ –

+ –

+ +

+ –

– +

1, 2, 3, 4, 5, 6, 8, 10, 12, 14, 15, 16, 17, 18, 19

Résoudre des problèmes en sécurité intérieure (GSP3010)

+ –

– +

+ –

+ –

– +

– +

– –

– –

+ –

2, 4, 5, 6, 8, 11, 12, 13, 14, 15

Prendre des décisions éthiques en sécurité intérieure (GSP3020)

+ –

+ –

+ –

+ –

– +

+ –

+ –

+ –

+ –

2, 7, 8, 11, 12, 13, 14, 16, 17

Faire appel au leadership et à l’intelligence émotionnelle en sécurité intérieure (GSP2360)

– +

+ +

– +

– +

+ –

+ –

+ –

+ –

– +

3, 6, 7, 9, 10, 11, 15, 16, 17, 18

Réaliser des analyses de risques et d’opportunités (GSP2370)

– +

– +

+ –

+ –

– +

– +

+ –

– +

– +

1, 2, 4, 5, 8, 12, 13, 14, 16, 17, 19

Analyser à l'aide de la criminologie appliquée des informations d'une enquête criminelle (GSP2600Z)

- +

- -

- +

- +

+ -

- +

- -

- +

+ -

2, 5, 6, 8, 9,11, 12, 14, 16, 17, 18, 19

33


Le tableau 1.5.3 illustre le nouveau profil de compétences en vigueur dans le programme en GSP (profil 2011 – 2016). Chacune des compétences est suivie de ses éléments constitutifs qui les définissent. Les compétences suivent l’ordre dans lequel elles apparaissent dans la structure du programme de GSP. Tableau 1.5.3 – Nouveau profil de compétences du programme

NOUVELLES COMPÉTENCES (suite) NOUVELLES COMPÉTENCES Communiquer en contexte de gestion des opérations de sécurité intérieure (GSP1100) • Préparer et adapter des communications

écrites et orales en fonction de divers auditoires et circonstances;

• Identifier et dénouer les difficultés et les obstacles aux communications;

• Préparer des synthèses situationnelles destinées à la direction;

• Communiquer avec les médias dans les règles de l’art.

Exploiter l’information en gestion des opérations (GSP1200) • Cerner les dimensions essentielles à la gestion

de l'information; • Structurer, analyser et évaluer les informations

pour établir un ordre de priorité; • Assurer le suivi des informations qui l'exigent; • Protéger les actifs informationnels.

Planifier et organiser les activités en gestion des opérations (GSP2100) • Maintenir à jour les politiques, les règles et les

procédures; • Établir les attentes, les besoins et les résultats

attendus; • Formuler des objectifs opérationnels clairs et

réalistes; • Établir des critères et des normes de

performance et de rendement; • Évaluer les besoins de ressources selon les

évaluations de risques et les paramètres budgétaires;

• Élaborer et valider les plans de travail courants et spécifiques;

• Répartir adéquatement les tâches, les mandats et les projets.

Diriger et contrôler les activités en gestion des opérations (GSP2200) • Coordonner le déroulement des diverses

activités de travail et le cadre normatif; • Gérer les pouvoirs et les devoirs en sécurité

intérieure (fouille, expulsion, arrestation); • Maintenir un climat de travail constructif qui

suscite l'engagement; • Mesurer régulièrement les performances et les

rendements; • Adopter les mesures requises de redressement

ou d'ajustement des écarts; • Rendre compte des résultats.

Gérer des équipes de travail en sécurité intérieure (GSP2300) • Cerner son rôle en matière de GRH; • Gérer ses équipes en fonction de la diversité; • Gérer les relations de travail de manière à

susciter l'engagement; • Être un coach facilitateur et mobilisateur; • Agir sur les facteurs qui influencent les

comportements; • Tenir compte des problématiques de santé

mentale • Régler les conflits interpersonnels et les

plaintes.

Développer et réaliser une vision stratégique (GSP2500) • Tenir à jour ses connaissances de l’intérieur et

de l’extérieur de l’organisation; • Évaluer son rayon d’action dans une

perspective systémique; • Déceler et prendre en compte les phénomènes

et les tendances émergents; • Comprendre les rouages et les enjeux

politiques internes et externes; • Élaborer et valider des scénarios d’actions

futures.

34


NOUVELLES COMPÉTENCES (suite) NOUVELLES COMPÉTENCES (suite)

Gérer des technologies en sécurité intérieure (GSP1040) • Connaître le potentiel et les limites des

technologies en matière de prévention, de protection, de détection et de gestion;

• Déterminer les technologies appropriées au contexte organisationnel;

• Connaître les cadres normatifs et les standards des technologies;

• Évaluer l’utilisation des technologies.

Gérer des projets en sécurité intérieure (GSP1160) • S’approprier le processus et une méthode de

conception et de gestion de projet; • Tenir compte des questions de prévention et

d'insécurité; • Démarrer, structurer, planifier et faire approuver

le projet; • Piloter, coordonner et contrôler l’exécution des

projets; • Évaluer les retombées des projets.

Maintenir des réseaux de collaborateurs et de partenaires (GSP1300) • Établir les assises d’un réseau de

collaborateurs et de partenaires; • Maintenir les conditions essentielles à la

durabilité d’un réseau; • Négocier la forme et les contenus des

partenariats; • Évaluer les retombées des collaborations et

des partenariats; • Agir comme conseiller auprès de

l’organisation et de ses partenaires.

Gérer des mesures d’urgence et des événements majeurs (GSP1400) • Connaître le contexte des risques

organisationnels et contextuels; • Établir des plans d’intervention et d’urgence en

fonction des évaluations de risques et des sources de vulnérabilité;

• Prendre en charge un événement majeur ou une situation d’urgence;

• Tenir compte des aspects émotionnels d’un événement majeur et d’une situation d’urgence;

• Piloter le retour à la normale; • Organiser des séances de rétroaction.

Résoudre des problèmes en sécurité intérieure (GSP3010) • Utiliser une démarche systématique de

résolution de problème; • Dégager une compréhension approfondie de

la situation problématique; • Choisir les pistes de solution en fonction

de critères et de standards préétablis; • Élaborer le plan d’action approprié; • Déterminer les mesures et les moyens à

prendre pour évaluer et corriger la mise en œuvre du plan d’action.

Pratiquer l’éthique dans ses décisions en sécurité intérieure (GSP3020) • Intégrer la réflexion éthique aux activités

professionnelles; • Maintenir une culture éthique auprès de son

équipe de travail; • Rechercher et remettre en question les

dilemmes éthiques; • Décider et agir de façon impartiale, intègre et

diligente; Exercer et faire exercer le pouvoir discrétionnaire en fonction d’une réflexion éthique.

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NOUVELLES COMPÉTENCES (suite) NOUVELLES COMPÉTENCES (suite) Recourir au leadership et à l’intelligence émotionnelle en sécurité intérieure (GSP2360) • Cerner ses caractéristiques émotionnelles en

pratiquant une approche réflexive; • Tenir compte des contextes émotifs dans sa

manière de gérer; • Exercer un leadership mobilisateur et

d’influence; • Développer sa capacité de coach • Exercer un leadership partagé 24

• Agir comme développeur de leadership.

, afin d’optimiser les performances et les rendements;

Faire des analyses de risques et d’opportunités (GSP2370) • Établir et actualiser le contexte global qui

présente des risques, des sources de vulnérabilité, des menaces et des opportunités;

• Déterminer le niveau de préparation et de tolérance aux divers risques recensés;

• Tenir compte des risques envers les infrastructures critiques;

• Simuler les situations ou les circonstances susceptibles de perturber le fonctionnement normal des opérations;

• Déterminer les meilleures pistes à suivre pour réagir adéquatement aux divers risques.

• Analyser à l'aide de la criminologie appliquée des informations d'une enquête criminelle (GSP2600Z)

• Intégrer au travail d’analyse d’enquête

criminelle, les principes et les méthodes issues de la criminologie;

• Optimiser les investissements en efforts et les résultats à l'aide d'une démarche systématique;

• Intégrer à l'analyse criminelle des notions contemporaines et des constats de recherche en matière de criminalité organisée;

• Intégrer des résultats de recherches évaluatives aux pratiques d'enquête;

• Rédiger une synthèse du rapport d'analyse.

Tenir compte des droits individuels en matière de sécurité et protection ( GSP1700) • Intégrer les droits et libertés des personnes en

sécurité privée • Tenir compte des droits individuels en matière de

surveillance, de fouille, de saisie, d'expulsion, de détention, d'interrogatoire et d'arrestation.

• Intégrer les responsabilités du propriétaire envers les employés contractuels.

• Distinguer les pouvoirs et devoirs en fonction de l'état de la jurisprudence pertinente.

Les nouveaux éléments de compétences ont pour objet de mieux délimiter les contenus disciplinaires que chacun des cours doit aborder, afin de réussir l’intégration de la compétence ciblée par chacun de ces cours.

24. L’expression « leadership partagé » fait référence à la capacité d'accroître son potentiel d’influence avec et pour les autres, afin de mettre en commun les capacités d’influence et de mobilisation mutuelles. Il s’agit d’un processus collectif qui exige une ouverture à l’apprentissage où les défis de toute nature prennent un sens constructif (voir la note 10 sur l'apprentissage en T). Ce type de leadership suppose aussi une capacité de résilience individuelle et collective (sortir de périodes difficiles grandie et mieux adaptée tout en donnant un sens aux épreuves subies) qui fait référence à la capacité de se relever après des échecs et de relever les défis avec détermination et persévérance (Édith Luc, 2010).

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BIBLIOGRAPHIE CUNNINGHAM, W.C. et T.H. TAYLOR, (1985). The Hallcrest Report: Private Security and Police in America, Portland, Chancellor Press, 423 p. CUNNINGHAM, W.C., J.J. STRAUCHS et C.W. VANMETER (1990). The Hallcrest Report II: Private Security Trends 1970-2000, Boston, Butterworth-Heineman, 384 p. GOLEMAN, Daniel (1997). L’intelligence émotionnelle – Comment transformer ses émotions en intelligence, Paris, Robert Laffont, 421 p. GOLEMAN, Daniel, Richard BOYATZIS et Anne McKEE (2008). L’intelligence émotionnelle au travail, Paris, Pearson, 356 p. Gouvernement du Québec (juin 2010). Loi sur la sécurité privée, L.R.Q. S-3.5. LI, Geoffrey (2008). “Private security and public policing”, Ottawa, Juristat, vol. 28, numéro 10 (décembre). LONGIN, Pierre (2006). Coachez votre équipe – Techniques de coaching individuel et de coaching d’équipe, Paris, Dunod, 287 p. LUC, Édith (2010). Le leadership partagé, 2e édition, Montréal, Presses de l’Université de Montréal. Ministère de la Sécurité publique du Québec (2003). La sécurité privée, partenaire de la sécurité intérieure, Livre blanc, Québec. Ministère de la Sécurité publique du Québec (2009). La desserte policière municipale et provinciale au Québec – Profil organisationnel 2009, Québec. Ministère de la Sécurité publique du Québec (2010). Loi sur la sécurité privée. L.R.Q., chapitre S-3.5 (1er avril 2011). MULONE, Massimiliano et Benoît DUPONT (2008 a). « Saisir la sécurité privée : quand l’État, l’industrie et la police négocient un nouveau cadre de régulation », Criminologie, Montréal, Presses de l’Université de Montréal, vol. 41, no 1. MULONE, Massimiliano et Benoît DUPONT (2008 b). « Gouvernance de la sécurité et capital : les gestionnaires de la sécurité privée », Déviance et société, vol. 32, no 1.

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ANNEXE 1 Comparaison des versions 2 et 3 du programme Gestion appliquée à la police et à la sécurité

CERTIFICAT EN GESTION APPLIQUÉE À LA POLICE ET À LA SÉCURITÉ

AVANT - Version 02 APRÈS - version 03

Structure du programme SEGMENT 70 BLOC 70 A – obligatoire - (18 crédits) - GSP1200 Exploitation de l'information en séc. int. 3 cr. - GSP1100 Communication appliquée en séc. int. 3 cr. - GSP2100 Planification et organisation des activités 3 cr. + GSP2200 Direction et contrôle des activités 3 cr. - GSP2300 Pilotage d'équipes de travail 3 cr. + GSP2500…Vision stratégique dynamique 3 cr.

Structure du programme SEGMENT 70 BLOC 70 A – obligatoire - (18 crédits) - GSP1200 Exploitation de l'information en séc. int. 3 cr. - GSP1100 Communication appliquée en séc. int. 3 cr. - GSP2100 Planif. et organisation en sécurité intérieure 3 cr. + GSP2200 Direction et contrôle en sécurité intérieure 3 cr. - GSP2300 Gestion d'équipes de travail en sécur. intér. 3 cr. + GSP2500…Vision stratégique dynamique en sécur. intér 3 cr.

BLOC 70 B – option - (minimum 6, maximum 12 crédits) FORMATION SPÉCIFIQUE - GSP1040 Technologie de la sécurité intérieure 3 cr. - GSP1060 Planification et contrôle budgétaire 3 cr. + GSP1300….Réseautage professionnel en séc. int. 3 cr. - GSP1400 Gestion des mesures d'urgence 3 cr. - GSP2350 Gestion du rendement 3 cr. - GSP2600 Questions de sécurité intérieure 3 cr. - GSP2600Y Gestion intégrée des opérations 3 cr. - GSP2600Z Analyse criminologique: enquête pol. 3 cr. - GSP3010…..Résolution des problèmes en séc. int. .3 cr. - GSP3020 Éthique appliquée en sécurité intérieure 3 cr.

BLOC 70 B – option - (minimum 6, maximum 12 crédits) FORMATION SPÉCIFIQUE - GSP1040 Gestion des technologies sécurité intérieure 3 cr. - GSP1160 Gestion de projet en sécurité intérieure 3 cr. - GSP1300 Réseautage et partenaire sécurité intérieure 3 cr. - GSP1400 Gestion des mesures d'urgence en sécur. intér.3 cr. - GSP1700 Sécurité intérieure et droits individuelles 3 cr. - GSP2360 Contextes émotionnels et leadership 3 cr. - GSP2370 Analyse, risque et opportunités sécur. intér. 3 cr - GSP2600 Questions de sécurité intérieure 3 cr. - GSP2600Z Analyse criminologique: enquête criminelle 3 cr. - GSP3010 Résolution des problèmes en sécur. intér ..3 cr. - GSP3020 Éthique appliquée en sécurité intérieure .3 cr.

BLOC 70 c – option - (minimum 0, maximum 6 crédits)

FORMATION PERFECTIONNEMENT PROFESSIONNEL + GSP2600V Intégration des principes et pratiques profes. 3 cr. + GSP2600W Intégration des techniques professionnelles 3 cr.

BLOC 70 C option (minimum 0, maximum 6 crédits) FORMATION CONNEXE - CRI2730G Victimologie 3 cr. - CRI3010G Conciliation et médiation 3 cr. - CRI3040G Formes particulières du crime 3 cr. - DRT1501G Droit constitutionnel 1 3 cr. - PPL3040 Communication interculturelle 3 cr. - SIP2080 La sécurité privée 3 cr.

BLOC 70 D option (minimum 0, maximum 6 crédits) FORMATION CONNEXE - AEG2110 Entraînement au travail en équipe 3 cr. - AEG3040 Groupes et situation d'aide 3 cr. - CRI2730G Victimologie 3 cr. - CRI3010G Conciliation et médiation 3 cr. - CRI3040G Formes particulières du crime 3 cr. - PPL3040 Communication interculturelle 3 cr. - SIP2080 La sécurité privée 3 cr. - SIP3090 Le renseignement 3 cr.

Le signe + indique un préalable • GSP2200: préalable; GSP2100 • GSP2500: préalable; 21 crédits réussis dans le programme • GSP 2600V: préalable; 24 crédits réussis dans le programme et posséder au moins 5 ans d'expérience à titre de

gestionnaire • GSP2600W: préalable; 24 crédits réussis dans le programme et posséder au moins 5 ans d'expérience à titre de

gestionnaire

université de montréal faculté de l’éducation permanente ...geneviève lambert. chef,...

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