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UE Gestion de Projet / E. Ledrich / [email protected] / Apr 11, 2023 - 1

1- Principes généraux

Présentations Intervenant et public Documents : http://coursenligne.u-strasbg.fr/pages.jsp?idsite=514

Structure du cours théorique Modules pratiques et/ou étude de cas

− Gérer les problèmes en cours de projet : la gestion de crise− Problèmes linguistiques : la gestion de projet en Anglais− Manager les ressources du projet (à confirmer)− Une ou deux études de cas à définir



Les fondamentaux du projet Définitions du projet

− Source : norme ISO 10 006. Cette norme donne des conseils sur l'application du management de la qualité aux projets.− Définition : processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que les contraintes de délais, de coûts et de ressources.


1- Principes générauxLes fondamentaux du projet

Quelques commentaires autour de la définition du projet : − La notion d’objectif est fondamentale− Caractère transversal et temporaire de l’organisation projet− Un projet peut en cacher un autre− Les interactions entre projets sont courantes



Comment naît un projet (non limitatif) :− Besoin accru de compétitivité (produits concurrents),− Renforcement des exigences clients,− Evolutions technologiques ; besoin d’innover,− Evolution de l’environnement (juridique, etc.),− Adaptation de l’organisation et des outils de production.

Enjeux et complexité croissants des projets :− Enjeux stratégiques, économiques, sociaux, techniques− Gestion des interventions de tiers− Assurer la cohésion de disciplines multiples.



Les instances à l’origine d’un projet− La direction,− Une ou des instances techniques,− Une ou des entités opérationnelles.

Les instances du projet− La direction,− Le comité de pilotage (COPIL, steering committee),− Les instances représentatives du ou des clients,− Des relais de l’équipe projet (pilotage par bloc fonctionnel).



Les types de projet (non limitatif)− Projet à caractère innovant− Projet non innovant− Projet organisationnel− etc.

Enjeux induits par le type de projet − Maîtrise des risques techniques,− Maîtrise des coûts et la qualité,− Maîtrise des risques sociaux,− Rentabilisation de l’effort de R&D,− Maîtrise de la communication,− Maîtrise de la validation des besoins, − etc.



Management et gestion de projet : pourquoi ?− Préparer le projet,− Anticiper et gérer les risques,− Suivre le déroulement opérationnel du projet,− Manager les ressources impliquées,− Tirer les enseignements de sa réussite (ou de son échec).



Le triangle Qualité / Coûts / Délais

DélaisCoûts

Qualité



Le triangle Qualité / Coûts / Délais Qualité :

− Rôle grandissant de la Qualité, − Nécessite la définition et la mise en œuvre d’indicateurs.

Coûts :− De l’enveloppe budgétaire à l’estimation des coûts,− Le « globalement vraisemblable » et le « précisément faux »,− Le caractère déterminant du « business case ».

Délais :− Planification à rebours : on part des résultats attendus,− Le rétro planning.



Gestion et management de projet Gestion de projet et management : terminologie La gestion de projet : passé, présent et futur La gestion de projet : le triangle coûts / qualité / délais Garantir le contrôle des paramètres du projet


2- Du besoin à l’objectif

La genèse du projet : la définition de l’objectif Quel projet pour quel besoin ? Le besoin devrait être apprécié au regard :

- Des possibilités de l’entreprise ou de la structure

- De ses intérêts Identification formelle des besoins Hiérarchisation des besoins Définition de l’objectif



La première étape : du besoin à l’objectif Besoin : « nous n’avons pas de visibilité à moyen terme sur ce qui se passe au niveau commercial ». Traduction formelle du besoin : la direction souhaiterait avoir une visibilité sur le chiffre en cours de traitement par les équipes commerciales (pipeline). Besoin concurrent : les différentes branches d’activités souhaitent préserver le caractère confidentielle des données commerciales. Objectif hiérarchisé après arbitrage : le système de gestion commerciale doit être modifié pour permettre le suivi du pipeline.



La première étape : du besoin à l’objectif Besoin : « nous avons un problème de fiabilité sur une pièce entrant dans la fabrication d’un produit ». Traduction formelle du besoin : une instance technique souhaite augmenter la fiabilité d’un composant. Besoin concurrent : l’amélioration de l’approvisionnement et les contrôles sur les fournisseurs ne doivent pas remettre en cause les planning de commercialisation du produit fini. Objectif hiérarchisé après arbitrage : modification du processus lié à la fourniture de la pièce incriminée sans impacter la planification.



La première étape : du besoin à l’objectif Questions et réponses


3- Assurance qualité et la méthodologie Définition de l’assurance qualité

Définitions Règles de base Les enjeux de l’assurance qualité Induire une dynamique de progrès Combattons quelques idées reçues… Objet de l’Assurance Qualité en gestion de projet Le Plan d'Assurance Qualité Projet Qualité en management de projet et norme ISO9001


3- Assurance qualité et la méthodologie Notes : autour des normes ISO

International Organization for Standardisation. Fondée sur des organisations Américaines. Héritière de l’IEEE, puis ANSI, puis ASA. Devient « ISO » en 1947, compte 147 pays. Elle a pour but de produire des normes internationales appelées « normes ISO » dans les domaines de l’industrie et du commerce. En Europe : le Comité de Normalisation Européen (CEN). En France, l’AFNOR (membre de l’ISO) joue un rôle similaire.


3- Assurance qualité et la méthodologie Définitions tirées de la norme ISO 8402

La norme fondamentale en la matière est avant tout la norme ISO 9001 relative aux systèmes qualité. Qualité : Ensemble des propriétés et caractéristiques d’un produit ou d’un service qui lui confère l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites. Assurance Qualité : Ensemble des actions préétablies et systématiques nécessaires pour donner la confiance appropriée en ce qu’un produit ou service satisfera aux exigences données relatives à la qualité.



Plan Qualité : Document énonçant les modes opératoires, les ressources et la séquence des activités liées à la qualité, se rapportant à un produit, service, contrat ou projet particulier. Système Qualité : Ensemble de la structure organisationnelle, des responsabilités, des procédés et des ressources pour mettre en œuvre la gestion de la qualité.



Processus : Ensemble de moyens et d’activités liés qui transforment des éléments entrants en éléments sortants. Quelques commentaires :

− La notion de moyen est à prendre de façon large. Par exemple, le management, les services, le personnel, les finances, les infrastructures, les équipements, les techniques et les méthodes.− Les processus concernés par un projet comprennent les processus du management de projet auxquels s’ajoutent les processus objets du projet.


3- Assurance qualité et la méthodologie Principes de base de l’assurance qualité

Objectif : avoir et donner confiance, Capacité à respecter les engagements pris, Capacité à vérifier la conformité des activités, Garantir le caractère reproductible d’une activité ... Par la maîtrise des activités menées

− Dire ce que l’on fait (formaliser les procédures)− Faire ce que l’on dit (appliquer les procédures)

Le prouver (conserver des enregistrements qualité).


3- Assurance qualité et la méthodologie Les enjeux de l’assurance qualité

Enjeux économiques :− Compétitivité des produits et services− Baisse des coûts de non-qualité− Image de l’entreprise sur son marché

Enjeux organisationnels et sociaux− Définition et maîtrise des flux,− Enrichissement / optimisation des tâches

Enjeux technologiques :− Capitalisation du savoir faire− Maîtrise accrue des techniques et des outils


3- Assurance qualité et la méthodologie L’assurance qualité facteur de progrès (PDCA)

La roue de Deming− Optimisation des processus et des modes d’organisation,− Décrit en 1951 par le statisticien américain W. Edwards Deming.− PCDA = Plan, Do, Check, Act.− Planifier, − Mettre en œuvre, − Contrôler, − Améliorer.


3- Assurance qualité et la méthodologie PDCA : réaliser un support de communication

Exemples de résultats attendus

P Donner une retour d’expérience C’était comment avant ? Rappeler en quoi le résultat attendu est stratégique Rappeler le contexte

D Expliquer la démarche suivie Décrire les difficultés rencontrées Quel est le succès obtenu ?

C Comment avons-nous vérifié la qualité des résultats ? Quels changements avons-nous obtenus ? A quoi cela va servir pour l’enjeu ; quelle preuve ?

A Comment pérenniser, généraliser le résultat à d’autres situations ? Si c’était à refaire, quelle expérience ? A quoi cela peut servir à votre auditoire ?


3- Assurance qualité et la méthodologie PDCA : réaliser un support de communication

Equipe A Equipe B

P Participer à la construction des plans de convergence projet. Développer les connaissances du domaine de compétence.

Réaliser les plans de convergence projet avec tous. Etablir des cahiers de charges. Proposer des solutions techniques.

D Apporter son expertise pour répondre aux attendus du projet piloté par l’équipe B.

Piloter le projet. Respecter les objectifs Qualité / Coûts /Délais en liaison avec la direction de projet.

C Maîtriser les aléas par expertise. Assurer le respect des résultats attendus du plan de convergence et de la résolution des aléas.

A Certifier les produits, les pièces, les fournisseurs conformes. Formalisation et traçabilité des résultats.

Enrichir les cahiers de charges et procédures à partir de l’expérience acquise.


3- Assurance qualité et la méthodologie Quelques idées reçues.

On a pu dire et lire : « L’assurance qualité c’est … − Le règne de la paperasse et de la bureaucratie,− Ne s’applique pas à mon cas particulier,− M’impose des manières de faire qui ne me conviennent pas,− Plus cher de toutes façons,− ... »

NOTE : enjeux de communication autour de la méthodologie.


3- Assurance qualité et la méthodologie L’assurance qualité appliquée aux projets c’est …

Assurer la maîtrise du projet, Assurer la satisfaction des exigences clients, Identifier et formaliser les dispositions adaptées, Préciser les rôles et responsabilités de chaque acteur, Assurer l’identification des tâches à réaliser, Planifier, affecter les tâches, Définir les modalités de reporting.


3- Assurance qualité et la méthodologie L’assurance qualité appliquée aux projets c’est …

Assurer la maîtrise / permettre le pilotage :− des interfaces organisationnelles,− des interfaces techniques.

Assurer le jalonnement du projet par :− des activités de revues, − de vérification,− de validation.

Fournir à l’ensemble de l’équipe projet un référentiel commun contenant ou référençant tous les éléments utiles, Faciliter l’intégration de nouvelles ressources.


3- Assurance qualité et la méthodologieISO 9001

MAQ

Plans d'assurance Qualité Projet

Procédures

Modes opératoires / Instructions Méthodes et outils

Dispositions d'AQ

particulières au projet


3- Assurance qualité et la méthodologie ISO 9001 : points relatifs à la gestion de projet

Tous les éléments de la norme trouvent à s’appliquer mais … Maîtrise de la conception, Planification de la conception et du développement, Interfaces organisationnelles et techniques, Données d’entrées de la conception, Données de sortie de la conception, Revue de conception, Vérification de la conception, Validation de la conception, Modifications de la conception.


3- Assurance qualité et la méthodologie ISO 9001 procédures de maîtrise de la conception

Techniques de gestion de projet, Préparation, suivi, bilan. Maîtrise de la conception, Cycle de vie définition des principales phases et activités associées Gestion des modifications : réception, traitement par toutes les fonctions concernées


3- Assurance qualité et la méthodologie ISO 9001 autres procédures :

De nombreuses procédures sont appicables, par exemple : Revue de contrat, Maîtrise des documents, Achats, Gestion de configurations, etc.


3- Assurance qualité et la méthodologie Le Plan d’Assurance Qualité Projet, quel contenu ?

Organisation du projet et annuaire, Engagements vis-à-vis du client,

− Objectifs : définition des actions à mener et planification,− Moyens techniques et humains mis en œuvre

Engagements du client, Les outils de mesure de la qualité, Mesure des non-conformité, Gestion des évolutions, Définition des modalités de communication.


3- Assurance qualité et la méthodologieDéfinition et réflexions autour de l’assurance qualité

Questions et réponses


4- La maîtrise des risques

Enjeux et définition Gérer un projet, c’est gérer les risques pour réduire au maximum le niveau d’incertitude portant sur les trois dimensions du projet (Qualité / Coût / Délais). Définition : un risque, c’est un danger possible, l’éventualité d'un préjudice ou d'un événement malheureux. Une bonne gestion de projet est synonyme d’un faible niveau de problèmes avérés. Pour éviter les problèmes de dernière minute, il faut gérer les risques.



Risques et Aléas ; identifions les risques Infrastructure ne supportant pas la charge, Dépassement des délais de livraison, Changement de l’équipe de direction, Un produit concurrent meilleur marché est lancé, Changement du cadre juridique, Le budget initial est insuffisant, La technologie choisie est inadaptée.



Enjeux et définition Risque : évènement non certain et dommageable.

− Définir le caractère prévisible,− Définir les dommages potentiel.

Aléa : imprévu et dommageable.− Impossible d’anticiper la survenance,− Impossible de quantifier les impacts,− Seule solution : se donner les moyens de répondre.



Evaluer la probabilité d’un risque … Exemple : « Pouvez vous évacuer cet amphithéâtre en moins de 8 minutes ? » On apprécie l’engagement au regard de la seule probabilité de la survenance du risque.

C’est avant tout en évaluer ses conséquences.

Exemple : « Les 30 premiers sortis seront renvoyés ». Maintenez-vous votre engagement initial ? L’évaluation des conséquences permet d’apprécier un risque.



Modalités de l’analyse des risques Idée : on négocier les objectifs en fonction des risques. Cependant l’appréhension des risques est subjective.

− Repose sur l’information personnelle que l’on a sur le risque,− Repose sur l’expérience, − Et / ou l’attitude personnelle vis-à-vis de ce type de risques.

Conclusion : gestion collégiale des risques.



Un exemple de processus de gestion de risque :

Identification des risques Evaluation de leur probabilité de survenance Evaluation de leur impact potentiel Réponses apportées

− Transfert, Contournement, Traitement, … Suivi des risques et indicateurs.



Exemple de matrice de gestion des risques



Deux exemples de gestion des risques : La méthode ICARE L’AMDEC



La méthode ICARE Identifier les risques, Caractériser les risques, Réduire les risques.



La méthode ICARE Identifier les risques, (exemple méthode des 6 M)

− Matériau : risques inhérents aux matériaux,− Méthode : risques liés au savoir faire et à la technologie,− Milieu : environnement et contexte,− Moyen : risques propres aux moyens mis en œuvre,− Management : risques liés au chef de projet,− Main d’œuvre : risque liés aux ressources humaines.



La méthode ICARE Identifier les risques, (exemple par classe)

− Naturel,− Technique,− Juridique,− Humain,− Politique,− Economique,− Risque client− Risque fournisseur,



La méthode ICARE Caractériser les risques, c’est définir un ordre d’importance parmi ces risques. Quantifier la probabilité de survenance du risque :

− La noter sur 4 valeurs : très faible, faible, moyenne, très forte.− Pas de nombres pair (le syndrome du feu orange)!

Quantifier la gravité du risque, − Noter (par exemple sur 4) les conséquences sur le projet,

Quantifier le caractère détectable d’un risque (- fréquent).− Noter le délai entre la survenance du risque…− Et le moment où l’on voit ses effet.

Conclusion : on peut noter la criticité du risque : la matrice.



La méthode ICARE Réduire les risques

− Agir sur les causes du risque, − Agir sur les impacts du risque,− Au pire : couvrir le risque (Exemple : clause contractuelle.)

Suivre l’évolution des risques : − Un tâche du chef de projet : sensibiliser et communiquer.− Exemple d’outil qualité : le tableau de bord des risques.− Permet d’anticiper les difficultés, de réduire les risques de « frottement » en cas de survenance, de produire des estimations coûts, qualité et délais plus réalistes.− Capitalisation du savoir faire pour les prochains projets.



L’AMDEC Méthodologie de gestion des risques développée par la NASA autour du programme Apollo dans les années 60. Issue de l’industrie aéronautique elle est utilisée dans l’industrie automobile. Principe : décomposition du système en éléments de système plus petits.



L’AMDEC

Etape d’analyse Description

Organigramme du système Ordonner les éléments du système de façon hiérarchique.

Analyse fonctionnelle Analyse des différentes fonctions du système sur la base de l’organigramme.

Analyse des modes de défaillance Identifier les défaillance des fonctions et structures identifiées plus haut.

Evaluation des risques (criticité) Critères : Fréquence d’apparition, Gravité, Probabilité de non détection.

Optimisation Modification ou augmentation de la fiabilité du concept. Amélioration de la détectabilité.



L’AMDEC : un exemple en pratique



Gestion des risques : questions et réponses.


5- Les acteurs du projet

Le client Le maître d'ouvrage Le maître d'œuvre Le comité de direction Le comité de pilotage Le chef de projet Les ressources opérationnelles



Le client Le client représente la partie qui paie un montant

financier selon des modalités définies dans un contrat pour acquérir un ouvrage, un produit, un système, un service, …

Il exprime ou fait exprimer un besoin, et après une phase d’étude préalable (économique, marketing, technique, juridique, … ) décide ou fait décider le projet



Le maître d’ouvrage Définir, spécifier et justifier le (ou les) besoin(s)

exprimé(s) Établir un programme des principales phases du projet, Maîtriser les objectifs durant le déroulement, Organiser et assurer la phase d’exploitation.



Le maître d’œuvre Le maître d’œuvre représente la personne physique ou

morale qui réalise le projet pour le compte du maître d’ouvrage. Sa mission est de mener à bien la réalisation du projet en terme de technique, qualité, coûts, délais et d’assurer la coordination entre les acteurs du projet.

Ses principales missions sont :− Organiser,− Réaliser techniquement,− Coordonner l’ensemble des travaux,− Piloter l’avancement,− Préparer la phase d’exploitation.



Le comité de direction Se tient informé du déroulement du projet Valide les grandes orientations au niveau stratégique



Le comité de pilotage (COPIL) Se tient informé du déroulement du projet, Regroupe des représentants de toutes les fonctions

concernées, Donne les orientations au niveau tactique, Procède aux revues.



Le chef de projet Fixe les moyens et l’organisation du projet dans le

respect des objectifs fixés, Coordonne les actions et anime son équipe, Pilote le projet (détermine la conduite à tenir en cas

d’aléas, suit l’avancement ... ) Est garant du déroulement du projet dans le respect des

engagements (fournitures, délais, coûts) Optimise l’utilisation des ressources Tient informés le maître d’ouvrage, le maître d’œuvre et

le comité de pilotage



Les ressources opérationnelles : Les équipes de production

− Réalisent les tâches qui leur sont affectées dans le respect des dispositions d’assurance qualité définies.

− Rendent compte Les fournisseurs et sous-traitants

− Réalisent les tâches qui leur sont affectées dans le respect des dispositions d’assurance qualité définies.

Les experts et intervenants externes− Proposent ou valident les solutions− Procèdent aux revues avec un œil indépendant



Les acteurs du projet : questions et réponses.


6- Quelle organisation pour le projet ? Types d’organisation possible

Projet avec « facilitateur » Projet avec « coordonnateur » Projet « matriciel » Projet en « task-force » Comment choisir l’organisation adaptée

La question de l’implication de la hiérarchie


Direction

Marketing Production Finances R&DCommercial

Facilitateur Intervenant Intervenant Intervenant Intervenant

6- Quelle organisation pour le projet ? Projet avec « facilitateur »

Le facilitateur est rattaché à une des directions opérationnelles,

Il fait circuler l’information, met de l’huile dans les rouages ...


Direction


Intervenant Intervenant Intervenant Intervenant Intervenant

Coodonnateur

6- Quelle organisation pour le projet ? Projet avec « coordonnateur »

Le coordonnateur est rattaché en tant qu’assistant fonctionnel directement à la direction,

Le coordonnateur n’a pas de responsabilité hiérarchique mais une autorité fonctionnelle.


Direction


Intervenant Intervenant Intervenant Intervenant IntervenantChef de Projet

6- Quelle organisation pour le projet ? Une organisation « matricielle »

Le chef de projet planifie, organise et contrôle l’activité du personnel dans le cadre du projet,

Il est responsable de l’utilisation des ressources, mais les personnels dépendent hiérarchiquement de leur direction d’origine.


6- Quelle organisation pour le projet ? Le fonctionnement en « Task Force »

Une structure totalement indépendante est créée pour la durée du projet

Les personnels sont détachés de leur direction d’origine et rattachés hiérarchiquement au projet.


Direction

Marketing

Production Finances R&DCommercial

Intervenant

Intervenant

Intervenant

Intervenant

Projet

Marketing

IntervenantR&D

Finances

Production

Commercial

Marketing




Le projet dans le projet : la solution logicielle objet du projet est sujette à des problèmes de performance.

L’enjeu est stratégique : la décision est prise de traiter ce point en parallèle au projet principal.

Quelle organisation ?− Task force « performance »− Avec ou sans l’affectation des ressources− Membres : un architecte applicatif, un représentant de la

maîtrise d’œuvre technique (IT) serveur, un représentant de la maîtrise d’œuvre technique (IT) réseau, un représentant utilisateur.


Critères Facilitateur Coordinateur Matriciel Task-force

Degré d’incertitude Faible Faible Important ImportantComplexité technologique Standard Standard Technologie

compliquéeTechnologienouvelle

Taille du projet Faible Faible Moyenne ImportantImportance relative duprojet

Très faible Faible Moyenne Important

Durée faible faible Moyenne ImportantNombre de client Important Important Faible UniqueComplexité des relations Très faible Faible Moyenne ImportantNombre de projet Faible Faible Important MoyenCriticité des délais Faible Faible Moyenne Important

6- Quelle organisation pour le projet ? Chaque forme d’organisation présente des

avantages et des inconvénients. Il faut adapter le type d’organisation au

projet :


6- Quelle organisation pour le projet ? L’implication de la hiérarchie :

Raison : conflits possibles entre projet et services. Nécessité au besoin d’arbitrages. La direction doit être le promoteur du projet. L’attention portée au projet par l’ensemble de

l’entreprise sera à la hauteur de l’intérêt que lui porte la direction.


6- Quelle organisation pour le projet ? Dans quel ordre définir l’organisation du

projet ? Identifier le pilote et le Comité de Pilotage, Identifier le client (ou le spécificateur), Identifier les experts, Identifier les fournisseurs.


6- Quelle organisation pour le projet ? Un exemple dans le secteur public

Un nouvel intranet RH et messagerie pour une mairie Et si l’intranet comportait une partie publique (internet) ?


6- Quelle organisation pour le projet ? Un exemple dans le secteur privé

Deux sociétés multinationales souhaitent fusionner. Projet de convergence. Composition des équipes par secteurs d’activités :

− Business (R&D, Marketing, Ventes, …)− Ressources humaines− Informatique (IT)− Finance


6- Quelle organisation pour le projet ?

Organisation du projet : questions et réponses.


7- Les phases du projet

Chronologie simplifiée typique d’un projet : 1 - Préparation, définition, 2 - Réalisation, 3 - Validation, utilisation.



Le cycle en « V », de quoi s’agit – il ? On représente souvent sous la forme d’un cycle en « V » les phases suivantes de la vie d’un projet :

− Définition (la phase de planification),− Réalisation (phase opérationnelle), − Livraison,

Quelques explications : − L’identification initiale des besoins du projet permet l’élaboration d’un cahier des charges fonctionnel. − Le cahier des charges fonctionnel doit se décliner en cahier des charges techniques, etc.− A chacune de ces étape correspond une étape visant à valider l’avancement du projet.



Le cycle en « V », de quoi s’agit – il ? Sur la branche descendante du V :

− Point de départ : le référentiel client,− Cahier des charges fonctionnel,− Cahier des charges techniques,

A l’arrivée : la phase de réalisation Sur la branche montante du V :

− Phases de validation,− Validations des sous ensembles du projet,− Au bout du processus : la livraison.



Le cycle en « V », de quoi s’agit – il ?

Attentes client ?

CDC fonctionnel

CDC technique Validation unitaire / Intégration

Validation globale

Satisfaction client ?Préparation / Utilisation

Définition / Validation

Définition / Validation

Réalisation



Le cycle en « V », de quoi s’agit – il ? Un exemple appliqué (informatique) Un exemple appliqué (industrie) Un exemple de représentation de cycle en « V »



Le cycle en « V », questions et réponses.


8- La phase de préparation et de définition Le lancement du projet La structuration technique du projet / WBS L’organisation humaine du projet / OBS Le cycle de vie du projet La planification Le plan d’assurance qualité Préparer la phase opérationnelle


8- La phase de préparation et de définition Le lancement du projet

Définir le projet (définition macroscopique / objectifs), Valider la viabilité du projet, Nommer le chef de projet, Donner un nom au projet, Lancer officiellement le projet.

− Réunion de lancement / Kick off meeting


8- La phase de préparation et de définition Le lancement du projet - définir l’objet du

projet Formaliser l'objectif sans induire de solutions Positionner le projet dans son contexte Identifier les contraintes (délais, coûts, orientations, … ) Les éléments d’entrée ; les résultats attendus, Cette définition peut être le résultat d’une phase

« d’avant-projet ».


8- La phase de préparation et de définition Le lancement du projet – valider le projet

Réalité du client, Réalité de l'objectif, validé par le client, Réelle adhésion et engagement de tous, Le projet est viable et peut exister.


8- La phase de préparation et de définition Le lancement du projet – nommer le chef de

projet Nommer le chef de projet et lui confier l’autorité

nécessaire pour mener à bien sa mission, En tant que chef de projet, accepter le projet après avoir

au besoin renégocier pour assurer l’adéquation Moyens / Objectifs,

En acceptant le projet, le chef de projet prend la responsabilité de son succès.


8- La phase de préparation et de définition Le lancement du projet – donner un nom au

projet La baptême du projet est une action de communication. Trouver un nom évocateur, rassembleur, motivant,

dynamique, etc. Bon exercice pour le COPIL, Un moyen astucieux de mobiliser les différents acteurs, Ce nom permettra à renforcer l’esprit de groupe de la

future équipe projet ; a minima il va devenir un outil de travail essentiel.


8- La phase de préparation et de définition Le lancement du projet – donner un nom au

projet Exemple projet : Plan de développement informatique de

la profession notariale d’Alsace – Moselle. Nom choisi : Développement Informatique Notarial

d’Alsace Moselle (DINAM). Outils de communication (mascotte et logo)


8- La phase de préparation et de définition Le lancement du projet : réunion de

lancement Informer et communiquer auprès de toutes les fonctions

concernées, Montrer l’implication de la direction dans le projet, La réunion de lancement :

− Rappeler le contexte,− Présenter les objectifs, les enjeux,− Présenter et mettre en place le chef de projet, − Evoquer les rôles de chacun,− Présenter le planning général.


8- La phase de préparation et de définition La structuration technique du projet / WBS

Objectif : élaborer l’organigramme technique du projet. Principes de décomposition. Identifier les interrelations entre les composants. Un exemple déjà vu : le vélo.



WBS signifie Work Break Down Structure. Décomposer la fourniture attendue : c’est l’objectif de

l’organigramme technique, Décomposition de l'objet du projet en modules, Décomposition des modules en sous-ensembles, Décompositions des sous-ensembles ... « Diviser chacune des difficultés que j’examinerai en

autant de parcelles qu’il se pourrait et qu’il serait requis pour mieux les résoudre » (Descartes / Discours de la Méthode).



Exemple : « Construire une maison » Le WBS vise à décomposer le projet éléments simple. On part du livrable et on décompose en éléments et sous

éléments. Le WBS vise également à prendre en compte le contexte

organisationnel du projet (interfaces techniques et organisationnelles).


8- La phase de préparation et de définition

Exemple de WBS : « Construire une maison » (Wikipedia)


8- La phase de préparation et de définition L’organisation humaine du projet / OBS

OBS : Organisation Breakdown Structure. L’OBS, organigramme du projet est basé sur le WBS. Procéder à une décomposition arborescente si

nécessaire, Identifier les principaux groupes d’acteurs, Décomposer ces groupes en sous-groupes, Réitérer cette décomposition jusqu’à avoir une vision

claire de l’organisation des acteurs, Disposer de toutes informations utiles concernant ces

acteurs (contacts, téléphone, fax, e-mail, ... ).


8- La phase de préparation et de définition L’organisation humaine du projet –

Compléments Matrices de responsabilités si nécessaire, Mention du rôle originel des acteurs du projet :

− Dans leur société,− Ou dans leur service d'appartenance,

Coordonnées des acteurs (téléphone, fax, e-mail), Calendrier des disponibilités, etc. Prévoir de procéder de même pour les autres

ressources :− Equipements spéciaux,− Préciser les caractéristiques et la capacité,− Etc.


8- La phase de préparation et de définition La planification

Définitions Données de base Estimer les charges Affecter les ressources aux tâches Modéliser la planification (PERT / GANTT) Choix d’un mode de jalonnement Simuler / Ajuster Formaliser le plan de développement


8- La phase de préparation et de définition Planification : quelques définitions

Charge : quantité de travail (nombre d’unités d’œuvre) nécessitée par une tâche définie.

Capacité : quantité de travail (nombre d’unités d’œuvre) pouvant être fournie par une ressource par unité de temps.

Jalons : repères prédéterminés permettant d’organiser le pilotage et de suivre l’avancement du projet.



Délai : un délai est une date demandée, déterminant l’échéance d’une action,

Durée : une durée est une quantité de temps nécessaire à un acteur pour réaliser un travail déterminé. Elle correspond en pratique au quotient durée = charge / capacité.



Marge libre : période de temps pendant laquelle une tâche peut glisser sans retarder le début au plus tôt de l'activité suivante,

Marge totale : période de temps pendant laquelle une tâche peut glisser avant de retarder la date de fin de projet,

Chemin critique : chemin le plus long pour réaliser le projet dans le temps le plus court (Suite des tâches ayant une marge nulle).


8- La phase de préparation et de définition Planification : les données nécessaires

Le projet est défini, Le WBS (contexte organisationnel) est défini, le cycle de vie du projet est défini, L'ensemble des phases du projet sont définies, Les activités des phases « proche » sont détaillées, Les phases lointaines ne sont vues que de manière

macroscopique (surtout si leur organisation dépend des résultats des phases à venir).


8- La phase de préparation et de définition Planification : les données de base

Les ressources sont identifiées :− Nature des ressources disponibles,− Capacités des ressources,− Disponibilités des ressources (si elles constituent une

contrainte du projet). Les contraintes sont connues :

− Exigences en matière de délais,− Disponibilités des ressources si celles-ci sont limitées − Calendrier des ressources,− Contraintes budgétaires.


8- La phase de préparation et de définition Planification : estimer la charge

Estimation de chaque tâche du cycle de vie, Calcul à partir d’éléments caractéristiques du projet

(Nombres de fonctions, complexité ... ), Calcul par comparaison avec projet antérieur et

application éventuelle de facteurs relatifs à :− La taille− L’expertise acquise par l’entreprise dans le domaine− Le risque


8- La phase de préparation et de définition Planification : estimer la charge

L’estimation de la charge peut reposer sur des outils, A défaut elle fait appel à l’expériences des différents

acteurs du projet, Note : la question des « marges de sécurité ». Note : l’estimation de la charge de travail, enjeu

managérial pour le chef de projet.


8- La phase de préparation et de définition Planification : affecter les tâches

Associer à chaque tâche un responsable unique, De manière complémentaire désigner les ressources qui

interviendront sur la tâche, S'assurer que la (les) personne(s) pressentie(s) sont

adaptées (compétences, capacités, coûts, disponibilités), Dimensionner les équipes de manière adaptée.


8- La phase de préparation et de définition Planification : modélisation PERT

Une représentation « réseau » des activités à mener, PERT signifie Program Evaluation Review Technic, Méthode datant de 1957 (US Navy), Héritée du du Taylorisme (OST). Principe :

− Définir les activités,− Modéliser les contraintes,− Estimer les charges,− Détermination date “au plus tôt”, date “au plus tard”, marge

libre, marge totale, durée du projet, ...


8- La phase de préparation et de définition Planification : modélisation PERT

Composant d’un diagramme PERT

Numéro de la tâcheNom de la tâche

Date + tôt – Date + tardDurée tâche (unité)

Nom du projetDate + tôt – Date + tard


3Réal. Mécanique

28/06/94 - 28/06/940s

6Réal. informatique

28/06/94 - 28/06/940s

7Études informatiques29/06/94 - 20/07/94

3s

4Études mécaniques29/06/94 - 20/07/94

3s

8Codage

21/07/94 - 31/08/942s

5Maquette/Proto

21/07/94 - 31/08/942s

9Intégration méca/info18/08/94 - 31/08/94

2s

10Livraison client

01/09/94 - 01/09/940s

2Spécification fonctionnelle

01/06/94 - 28/06/944s

1Projet SYSTEME

01/06/94 - 01/06/940s



8- La phase de préparation et de définition Planification : le diagramme de Gantt

Une vision synoptique du planning du projet, Variantes au diagramme PERT, Mise en évidence du chemin critique, Mise en évidence des marges, Mise en évidence des liaisons.


Act Nom activi té Durée 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

1 Projet SYSTÈME 0s

2 Spécif. fonctionnelle 4s

3 Réal. mécanique 0s

4 Etudes mécaniques 3s

5 Maquette/Proto 2s

6 Réal. informatique 0s

7 Etudes informatiques 3s

8 Codage 4s

9 Intégration méca/info 2s

10 Livraison client 0s

8- La phase de préparation et de définition Planification : exemple de diagramme de

Gantt


8- La phase de préparation et de définition Planification : choix d’un mode de

jalonnement Jalonnement au plus tôt (généralement utilisé) : On

planifie le démarrage des tâches au plus tôt en fonction de la date de début du projet et des contraintes entre les tâches.

Jalonnement au plus tard : On planifie le démarrage des tâches au plus tard en fonction de la date de fin du projet et des contraintes entre les tâches.

Jalonnement manuel : On planifie manuellement la date de démarrage d'une tâche (par choix ou pour satisfaire à une contrainte).


8- La phase de préparation et de définition Planification : visualiser le résultat

Visualiser les sur ou sous-charges (fonction des disponibilités et des capacités des ressources),

Respect des délais (s'assurer que des marges existent qui permettront de faire face aux aléas),

Coût prévisionnel / budget prévisionnel du projet.


8- La phase de préparation et de définition Planification : adaptation du premier jet

Problèmes de délai− Affecter des ressources supplémentaires pour raccourcir la

durée des tâches,− Paralléliser des activités,− Découper le projet en lots et définir des priorités, ...

Problèmes de disponibilité des ressources− Lisser les charges− Chercher des ressources complémentaires, ...

Problèmes de budget − Adapter l'ordonnancement− Négocier les conditions de paiement (client / fournisseur)


8- La phase de préparation et de définition Planification : processus de simulation

Visualiser les résultats de cette nouvelle ébauche, Adapter la nouvelle ébauche en fonction des

constatations, Boucler jusqu'à arriver à une planification satisfaisante, Note : la résolution d'un problème peut en générer un

autre!


8- La phase de préparation et de définition Planification : valider le résultat de la

planification Faire valider les résultats de la planification pour la partie

que les concernent par les fonctions impliquées :− Maîtrise d'ouvrage− Responsable des ressources− Comité de pilotage


8- La phase de préparation et de définition Planification : formaliser le Plan Projet

Note : distinguer le plan de développement du plan qualité du projet proprement dit :

− Planification d’un côté (objectifs, phases, coûts, ressources, …)

− Méthodologie de l’autre (PAQ). Élaborer le Plan Projet :

− Diagramme de Gantt,− Description des activités apparaissant sur le diagramme,− Budget,


8- La phase de préparation et de définition Plan d’Assurance Qualité (PAQ)

Ou Project Quality Plan (PQP) Définition et objet du plan qualité, Rôles et responsabilités associés au plan qualité, Établir le plan qualité, Exemple de plan qualité, Mise à disposition les outils facilitant l’application du plan

qualité.



PAQ : Document énonçant les modes opératoires, les ressources et la séquence des activités liées à la qualité, se rapportant à un produit, service, contrat ou projet particulier (ISO 8402 Qualité / Vocabulaire).

Objet : Définir ou référencer toutes les règles à appliquer dans le cadre du projet permettant d'en assurer la maîtrise.


8- La phase de préparation et de définition Plan d’Assurance Qualité (PAQ) :

Quels sont les rôles et responsabilités liés au PAQ :− Le chef de projet établit le plan qualité et s’assure de son

application− Le comité de pilotage valide le plan qualité− Les acteurs du projet appliquent les dispositions d’Assurance

Qualité définies.


8- La phase de préparation et de définition Plan d’Assurance Qualité (PAQ) : création du

PAQ Rester simple ; penser à l’efficacité du dispositif, S'assurer que toutes dispositions nécessaires à la

maîtrise du projet sont définies, S'appuyer sur les procédures standards de l'entreprise ou

celles du client si elles existent (MAQ, etc.). Adapter ou compléter ces dispositions en fonctions des

spécificités du projet, Utiliser une trame standard de plan qualité si elle existe.


8- La phase de préparation et de définition Plan d’Assurance Qualité (PAQ) : création du

PAQ Éviter les doublons, Ne pas inclure dans le plan qualité les éléments soumis à

mise à jour régulière (Planning), A défaut, les identifier comme tel et les traiter dans une

partie spécifique du document, Faire vivre le plan qualité du projet si nécessaire :

plusieurs éditions successives seront certainement nécessaires.


8- La phase de préparation et de définition Plan d’Assurance Qualité (PAQ) : exemple

But, domaine d'application et responsabilités (concerne le plan qualité et non le projet)

Terminologie ; glossaire qualité, métier, technique… Décrire le WBS : work breakdown structure, Décrire les interfaces organisationnelles entre les

différents acteurs, Organisation du projet : décrire l'OBS et les rôles et

responsabilités associées.


8- La phase de préparation et de définition Plan d’Assurance Qualité (PAQ) : exemple

Démarche projet, Décrire les principales phases du cycle de vie, Préciser les activités de contrôle et de validation, Méthodes, outils et règles appliquées, Définir les méthodes, outils et règles à appliquer dans

tous les domaines utiles (achats, gestion des configurations, maîtrise des documents, référentiels utilisés, etc.).



Référencer la documentation du projet : − Documents d'entrée : Les documents disponibles au

démarrage du projet (éléments contractuels, documents applicables, documents de référence, ... ).

− Documents de sortie : Les documents élaborés dans le cadre du projet qui seront utiles une fois le projet terminée (plans, notices techniques, ... )

− Documents intermédiaires : Les documents élaborés dans le cadre du projet pour les besoins des phases suivantes.



Principes de pilotage du projet, modalités de suivi des collaborateurs, organisation des comités, outils de reporting, fréquence, etc.

Dispositions relatives au suivi de l'application du plan qualité (audits, ... ).


8- La phase de préparation et de définition Plan d’Assurance Qualité (PAQ) : outils utiles

Outils « métiers » :− Liste des instruments,− Guide d’entretien,− Grille de recensement des besoins,

Outils de pilotage :− Suivi financier,− Suivi d’avancement,− Suivi des achats,− Communication / Pilotage,− … .


8- La phase de préparation et de définition A ce stade les documents suivants sont prêts

: Pré – étude (si nécessaire) Plan projet

− Planning et budget− Analyse des risques

Plan d’Assurance Qualité

Questions et réponses


9- La phase de réalisation (ou opérationnelle) Principes généraux Le suivi La gestion documentaire L’animation du projet La gestion des aléas La communication Vérifications, validation et revue Phase finale du projet


9- La phase de réalisation (ou opérationnelle) Préparation de la phase opérationnelle

Objectif du pilotage Principes du pilotage Une démarche pragmatique et itérative Affiner les actions pour le court et moyen terme Le pré-requis : une planification de référence


9- La phase de réalisation (ou opérationnelle) Objectif du pilotage : faire aboutir le projet

dans le respects des engagements pris (délais, coûts, qualité)


Planification Réalisation

SuiviAnticipation Pilotage

9- La phase de réalisation (ou opérationnelle) Le principe du pilotage : une boucle

planification / réaction permanente


9- La phase de réalisation (ou opérationnelle) Piloter : une démarche pragmatique et

itérative : Piloter de manière pragmatique en prenant en compte les

réalités du projet, Adaptation du projet en fonction de la situation et du

contexte, Réactualisation du planning, du budget, des charges, ... Recherche d'actions préventives et correctives.


9- La phase de réalisation (ou opérationnelle) Piloter c’est aussi affiner les activité pour le

court et le moyen terme : Dans les grands projets comportant plusieurs phases,

cela consiste à préparer / planifier de façon détaillée les activités à venir,

Appliquer les mêmes principes que pour la préparation / planification initiale.


9- La phase de réalisation (ou opérationnelle) Pour piloter : une planification de référence !

Une organisation de projet bien définie dans la phase de préparation,

Planning détaillé et le plus complet possible, Planning de référence intangible (étapes clés,

échéances).


9- La phase de réalisation (ou opérationnelle) Gestion documentaire et pilotage

Constitution d’un dossier de gestion : quel objectif ? Le dossier de gestion : contenus et structure Les documents techniques Être prêt à parer à tout litige


9- La phase de réalisation (ou opérationnelle) Gestion documentaire et pilotage

Conserver les enregistrements assurant la traçabilité des décisions (qui, quand, pourquoi),

Idem pour les étapes de contrôles, Idem pour les des validations et recettes, Permettre le classement la recherche des éléments

échangés dans le cadre du projet, Enregistrer / conserver élément nécessaire à la gestion

d'un éventuel litige (formaliser ces éléments par tout moyen approprié : courrier, CR des comités, ...).


9- La phase de réalisation (ou opérationnelle) Gestion documentaire : contenus et

structure du dossier de suivi Éléments contractuels (contrat initial, avenants, etc.), Éléments de pilotage (CR, incidents, modifications, ... ), Fiches de tâche (à lancer, encours, terminée), Procès verbaux de validation et de recette, Tableaux de bord (avancement, financier), Notes et courriers échangés, Éléments tangibles.


9- La phase de réalisation (ou opérationnelle) Gestion documentaire : les documents

techniques : Définir ou applique les processus clairs en matière de

gestion de la documentation, Codification, forme, validation, diffusion, évolution, mise

à disposition sont à définir, De la gestion documentaire à la gestion des

configurations.


9- La phase de réalisation (ou opérationnelle) Gestion documentaire ; l’éventualité du

litige : Il ne suffit pas de faire, il faut conserver les

enregistrements qui en apportent la preuve. Formalisation des éléments nécessaires à la gestion d’un

litige par tout moyen approprié (Courrier, Compte-Rendu, formulaires, lettre recommandée … ),

Traitement effectif des éléments risquant d’aboutir à un litige (réponse formelle à un recommandé, traitement des réclamations, … ).

Enregistrement et conservation.


9- La phase de réalisation (ou opérationnelle) L’animation de l’équipe projet :

Lancer les tâches (distribution fiche de tâche, liste des tâches à effectuer pour la période à venir … ),

S’assurer que les objectifs de la tache sont clairement définis, et s’assurer que le responsable de la tâche dispose de toutes les informations nécessaires.

ETRE PRESENT SUR LE TERRAIN, manager les équipes, Protéger les équipes vis à vis de l’extérieur, Être à l’écoute des équipes, anticiper les problèmes, Gérer les éventuels conflits


9- La phase de réalisation (ou opérationnelle) L’animation de l’équipe : le journal projet

Le journal est la boîte noire qui permet d’enregistrer toute l’actualité du projet.

Le journal peut également être un outil d’information destinée à l’ensemble de l’équipe

Enregistrer dans ce journal tous les évènements concernant le projet (réception ou transmission d’un document, arrivée d’un nouveau collaborateur, … )


9- La phase de réalisation (ou opérationnelle) La gestion des incidents

Les incidents sont une composante “naturelles” d’un projet,

Application des processus en place ; une garantie A défaut : rester factuel,

− Documenter l’incident, le diagnostic, sa résolution− Garder une trace des incidents (rapport d’incident, …)

Gérer budgétairement, contractuellement, techniquement et en terme de délai les incidents.

− SLA : le Service Level Agreement− Une référence : la bibliothèque ITIL


9- La phase de réalisation (ou opérationnelle) Gestion des modifications et des avenants :

Définir ou appliquer une procédure de gestion des demandes de modifications (qui est habilité à en exprimer, à en recevoir, à accepter, ... ),

Mesurer les impacts et informer les fonctions concernées, S’assurer que toutes les actions nécessaires au

traitement du changement sont menées, Adapter le projet en conséquence et garder trace des

demandes de modifications, Gérer budgétairement, contractuellement,

techniquement, et en terme de délai les modifications.


9- La phase de réalisation (ou opérationnelle) La communication

Informer chacun en fonction de ses besoins, Ne pas inonder de détails inutiles les fonctions n’en ayant

pas le besoin, Adapter la fréquence de l’information aux interlocuteurs,

− Distinguer les informations pertinentes en fonction de l’interlocuteur par exemple

− Information client : Avancement, qualité− Information interne : Budgets, marges, éléments financiers.

Ne pas négliger l’implication le plus en amont possible et la communication vers les futurs « utilisateurs » (Conduite du changement).


9- La phase de réalisation (ou opérationnelle) Le suivi : quelques définitions

Les notions ci-après peuvent être exprimées dans différentes unités d’œuvre (homme/jour, équipement/jour, Euros ... )

Estimé : Estimation initiale des Ressources nécessaires à la tâche

(=budget alloué)

Passé : Ressources déjà consommées sur la tâche à l’instant du

suivi.


9- La phase de réalisation (ou opérationnelle) Le suivi : quelques définitions

Les notions ci-après peuvent être exprimées dans différentes unités d’œuvre (homme/jour, équipement/jour, Euros ... )

Reste à passer : Ressources restant à consommer pour terminer la tâche.

Le reste à passer doit être réestimé à chaque fois en fonction de l’avancement réel.

Estimé à fin : Passé + reste à passer

Avancement Passé / Estimé à fin


9- La phase de réalisation (ou opérationnelle) Le suivi : un exemple

Estimé : 40 j/h Passé : 30 j/h, Reste à passer : 20 j/h Estimé à fin : 30 + 20 = 50 j Avancement : 30/50 = 60%


9- La phase de réalisation (ou opérationnelle) Le suivi : que suivre ?

La charge Les coûts Les délais Les éléments tangibles. Le respect des dispositions d’assurance qualité Les points en suspens Etc.


9- La phase de réalisation (ou opérationnelle) Le suivi ; par qui et comment ? Qui :

Le chef de projet est responsable de l'ensemble du suivi, mais n'assure pas forcément tout le travail opérationnel.

Comment : Collecter les informations “à la base”, Des outils de collecte simples et conviviaux ne

représentant pas une charge trop importante pour les opérationnels,

S'assurer de la fiabilité des données collectées, Suivre le "juste nécessaire« .


9- La phase de réalisation (ou opérationnelle) Le suivi budgétaire :

Valorisation des ressources consommées, Prise en compte des déboursés (fournisseurs), privilégier

une comptabilité d’engagement, Suivi des facturations clients / encaissement, Trésorerie et trésorerie prévisionnelle, Le contrat initial et les avenants.


9- La phase de réalisation (ou opérationnelle) Le suivi

CBTP : Coût budgété du travail prévu : Représentation du budget initial,

CRTE : Coût réel du travail effectué : Représentation des coûts réels,

CBTE : Coût budgété du travail effectué : Courbe théorique des travaux exécutés en valorisant les tâches effectuées par leurs coûts prévisionnels définis (valeur acquise).


9- La phase de réalisation (ou opérationnelle) Le suivi : que faire des éléments relevés :

Allouer des moyens supplémentaires Être attentif au fait que rajouter des ressources induits

une complexification de l’organisation, la nécessité de former ces nouvelles personnes, …. . La productivité d’ensemble risque de baisser.

Redéfinir les priorités, Renforcer le pilotage sur des points posant problèmes, Rechercher des financements complémentaires, Renégocier les termes du contrat, …


9- La phase de réalisation (ou opérationnelle) Le suivi : questions et réponses


10- Validation et clôture

Quelques définitions : vérification Il s’agit du contrôle de la conformité des éléments

produits. Différents niveaux de contrôle (contrôle unitaire,

vérification de conception technique, vérification fonctionnelle),

La vérification peut consister en un autocontrôle ou être réalisée par un vérificateur,

Le contrôle doit être fait selon un protocole prédéfini et validé (par exemple check-list),

Il est nécessaire de conserver des traces du résultat du contrôle,

Responsabilisation du contrôleur (signature).



Quelques définition : la validation Validation, c’est la libération du produit Généralement assurée à un certain niveau de hiérarchie, S’appuie le cas échéant sur les résultats des vérifications, Nécessité du formalisme / enregistrement de la

validation, Responsabilisation de la personne en charge de la

validation (signature), Attention au risque de dérapage des délais induits par

des retards de validation. La validation est une phase essentielle de la vie d’un

projet.



La validation en pratique Avant : penser à la préparation nécessaire en amont :

− Vérifications menées en amont,− Incidents et demandes d’amélioration : statut,− Idée : réunion de préparation opérationnelle.

La réunion de validation (Go / No go meeting) :− Veiller à communiquer les horaires et l’odj à l’avance,− Réunir tous les décisionnaires impliqués,− Ne pas rater le tour de table décisif,− Recueillir les accords, les réserves ou les rejets,− Formaliser la décision prise (compte rendu, signature, …).



La clôture du projet Identifier / finaliser les points restant ouverts, Désengager progressivement les ressources, Transférer le produit du projet aux entités opérationnelles

qui en assureront l’exploitation, Établir le bilan du projet, Valoriser la contribution de chaque membre de l’équipe, Capitaliser le retour d’expérience, Résoudre les problèmes mis en évidence au démarrage.



La clôture du projet : Identifier / finaliser les points restant ouverts, Inspecter les livrables du projet du projet, Lister les tâches restant à mener, Suivre ces tâches, Adapter les modalités de suivi (fréquence, niveau, … ) au

suivi de la finalisation du projet.



La clôture du projet : désengager progressivement les ressources, Mettre fin aux contrats avec les fournisseurs (bien

prendre en compte les dates de préavis), Accompagner le retour des ressources internes à leur

service de rattachement… …et non renvoyer les ressources dans leur service

d’origine.



La clôture du projet : la conduite du changement, Opérations de communication, Formation des utilisateurs, Accompagnement des premiers jours d’utilisation.



La clôture du projet : transfert aux entités opérationnelles en assurant l’exploitation, Organiser la transition, Mettre au net la documentation (spécifications, etc.), S’assurer de la mise à disposition de tout document

nécessaire à l’exploitation (document d’utilisation, de maintenance, d’exploitation),

S’assurer de l’intégration du nouveau système dans le contexte global (système qualité, système d’information, contrôle de gestion, … ).



La clôture du projet : résoudre les problèmes d’après démarrage. Penser au support du produit / de la solution, Mise en place d’une « hotline » temporaire ou

permanente,− Réponses aux questions de premiers niveaux,− Enregistrements des problèmes rencontrés par les

utilisateurs et coordination des interventions,− Objectif : intervenir rapidement et efficacement,

Suivre les incidents et les problèmes (ITIL)− Incident : ça marchait et ça ne marche plus…− Problème : ce qui génère un incident,

Penser aux aspects budgétaires récurrents.



La clôture du projet : établir le bilan du projet Respect des plannings, Respect des coûts, Respect de l’étendue et de la qualité de la prestation, Le niveau de satisfaction client, Les évènements marquants du projet Les points forts Les points faibles Les éléments de capitalisation possibles Les actions préventives et correctives à lancer.



La clôture du projet : valoriser la contribution de chaque membre de l’équipe, Organiser une fête, un pot, un moment de détente, Faire un retour de bilan de projet aux membres de

l’équipe, Assurer une reconnaissance aux membres de l’équipe

(prime, lettre de référence, etc.).



La clôture du projet : capitaliser l’expérience, Enrichir les procédures internes de l’entreprise, Capitaliser autour des nouveaux savoir-faire / les outils

qui ont été mis en œuvre, Mettre en œuvre les actions correctives. Améliorer les processus concernés… … y compris les méthodologies de gestion de projet !



La clôture du projet : questions et réponses