Étude d’opportunité d’une fonction ressource régionale ... · [bers – act] – etude...

Guadeloupe

Saint-Martin

Étuded’opportunitéd’unefonctionressourcerégionale

d’appuiàl’ingénieriepolitiquedelaville

Rapport

30Octobre2015

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[Bers–Act] – Etuded’opportunitéd’unefonctionressourcePolitiquedelavilleenGuadeloupeetàSaint-Martin–Octobre2015 2

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Sommaire

I. Préambule........................................................................51.1 Contextedelamissionetenjeux............................................................51.2 Uneconduitepartenarialedeladémarche.............................................71.3 L’étuded’opportunité.............................................................................7

II. Contextelocal,attentes,besoinsetlogiquesd’actiond’uncentrederessources.................................................9

1. Lecontextedelamiseenplaced’unefonctionressource.......................................................................11

1.1 Laspécificitéd’unterritoire:deuxentitésgéographiquesetinstitutionnellesenarchipel..................................................................11

1.2 Desterritoiresenpolitiquedelavillevariés.........................................111.3 Desprofessionnelsetdessituationsvariés...........................................121.4 Unpartenariatenclenchéparlecontratdeville:pointsd’appuiet

opportunitéd’unefonctionressource..................................................14

2. Intérêtsetattentes........................................................19

III. Duréférentielnationalauxexpériencesdecentresderessources......................................................................23

1. Lecadrederéférencenationaletsesévolutions...........251.1 Ducahierdeschargesde2006aucadrederéférence2015................25

2. Retoursurl’expériencedecentresderessourcesenparticulierultramarins....................................................29

2.1 Lesmissions...........................................................................................292.2 L’organisationetlagouvernance..........................................................30

IV. Desattentesetbesoinsauxobjectifsetmissionsd’uncentrederessources......................................................37

2.3 Lesattentesetlesbesoinsidentifiés....................................................392.4 Leslogiquesd’actionàdévelopper.......................................................402.5 Lesmissionsquipourraientyêtreassociées........................................42

V. Annexe1:Synthèsedesentretiensauprèsdedirecteursdequatrecentresderessources....................43

1. CRPVdeGuyane............................................................451.1 Historique..............................................................................................451.2 Gouvernance.........................................................................................451.3 Organisation..........................................................................................471.4 Missions................................................................................................481.5 Lenouveauréférentieletsesapports...................................................511.6 Lesconseilspourlamiseenplaced’unefonctionressource................53

2. CentredeRessourcesVilleCaraïbe(Martinique)............542.1 Historique..............................................................................................542.2 Gouvernance.........................................................................................542.3 Organisation..........................................................................................562.4 Missions................................................................................................572.5 Lenouveauréférentieletsesapports...................................................592.6 Lesconseilspourlamiseenplaced’unefonctionressource................60

3. CentredeRessourcesCohésionSocialeetUrbainedelaRéunion......................................................................61

3.1 Historique..............................................................................................613.2 Gouvernance.........................................................................................613.3 Organisation..........................................................................................633.4 Missions................................................................................................643.5 Lenouveauréférentieletsesapports...................................................683.6 Lesconseilspourlamiseenplaced’unefonctionressource................69

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4. PaysetQuartiersd’Aquitaine(Bordeaux).......................714.1 Historique..............................................................................................714.2 Gouvernance.........................................................................................714.3 Organisation..........................................................................................734.4 Missions.................................................................................................744.5 Lenouveauréférentieletsesapports...................................................764.6 Lesconseilspourlamiseenplaced’unefonctionressource................78

VI. Annexe2:Acteurslocauxinterviewés...........................79

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I. Préambule

1.1 Contextedelamissionetenjeux

Dans un territoire où les spécificités d’une administration territorialerégionale et départementale se superposent, l’État occupe une place et unrôledefacilitateurdudéveloppementterritorialpourlequellapolitiquedelavillepeut constituerundes leviersdès lorsque tous les acteurs locaux s’ensaisissentetl’accompagnentavecl’ingénierieetlesoutilsenadéquationaveccetenjeu.Dans ce contexte, l’Etat local (Préfecture de Guadeloupe) s’est saisi del’opportunité de l’élaboration des contrats de ville pour enclencher unedynamiquepartenarialeenapportanttoutd’abordsonappuiàlaqualificationdesacteurspour lamiseenœuvrede lanouvellepolitiquede la ville.Avecl’appui du CGET, la Préfecture (Sous-préfète en charge de la politique de laville)amisenplaceuneformation-séminairepolitiquedelavilleaupremiersemestre2015.Cetteformationaréunidestechniciensdescinqcontratsdevilleendeuxsessionsetaconsacréune journéespécifiqueauxélusetàunéchangeélus-techniciens.Cesdifférentstempsontpermisdeconfirmertoutl’intérêt et la pertinence d’une animation pérenne du réseau des acteurslocauxdelapolitiquedelaville,voireau-delà.Cette formation-séminaire a été l’occasion de souligner l’importance del’appuidesacteurspour lamiseenplaceet lamiseenœuvredesnouveauxcontratsdevilleetamisenlumièrel’enjeudes’assurerdesonopportunité1.

1Lesouhaitd’uncentrederessourcespolitiquedelavilles’estexpriméàl’occasionderencontrespour lavilleorganiséesen2012,2013et2014par lesacteurs techniquesengagés dans la politique de la ville. Il a débouché sur une demande officielleconcertée de la part d’élus, relayée, auprès du ministère, par la Préfète de laGuadeloupeenposteen2014.Cetteperspectiveestduresteplusancienneencoresil’onconsidère l’étudemenéeà l’échelledesterritoirescaribéensde laGuyane,de laMartiniqueetdelaGuadeloupeenvuedelacréationdecentresderessources.Silesdeuxpremiersterritoiresontchacuncrééuncentrederessourcespolitiquedelaville(2002enGuyaneet2005enMartinique), iln’enapasétédemêmeenGuadeloupe.Bien qu’une telle perspective ait été envisagée au moment de l’élaboration desContratsUrbainsdeCohésionSociale(CUCS),laréorganisationinternedel’Etatetun

C’est dans cette perspective que la PréfecturedeGuadeloupe a souhaité laréalisation d’une étude d’opportunité dans le cadre d’une démarchepartenarialepourpréciser lesbesoinset lesattentes localesconcernantunetelle fonction d’appui à l’ingénierie de la politique de la ville pour laGuadeloupeetSaint-Martin,deuxterritoiresayantdesquartiersenpolitiquedelaville.

manquedeconvergencedesacteurs locaux (quiauraitdemandaitdu tempspour seconsolider)n’ontalorspaspermissaconcrétisation.

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Objectifsattendusdecettefonctionressourceàexplorerdanslecadredel’étuded’opportunité2

–Sensibiliseraurôleducontratdevillecommelevierdedéveloppementlocal;–Installerunobservatoireetfavoriserlaméthodologiedel’observationafindemieuxconnaîtrelesquartiersenpolitiquedelavilleetsuivreleursévolutions,endéterminantl’intérêtdesituerlesterritoiresenpolitiquedelavilleauregarddesautres territoires de la Guadeloupe, de façon à établir des comparaisons entreespacesurbains,espacespériurbainsetespacesruraux;–Favoriserlaculturedel’évaluationetlamaîtrisedesamiseenœuvreetdesesoutils.Ils’agitlàdeprendreencomptequelamiseenœuvredelapolitiquedelaville s’inscrit dans le champ du développement territorial et des démarches deprojetdont l’évaluationconstitueundes instrumentsdepilotage indispensablesauxacteurslocaux.Mêmes’ilexisteuncadreréglementairequipeutfairepenserà chacun qu’il s’agirait seulement de s’y référer, l’expérience acquise par lapolitiquedelavilledepuisplusdetrenteansdémontretoutl’enjeudelamiseenplacededémarchesdeprojetquiimpliquentl’acquisitiond’uneculturedeprojetetdesesoutils,dontl’évaluation;–Développer l’accès à l’expertise en ingénieriede façon complémentaire à laqualification et à la capitalisation des bonnes pratiques. La rotationprofessionnelleet lacomplexitécroissantedans leschampsd’interventionvariésselon des logiques de spécialisation conduisent à prendre en compte l’accès àl’expertiseeningénierie;–Contribuerausuividelamiseenœuvredescontratsdeville;–S’assurerde ladiffusionde l’informationdesdifférentespolitiquespubliquesrelatives ou associées à la politique de la ville aux différentes échellesterritoriales:Départementale,Régionale,Nationale,Européenne.

(Extraitscahierdeschargesdel’étuded’opportunité)

2Cahierdeschargesdel’étuded’opportunité.

Déroulementdel’étuded’opportunité

Afin de préciser l’opportunité de la fonction ressource et de préfigurer sescontoursentermesdemission,depérimètre,destructurationetd’articulationàson environnement local, la démarche s’appuie sur différents éléments deréflexionissus:

- d’une prise en compte du nouveau référentiel national des centres deressources politique de la ville en cours de validation; référentiel quicomprend:unechartesignéeparleministèredelaville,delajeunesseetdessportsetlesgrandesassociationsd’élus(unechartefaitétatpourlapremièrefois des orientations partagées par l’ensemble de ces acteurs); le cadre deréférence national qui précise les attentes de l’État en contrepartie de sonengagementfinancier;lesconventionssignéesaveclesprincipauxpartenaires(ANRU et CDC) qui détaillent les modalités de collaboration entre cespartenairesetlescentresderessources.

- d’une prise de connaissance du fonctionnement de plusieurs centres deressources: 4dans lesDOM (Guyane,Martinique,MayotteetRéunion)et1en métropole (Pays et Quartiers d’Aquitaine) à partir d’entretiens et dedonnées concernant leur fonctionnement, leur structure juridique et leurbudget.

-d’entretiens3auprèsdesacteurslocaux(techniciens)delaGuadeloupeetdeSaint-Martin.

3Listeenannexe2

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1.2 Uneconduitepartenarialedeladémarche

» Uncomitétechniquedesuivipartenarial

Pour conduire cettedémarcheun comité techniquede suivi aété constituéd’acteurs locaux et de chefs de projet des contrats de ville deGuadeloupe.Animéparlasous-préfètechargéedemissionàlapolitiquedelaville(RéginePAM),ilestcomposédudirecteurduCNFPT(JulesOTTO),duDGATerritoire&Solidarité (Franck TINVAL) et duDirecteur de la politiquede la ville (MichelRENÉ)deCapExcellence,duDirecteurdeCabinetdelaVilleduMoule(JeanLuc ROMANA) responsable de l’équipe projet en charge de l’élaboration ducontrat de ville et du consultant en charge de l’accompagnement de SainteRose (Willy ANGÈLE) pour l’élaboration du contrat de ville. La CASBT a étésollicitée, sans pour autant pouvoir se joindre à ses travaux. Ce comitétechnique a pris connaissance de la démarche, l’a validée et a aidé à saformalisation. Ses membres ont eu l’occasion d’échanger à partir despremiers éléments de réflexion issus de l’analyse du nouveau référentiel etdesentretiensréalisésauprèsdedifférentscentresderessources.Cecomitétechniqueaaccompagnél’étuded’opportunitéetaccompagneraladémarchedepréfiguration. Il est le lieud’échangeàpartirdesélémentsderéflexionapportésdans lecoursde l’étude,depréparationdesmomentsdetravailaveclesacteurs,desuividelarédactiondesdocumentsproduits.

Quand Quoi

25/09/2015 InstallationduComitétechniquedesuivi-Présentationdel’étuded’opportunité

12au23/10/2015

Entretiensauprèsd’acteurslocaux:techniciensetélus.Plusdesoixantedisautotal: enentretien individueloucollectif(listeenannexe2)

21/10/2015

Comitétechniquedesuivi- Présentation analyse nouveau référentiel des centres deressources-Retoursurlebenchmarkde4centresderessources-Étatd’avancementdesentretiensacteurslocaux-Préparationdesséminairesde

Finoctobre2015 Rapportd’opportunité

1.3 L’étuded’opportunité

Les contours de cette fonction ressource, dont fait état la présente étude,repose surles besoins et attentes exprimés par les acteurs locaux(techniciensetélus)etleurmiseenperspectiveavec:

–Lenouveauréférentielnationaldescentresderessourcespolitiquede la villeet sa contextualisation au regardd’un territoire d’outre-mercommeceluide laGuadeloupeetdeSaint-Martinquiprésenteune complexité que l’on ne trouve pas dans d’autres territoiresquitient d’une part au fonctionnement (géographique) en archipel et,d’autre part, aux missions spécifiques qui s’imposent dans unterritoire ultramarin au regard de ce que précise le nouveauréférentiel des centres de ressources qui servira à leur labellisationnationale;

–Les expériences acquises par des centres de ressources, enparticulier des DOM4, qui font apparaître des points clef dans leurfonctionnement, car, tout en s’inscrivant dans le cadre national, ilsn’ensontpasmoinsempreintsdesspécificitéslocalesquipermettentde comprendre comment une telle fonction participe à et estinfluencéeparladynamiquelocale.

Leprésentdocumentsedécomposeentroisgrandesparties.La première fait état de l’intérêt et des attentes des acteurs locauxconcernant cette fonction ressource, après une présentation du contexteguadeloupéen et saint-martinois ainsi que de l’implication des différentsacteurs de la politique de la ville,. Ces éléments, qui sont le socle d’uneesquissedesprincipesd’action(etdoncdesobjectifsassociésàcettefonctionressource)decettefonction.

4Il était prévu initialement de réaliser une approche de trois centre de ressources:deuxdanslesDOMetunenmétropole.Danslesfait,unentretienaétéréaliséauprèsde tous les centres de ressources des DOM, y compris Mayotte (Seuls quelquesthèmes ont été abordés pour ce dernier centre de ressources, dont l’entretien nefigurepas de ce fait en annexe1). Par ailleurs, un entretien spécifique a été réaliséauprèsducentrederessourcesIREVausujetdesastructurationenGIP.

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La deuxième partie précise les points clefs du référentiel du CGET aprèsqu’aient été présentées les principales évolutions depuis 2006, date del’apparition du premier cahier des charges relatif aux centres de ressourcespolitique de la ville. Elle indique ensuite ce qu’il est possible de dégagercomme enseignements de l’expérience acquise par différents centres deressources dans les DOM et en métropole (un centre de ressources). Ceséléments sont issus des entretiens que nous avons réalisés auprès desdirecteurs (trices) de ces centres de ressources qui nous ont consacré dutempspourexpliquerleurorganisation,leursmissions,leurgouvernance,leurpoint de vue concernant le nouveau référentiel national et lesrecommandations qu’ils sont aujourd’hui enmesure de faire (au regard deleur propre expérience) s’agissant de la création d’un nouveau centre deressources.La troisième et dernière partie, en conclusion, synthétise les besoins etattentesdesacteurs locauxetesquisse cequepourraient être lesmissionsassociéesd’unfuturcentrederessourcesauregarddunouveauréférentielnational.Enfin, les annexes présentent les entretiens réalisés avec les directeurs(trices)dequatrecentresderessources5etlalistedel’ensembledesacteursrencontrés; que tous soient ici remerciés du temps qu’ils ont accordépourparlerdeleurexpériencepourlesunsetdeleursattentesetdeleursbesoinspourlesautres.

5Cesentretiensontétérelusparlesintéressésafindepréciser,ajuster,compléteruneversiondetravail.Cette approche de différents centres de ressources a aussi donné lieu à la collected’éléments concernant leurs statuts, budgets, programmes d’activité dont ont puprendreconnaissancelesmembresducomitétechnique.

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II. Contextelocal,attentes,besoinsetlogiquesd’actiond’uncentrederessources

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1. Lecontextedelamiseenplaced’unefonctionressource

1.1 Laspécificitéd’unterritoire:deuxentitésgéographiquesetinstitutionnellesenarchipel

Les deux territoires de la Guadeloupe et de Saint-Martin présentent toutd’abord des particularités géographiques si l’on considère qu’ils forment unterritoireenarchipel, laGuadeloupeétantelle-mêmeconstituéed’îles (aveclaBasse-Terre,laGrande-Terre,laDésirade,MarieGalanteetlesSaintes).La Guadeloupe et Saint-Martin présentent chacun les particularités del’insularité avec leurs identités et problématiques spécifiques. La distinctionentreGuadeloupeetSaint-Martinprendappuisurunehistoirecommuneetdessingularités.PourSaint-Martin,cettesingularitéreposesurunpartagedeterritoire avec les Hollandais, le statut d’une collectivité depuis 2007(Collectivité d’outre-mer: COM) et des compétences particulières. Pour laGuadeloupe,ils’agitd’uneRégionrecouvrantunseuletmêmeDépartement(DOM).1.2 Desterritoiresenpolitiquedelavillevariés

Le contexte dans lequel s’inscrit la préfiguration d’une fonction ressourcepour lesterritoiresde laGuadeloupe6etdeSaint-Martinestceluide lamiseenplacedelanouvellepolitiquedelavilledansunediversitédeterritoires:

–deuxCommunesentrantes:-SainteRose(EPCINordBasseTerre)-leMoule(EPCINordGrandeTerre)quiatoutefoisétéenpolitiquedelavilledanslesannées80-90

–deuxEPCIdéjàenpolitiquedelaville:

6Régionmonodépartementale,laGuadeloupeseprésentegéographiquementsouslaforme d’un archipel de 1 702 km², constitué de cinq groupes d’îles: la Guadeloupecontinentale, d’une superficie de 1 438 km², composée de la Basse-Terre à l’Ouest(848km²)etlaGrande-Terreàl’Est(590km²),séparéesparunétroitcanal,laRivièreSaléeetlesîlesvoisines,l’archipeldesSaintes(14km²),LaDésirade(22km²)etMarie-Galante(158km²).http://www.outre-mer.gouv.fr/?presentation-guadeloupe.html

- «Grand Sud Caraïbe», comprenant 3 Communes: Baillif, BasseTerre et Capesterre-Belle Eau, (précédemment en CUCS). LesCommunes de Gourbeyre et de Saint Claude sont, dans cet EPCI,desCommunessortantes-CapExcellence,comprenanttroisCommunes:Pointe-à-Pitre,LesAbymesetBaie-Mahault (cettedernièresortantde lapolitiquedela ville). La commune du Gosier, précédemment au sein de CapExcellenceestégalementsortante.

–unecollectivitéd’outre-mer:Saint-Martin,précédemmentenCUCS.SeptCommunesetunecollectivitésontaujourd’huiencontratdeville

GuadeloupeSaint-Martin Martinique Guyane Réunion Mayotte

Populationtotaleduterritoire1/1/2015(milliers)7

400 378 255 840 227

Communesenpolitiquedelaville

7 4 6 13 17

Quartiersenpolitiquedelaville

18 7 32 49 36

Collectivité 1

QuartiersenPRU 4 3 2 6 -

7Insee:Populationparsexeetâgeau1er janvier2015 :comparaisonsrégionalesetdépartementales

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Ces différents territoires renvoient aussi bien à la «ville constituée», auxcentres bourgs qu’à des espaces périurbains. Aussi, leur histoire, leurorganisation comme leur évolution, incitent à examiner la façon dont lafonction ressource peut traduire l’articulation entre le développement desterritoires en politique de la ville et l’ensemble des territoires fragiles plusparticulièrement ruraux, renvoyant de fait à la prise en compte de laspécificitédelaGuadeloupeetdeSaint-Martin.1.3 Desprofessionnelsetdessituationsvariés

Lorsquel’onconsidèreaujourd’huilesprofessionnelsdelapolitiquedelavilledans l’ensemble des territoires concernés, il apparaît des situations trèsvariéesselonlesterritoiresauregarddeleuranciennetédanslapolitiquedelaville.Danscertainsterritoires,ceuxquiontenchargelapolitiquedelavillesontpleinementdans cette fonction commedans le contratde villedeCapExcellence.Dans lecasduMoule,uneéquipeprojetaétémiseenplaceendétachanttemporairementdeleursserviceslestechniciensquilacomposent.Dans l’EPCI du Sud Basse Terre, le détachement de techniciens se faitseulementenpartiedanscettefonction.Pourlesautresterritoires,ceuxquiont en charge la politique de la ville sont le plus souvent en charge d’une,voire de plusieurs autres fonctions: la politique de la ville se situant enquelquesortecommeunemissionenplus.Cettesituationposeunequestionde management centrale et qui renvoie à un des enjeux de la fonctionressource.» Les professionnels de la politique de la ville: d’une question de

managementàlamontéeencompétencedesacteurs

Les enjeux de management peuvent être rapportés à la fois au temps àconsacrer à la politique de la ville et à l’organisation qui a été adoptée eninterneàchaquecollectivité.Poursavoirsicesélémentssontenadéquationaveclestâchesnécessairesàlaconduitedecettepolitiquepublique,etéviterdeplaquerdesréponsestropstandardisées, ilestnécessaired’avoirentêteque la fonction d’un chef de projet est aujourd’hui davantage celle d’uncoordonnateurderéseauxd’acteurs(comptetenudelanécessitéd’uneplusgrande articulation avec les autres politiques publiques et leur droitcommun), que celle d’un chef de projet classique centré sur la seule

mobilisationdufinancementspécifiqueetl’animationdesdispositifsassociésàlaseulepolitiquedelaville(CLSPD,PRE,ASV,Adultesrelais…).Cette fonction de coordonnateur de réseaux situe de fait l’enjeu de lamontée en compétence pour les professionnels de la politique de la ville,mais aussipour l’ensemblede la structurepolitico-technico-administrativedes collectivités. De ce point de vue, cela souligne l’importance quereprésentel’appuiduCNFPTdansunetelleperspective.Lesenjeuxassociésàlafonctionressourcesontdecefaitdedeuxordres:

–amener à la prise de conscience, dans l’organisation de lacollectivité, de l’importance du caractère stratégique de cettefonctionquipasseparlamiseenplaced’unéquivalenttempspleindefaçonàavoirdutempspourassurerlafonctiond’animationetdeconduitedelapolitiquedelaville;

–aider et accompagner l’organisation de la collectivité à choisir lebonmodedemanagementdanslamesureoùlaconduitedeprojetpeutreposersurquatremodalitésdifférentes:

-Leprojetenstructurefonctionnelle(chacunrestedanssonserviceou sadirection)oùpersonnen’a la responsabilitéduprocessusglobal;-Lecoordinateurdeprojetavocationàanimerdesinstancesde coordination collective, sans responsabilité hiérarchiqueforte,celle-cirestantdanschaquedirectionetàl’échelledeladirectiongénéraledesservices;- La direction de projet a une délégation de la directiongénérale des services, à qui on reconnaît une possibilitéd’arbitrage et qui a une responsabilité hiérarchique sur lesréférents ou chefs de projet issus des différentes directionsqui sont toutefois toujours intégrés dans leurs directionsrespectives;

-L’équipeprojetextraitedelastructuresectorielleavecdespersonnessortiestemporairementdeleurdirection.

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Tableauindicatifdesprofessionnelspolitiquedelavilledanslescollectivités(2015)Autresdispositifs Personnes en charge du contrat de ville PRU PRE ASV CLSPD CISPD Insertion

CA Grand Sud Caraïbe (CASBT)

CASBT Une directrice du Pôle Affaires européennes et Politique de la ville Un chef de Service Un chargé de projet

Gourbeyre* Une chef de projet et responsable des actes administratifs et un assistant Basse-Terre Une chef de projet et du développement durable

Baillif Une chef de projet qui s’occupe aussi des services civiques, l’accompagnement des projets de la ville et une DGS en soutien

Capesterre-Belle-Eau DGS qui s’en occupe

Projet d’insertion pour les jeunes à Saint Claude

Saint-Claude* Un Chef de projet et périscolaire, contrat enfance jeunesse Une coordonnatrice

CANBT

Canbt Une responsable politique de la ville - - - - Service cohésion

social avec sa chargée de mission

Sainte Rose

Un coordonnateur temporaire et un consultant

- Appui d’un consultant externe pour

- Un coordonnateur Ville

Chef de service de la formation

Une équipe de projet a été constituée regroupant des techniciens et les chefs des services concernés par les 3 axes des contrats de ville : Développement économique, habitat, cohésion sociale.

Cap Excellence

Cap Excellence Une direction politique de la ville et du développement social

Portage du NPRU PàP et Abymes

Volet éducation du CV en articulation avec PRE

Un service santé avec ASV agglo et Contrat local santé (CLS)

Pilotage et animation CISPD 1 coordonnateur

Un chef de service insertion

Pointe-à-Pitre Une chef de projet et équipe Direction Projet PRU

et référent GUP Une coordonnatrice PRE

Signataire du CLS agglo

Membre CISPD 1 CDDF et GLP quartiers

Référent insertion dans PRU

Les Abymes Un chef de projet et son équipe

Direction Projet PRU et coordo. GUP

Une coordonnatrice PRE

Signataire du CLS agglo

Membre CISPD 1 CDDF, 1 Coordonnateur Prévention et GLP quartiers

Référent insertion dans PRU

Baie-Mahault* Un chef de projet et son équipe Pas de PRU mais

RHI Pas de PRE Signataire du CLS agglo

Membre CISPD 1 CDDF et un GLP communal

Un référent insertion au sein du centre de ressources jeunesse

CANGT

Cangt - - - - -

Le Moule Une équipe projet à temps plein (le temps de l’élaboration du contrat au moins) composée de 4 personnes (Directeur de Cabinet et trois personnes issues des services : une par pilier)

Pas de PRU mais deux RHI

Une coordonnatrice membre de l’équipe

projet -

Un coordonnateur membre de l’équipe projet

Guichet insertion par CCAS en partenariat avec Mission Locale

*CommunessortantesLecontextedelaGuadeloupetraduitaussiunnombreréduitdeprofessionnelsassociésàdesdispositifsspécifiques:ASV,PRE,CISPD,Adultesrelais…LaCASBTaaussiindiqué:uneéquipedemédiationsociale(11médiateurs+1coordonnateur);uneéquiped’animationduQuart’Busencontrataidé(1animateurcoordonnateur,1assistantadministratifcomptableetfinancier,1chauffeurpolyvalent,1assistantd’animation,2encadrants).

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» LasituationparticulièredeSaint-Martin

La collectivitéde Saint-Martinprésente la particularitéd’être surune île oùellecoexisteavecSintMarteenquiconstitueuneentiténationaledifférente.AuparavantCommunedudépartementetdelarégiondelaGuadeloupe,elleest depuis 2007 une collectivité de plein exercice ayant les compétencesd’uneCommune,d’unDépartement,d’uneRégionetenpartied’Etat.Mais, comme le précisait en 2014 le rapport d’unemission de l’Assembléenationale, si le changement de statut de Saint-Martin avait vocationà«permettreledéveloppementéconomiqueetd’améliorerlesconditionsdevie de sa population», la collectivité, encore aujourd’hui, «demeureconfrontée à des difficultés persistantes, d’ordre économique et social,sachantquecelles-cineremettentpasencauselesapportsdesonstatut».LasituationparticulièredeSaint-Martinaamenécettemissionparlementaireà faireunensembledepropositionsqu’ilnes’agitpasdedétailler,maisquimettent bien en évidence le chemin qu’il reste à parcourir pour que soitassuréeunemiseenoeuvreplusefficacedescompétencesdelacollectivité.Par ailleurs, la Collectivité de Saint-Martin est ainsi confrontée à desproblèmes bien spécifiques, en particulier avec un niveau de délinquanceparticulièrement élevé, auxquels viennent s’ajouter les difficultéséconomiquesquisetraduisentparuntauxdechômagetrèsimportantetdesdifficultésassociéesàunterritoirefortementmulticulturel.Danscecontexte,lapolitiquedelavillepourraitfigureraupremierrangdespréoccupations des acteurs tant l’élaboration du contrat de ville a puenclencheruneapprocheallantdans lesensd’uneformalisationd’unprojetde territoire et construire l’ébauche d’un projet que pourait formaliser etporter une agence de développement (Agence de développement faisantpartiedespréconisationsdurapportparlementaire).

Saint-Martin

Contrat de ville PRU PRE ASV CLSPD CISPD Insertion

Deux chargées de mission

(L’une auprès du cabinet de la

présidence, l’autre auprès du DGS)

Direction de l’insertion

1.4 Unpartenariatenclenchéparlecontratdeville:points

d’appuietopportunitéd’unefonctionressource

LesquatrecontratsdevilledeGuadeloupesignésenjuillet2015,commeceluideSaint-Martin(dontlasignatureseraeffectiveendécembre2015),ontétéle cadre d’une dynamique partenariale importante d’acteurs majeurs qui,pour lesuns,accompagnentdepuisdenombreusesannéeslapolitiquedelaville(defaçonbilatérale)etpourlesautressontl’occasiond’entrerdanscettepolitiquepublique.» L’opportunité d’une qualification dans les approches prospective et

évaluative(Région)

A la date de rédaction du présent rapport, la Région envisage lamise enplaced’unedirectionspécifiquepolitiquedelaville.Signatairedescontratsde ville, elle soutient les actions stratégiques susceptibles d’impacter lesterritoires enpolitiquede la villequecesoità travers leNPNRU (NouveauProgrammeNationalderénovationurbaine)ouleCPER;bienquecederniern’indiquepas demontant précis concernant les quartiers enpolitiquede laville (QPV), la Région envisage de cibler les demandes de subvention(identifiéesdans lesaxesduCPER)de façonàcequ’elles intègrent lesQPV.Dans la territorialisationdesonaction,que traduit la signaturedescontratsdedéveloppementdurableterritorial(C2DT),aujourd’huiaveclesCommunes(maisdanslaperspectived’allerversdesC2DTavecdesEPCI),laRégionvoitdes perspectives importantes dans la politique de la ville. Elle considère eneffetquelamiseenplaced’unefonctionressourcepolitiquede lavilleestdenatureàl’aiders’agissantdesapprochesprospectiveetévaluativequiluipermettraient d’adapter les politiques régionales au plus près des

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contextes, de favoriser leur efficience et d’aider à plus de transversalitédans les différents dispositifsqu’ellemetenplaceoùdontellea lagestion(Fonds Européens). La Région (techniciens) considère que la direction del’aménagement du territoire peut elle-même constituer une ressourceexterneàcettefonctionressourcedanslecadredelamontéeencompétencedes acteurs. Enfin, la Région est signataire des nouveaux contrats de ville2015-2020 et elle a été signataire de la demande de mise en place d’uncentrederessourcespolitiquedelavilleenavril2014.Cesdifférentsélémentsvonttousdans lesensd’uneparticipationactiveetfinancièredelaRégionàcettenouvellefonction.» Une plus-value pour l’ensemble de ses politiques d’insertion et de

cohésionsociale(Département)

LeDépartementamisenplaceunpôledéveloppementetinsertion,auseinde la direction de l’insertion et de la cohésion sociale (cette dernière étantunedes5directionsrattachéesàlaDirectiongénéraledesSolidarités)quiestplusparticulièrementchargéedel’interfaceauprèsdespartenairespolitiquedevilleetdesdirectionsthématiquesquimettentenœuvreledroitcommunconcourantàcedomained’actionterritorialisée.LeDépartement s’est toujours impliquédans lapolitiquede la ville (il a étésignataireduCUCSpour lesVilles formant aujourd’huiCapExcellenceet del’avenantduCUCSpour lesCommunesenpolitiquede lavilleduSudBasseTerre).Dèssapremièrecontractualisation, ila fléchédescrédits spécifiquespolitiquedelavilledanssespolitiquesdedroitcommunetdanslecadredespolitiques départementales d’insertion. Son engagement s’est traduit aussiparsaparticipationàlagouvernanceàtraverssaparticipationauxcomitésdepilotage.Ledépartementestaussipartenairesignatairedesnouveauxcontratsdeville2015-2020.Auregarddesonimplicationantérieure,commedesonimplicationactuelle,le Département apparaît comme un des partenaires institutionnelspotentielssi l’onconsidèrequelamiseenplaced’unetellefonctionestdenature à venir conforter son réseau internede référents (qui gagneront àvenirpartager,échangeretcapitaliseraveclesautresacteurs),àfavoriserdestranspositionsdebonnesexpériencesencequiconcerne levolet insertionetemploi,etpluslargementsapolitiqued’insertionetd’inclusionsocialeà

l’échelle du département. Il pourra ainsi tirer toute la plus-value d’unefonctionressourcepolitiquedelavilleenprenantappuisurlesexpérienceset démarches qui fonctionnent bien dans les contrats de ville pour lestransposerdanssesdémarchesterritorialiséescommedanslecadredesonPacteTerritorialPourl’Insertion(PTI)encoursd’élaborationavecleconcoursnotammentdesservicesdel’Etat,delaRégion,delaCAF,duPôleEMPLOIetdessixintercommunalitésdudépartement.Enfin,leDépartementaétésignatairedelademandedemiseenplaced’uncentrederessourcespolitiquedelavilleenavril2014.» Unpointd’appuipourl’opérationnalitéetlatransversalité(CDC)

Partenaire de la rénovation urbaine et de la politique de la ville, laCaissedesDépots et Consignations (CDC) a signé les contrats de ville eta financéunemissionflashdediagnosticéconomiquepourchacundesterritoiresafind’étudier la façon dont pourraient se développer les TPE et l’ESS dans lesquartiersenpolitiquedelaville.Apportant son soutien financier principalement sur le volet développementéconomique,elleconsidèrequelafonctionressourceserapourelleunappuià la montée en compétences opérationnelles, à l’amélioration del’observation économique dans les quartiers, en particulier des TPE.Dansl’appuiàuneapprocheplus transversale,cettefonctionpourraitsetraduireenpremierlieudansuneaidelarédactiondesdifférentscahiersdeschargesassociés notamment au développement économique dans les projets derenouvellementurbainoudelapolitiquedelaville.Toutescesfacettesd’uncentre de ressources, où l’ingénierie directe doit être possible,constitueraient une véritable plus-value pour la CDC qui pourrait envisagerd’apporter son soutien financier aux études portant sur des sujets dedéveloppement économique opérationnel, diligentées par les maîtresd’ouvrage publics concernés par les territoires politiques de la ville, avecl’appui opérationnel du Centre de ressources. La Caisse des Dépôts pourraégalementmobilisersonexpertisedanslecadredelamontéeencompétencedesacteurs.Plusgénéralement,lespartenariatsentrelaCDCetlescentresderessourcess’élaborent au niveau régional, au plus près des réalités territoriales. Desprogrammes prévisionnels d’action répondant à des priorités partagées

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pourront être définis. Les engagements techniques et financiers de la CDCsont à envisager à l’occasion des programmes d’actions élaborésconjointement. Des conventions d’applications financières et techniquesspécifiques pourraient à terme définir les partenariats entre la DirectionRégionaleCDCetlecentrederessources.» Un point d’appui pour l’opérationnalité et la transversalité

(ChambresConsulaires)

LesChambresConsulaires(ChambredeCommerceetd’IndustriedeRégiondes Îles de Guadeloupe (CCI IG), Chambre de métiers et Chambred’agriculture) se sont mobilisées pour signer les contrats de ville. Ellesconstituent, en particulier en ce qui concerne le pilier développementéconomique,despartenairespour lapolitiquede laville.L’élaborationdescontratsdevilleaétél’occasionpourellesdes’immergerdansunepolitiqueque certains (la CCI IG) avaient déjà eu l’occasion d’accompagner dans lecadredesCUCS.Pour la CCI IG, acteur soucieux d’une traduction opérationnelle et d’uneapproche du développement économique qui ne soit pas uniquementsociale,lamiseenplaced’uncentrederessourcesconstitueuneopportunitépour contribuer à l’élargissement des perspectives auxquelles elle peutapporter sa contribution que ce soit avec son projet d’observatoireterritorial, la formation continue et le développement économiqueterritorial.Cettefonctionressourcesdevraitpermettred’offrirunemeilleurevisibilitédelapolitiquedelaVillemenéesurl’ensembleduterritoiredelaGuadeloupe.ildevraitêtreunlieud’échangedebonnepratiqueetdepartaged’expérience.» Une plus-value pour développer la culture du développement

territorialdeseséquipes(CAF)

L’implicationinstitutionnelledelaCAFdatedesasignaturedesavenantsauxCUCSdeCapExcellenceetdeBasseTerreen2012etsetraduitàprésentparsasignaturedesconventions-cadresdescontratsdevilleetsaparticipationau groupe Etat. L’engagement national de la CNAF qui a signé l’une desconventionsavecleministèredelapolitiquedelavillevientrenforcercequiconstitueàprésentlesouhaitdedéveloppersonactiondanslechampdela

politique de la ville. Ses quatre conseillers territoriaux d’action socialeinterviennentdansdifférentsterritoiresdelaGuadeloupeetdeSaint-Martin:

-BasseTerre-CapExcellenceetSainteRose-Abymes,NordGrandeTerreetSaint-Martin-Pointe-à-PitreetSaintFrançois

La mise en place d’une fonction ressource constitue pour la CAF uneopportunitéàdoubletitre:-d'avoirunorganismedesoutienpourlesporteursdeprojets,notammentles associations, qui n'ont pas toujours les moyens, financiers et humains,d'avoirunevéritableingénierie,cequifaciliteraitletravaildesesconseillerstechniques(confrontésàcettedifficulté)etleurpermettraitdemeneràbienleursprojetsdansdemeilleuresconditions- pour consolider, en interne, la culture du développement territorialisépoursespropresprofessionnels.Tout en ayant des formations et un réseau professionnel interne, la CAFconsidèrequ’ellebénéficiera,aveccettefonctiond’unvéritableapportdanslamontéeencompétencedesespropresprofessionnelsetplus largementdes acteursdu territoire et facilitera l’évolutionnécessairedu rapportdesinstitutionsauxacteursassociatifs.Aussiest-cetoutnaturellementquelaCAFpourraittrouversaplacedanslagouvernance, sous réserve d'un positionnement officiel sur la base d'unprojet finalisé. S’agissant du soutien financier, celui-ci neparaîtpasacquisétant donné que la CAF n’a pas financé jusqu’à aujourd’hui ce type destructure.» Une territorialisation plus fine et une montée en compétences en

matièredeconduitedeprojetetd’évaluation(ARS)

Signataire des contrats de ville, l’ARS a déployé sur l’ensemble des deuxterritoires de laGuadeloupe et de Saint-Martindes diagnostics territoriauxde santé qui prennent en compte à la fois la situation statutaire etinstitutionnelledescollectivitésterritorialespourcequiestdeSaint-MartinetSaintBarthélemyetdesphénomènesdepolarisationautourdedeuxgrandes

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agglomérations (Pointe à Pitre et Basse Terre) pour ce qui concerne laGuadeloupe. Fondé sur un document unique de planification de santé, leProjet Régional de Santé (PRS) couvre ce qui constitue trois territoires desantéauseindesquelssedéploierontdesdémarchesdecontractualisationàl’échelleterritorialedel’EPCIavecdescontratslocauxdesantéquisontencohérenceaveclesobjectifsdelapolitiquedelavilleencequiconcernelaprévention, lapromotionde la santéet l’accèsaux soins. Lamiseenplaced’unefonctionressourceencapacitédes’interconnecteraveclesressourcesexistantes dans le territoire: ORSAG, IREPS, CGSS, seraitde nature à aiderl’Agenceàuneplusgrandeterritorialisationdesonactionendescendantàunniveauplusfindesquartiersenpolitiquedelavilletoutenmaintenantleniveauintercommunalquiconstituel’échelledesesCLS:«travaillersurlesintercommunalités,toutentravaillantàl’échelledemicro-territoires.Cettefonction ressource pourrait lui permettre de prendre appui sur desdémarches innovantes développées dans les territoires en politique de lavilledansuneperspectivedetranspositionàd’autresterritoires,commecelaapuêtrelecasavecl’ateliersantévilledeCapExcellence.Enfin,toutcequipermetdemonterencompétencepoursespropresservicessurl’ingénieriedeprojet,lafacilitationdusuividemiseenœuvredesobjectifsterritoriaux,l’évaluation et la capitalisation lui paraît être uneplus-valuepour l’Agenceautantquepourl’ensembledesacteursdesterritoires.Auvudel’importancedes problèmes de santé des deux territoires et en particulier dans lesquartiersenpolitiquedelaville,son implicationdans lamiseenplaceet lagouvernancedelafonctionressourceluiapparaîtpertinente.» Un partenariat qui restent à explorer (ARMOS: association des

bailleurssociauxetdesSEM)

Cetacteurn’apuêtrerencontrédanslecadredecetteétuded’opportunité,néanmoins, l’ARMOS pourrait constituer un partenaire potentiel tout à faitpertinent: soit pour faire bénéficier le centre de ressources de ses propressavoir-faireetréflexions(compilationdedonnéeset logiquederéseau),soitpourbénéficierdesapportsducentrederessources.» Unesynergieenvisageable(CNFPT)

LeCNFPT s’est impliquédans lapolitiquede la ville à travers sa conventionnationale avec l’Acsé. Il s’est mobilisé lors des rencontres pour la villeorganiséesen2012,2013et2014ouàl’occasiondesformationsorganisées

sur la rénovation urbaine en Guyane par le CRPV de Guyane et l’antenneRégionale de Guyane. Par ailleurs, son implantation locale en fait un bonrelaisdesacteurslocauxetpourlesacteurslocaux.Étant en cours d’élaboration de son programme de formation, la fonctionressource lui apparaît autant comme une opportunité que comme lapossibilité de trouver une synergie favorable à lamontée en compétencedes acteurs locaux: que ce soit à travers des formations oul’accompagnement de réseaux. De par son expérience de l’interrégion, leCNFPT considère possible de trouver les complémentarités entre les troiscentres de ressources (Guyane,Martinique et Guadeloupe et Saint-Martin)avecunespécialisationdeleurexpertise.Aussi le CNFPT envisage-t-il de participer à la gouvernance du centre deressources et de contribuer à son financement par des apports indirectsrelatifs aux coûts des interventions dans le cadre de la montée encompétencesdesacteurslocaux.» Un partenariat potentiel (CR-OIH)

CentredeRessources,ObservatoiredesInadaptationsetdesHandicaps(CR-OIH)géréparl’URIOPSSdeGuadeloupe,réalisedesétudesetdesexpertisesàvocationd’aideàladécision(pourleDépartementetl’ARS)etmetenplacedesséminairesà l’attentiondesprofessionnelsetdesétudiantsdusecteursocialetmédico-social.Sonfonddedocumentationconstitueaussiuneressourcepourlesétudiantsen formationdans le champdes carrières socialesetmédico-socialesainsiquelesprofessionnelsdecesecteur.Ses liens avec la politique de la ville se font à travers les formations etl’accompagnementd’associations(exercéàlademandedelaDJSCS)ou,plusrécemment dans un travail d’enquête réalisé pour Cap Excellence sur laproblématiquedeladélinquance,travaild’enquêtemenéenlienavecleclubdepréventionduterritoireconcerné.SafonctiondeCentredeRessourcessur ladélinquanceet lasécurité,maisaussisabonneconnaissanceduterritoireetdesréseauxdel’actionsocialeet médico-sociale en fait un partenaire potentiel du futur Centre de

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Ressources auquel le CR-OIH envisage de coopérer et apporter son savoir-faireenmatièred’échangedespratiquesetd’ingénieriesociale.» Un renforcement de la démarche de projet et du travail en réseau

(IREPS)

Centre de ressources dans le domaine de la santé, l’IREPS est associé àl’ateliersantévilledeCapExellencequ’elleaccompagnedanslecadred’uneapproche globale et décloisonnée de la santé. L’IREPS est aujourd’huiformateur en méthode de projet et d’animation de réseaux. Il est, de cepoint de vue, un partenaire potentiel d’un centre de ressources qu’ilconsidèredurestecommeunoutilquipermettradequalifierl’ingénierieauservicede l’émergenceetde l’accompagnementdeprojet.Lacréationd’uncentre de ressources politique de la ville est vue comme une opportunitépourameneràappréhenderlapolitiquedelavillecommeunepolitiquedecohésion sociale dont la pertinence et les effets seront d’autant plusimportants que les acteurs seront disposés à travailler ensemble et yparviendront.S’iln’envisagepasdeparticiperà lagouvernancepolitique, ilparaîtpertinentàl’IREPSdeparticiperaupilotagetechnique.» Unpartenariatquiresteàexplorer(l’université)

L’université,àtraversses laboratoiresde recherche,commesonservicedeformation continue, constitueun partenaire potentield’un futur centrederessources.Sescapacitésd’analyseetd’explorationdesterritoirespeuventconstituer des ressources pertinentes, d’autant que les différentslaboratoires peuvent être en prise avec les territoires dans le cadre desétudes qu’ils mènent à leur demande, par exemple les études sur ladynamique urbaine ou sur le lien entre intercommunalité et politiquessociales réalisées pour Cap Excellence. Compte tenu de la diversité desacteurs que recouvre l’appellation générique d’université, une explorationplus poussée sera nécessaire pour déterminer les points d’appui et lesinterconnexionseffectivesaveccetacteur.

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2. Intérêtsetattentes

Lesbesoinsexprimésparlesdifférentspublics(Professionnelsdelapolitiquedelaville,techniciensdudroitcommundescollectivitésetdel’Etat,élus8)decettefonctionressourcesontvariés:commeilestpossibledelevoirdansletableauci-après.Un point partagé à la quasi unanimité est le besoin ressenti d’une tellefonctionressource.Quelquespointscommunssontnéanmoinsàsoulignerdanslamesureoùilsoriententlesapportsquipeuventêtreassociésàlafonctionressource.Le premier est celui de sortir de l’isolement comme l’expriment lesprofessionnelsde lapolitiquede la ville,mais aussi lesélusen chargede lapolitiquedelaville.Sicesentimentd’isolementn’estpasceluidesmaires,ill’est pour leurs adjoints en charge cette thématique. Ils indiquent que bienqu’ayant en charge une politique prioritaire, celle-ci est trop souventconsidérée comme non prioritaire et non soutenue par les autres élus enchargedesautrespolitiquespubliques.Lapolitiquede lavilleestconsidéréecommemalconnue.Lesouhaitestdetrouver lesmodalitéspouréchangerentresoi,maisaussiavec lesautresdefaçonàconnaître les différentes cultures professionnelles.Parexemple lesélus ou les techniciens souhaitent, réciproquement, avoir un référentielcommunetquesoitfavorisées l’acquisitionautantque la fabricationd’uneculture commune. Cetteculturecommuneestsouhaitéedefaçonàcequeles acteurs des autres politiques publiques comprennent la logique de lapolitiquedelavilleetdumêmecoup,comprennenttoutl’intérêtetlafaçondemobiliseretdefaireconvergerleurledroitcommun.D’unecertainemanièrelebesoinlepluspartagéestquesoitfacilitéletravailencommundanslecadred’unepolitiquedontonsaitqu’ellemobiliseune

8Ontétéinterviewésaucoursdumoisd’octobredestechniciensdescollectivités,del’Etat et des partenaires, des élus dans la mesure de leur disponibilité dans unepériodeélectorale ainsi quedes centresde ressourcesexistants enGuadeloupe. Lesassociationsn’ontpasétéinterrogéesàcestadedel’étuded’opportunité.

multiplicité d’acteurs. Cette intention semesure par l’expression de ce quidoit être collectif et commun. C’est ce que traduisent diverses expressionsassociéesàlapertinenced’unetellefonctionpour:«amenertoutlemondedans une dynamique collective», être un lieu qui permette de «travaillerensemble au bénéfice du territoire», «d’avancer ensemble État etCollectivité», «construire ensemble une connaissance partagée» etpermettre«lediagnosticetl’évaluation».Cette intention du travail en commun se mesure aussi dans le souhait desavoirtravaillerdans latransversalitéetpluslargementdesavoirmieuxs’yprendreenmatièrededémarchesdeprojet.Celavautpourtouslesacteurs,y comprispourceque l’onprojettepour lesassociationsdontonconsidèrequelacompétenceenlamatièrefaitgénéralementdéfaut(malgréladiversitédes informations et de l’accompagnement à leur disposition dans leterritoire).Cet apprentissage de la démarche de projet est souhaité avec tous sescorollaires: connaissance des besoins qui impliquent aussi une maîtrise dethématiques spécifiques;élaborationdediagnostics stratégiques;capacitéàpasseràl’opérationnel,àsuivre,àrendrecompteetàévaluerlesrésultatsetleseffetsobtenus.Maisparceque lesacteursduterritoiresont,pourcertains,engagésdans lapolitiquedelavilledepuisdenombreusesannéesoudansdesdémarchesdedéveloppement territorial, ou l’ont été, le souhait est aussi de pouvoircapitaliserafindegarder lamémoiredecequiaétéfaitet laconnaissanceacquisedesterritoires.Cetteintentiondecapitalisationestenvisagéecommeun réflexe à acquérir dans les pratiques en cours ou à venir. Cettecapitalisationestenvisagéecommeunecapitalisationorientéeversl’actionàvenirplusquesurunsimplerecensement.L’observation,dansunterritoireoùlaconnaissancedel’infracommunalestleplussouvent lacunaireouabsente,apparaît,elleaussi,commeunbesoinquidemandedefaireappelàlafoisàdel’ingénieriedirecteetàdelamiseenréseaudesacteursquiproduisentdesdonnées.Enfin, l’idée de la mobilisation de la politique de la ville comme outilstratégiquededéveloppementterritorialapparaîtsanscontestecommelefilrougedel’ensembledesbesoinsetdesattentes.

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Pointsdevuerecueillislorsdesentretiensauprèsdesacteurs

DC:Droitcommun

§  Mieuxconnaîtrelapoli'quedelavillepourgagnerenlégi'mitéauprèsdesélusetdes

autresservicesdescollec'vités

§  Sor/rdel’isolementinterne

§  Savoirmobiliserledroitcommunauprèsdesautresservicesdesacollec'vité

§  Mieuxfaireàtraverslesexpériencesdeprofessionnelsduterritoireouendehorsdu

territoire

§  Fabriquerdelaméthodologieetdesou/lsspécifiquesàchaqueterritoire

§  Garderlamémoiredecequiaétéfait,delaconnaissanceduterritoire

§  Disposerd’uneingénieriequi«aideàfaire»plusqued’uneingénieriequi«faitpour»

§  Favoriserlesparcoursdeforma/onetdevalida/ondesacquis

Lesprofessionnelsdelapoli/quedelaville:besoinsiden/fiés

§  Développerlaméthodologiedeprojetpouraméliorerlemontageetlesuivides

projetspar:

§  Connaissancedesbesoins

§  Connaissancedudroitcommunetdes

différentsfondsmobilisables

§  Capacitéàargumenter

§  Maîtrisedesprocéduresdevalida'on

§  Ap'tudeàrendrecompte,àévaluer

§  Sequalifiersurdesthéma/quesspécifiques:emploi-inser'on,

développementéconomique,connaissance

delamul'culturalitéetobserva'ondu

territoire…

§  Sequalifierenopéra/onnalité§  Apporteruneingénieriedirecte,carla

qualifica'onarrivesouventtroptarddans

lemontagedesprojets

LeursaHentes Cequepensentlesautresacteursinterviewés§  Partageruneculturenouvelle(lapoli(quede

laville)

§  Passerd’unelogiquesectorielleàuneapprochetransversale:quelssontlesou(ls

§  Savoiraccompagnerladynamiquepartenarialeenpar(culieravecle9ssuassocia9f

§  Savoirme;reenréseaulesacteursduterritoire

§  Savoiraccompagnerlesprojets

§  Disposerdedonnées(observatoire)àdifférentséchelons

§  Partagerlesexpériencesetconnaîtrecequisefaitailleurspourletransposer

LestechniciensduDCdescollec9vités:Besoinsiden9fiés

§  Comprendrecequ’estl’approcheterritorialisée,pourdifférencierl’alloca9ondesmoyens

§  Construireunréféren9elpartagé:cequ’estlapoli(quedelaville,cequechaqueservicepeutyapporteretcequelesprofessionnelsdelapoli(quedelavillepeuventfaireévoluer

§  Monterencompétence:

§  desdirec9onsetservicessurlesapprochesterritorialiséesetlatransversalitépourpasserdelalogiquesectorielleàlalogiquedeprojet

§  desacteursdeterraindescollec9vités:médiateurs,animateurs,adultesrelais,travailleurssociaux…

§  Monterenconnaissancesurlalégisla(on,différentesthéma(quesspécifiques,l’analysedesdonnéesd’unterritoire

§  Améliorerlages9onadministra9vedesprojetsenapportantdesou(lscommuns

Leursa;entes Cequepensentlesautresacteursinterviewés

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Pointsdevuerecueillislorsdesentretiensauprèsdesacteurs

§  Sor$rdelalogiquesectoriellepourdévelopperuneapprocheglobaleetélaborerdesstratégies

§  Connaîtrecequefontlesautresservicesdel’État

§  Mieuxharmoniserlesapprochesmul$plesdesservicesconcernantlapoli4quedelavilleetsor$rdel’approchepardisposi$f

§  Me=reenrela$onaveclesautresacteurs

§  Acquérirunemeilleureconnaissancequan$ta$veeninfracommunal

LestechniciensduDCdel’Etat:besoinsiden$fiés

§  Développerlaculturedelapoli$quedelavillepourtous

§  Acquériruneculturedelatransversalité(acteursetobjets)

§  Passerdelaposturedecenseuràcelledepartenaire,cequiimpliquedeneplusêtreseulementauboutdelachaîne

§  Simplifierlesprocédurespourlesassocia$onsetlesentreprises

§  Me=reàdisposi$onleursexper$sesauserviceduterritoireetdesprojets

Leursa=entes Cequepensentlesautresacteursinterviewés§  Connaîtrelapoli-quedelaville,sesobjec)fsetlamobilisa)ondudroitcommun

§  Informeretréitérerlesinforma-ons

§  Monterencompétencepour:-Connaîtrelefonc-onnementd’uneassocia-on:sonprojetassocia)f,sesrègles,sages)on,sonfinancement

-Monterdesprojetsdansleursdifférentesdimensions:objec)fs,évalua)on,dossierdefinancement

§  Passerduguichetauprojet§  Développerunelogiquedemutualisa-on,departenariat,detravailenréseaupourmonter

desprojetsplusconséquents

§  MeAreenrela-onaveclesautresacteurs

§  Accompagnerlapar-cipa-ondeshabitants

§  Renforcerlebénévolat

Lesassocia-ons:besoinsiden-fiés

Cequepensentlesautresacteursinterviewés

§  Accroîtreleurmobilisa0onsurlapoli0quedelavillecommeou0lstratégiquededéveloppementterritorial

§  Aideràcomprendrecequ’estlapoli.quedelavilleetsesbesoins:ingénierie,mobilisa.ondudroitcommun…

§  Construireunréféren0elentreélusettechniciens§  Aideràl’ar0cula0onentreleniveaucommunaletlesautreséchellesterritoriales

Lesélus:besoinsiden0fiés

§  Favoriserleséchangesavecleurspairs,partagerleursprojetsetvoircequisepasseailleurs:àl’échelledelaGuadeloupeouSaintMar.netau-delà(ex:Associa.ondesMairesdeFrance,Associa.ondesRégionsdeFrance)…

§  Faireévoluerleursrela0onsauxassocia0onsetauxentreprises

Cequepensentlesautresacteursinterviewésetlesélusrencontrésàuneexcep0on

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III. Duréférentielnationalauxexpériencesdecentresderessources

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1. Lecadrederéférencenationaletsesévolutions

1.1 Ducahierdeschargesde2006aucadrederéférence2015

Les centres de ressources, dont les premiers ont été créés au milieu desannées 90 9 , n’ont pas eu pendant une dizaine d’années de référentielcommun. Ce n’est qu’en 2006 qu’a été élaboré un premier cadre deréférencesousl’intituléde«cahierdescharges»avantquenesoitétabliuncadrede référenceen2011etque celui-ci soit remis sur lemétier en2015pourl’élaborationd’untroisièmecadrederéférenceencoursdevalidationaumomentdecetteétuded’opportunité.L’établissementdescadresréférences’esttoujoursfaitdefaçonpartenariale,avec l’intentionde rappeler la spécificitédes centresde ressources, toutenfaisant évoluer son contenu pour prendre en compte à la fois leschangements de la politique de la ville, mais aussi les évolutions dans lespratiquesdescentresderessourceseux-mêmes.Danslepaysagedelapolitiquedelaville,lescentresderessourcesoccupentuneplacetouteparticulièredufaitdeleurpositionnement,fruitdel’histoirede leur constitution, de leur cadre organisationnel et financier et de leursprincipesd’action10.Deleurhistoire,onretiendraquelavolontédesacteurslocauxpourrépondreaux besoins de qualification et d’accompagnement des professionnels de lapolitique de la ville s’est vue renforcée par «les impulsions fortes del’administration centrale» pour favoriser leur déploiement dans tout leterritoireetvenir«appuyer lespolitiques localesdeconstitutiond’expertiseet de formation», mais aussi dans l’accompagnement de chaque nouvelleétapedelapolitiquedelaville.

9«Professionbanlieue»nédel’initiativedeprofessionnelsdelapolitiquedelavilledatede199310Lecadrede référencede2011,précisede façondétailléecesprincipauxélémentsdontontverraquecertainspeuventévoluer.

Deleurcadreorganisationnel,onretiendraquechaquecentrederessourcesreposesurunestructurejuridiquedédiée,ellemêmebaséesurunpartenariatoùl’Etatetlescollectivitésterritorialesfigurentàminimacommepartenairesetalimentéepardesfinancementspluriels.C’estquelescentresderessourceontvocationàsemettreauservicedetouslesacteurs locaux,enparticulierlescollectivitésterritoriales,toutens’inscrivantdanslecadrederelationavecl’Etat.On retiendraainsiquechaqueversionducadrede référenceviseàpréciserles attentes de l’Etat s’agissant de sa place dans la gouvernance et dansl’animation du réseau des centres de ressources. L’État attend en effet descentresderessourcesqu’ilssoientdesrelaisfaisantconnaîtrelapolitiquedela ville et ses évolutions et faisant remonter les spécificités des territoirespour que soientmieux saisis lesmécanismes ségrégatifs et de précarisationet,enretour,mieuxadaptéeslespolitiquespubliques.Concernant leur territoire d’action, on retiendra que leur fonctionnementgéographique peut être à géométrie variable et s’intégrer dans un réseaunationaldescentresderessourcesanimépar l’administrationcentrale,danslaperspectivedemutualisationetd’échanged’informationsetd’outilsetdescompétences.Enfin, des principes d’action régissant leur fonctionnement et les activitésproposées,onretiendra:

–unancragelocaltoutenétantdistanciéetrecherchantunesynergieaveclechampdelarecherche;

–l’accompagnement d’un réseau d’acteurs, la co-élaboration despratiquesetdesconnaissancesetl’approchetransversaledesenjeux.

Chaque cadre de référence est l’occasion d’apporter plusieurs précisionsconcernantlescentresderessources:

–la façon dont s’opère un partage qui évolue entre ce qui estconsidérécomme:

-des missions socles: que l’on attend de tout centre deressourcesetquipeuventdonner lieuàducofinancementparlalignebudgétairepolitiquedelavilledel’Etat;

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-des missions «subsidiaires» (cadre de référence de 2011) oudesmissions«complémentaires»(cadrederéférence2015).

–lapriseencomptedesévolutionsdanslesnouveauxmodesdefaireassociées aux redéfinitions de la politique de la ville et qu’il s’agit,pour les centres de ressources, d’accompagner avec aujourd’hui ladéfinition des trois piliers, voire d’un quatrième autour de lacitoyenneté, la laïcitéet la lutte contre lesdiscriminations (suiteauCIEC du 6 mars 2015); ou la place des citoyens avec les conseilscitoyens;

–lapriseencomptedela«nouvelledonneterritoriale»quitoutefoisconcerne essentiellement les centres de ressources métropolitainsavecl’instaurationdegrandesrégions;

–laréaffirmationdelaplacedel’Etatdanslagouvernanceencréant,sinécessaire,danslecasdesstatutsassociatifs,uncadreadéquat;

–l’enjeudel’animationnationaledescentresderessources;

–l’importancedel’évaluationdel’activitédescentresderessources.» Lesmissionsdanslesdifférentscadresderéférence

Les intitulés des missions ont évolué, mais dans l’ensemble les principalesmissions,ditesdepuis2011«missionssocles»,restentstablesavectoutefoisdesprécisionsetajustements:

2006Lecahierdeschargesfaitétatdesmissionssuivantes:

–l’accompagnementetlaqualification:envisagéspourlesacteursdelapolitiquedelavilleetlesacteursdudéveloppementterritorial;laqualificationfiguredanslesaxesprioritairesdel’Etat:prisedeposte,conduitedeprojet,approchemultiacteurs,appuiauxassociationsentermes de méthodologie, l’observation et l’évaluation, lesprogrammeseuropéensetceluirelatifàlamémoiredesquartiers;

–lacapitalisationetladiffusion:envisagéespourlapremièreàpartird’échanges d’expériences et de publications et la seconde à partird’une base documentaire, d’un site web ou d’un service SVP(questions-réponsesautéléphone)

–laproductiondeconnaissancesterritorialisées:envisagéeàtraversla rencontre entre les acteurs de terrain et des experts et/ou

chercheurs; l’idée étant de faire remonter au niveau national lesconnaissances et la compréhension des processus locaux deségrégationsocialeeturbaineetdefaireremonterlesinnovations.

2011 Le cadre de référence opère une distinction entre les missions ditesessentielles (qualifier et mettre en réseau et capitaliser et diffuser) et lesmissions dites à caractère subsidiaire (fonction observatoire, appuiindividualiséetopérationnelaumontage,ausuivietàl’évaluationdeprojetsou de dispositifs, mutualisation des données documentaires, répondre auxsollicitations de l’Etat concernant certains programmes spécifiques,l’accompagnement de la mise en œuvre, du suivi et de l’évaluation desexpérimentations enmatière de politique de la ville…). Ilmet aussi l’accentsurlefaitquel’Etatseraattentifconcernantl’apportdesmissionssubsidiaireset au fait que celles-ci ne s’effectuent pas au détriment des missionsprincipales.Onnoteque lesmissionsprincipales rentrentdansdeux intitulés au lieudetroisauparavant,laproductiondeconnaissancesterritorialiséesentrantdansla catégoriegénériquedecapitaliseretdiffuseretque lanotiondemiseenréseauapparaîtexplicitementetestassociéeàlaqualification:

–Qualifieretmettreenréseau:dansunelogiqued’échangeetdeco-élaboration pour que les acteurs de terrainmaîtrisent les outils etconnaissancesnécessairesàleurspratiquesprofessionnelles;

–Capitaliseretdiffuser:pourformaliserlaconnaissanceproduiteparles professionnels en pouvant recourir, en certaines occasions, àl’apport d’experts et de chercheurs et organiser son accumulationsélectiveetsadiffusion.

Les orientations thématiques sont celles associées au CUCS et les aspectsméthodologiques et l’outillage des acteurs locaux sont réitérés. Enfin, leréférentiel précise à la fois l’importance des articulations (social/urbain etdispositifsspécifiques/réponsesdudroitcommun)etleciblagedesterritoiresdelapolitiquedelaville,toutenindiquant,concernantlesterritoires,quesidesterritoiresautresqueceuxdelapolitiquedelavilledevaientêtreciblés,ilimportaitquecelasoitfaitavecunfinancementspécifiqueetsansconduireàunedilutionduciblagepropreàlapolitiquedelaville.

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Leréférentielde2011estaussipluspréciss’agissantdeladéfinitiondupublicconcernéavec l’idéeque s’il s’agitde fairebénéficier largementdesactionsdes centres de ressources les acteurs de terrain directement impliqués, ils’agitaussid’yimpliquerlepersonneldel’Etat(déléguésdupréfetetagentsdes services déconcentrés) et les professionnels des services de droitcommun.2015 Le cadre de référence, les «missions socles» rentrent dans troisintitulés:

–Contribuer à l’animation des réseaux de professionnels: à traversles échanges d’expériences et de pratiques dans le cadre derencontres régulières en étant attentif à laisser le pilotagemanagérialauxinstitutionsdontlesacteursdépendent.Cesréseauxsontenvisagéscommeétantinteracteursetportantlatransversalitédelapolitiquedelaville;

–Accompagner lamontée en compétence des acteurs locaux: avecune approche pédagogique privilégiée de l’échange entreprofessionnelsetlaviséedefaireémergerunecapacitéd’agirentreacteurs locaux de manière autonome par rapport au centre deressourcesquiestenpositiond’initiateuretdefacilitateur;

–Capitaliseretdiffuserlesretoursd’expérience: ils’agitd’uneveilleactivetournéeversleterritoireetdansl’objectifd’uneappropriationpar lesprofessionnels.Leretourd’expérienceestenvisagépourdesinitiativesremarquablesidentifiéesparlesacteurslocaux(etdanslaperspective d’une formalisation analytique), mais il pourra êtrecomplétépardesdemandesspécifiquesdanslecadreduprogrammed’animationduniveaunational.

» Unnouveaucadrederéférencepourpartagerlastratégieetpréciser

lesattentesdel’Etat

Le terme de cadre de référence est utilisé à la fois pour parler d’unensemblededocuments:Chartepartenariale,cadrederéférencenationaletannexes (précisant lesconventionsavec lesprincipauxpartenairesde l’Etat:ANRU et CDC pour l’instant) et pour dénommer un des documentsparticuliers.

La charte traduit une vision partagée desmissions prioritaires (qui sont lesmissions socles dans le référentiel) des centres de ressources, de leurgouvernance (avec la recherche d’un équilibre entre échelon national etterritorial) et des engagements des partenaires (pour faire exister, vivre etfaireappelauxcentresderessources).Lecadrederéférence,précisantlesattentesdel’Etat,prolongeceluide2011et le complète sur différents points, en particulier s’agissant de lagouvernance,del’animationnationaleparleCGET(celle-ciayantétésurtoutprise en charge par les centres de ressources eux-mêmes dans la périodeprécédente) et des engagements de qualité et d’évaluation des centres deressources.Surleplandelaqualitédeservicedescentresderessources,4critèressontmis en avant: la professionnalisation et la formation des équipes, lesmodalités de production et de diffusion des contenus, la mobilisation despublicsetlaparticipationauxinstancesd’animationnationalesorganiséesparleCGET.» UnepriseencomptedesspécificitésdesDOMencours

Ce nouveau cadre de référence en cours de finalisation devrait faire l’objetd’adaptationspourtenircomptedelaspécificitédesterritoiresdesDOMenparticuliers’agissantdelapriseencompte:

–demissionscomplémentairesdontcertainessontàfairepasserdansle socle compte tenu du déficit d’ingénierie et de compétences,production d’une connaissance locale via les études et lesdiagnostics, des accompagnements renforcés, des AMO… Cela estparticulièrement lecasencequiconcerne l’accompagnementde lamobilisation des fonds européens et l’observation,mais aussi pourl’accompagnement plus individualisé de certains territoires dontl’ingénierie a besoin d’être renforcée en moyens et/oucompétences;

–del’importancedeprendrefortementencomptelemulti-acteursenparticulierpour lesservicesde l’Etatenchargede lapolitiquede la

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ville (en Préfecture ou dans un service déconcentré) auxquels ilapparaît nécessaire d’apporter un appui méthodologique etd’expertise;

–d’unfonctionnementàdoubleniveaunationalet local:souhaitquesoitajoutéleniveauultramarinavecunréseauultramarinaniméparla DGOM, sous couvert du CGET pour faire le point, relayerl’informationde laDGOMet avoir certains travauxen communquil’intéressent notamment sur le volet jeunesse, santé, social,logement, emploi; il s’agirait de prendre en compte des questionsqui ne se posent pas en métropole, mais qui sont prégnantesoutremerdufaitdelamassificationdelapauvretéetdesproblèmesd’habitatquifontquel’onchangedenaturedusujet;

–de coûts de transport pour accéder à certains territoires éloignés,comme c’est le cas entre Guadeloupe et Saint-Martin, ainsi quel’éloignementdelamétropoles’agissantdelaparticipationauréseaunational; prise en compte aussi des coûts de transports pourparticiper à un réseau de l’Outre-mer, même s’il est possibled’envisagerdescommunicationsàdistanceparledéveloppementdelavisioconférence;

–d’une pondération du financement en fonction du poids deshabitants enquartiersprioritairesdans l’ensemblede lapopulationet non seulement du nombre de quartiers prioritaires: propositiond’uncoefficientultrapériphériqueenprenantexemplesur les fondseuropéens.

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2. Retoursurl’expériencedecentresderessourcesenparticulierultramarins11

2.1 Lesmissions

» Uneanimationderéseauxquiprendencomptelararetédecertainsprofessionnelsautantquel’importancedel’interacteurs

L’animation de réseau peut s’avérer contrainte du fait d’une organisationhiérarchique,mais ce qui est le plus à noter c’est que celle-ci englobe unevariétéd’acteurssansse restreindreauxseulsprofessionnelsde lapolitiquede laville:soitparnécessitéd’avoirunnombresuffisantdeparticipants,cequipeutconduireàunepaletteplusoumoinslarge(allantdesadultesrelaisaux DGS ou élus dans un des sites), soit parce qu’il a été considéré pluspertinentdesolliciterunegrandevariétéd’acteursautourdelapolitiquedelaville, pour faciliter la transversalité et la coopération entre ces acteurs,répondantencelaàlalogiqueinteracteurs.On retiendra aussi que dans ces situations où la participation n’est pastoujoursassurée,l’accompagnementdessitesdanslaproximitéestl’occasiond’uneanimationderéseau.» DesliensplusfréquentsavecleCNFPTqu’avecl’université

Pourtouslescentresderessourcesultramarins,leCNFPTapparaîtcommeunpartenaire facilitant la mise en place des formations d’un point de vuelogistique,maisaussienmobilisantlesacteurslocauxdufaitdesonancrageterritorial,lecentrederessourcerestanttoutefoisceluiquidéfinitlecontenudes formations proposées, sauf s’il considère que la formation n’est pas duressort du centre de ressources. Ce lien avec le CNFPT dépend d’unecomplémentaritéàtrouver.Ducôtédel’université,sitousontsouhaitédesliens,laréalitédémontrequelesliensétablissontplutôtfaibles,celapeutvenird’unsentimentdemanque

11 CRPV de Guyane, Centre de ressources Ville Caraîbe (Martinique), Centre deressourcesCohésionSocialeetUrbainedelaRéunion

de légitimité pour s’adresser à cette institution, mais plus sûrement à lacomplexitéde l’établissementde lienspertinents.Les lienssontaussi faiblesavec les Instituts de formation des travailleurs sociaux, mais lorsqu’ilsexistent,celareposesurlamiseenplaced’unedémarcheexpérimentalequipermet de construire ce partenariat de façon plus solide que le simpleéchanged’information.» Une montée en compétence: former, expérimenter, accompagner

sursiteetnepass’interdirel’ingénierie

Silamontéeencompétenceprendappuisurlamiseenplacedeformations,ilapparaît que les centres de ressources identifient le besoin d’unaccompagnement renforcé, voire lapriseen charged’une ingénieriedirecte(par le centre de ressources lui-même ou en faisant appel à un consultantexterne) dans la mesure où la qualification apparaît insuffisante, soit parmanque d’ingénierie dans le territoire qui amène à assurer unaccompagnement pour les territoires les plus fragiles et lesmoins dotés eningénierie,soitparcequel’onconsidèrequel’accompagnementestlemoyenleplusadéquatpourassurerletransfertdecompétence.Cettesituationapuainsiameneràuneconceptioncycliquedelamontéeencompétence:allantde l’information à l’accompagnement individualisé en passant par laformation. Par leurs démarches relatives à la montée en compétence desacteurs, les centres de ressources, plus particulièrement ceux d’outremer,témoignentdel’articulationentredesformesd’apprentissagedidactiquesetdes formes d’apprentissage expérientiel, sans s’interdire pour certainsd’assureruneingénieriedirectesinécessaire.» Desfonctionsd’observationplusqued’observatoires

Les centres de ressources ont été confrontés, particulièrement lesUltramarins,àl’absencededonnéesàdeséchellesfinesinfracommunales.Ilsont, pour y remédier,mobilisé des ressources internes ou externes dans laperspective de constituer unobservatoire au service des acteurs locaux (dumoins dans un premier temps) ou de donner accès à des données. Pourautant, plus que des observatoires, les centres de ressources ultramarins,maisaussiceluirencontréenmétropole,considèrentêtreplusengagésdansun travail d’observationquedans unobservatoire; ce qui a conduit un descentres de ressources qui avait cette fonction, à l’externaliser. Aussi, parobservation, faut-il entendre un travail qui vise plutôt à faciliter l’accès aux

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producteursdedonnées,voireàaccompagnercetteproductionparunacteurexternesinécessaire,àmaîtriser l’analysedecesdonnéesetànepassous-estimer l’intérêtd’uneapprochepartenarialepour leuranalyseet laplaceàaccorderauxdonnéesqualitatives.» Peud’accompagnementconcernantlesfondseuropéens

A l’exceptiond’undes centresde ressources (PaysetQuartiersd’Aquitaine)ayant pour mission (avec le financement correspondant) d’accompagner lamobilisationdes fondseuropéens, lescentresultramarinsnesesontpasoupeumobiliséspourfavoriserlamontéeencompétencedesacteurslocauxeuégardàleursentimentdecomplexitéetderisquesfinanciersencourusparlesopérateursquilesmobilisent.2.2 L’organisationetlagouvernance

» Lespointsclefsdel’organisation

Lesdifférentesorganisationsetleursévolutionstraduisentàlafoislamontéeenpuissancedecentrederessourcesquiontdémarréavecpeudemoyens,lesressourceshumainespouvantêtreréduitespourcertainsàunbinôme:directionassistanteoudirection–chargédemission.Aujourd’hui,àuneexception,chaquecentrederessourcescompteaumoinscinq ETP. Son accroissement du personnel est intimement lié à ladiversificationdesesactivitésdansdeschampsconnexesàlapolitiquedelaville:suivid’unprogrammerégionalpourlajeunesse,animationdesadultesrelais,embauched’unjuristepourtravailler laproblématiqueparticulièredel’accèsauxdroits,leprogrammevisantlaviolencefaiteauxfemmes…L’organisationdel’équipepeutêtrefaiteselonunespécialisationthématiqueet/outerritoriale.Dans cette organisation, le choix du directeur (trice) est considéré commeparticulièrement déterminant dans la dynamique du centre de ressources.Aussiest-ilpréconiséd’êtreparticulièrementvigilantàcequecelui-cioucelle-cisoitencapacitéde:

–prendredureculparrapportauxenjeuxdepouvoirlocaux;

–développerune logiquequiprenneautantappuisur la réponseauxsollicitationsetdemandesdesacteursinstitutionnels(porteursdelastructure),surunsoucide l’équilibredans lesdemandesdefaçonàéviter l’hégémonie active d’un des partenaires, qu’à savoir sedistancieretquestionnercesdemandes;

–êtreproactifsurdessujetsoùlesacteurslocauxnesouhaitentpasoupeinentàs’engager;

–construireunedynamiquedetravailcollectifaveclesacteurslocaux;

–développer une capacité analytique et favoriser les démarches quitransforment ce qui est du registre de la pratique en compétencestransmissibles

Concernant le financement du centre de ressources, hormis pour Pays etQuartiers d’Aquitaine, les centres de ressources ultramarins n’ont jamaisenvisagédemobiliserlesfondseuropéenspourleurproprefinancement.» Lespointsclefsdelagouvernance

Incontestablement, la gouvernance de chaque centre de ressources est larésultante de la genèse du centre de ressources et de ses évolutions. Lepartenariat s’avère en réalité peu stable. Toutefois, les différentesgouvernancesfontapparaîtrequelquesélémentsclefs:

–l’importance de l’implication des grands partenaires: État etcollectivités qui sont nécessaires pour éviter les déséquilibres etl’instrumentation;

–la composition de la gouvernance traduit le périmètre qu’entendavoir le centre de ressources selon qu’il se situe strictement dansl’accompagnementdelapolitiquedelavilleouélargitsonapprocheaudéveloppementterritorialouàd’autrespolitiquespubliques;

–la recherche d’une gouvernance qui favorise les équilibrespartenariauxetéviteautantquefairesepeutlesjeuxdepouvoir;

–lanécessitédeconsidérerquelacompositiondelagouvernancedoitchercherdeséquilibresqui soient toujoursdynamiquesetqu’il soitpossibled’opérerunerégulation;

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–la compréhension par les acteurs de la gouvernance dupositionnement particulier d’un centre de ressources qui est bienl’émanationdecesacteurs,maisdont lamissionne sebornepasàservirleursobjectifspropres:lecentrederessourcesaeneffetaussien charge de favoriser l’animation de tout lemilieu local pertinentpourlapolitiquedelaville;

–l’importance du président (e) dans le cas d’une association afin depermettre,parsalégitimitélocale,aucentrederessourcesd’assurerunepositiondetiers.

La dynamique de la gouvernance est en rapport avec les évolutions queconnaissent,aufildutemps,lesprincipauxpartenaires.Ducôtédel’État,onnotera la nécessité d’une adaptation permanente liée au turn-over et auxpositionnementsdesdifférentesentitésenchargedelapolitiquedelaville:Préfecture,DJSCS,sous-préfet(e)enchargedelacohésionsocialeet/oudelapolitique de la ville, sous-préfet (e) d’arrondissement. Du côté descollectivités, on retrouvera le turn-over auquel viennent s’ajouter lesstratégiesdesélus.» Un financement de l’Etat complémenté par d’autres sources de

financement

Du financement des centres de ressources étudiés, il ressort quel’investissementfinancierdel’Etatest,danslesDOM,déterminant,sansêtreexclusif.Sil’onprendlessourcesdefinancementen2013(horsreportdesAnouveau)ilétaitde81%àMayotte,71%àlaRéunion,65%enGuyaneetde56%enMartinique.CefinancementestmoinsimportantpourPQA44%,quia,dureste,trouvéunéquilibreavecdanssonbudget2016unerépartitionentroistiers:Etat,Région,FondsEuropéens.Lesautressourcesdefinancementémanant des grandes collectivités (Région, Département), des Communeset/oudesEPCI,desfondseuropéens,voired’autresfinanceurscommelaCDC,laCAFoulesbailleurssociaux.

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LesMissionsCRPVGuyane • Apports principaux en qualification en accompagnement avec un

appui en ingénierie que prend en charge le CRPV en interne et enexterne(consultant).

• Lamiseenplacedeformationsinterrégionales.• ImportanceduCNFPTpourfaciliterlamobilisationdesacteurslocaux

du fait de l’intégration des formations dans le cadre de formationprenantencharge les fraisdedéplacementetd’hébergement,maisle contenu, les intervenantset le choixdes stagiaires sontmaîtrisésparleCRPV.

• Pas ou peu de démarches de qualification sur les fonds européensjugés risqués compte tenud’une faiblesse de l’accompagnement desporteursdeprojetàl’échelonrégional.

• Peu de liens avec l’université,mais forts avec l’institut de formationdes travailleurs sociaux dans le cadre d’expérimentations sur lamédiationsociale.

CRVilleCaraïbe • Leconstatquelaqualificationserévèleinsuffisanteetquiconduitàpasser à un appui en ingénierie que prend en charge le CRVC eninterneetenexterne(consultant).

• Lavolontédeformationsinterrégionales,maisdifficulté.• ImportanceduCNFPTpourfaciliterlamobilisationdesacteurslocaux

du fait de l’intégration des formations dans le cadre de formationprenantenchargelesfraisdedéplacementetd’hébergement.

• Pasoupeudedémarchesdequalificationsurlesfondseuropéens• Mobilisation d’un consultant externe pour pallier aux manques de

donnéesd’observationdel’Inseeauxéchellesinfralocales.• Peu de lien avec l’université ou centre de formation des travailleurs

sociaux,nonparmanqued’intérêt,maisdufaitdelacomplexité.

CR-CSUlaRéunion

• Se situe dans le champ de la qualification des pratiques, mais pasdansceluidelaformationqu’ilconsidèrenepasêtresacompétence,mais celui d’autres acteurs (CNFPT). Importance du CNFPT pouraborderlaformationsousl’anglemétier.

• Faiblemobilisationsurlesfondseuropéens.

• Mobilisation d’un consultant externe pour pallier aux manques dedonnéesd’observationdel’Inseeauxéchellesinfralocales.

• Peu de lien avec l’université ou centre de formation des travailleurssociaux, par manque d’intérêt et sentiment de ne pas avoir lalégitimitédes’adresseràcesinstitutions.

PaysetQuartiersd’Aquitaine

• Cet accompagnementestplusprononcéendirectiondes territoireslesplusfragilesetlesmoinsdotéseningénierie(telsquedéfinisparl’ÉtatetlaRégion).

• Travaild’observationenlienavecInsee.• FaiblessedutravailavecleCNFPTpouvantêtreenconcurrenceavec

sonoffredeformation.

• Forte expertise et accompagnement sur la mobilisation des fondseuropéens.

• Pasdeplacevéritablepourleséluscommepublicspécifique,mêmesipensequecelaseraitutile.

• Des liensavec l’université,moins importantsquesouhaités,maisdesfreinspropresaufonctionnementactuelduchampscientifique.

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Organisation

CRPVGuyane

• Desressourceshumainesimportantes,dontundirecteurd’étudeà haute valeur ajoutée et une juriste sur des questions d’accèsauxdroits.

• Unbudgettrèsimportantavecdesmultifinanceurs.

• Locatairedesesbureaux• N’apascherchéàavoirdesfondseuropéensjugéstropcomplexes

etpouvantmettreendangersatrésorerie.

CRVilleCaraïbe

• Undémarrageavecundirecteuretuneassistante,aujourd’hui4personnes. Mais plus pertinent d’avoir un recrutement d’unposte d’adjoint au directeur avec une partie des fonctions surl’administratif.

• Choixd’unelocalisationduCRVCdansunespaceneutre.

• Évolution des ressources humaines du fait de l’évolution desmissions.

• Difficultésinitialesd’avoirdesfondseuropéens.

CR-CSUlaRéunion

• Undémarrage avec undirecteur et une chargéedemissionquiétait en charge de la documentation dans l’ancienne structure,doncconnaissantbienlapolitiquedelaville

• Choixd’unelocalisationencorrespondanceavecunGIPÉtat

• Évolution des ressources humaines du fait de l’évolution desmissions

• Pas de mobilisation des fonds européens pour la politique de laville,maislesapprochesthématiques:violencesfaitesauxfemmesetjeunesseontleursproprespartenariatfinancier,notammentenfondseuropéens


• Une organisation qui évolue vers une approche plus intégréeurbain/rural après un fonctionnement séparé entre approchepolitiquedelavilleetapprochedudéveloppementrural.

• Unefonctionobservationpriseenchargeenlienavec lesautresressourcesduterritoire.

• Mobilisationdesfondseuropéenspouruntiersdubudget.

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Organisation(suite)

CRPVGuyane600Keuros

1directeur1directeurd’étudeposteencoursderecrutementdufaitdudépartdu précédent. Il était à mi-temps sur les études jeunesse et à mi-tempssurlesexpérimentations.4chargésdemission

1juriste1coordonnatricedelaplateformedécrochagescolaire1assistante/chargédemission

CRVilleCaraïbe150et200k

puis260keuros

lesdeuxdernièresannées

Septpremièresannées:1directeur1Assistanteadministrative

Deuxdernièresannées:1directeur1assistante/chargédemission1chargédemission

CR-CSUlaRéunion130et140keuros

HébergéeparlaDJSCS

Septpremièresannées(Deuxpersonnes):1Directeur1Chargéedemissionquiétaitauparavantenchargedeladocumentationetdel’informationsurlapolitiquedelaville

Deuxdernièresannées(cinqpersonnes,bientôtsix):1directeur(quis’occupepolitiquedelavilleetdirectionglobale)1chargéedemissionassistantedudirecteurquiestaussicellequiestchargéedemissionpolitiquede lavilleetviolence faiteaux femmes.CedernierthèmedevraitêtreprisenchargeparnouveauCM?1chargédemissionjeunesse2assistantes:emploisd’avenirquisontrattachésàchaquebinôme

PaysetQuartiersd’Aquitaine600Keuros

Ilfonctionneàprésentavec:1directrice1Assistantededirection

1chargéedel’information,communicationetdel’observation4référentsterritoriaux(chargédemissionaàprésentunevariétédeterritoires)

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LaGouvernance

CRPVGuyane

• Choixdustatutassociatif• Unappuiinitialdel’ÉtatetdelaCDCpourfavoriserlacréationet

l’installationduCR.• Une gouvernance très large où l’on retrouve tous les acteurs,

dontledernierarrivécetteannée:l’EPCI.

• Uncomitéfinancier.• Des acteurs associatifs présents, mais structures associatives

professionnelles.

CRVilleCaraïbe

• Choixdustatutassociatif(considérantquec’estplussouple)• Unappuiinitialdel’Étatpourfavoriserlacréationetl’installation

duCR.• Émergence de deux conceptions différentes au sein de l’État

concernantlesterritoiresd’actionducentrederessources:l’unecentrée sur les quartiers prioritaires, l’autre, plus large, sur ledéveloppementterritorial.

• TensionpermanentedanslaquellesetrouveleCRàquiilpeutêtrereprochéd’êtresoit tropauservicede l’État, soit tropauservicedescollectivités.

• Présence initiale des élus,mais aujourd’hui les élus ne sont plusprésents dans la gouvernance, étant donné la volonté de ne pastransposerauseindelastructurelesjeuxdepouvoirlocaux.

• Des acteurs associatifs présents, mais structures associativesprofessionnelles.

CR-CSUlaRéunion

• ChoixduGIPavecunmontagesanscollectivité,maisseulementuniversité et CAF sans abondement financier (considérant quec’estplussouple)

• Unefortevolontédel’Étatdegarderlamain• Des évolutions au sein de l’État dans les orientations,

organisations et gestion des moyens dans le domaine de lapolitiquedelaville

• ChoixactueldenepasfairerentrerdescollectivitésdansleCAduGIP

• Pasdeprésenced’acteursassociatifs


• Choix du statut GIP par deux partenaires travaillantpréalablementensembleetquisaisissentl’opportunitéproposéeparlaDIV

• Une gouvernance qui reste limitée à deux partenaires faute devolontéd’ouverturedelaRégion

• Présenced’élusetdetechniciensdansleCA

• Une présence de l’université initiale dans le CA qui n’est pasopérante

• Unconseild’orientationquin’apujouersonrôledufaitquedeuxacteursprincipaux(EtatRégion)définissentdefaitlesorientationsetquiévolueversunconseilscientifiqueplusrestreintetdontonattenduneanimationdelaréflexion

• Pasdeplacepourlesassociations,maispourleCESER

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Perceptiondunouveauréférentiel

CRPVGuyane

• Clarification mais besoin d’y ajouter des additifs spécifiquesDOM pour que ce qui est vu comme missionscomplémentaires soit considérécommedesmissions socles:exempledel’accompagnementdessites

• Clarification sur les attributions de moyens financiers duNationalquiresteàpréciser.

• Intérêtd’uneanimationnationaleparCGET,maisattented’uneanimationspécifiqueDOMparlaDGOM.

• Intérêt du travail inter DOM, mais est davantage dans unerelation de travail avec Mayotte du fait de la proximité dessujets.

CRVilleCaraïbe

• Clarificationetlégitimationdel’appuieningénierieduCRVC:interneetexterne(appelàdesconsultants)

• Clarification sur les attributions de moyens financiers duNationaljusqu’alorsjugétroparbitraire.

• Intérêtd’uneanimationnationalequinesoitpascentréesurlespréoccupationsdepositionnementdesCRmétropolitains

• Intérêtdutravailinter-dom,maislarelationGuyaneAntillesnevaplusaujourd’huidesoidepuislechangementdedirecteur

• Pertinenced’envisagerdesCRspécifiques,toutenenvisageantlamutualisationdanslesactionsdequalification

CR-CSUlaRéunion

• Clarificationdesmissionscomplémentaire• Aborder l’opérationnel et pas seulement la stratégie est un

viragepourleCR• Élargissementdupartenariataveclescollectivités

• Intérêtdel’introductiondelanotiondequalité• Priseencomptedesspécificitésdechaqueterritoire


• Clarificationconcernantl’animationduréseau • EstencohérenceaveclenouveaucahierdeschargesdéfiniparPQA,enparticuliers’agissantdelaremontéed’informationdesterritoires.

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IV. Desattentesetbesoinsauxobjectifsetmissionsd’uncentrederessources

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Les points de vue des acteurs permettent assurément de dégager leurunanimité (àde très raresexceptions)pour lamiseenplaced’une fonctionressourceetconcernantlesbesoinsauxquelselledevrarépondre.Audelàdecespointsdevue,ilsedégagedifférenteslogiquesd’actionquidevrontsous-tendrecettefonction.Enfin, le nouveau cadre de référence national et la réflexion issue del’expérienced’autrescentresderessources,enparticulierdesDOMaidentàpréciser ce que pourraient être ses principales missions et leurhiérarchisation.2.3 Lesattentesetlesbesoinsidentifiés

Que ce soit parce que les uns (professionnels de la politique de la ville)considèrent qu’elle est mal comprise ou pour les autres qu’elle est malconnue, la politique de la ville interpelle sur la fabrication d’une culturecommune, autant que sur la connaissance (et leur reconnaissance) descultures professionnelles.A cet égard,onnoteque lamobilisationdudroitcommun et la mise en convergence des logiques et des pratiquesapparaissent à tous comme l’enjeu de la traduction stratégique etopérationnelledecettepolitique.Maisaudelàdecetteculturecommune,lapolitiquede lavilleet lesdifférentespolitiquespubliquesqu’ilestpertinentdemobilisergénèrentunemassed’informationsqu’iln’estpastoujoursaiséde trier tant celle-ci est abondante, laissant apparaître lebesoin d’un filtrequiorganise,hiérarchiseceflotcontinuetattirel’attentiondesacteurspourfaciliter la réception et la compréhension de l’information et laconnaissance.Lebesoinleplusfortestsanscontestequesoitfacilitéletravailencommundans le cadre d’une politique dont on sait qu’ellemobilise unemultiplicitéd’acteurs et fait appel à une transversalité dont chacun mesure bienl’intérêt,maisappréhendeaussiladifficultédetraductionconcrète;cequiamène à considérer l’enjeu d’apprendre la transversalité en s’acculturantaux évolutions organisationnelles nécessaires et à la démarche de projet:celles-cidemanderontunemontéeencompétencedetousdans lecadredeformations et de démarches du type de la recherche action qui placel’expérienceet lesenseignementsque l’onentireaucœurde lamontéeencompétence.

Mais si les enjeux de méthode sont importants, il apparaît tout autantnécessaire aux acteurs locaux d’approfondir et de mieux maîtriser desthématiques spécifiques comme: le développement économique qui, s’il atoujours été l’un des axes de la politique de la ville, prend aujourd’hui unrelief et une importance stratégique déterminante en lien avec ledéveloppementdes territoires; la connaissancede lamulticulturalité ou lacompréhensiondeculturesdifférentes,enparticulierdansdesterritoiresquiconnaissentdesmigrations importantesou tout simplementdes spécificitésterritoriales les confrontantplusparticulièrement à lamulticulturalité (SaintMartin); l’observation des territoires, dans un contexte où les donnéesinfracommunales sont souventabsentesetoù lesdonnéesdétenuespardenombreuxacteursnesontnimisesenrapportavec lesanalysesqualitativesqui pourraient en être faites, ni mises au service des acteurs locaux pourdéterminerleursstratégiesoumesurerleseffetsdespolitiquesetdeprojetsmisenœuvre.Dansuncontexteoùlesattributionsetcompétencesdesprofessionnelsdelapolitique de la ville se révèlent très variables et du fait de la contraintetemporelle qui s’impose dans certains projets, le recours à de l’ingénieriedirecteserévèleêtreunaxedetravaildecettenouvellefonctionressource,enparticulierenarticulationavecdescyclesdemontéeencompétence.Mais si les attentes et les besoins font émerger l’idée d’une fonctionressourcequifavoriselaqualificationdesacteurs,lesexpériencespassées,enparticulierdansledomainedel’ingénieriesocialedanslechampdel’habitat,dansledomainedelasanté,del’éducation…,conduisentàsouligner l’enjeud’une approche de la capitalisation qui sache retrouver la mémoire desacteurs et de leur expérience en envisageant une capitalisation tirée versl’actionetnonvers lesimplerecensementetquipuissepréparer lamiseenplace des outils conceptuels et méthodologiques pour tirer partie desexpériences,desbonnespratiquescommedesmauvaises.

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2.4 Leslogiquesd’actionàdévelopper

Des attentes et besoins des différents acteurs, mais aussi des différentesressourcesquisont identifiablesdans le territoire, ilestpossiblededégagerles logiquesd’actionquidevront structurer lesmissionset lesactivitésd’uncentre de ressources et qui sont autant d’objectifs qui peuvent lui êtreassociés:

–Donneraccèsàl’information:laproductiondel’informationestàlafoiscontinueetd’unegrandediversitéauregardde l’ensembledespolitiquespubliquesmobilisablesdanslechampdelapolitiquedelaville.Lesprofessionnelsexprimentsouvent le faitd’êtrenoyésdansune telle masse d’information. Le rôle d’un centre de ressourcesn’est pas simplement de relayer cette information, mais del’organiser en vue de l’action des acteurs. Aussi la notiond’accessibilité secomprend-ellecommeunemédiationquiordonneet hiérarchise, comme elle peut se comprendre comme uneouverture dans des champs méconnus pour venir renforcer lamaîtrisedeconnaissancesetdesavoirs;

–Accompagner et apprendre à faire en co-construction: lamontéeencompétencedesacteurspassepardesdémarchesquimettentlesacteurs dans une posture active où la recherche-action, l’étudeactionconstituentlafaçondontlecentrederessourcessemobiliserapour apprendre aux acteurs à faire dans des démarches de projetsous-tenduesparl’enjeudelatransversalité;

–Renforcerlacapacitéd’ingénieriedirecte:silafonctionressourceapourmatrice la recherche-action, il estdesdomainesoù la réussitedesprojets impliquede recourir àune ingénieriedirecte. Le centrede ressources pourra soit assurer cette ingénierie, soit s’assurerd’uneingénierieexterneetdesapertinence.Danscetteperspective,ilpourraêtreamenéàfairedel’assistanceàmaîtrised’ouvragedansdes domaines très particuliers comme l’accompagnement aumontagedeprojetsmobilisantdesfondseuropéensnotamment;

–Faire avec et passer le relais: le centre de ressources est dans unenvironnement local où il lui sera possible de travailler avec desréseaux existants ou de ressources en formation qu’il s’agira demobiliserpourfaireensembleoupourpasserlerelais.

Ces quatre logiques d’action structureront les différentes activités etorienterontnotammentlafaçondetravaillerautourdesmissionsqu’assureracefuturcentrederessources.

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Leslogiquesd’actionquioriententlecentrederessources

4LOGIQUESD’ACTIONPOURDIFFÉRENTSOBJECTIFS

Donneraccèsà

l’informaDon

Accompagneretapprendreàfaireenco-construcDon

Renforcerlacapacitéd’ingénierie

directe

Faireavecet/oupasser

lerelais

§  Passerd’unedémarchedeguichetàunedémarchedeprojets

§  Développerlamaîtrisedelatransversalité,dutravailenréseauetenmodeprojet

§  Accroîtrelacapacitéàagir§  endéveloppeurdeterritoireavec

lacapacitéd’animerledroitcommun

§  Partagerlacapacitéd’agiravecleshabitants

§  Hiérarchiseretordonnerl’informa?onassociéeàlapoli?quedelavilleetautrespoli?quespubliquesconnexes

§  Élaborerdescahiersdescharges

§  Iden?fierdesou?ls

……

…

…

§  MeGreenlienaveclesressourcesduterritoire:réseauxlocaux,lieuxdeforma?on,…

§  Cons?tueretmaîtriserunsavoirsurlavilleenCaraïbeetsurl’économiedudéveloppement

§  Accompagnerlesacteurslocauxdanslamobilisa?ondesfondseuropéens

§ Qualifierl‘ingénieriefinancière

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2.5 Lesmissionsquipourraientyêtreassociées

Si lesentretiensavec lesacteurs locauxpermettentd’identifier lesattentes,les besoins et les logiques d’action qui devront orienter cette fonctionressource, le référentiel national des centres de ressources et l’expérienced’autres centres de ressources dans les DOM permettent d’en préciser lespremierscontourss’agissantdesesmissionsetdecequisera,endéfinitive,un centre de ressources politique de la ville pour la Guadeloupe et SaintMartin.Le cadre de référence national fait état d’une distinction entre ce quiconstituelesmissionssoclesd’uncentrederessources(etdoncsusceptiblesd’unfinancementpolitiquedelaville)etlesmissionscomplémentaires.DanslecasdelaGuadeloupeetdeSaintMartin,ils’avèrepertinentdeconsidérerl’ensembledesmissionsprésentéesci-dessous,commedesmissionssoclesauregardde lanomenclatureétabliepar le référentielnationaldes centresderessourcespolitiquede laville.Eneffetaux troismissionssocles (Animationderéseaux,montéeencompétencedesacteursetcapitalisationetdiffusion),ils’avèrenécessaired’ajouterdeuxautresmissionsquin’en sontpasmoinsdes missions socles pour le futur centre de ressources au regard desspécificitésdesdeux territoiresdefaçonàaider lesacteurs locauxàmettreenœuvrelapolitiquedelavilleetpluslargementàfairedecettepolitiquedelavilleunlevierpourledéveloppementterritorial.Lescinqmissionssocles,dontils’agiradepréciserlecontenu,sont:1/L’animationderéseauxdeprofessionnels:emblématiquedescentresderessources, elle permet de faire circuler l’information, de construire uneculture commune et de saisir la diversité des cultures professionnellesd’abord au plus près de la politique de la ville, puis de faire émerger desbesoinsquepourraprendreencharge lamontéeencompétence.Enfin,ellefavoriseralessynergiesentredifférentsréseauxexistantsdanslesterritoires.2/Lamontéeencompétencedanslestroispiliersdelapolitiquedelavilleet la citoyenneté: au cœurdesdifférentesmissions, elle constitue le leviernécessaire pour améliorer la situation des quartiers en politique de la ville.Elle repose sur un cycle en trois temps: information large à travers desrencontres, formations didactiques pour les acteurs des sites etaccompagnements individualisés auprès de chaque site. Cette montée en

compétence s’articule étroitement et ne vient pas faire redondance avecl’offredeformationexistante.3/ La mobilisation des fonds européens et autres programmes:déterminante pour bien des projets au regard des leviers financiers qu’ilsautorisent, la mobilisation de ces fonds demande à la fois une approchespécifique et une interrelation avec lamontée en compétence; la fonctionressourcepourraêtresurcepointeningénieriedirectesinécessaire4/ L’observation et l’évaluation: nécessaires pour conduire les politiquespubliques.Elles impliquentdemobiliseretd’animerunréseaud’acteursquiproduisent et mobilisent les données. L’évaluation implique, elle, unapprentissagedesméthodesetdesoutils.5/ La capitalisation et la diffusion: elles permettent, pour la première, detirerdesenseignementsdel’expérienceetd’envisagerlestranspositionsdansd’autresprojetsouterritoireset,pourlaseconde,devaloriseretd’informer.

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V. Annexe1:Synthèsedesentretiensauprèsdedirecteursdequatrecentresderessources

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1. CRPVdeGuyane

EntretienDenisSouillardDirecteurduCRPVdepuis20101.1 Historique

Lecentrederessourcesaétémisenplacesuiteàunemissiondefaisabilitéen2002 initiée par la DIV et la CDC pour positionner un centre de ressourcesdanslestroisdépartements.1.2 Gouvernance

» Structurejuridiqueetacteursimpliqués

Associationcrééeenmars2002dont lesstatutsontétérévisésen2006 (cf.lesdocumentsenannexesaveclesstatutsde2006,sachantqueceux-cisontpeu différents de 2002) et devraient l’être à nouveau dans l’objectif deredynamiserledébatautourduprojetportéparleCR.PrésidentDirecteurdel’OfficePublicRégionaldelaFormationProfessionnelle(OPRF),aété choisi pour ses engagements personnels et professionnels sur lesquestionsdecohésionsocialeetd’éducation.DirecteurÉtaitdirecteurduservicejeunesseàSaint-Étienne-du-Rouvray(Normandie).Ilavait occupé précédemment un poste de responsable d’un dispositifd’insertion(50%CAFet50%Ville).BureauTroispersonnesaveclesfonctionsdeprésident,secrétaireettrésorier.

CAdel’association(s’appellelecomitédedirection)Iltraduitunegouvernancelargecomprenantl’ensembledesacteursrépartisdans trois collèges: des tutelles, des professionnels et des personnesqualifiées.(cf.annexes). Ilviseaussiàs’assurerdel’autonomieducentrederessources.Collège des tutelles: le préfet, le sous-préfet en charge des questionspolitique de la ville, la direction de la DJSCS, le directeur de la CDC, ledirecteurde l’ARS, leprésidentdeRégion, leprésidentduDépartement, lesmaires (en faitplutôtélusà lapolitiquede laville,mêmes’ilarrivequedesmaires viennent des communes politique de la ville). L’EPCI vient (2015)d’intégrerlecomitédedirection.Collègeutilisateursetprofessionnels: leschefsdeprojetdesCommunes, lesdirecteurs en charge de la cohésion sociale et de la politique de la ville duDépartement et de la Région et de la CA CL (Cayenne), chefs de servicepolitiquedelaville(État,exDRIV).Collège personnes qualifiées: Directeur de l’OPRF, Directeur de l’INSEE,Chargé de mission ARS, Personne du SGAR, direction du CNFPT, directriced’un clubdeprévention spécialisée, coordonnatriceduprogrammede luttecontrel’illettrisme,directricedecabinetdurecteur,undéléguédupréfet.Souhaitdelancerundébatsurlesstatutspour:

–dynamiserledébatinterne;

–prendreencompte lesévolutions institutionnellesavec la fusionduDépartementetde laRégiondevenant laCollectivitéTerritorialedeGuyane;

–faireévoluer lescollèges.Sionluia indiquélacréationd’uncollègedesassociations,ilpensequelecollègedesprofessionnelsyréponden mélangeant ceux issus de l’Etat, des Collectivités et desAssociations.Considèreque lemanqueestplutôtceluide l’absenced’universitaires,sachantquec’estcompliquéenGuyane.

» Uncomitéfinancier

Aveclesprincipauxfinanceurs.

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» Liensétablisaveclesdifférentsacteursinstitutionnels

LaRégionetleDépartementDeux partenaires historiques de la création du centre. Ils participent aufonctionnement,ausoutien,avecdesfinancementspourlastructureoupourdesprojets.Trèsbonnecoopération.Concernantlespersonnesréférentes,lesorganigrammes changent souvent, mais ce sont tout de même les mêmespersonnesquisuivent.Cesontplutôt lesservicescohésionsocialeouurbainquigèrentlapolitiquedelaville.L’ÉtatIlparticipeàlagouvernanceetauxcyclesdequalification.PourleCRPV,lesrelationsqu’entretientl’EtatavecleCRPVsonttributairesdupositionnementdusous-préfetauseindelapréfecture.Lessous-préfetsàlacohésionsocialeetàlajeunesseavaientunemissionclairementidentifiéesurla politique de la ville et ses sujets connexes, ce qui leur laissait plus dedisponibilité pour établir les liens avec le CRPV. Ce n’est plus la mêmedisponibilitéqu’ilconstatelorsqu’ilsontremplacépardessous-préfetsfaisantfonction de secrétaires généraux adjoints SGA. Les fonctions d’un SGA nepermettent pas d’avoir les mêmes disponibilités. Par ailleurs Les relationssont fortement influencéespar leparcourset lasensibilitéauxquestionsdecohésionsociale,dedéveloppementlocal,àchaquefoisspécifiques,dessous-préfets(tes)enchargedelapolitiquedelaville.À l’occasion de la réforme de la politique de la ville, le CRPV a travaillé enbinôme avec le sous-préfet à l’époque où il y avait des sous-préfets à lacohésionsocialeetà la jeunesse.Depuis,cespostesontétésuppriméspourlaisserplaceàdespostesdesous-préfetchargédemissiondontlesfonctionsdépassentcellesdelapolitiquedelavillequipeutêtretraitéedefaçonplussecondaire,cequipeutgénérerdestensionsentreCRPVetsous-préfet.Danslecasde laGuyane,ces tensionssontnéesà l’occasionde l’élaborationdescontratsdeville: laPréfectureattendaitque leCRPV rédige les contratsdevillealorsqueleCRPVasouhaitéêtredansunepostured’accompagnement,mais pas d’ingénierie faisant pour les territoires (hormis pour le projet deterritoireproduitpar leCRPVaveclesoutiend’uneconsultanteayantanimélecycledeformationsurleprojetdeterritoire.

Le CRPV considère qu’il est important que les relations entre les CR et lespartenaires institutionnels soient des relations de partenariat et non de«prestataire»poureffectuerlesmissionsquisontlessiennes.LescollectivitésTravail avec l’agglomération en 2012. La CACL (EPCI de l’agglomération deCayenne)asoutenufinancièrementl’élaborationdesprojetsdeterritoiredescommunes et la préfiguration des conseils citoyens et vient de signer uneconvention pluriannuelle avec le CRPV pour un accompagnement desdispositifs d’évaluationdes contratsde ville. LeCRPVa établi àprésentdesrelations et répond à ses sollicitations sous la forme d’ingénierie directe.L’EPCI vient d’intégrer le comité de direction dans l’esprit de la réforme etcommefinanceurstructurel.Avec les Communes, le CRPV a établi debonnes relations avec les chefs deprojet (quineconnaissentpasde turn-over).Parfois, iln’yapasdechefdeprojet et le CRPV a alors du mal à identifier qui porte le dossier. Dansl’ensemble,ilentretientdebonnesrelationsavectouteslesCommunesavecune exception: exemple, il ne collabore pas avec Saint-Laurent-du-Maroni,hormis les cycles de qualification, des ressources et des publications fauted’interlocuteur. Il note que les collectivités sont généralement en difficultéfinancière avec de l’endettement, sous le contrôle de la chambre régionaledescomptes,desgouvernancescomplexes.LesassociationsDu fait de carences organisationnelles et institutionnelles, les associationssont des acteurs qui sont amenés à faire en substitution (dans la vieassociative, le sport, l’environnement), ce qui conduit à des opérateursassociatifs importants, y compris financièrement, qui produisent de lapolitique publique sans toujours être véritablement accompagnés dans unelogiquededélégationdeservicepublic.Lesassociationssontdans lagouvernanceduCRPVetparticipentauxcyclesde qualification qu’il met en place. Le CRPV travaille avec le club deprévention dans le cadre de l’expérimentation sur lamédiation sociale. Surcertainsprojets, leCRPV,à traversseschargésdemission,peutêtreen lienavecdepetitesassociations. Lesopérateursassociatifsontétéprésents lorsde l’élaboration des diagnostics de territoire dans le cadre du cycle de

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qualification;lesassociationsétantleplussouventconviéesparleschefsdeprojet.» Pointdevuesurlagouvernanceetrecommandations

Danslecontexteinstitutionnellocal,l’enjeupouruncentrederessourcesestde conserver une neutralité vis-à-vis de l’ensemble des acteurs et unecapacité d’interpellation sur des sujets que les acteurs locaux n’ont pastoujourslesouhaitoulapossibilitéd’aborder.Sagouvernancedoitêtreassezlarge pour éviter d’avoir un donneur d’ordre direct et construire sonautonomiedanslecadred’unpartenariatpluriel.Au regarddu turn-overqui fragilise la continuitéde l’actionde l’Etatetdescollectivités, il apparaît au CRPV nécessaire d’appuyer les servicesdéconcentrés.RecommandationspourlagouvernanceImportanced’avoirunegouvernancelargepourassurerl’autonomieduCR.

Gouvernance:cequel’onpeutretenir

� Choixdustatutassociatif

� Unappui initialde l’Étatetde laCDCpour favoriser lacréationetl’installationduCR.

� Unegouvernancetrèslargeoùl’onretrouvetouslesacteurs,dontledernierarrivécetteannée:l’EPCI.

� Uncomitéfinancier.

� Des acteurs associatifs présents, mais structures associativesprofessionnelles.

1.3 Organisation

Dans l’ensemble des centres de ressources, le CRPV considère qu’il dénotes’agissantdesonbudget,desonfinancement,desonpartenariat(aussibienCGETqueDGOM),desesprojets…» Ressourceshumaines

Actuellement:1directeur1directeurd’étudeposteencoursderecrutementdufaitdudépartdu précédent. Il était à mi-temps sur les études jeunesse et à mi-tempssurlesexpérimentations.4chargésdemission1juriste1coordonnatricedelaplateformedécrochagescolaire1assistante/chargédemission

LeCRPVestorganiséendeuxpôles:

–Réseau et qualification: ce qui a trait aux programmes dequalificationavec leCNFPT,maispasqu’avec leCNFPT;et cequiatraitauxanimationsderéseauxoutempsdetravailcommunsurdessujetsdédiésoutablesrondes.

–Innovation sociale: ce qui a trait aux fonctions complémentairesdans le nouveau cadre de référence et qui doit devenir socle pourl’Outre-mer: études, expérimentations, évaluations, étudesjuridiques (sur le droit des étrangers et sur les parcoursd’intégration).

» Ressourcesfinancières

Le Budget du CRPV est le second budget de tous les centres de ressourcesaprèsceluidelaSeineSaint-Denis.LefinancementdesCommunessefaitsurleurdroitcommun.Lebudgetprévisionnelde2015estde600Keurosdontapproximativement50%enfraisdepersonnelpermanent.

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LocauxLecentrederessourcesest locatairedesesbureauxd’unesurfaced’environ200m2.» Pointdevuesurl’organisation

Lapersonnalitéet lescompétencesdesondirecteursontconsidéréespar leCRPVcommedéterminantespourdévelopperuneapprocheenmodeprojetetfédérerlesacteurslocauxautourdeprojetsquilesintéressentetmobiliserdescréditsdifférents.Ilestnécessairedeprendreencomptelefaitquelamiseenplacedeprojetnevapassansmiseentensiondanslejeupartenarial,maiscelui-ciseréguleenavançantetpar ladynamiquepartenarialequis’installe.Celaaété lecaspour la mise en place d’un programme triennal sur la jeunesse12, sujetfondamental en Guyane, avec recrutement d’un directeur d’étude, qui aconduitlesacteursinitialementabsentscommel’ARSetlaDACàs’yadjoindrequandilsontvuquelaDGOM,l’AcséParisetlocal:leCNES,leSgarettouteslescollectivités,yparticipaient.

Organisation:cequel’onpeutretenir

� Desressourceshumainesimportantes,dontundirecteurd’étudeàhaute valeur ajoutée et une juriste sur des questions d’accès auxdroits.

� Unbudgettrèsimportantavecdesmultifinanceurs.

� Choixd’unelocalisation?

� N’apascherchéàavoirdesfondseuropéensjugéstropcomplexesetpouvantmettreendangersatrésorerie.

12CetteactionavaitunchefdefilequiétaitlaRégionetsapropregouvernanceavecun comité de pilotage et un comité technique pour la mise en œuvre. Le CRPV aoccupéàlafoisunepositiond’AMOdufaitdel’internalisationdemoyenshumainsauseinduCRPVet,danscertainscas,demaîtred’ouvragedéléguéenfaisantappelàdesressourcesextérieures.

1.4 Missions

» Qualifieretmettreenréseau

Laqualificationet lamontéeencompétencedesacteurs locauxpassentpardes démarches type expérimentation (recherche-action) et des cycles dequalification.LaqualificationparexpérimentationLe CRPV a préfiguré une expérimentation de médiation sociale à l’échelleintercommunale et une expérimentation de médiation scolaire sur deuxcollèges. Cela l’a conduit à développer une approched’AMOpour définir laforme de la médiation, le quartier, l’opérateur en capacité de porter leséquipes de médiateurs et d’éducateurs à déployer sur les quartiers. Aprèscettepréfiguration, leCRPVaaccompagné lamiseenœuvreets’estchargéde l’évaluation débouchant sur des préconisations sur des formesd’interventionenmilieuouvert(médiationoupréventionspécialisée)pourlesterritoiresenpolitiquedelaville.Le premier programme d’études sur la jeunesse, évoqué et dont il estquestion plus loin, va être poursuivi par un second programme qui seradavantageorientévers l’accompagnementdescollectivitéssur lespolitiquesjeunesse.Leprofilrecherchéseradavantageingénieurdeprojet.LescyclesdequalificationDans le cadre d’un cycle de qualification démarré fin 2013 sur l’élaborationdes projets de territoire, c’est le CRPV, avec l’aide d’un consultant, qui arédigé les projets de territoire et qui a participé à l’accompagnement pourl’élaborationduschémadecohésionsocialdel’Agglomération.En2013,leCRPVavaitfaitcinqjourssurlaréformeetlesprojetsdeterritoireetc’estlebesoinexpriméparlesdifférentsacteursduterritoirequiaconduitle centre de ressources à accompagner les collectivités et l’Etat en enanticipant la réforme, tout en évitant de travailler directement sur lescontratsdeville.Uncycledequalificationsurlesprojetsdeterritoireadoncétéengagétoutel’année2014avecsesphasesdediagnostic,deformulationdes objectifs stratégiques et de formalisation de la gouvernance à l’échelled’un projet de territoire (matrice de données, et d’orientations politiques),maispasducontratdeville.LeCRPVconsidèrequelecontratdevilleestl’un

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desoutilsauserviceduprojetdeterritoiresansêtre leseul(lecontrat localde santé ou tel outil lié aux fonds européens, de la Région peuvent venircontribuerauprojetdeterritoire)etqueleprojetdeterritoireestlepréalableindispensableaucontratdeville(inscritcommeteldanslaloi).Un second cycle a été entrepris sur: du projet de territoire au contrat en2014,puisuntroisièmecyclesurl’évaluation,unautresurleconseilcitoyen.Parallèlement, le CRPV, dans le cadre d’une AMO, a préfiguré le cadre del’évaluationducontratdevilleetlesconseilscitoyens.L’animationderéseauxEnOutre-mer, l’animationde réseauprendune tonalitéparticulièrecomptetenu du faible nombre de personnes concernées comparativement à laMétropole. En seine Saint Denis, par exemple, l’animation du réseau deréussite éducative va concerner 150 personnes alors qu’en Guyane ils vontêtre deux. Si le CRPV a essayé de faire une animation de réseau, il en estarrivé à la conclusion que la mise en réseau se fait plutôt à l’occasion descyclesdequalificationetdansuneperspectiveinterrégionale.L’animationderéseau se fait aussi à l’occasion des accompagnements de projet quiconcernent plusieurs partenaires ; d’autant qu’il s’agit toujours d’unaccompagnement qui ne concerne pas qu’une collectivité. En fait, pour leCRPV, les acteurs locaux sont plutôt demandeurs de qualification etd’accompagnement.Plusqu’uneanimationderéseau,cequiestmisenplaceprend la formedegroupes de travail permanents qui amènent à réunir les quelquesprofessionnelsconcernés.Parexemple, lesquelquescoordonnateursPREduterritoiresontréunisdans lecadredeséancesdetravail fixéesdans l’annéesurunsujetspécifique.Aujourd’hui, il y a 130 personnes en Guyane qui travaillent en lien avec lapolitiquedelaville,dontuneminoritédirectementsurlapolitiquedelaville:20 à 30personnes, soit unpeumoinsduquart (les chefsdeprojet sont aumaximum 6 en Guyane), le reste travaillant dans le droit commun etseulement en partie sur la politique de la ville: DEAL, DJSCS, ARS, desdirectionsdesCollectivités,duDépartement,delaRégion,laCDC,lesgrandsopérateursassociatifs.

» Lamobilisationdesfondseuropéens

LeCRPVest restéplutôten retrait, car il a vubeaucoupde structuresavoirdesproblèmesfinanciers,voiredisparaîtreàcaused’unemauvaiseinstructionet accompagnement des porteurs de projet. Cela est dû à un ensemble deraisonsqu’ilconviendrait,selonluid’approfondir.La Région devient autorité de gestion, pour autant le CRPV pense quel’autoritédegestionaencorebesoindematurité.» Capitaliseretdiffuser

Beaucoupdepublicationsréaliséesenlienavecsonactivité,enparticuliersurlajeunesse.» Pointdevuesurlesmissions

Attente forte de la qualification et de l’accompagnement dans une postured’AMO.» Lienaveclesinstitutionsdeformation

UniversitéAntillesGuyaneIlyaàprésentuneuniversitéautonomeenGuyanedepuisle1erjanvier2016.Maisl’universitéadesdifficultésàserendreattractive,àavoirunlaboratoirederecherche.Doncleschosesvontsestructurerprogressivement.Le CRPV fait appel à des ressources universitaires extérieures. Il a travailléavecl’IRD,ParisDescarte,maispensedevoirréengagerlepartenariataveclalimite liée au fait que l’université de Guyane n’est plus tellement sur lessciencessociales.Le CRPV considère qu’il y a un intérêt à favoriser la rencontre d’uneconnaissancede terrainavecuneconnaissanceuniversitaireetacadémique.Cettemise en rapport dépend toutefois de la qualité des professionnels ausein du CRPV : compétence qu’avait par exemple le directeur d’études duCRPV du fait d’une hybridation universitaire et professionnelle, car il avait:une ouverture sur le réseau des chercheurs universitaires (étant lui-même

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chercheur), une ouverture sur le réseau des professionnels et une bonnecompréhensiondufonctionnementdescollectivités.InstitutdeformationdesmétiersdutravailsocialTravail avec l’IRTS de Guyane à l’occasion de l’expérimentation de lamédiation, car s’il y a des professionnels diplômés, il y a aussi desprofessionnelsencoursdeformationenlicencedemédiationsocialeenlienavecParisXIII.Uncycledequalificationaétéengagésurlamédiationsocialeetunsecondvaêtreengagé l’annéeprochainequi reposera surun retourd’expériences surlesdeuxexpérimentationsencours.LeCNFPTLeCRPVauneoffre interrégionaledequalification àpartir de ladélégationGuyane du CNFPT et travaille très bien avec les deux autres délégations:MartiniqueetGuadeloupe.Danslecadred’uneconvention,leCNFPTestsurlalogistique(hébergement,déplacement, restauration et mise à disposition de salles) et l’inscriptiond’uneoffredans leurcatalogueprécisantbienCRPVetCNFPT.C’est leCRPVqui se charge des contenus, de l’ingénierie (consultants et professionnels àmobiliser pour leurs témoignages), demobiliser les professionnels. Et enfin,c’est le CRPV qui valide en dernière instance les stagiaires sollicités. Lesformations sont ouvertes aux territoriaux, aux agents de l’Etat et auxassociations.LeCNFPTacceptecepartagedanslamesureoùcelaluipermetd’apporterducontenu lorsque le niveau national le sollicite pour cela. Par ailleurs, ledialoguedegestioninterneauCNFPTestassezlong.Rapidement,ilspeuventvoirlessujetscommuns.Pourlaformationd’élus,ilfautêtresurunagrémentspécifiquedélivréparleministère de l’Intérieur. Il est difficile pour cela d’avoir une formationstrictementpourlesélus.Ilssontleplussouventconviésenfindeformationpourquelesprofessionnelsleurrenvoientcequ’ilsonttravaillépendantunesemaine.De toute façon, ilestdifficiledemobiliser lesélus.Pourautant, leCRPVconsidèrequ’ils’agitd’unchantieràouvrir,maisquidoitêtreengagédefaçondifférentequepour les professionnels et surtout à impliquernonpasleschefsdeprojets,maislesDGSetDGAdescollectivités.

LeCNFPTauneoffrepourlesDGSetDGAdanslaquelleilseraitpossiblepourleCRPVdes’inscrireetdiffuserdescontenuspolitiquedelaville.» Lienaveclesobservatoires

Unobservatoireaétémisenplacedans lespremiers tempsduCRPV, cettefonctionnefaitpluspartiedesmissionsduCRPVINSEE?

Missions:cequel’onpeutretenir

� Apports principaux en qualification en accompagnement avec unappuien ingénieriequeprendencharge leCRPVen interneetenexterne(consultant).

� Lamiseenplacedeformationsinterrégionales.

� Importance du CNFPT pour faciliter la mobilisation des acteurslocaux du fait de l’intégration des formations dans le cadre deformation prenant en charge les frais de déplacement etd’hébergement, mais le contenu, les intervenants et le choix desstagiairessontmaîtrisésparleCRPV.

� Pas de forte implication dans la mobilisation sur les fondseuropéens, car faiblesse dans l’accompagnement au niveaurégional.

� Peudeliensavecl’université,maisfortsavecl’institutdeformationdes travailleurs sociaux dans le cadre d’expérimentations sur lamédiationsociale.

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1.5 Lenouveauréférentieletsesapports

La réforme a eu une approche spécifique pour les Outres-mers avec uneréflexion spécifique dans le cadre de la concertation nationale dont lesprincipaux points ont été repris lors de la table ronde des outres mers en2013(réunissantlesservicesetlesélusdesDOM,TOMetCOM)puislorsduCIV dans le cadre duquel apparaissent desmesures spécifiques qui portentsur: la géographie prioritaire (faute de carroyage), sur la gouvernance (enlaissant toute sa place à la Commune compte tenu d’EPCI naissants pourlesquels la compétence obligatoire politique de la ville est plutôt passée ausecondplancomptetenudesproblématiquescommel’eau,lesdéchetsoulestransports qui, bien que compétences secondaires, sont venues au premierplan).S’estrajoutée laconférencedesvillescapitalesd’outre-merquiréunitles maires des capitales des DOM et des COM et qui a formulé despréconisations au Premier ministre via la DGOM. Elle a demandé: lapossibilitéque lesEPCIneportentpas le contratdevilleetquecelui-ci soitlaisséauxCommunes;lerenforcementdescentresderessourcesultramarinset lapriseencomptede l’habitat insalubredans lesNPRU, compte tenudutaux d’habitat insalubre en Guyane et à Mayotte qui demande d’aborderdifféremmentlerenouvellementurbain.» Intérêt

Lefaitd’avoirétabliunechartepartenarialeetuncadrederéférencedistinctprésente l’intérêt d’avoir mis en exergue les orientations politiques descentres de ressources et constitue un point d’appui pour les centres deressourcesvis-à-visdespolitiques.Le cadre de référence indique qu’au-delà des fonctions socles etcomplémentaires, il est possible de définir «toute autre mission que lagouvernance territoriale jugerait utile de confier au centre de ressources àcondition qu’elle relève d’autres financements à l’exclusion de missionsréputéeshors cadre et dont la compétence revient aux institutions locales:instruction de programmations annuelles des contrats de ville, pilotage dedispositifs (PRE, ASV,…)».Mais cette liberté devrait pouvoir s’accompagnerpourlescentresderessourcesd’outre-merparlapossibilitéd’unfinancementcorrespondant à desmissions socles: ce qui implique de préciser que danscescontextesultramarinslesmissionssoclescomprennentdescomplémentsliésauxbesoinsduterritoire.

Le CRPV attend que le nouveau cadre de référence prenne en compte lesspécificités ultramarines au regard des pratiques qu’ont développées lescentresderessourcesdanslesDOM.Souhait d’uneannexe spécifiquequi préciserait pour lesDOMcequi rentredanslecadrederéférence:

–Rappel de l’engagement du CIV de 2013 sur le renforcement descentresderessourcesultramarins.

–Précision sur les missions complémentaires dont certaines sont àfaire passer dans le socle, car les besoins sont ceux del’accompagnement, de la production d’une connaissance locale viales études et les diagnostics, des accompagnements renforcés, desAMO. Il y a notamment le souhait de préciser, concernant lesaccompagnements de site, que ceux-ci «recouvrent une grandepartiedescentresultramarinscomptetenududéficitd’ingénierieetdecompétences,ellesdoiventêtreconsidéréescommedesmissionssoclespourcesterritoires».

–Les principes d’intervention multiacteurs (p14 du référentiel) sontajoutés:«auxservicespréfectorauxdelapolitiquedelavilleàquiilsapportentunappuiméthodologiqueetd’expertise».

–Surlefonctionnementàdoubleniveaunationaletlocal,souhaitquesoitajoutéleniveauultramarinavecunréseauultramarinaniméparlaDGOMsouscouvertduCGETpourfairelepointetdévelopperdestravauxencommun.L’idéeétantquecelapermetteaussiderelayerl’informationdelaDGOMetd’avoircertainstravauxencommunquil’intéressentnotammentsur levolet jeunesse,santéetsocial.Cettepropositionvientduconstatquelapriseencomptedelaspécificitédel’outremerdansleréseaudescentresderessourcesnevajamaisdesoietqu’ilesttoujoursnécessairedefairedulobbying.Travaillersurdesobjetsspécifiquescomme la faiblessedesservicesde l’État,lefaitd’êtredesrégionsultrapériphériquesdesfondseuropéens,desquestionsspécifiquesdesantéoud’habitatquineseposentpasenmétropole, la massification de la pauvreté et des problèmesd’habitat qui font que l’on change de nature du sujet. (Risque dedilutiondelapolitiquedelaville).

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Sur l’animation du réseau, l’État veut reprendre la main, carl’animationdu réseauSGAR,du réseauDJSCSest compliquéetqu’enanimantleréseaudescentresderessources,ilsanimentdefaçonplussimple.Sachantqu’onnedoitpassesubstitueràuneanimationlocaledes services locaux. Sur le fait d’être expert d’un sujet, c’est déjà lecas: PQA (rural/urbain et fonds européens), RhôneAlpes (Animationdes PUI, les compétences européennes), le CRPV de Guyane (lesquestionsdejeunesse),l’ORIV(l’intégration)…

–Surlagouvernance,riennechange.

–Surlesfinancements:prendreencomptelescoûtsdel’éloignementdel’Outre-mer(coûtplusélevédesdéplacementsettempsconsacréaux déplacements beaucoup plus longs), cela devrait conduire àprendreencomptel’éloignementdanslescoûtsdefinancement;lenombredequartiersenpolitiquede lavillenepeutpasconduireàenvisager le prorata au nombre de quartiers prioritaires. Aussidevraient intervenir la nature et le degré de difficulté, comme ilconvient de prendre en compte les distances intérieures. Le poidsdeshabitantsenquartierprioritairedoitaussiêtreprisencompteetpas simplement le nombre de quartiers prioritaires (exemple 70%des Guyanais en quartier prioritaire), ce qui change la nature duproblèmeetdoitseretrouverdanslecalcul.Celadevraitconduireàun coefficient ultrapériphérique en prenant exemple sur les fondseuropéens.

L’intégration dans le cadre de référence de ces éléments est déterminantepour que les actions complémentaires puissent être, sans contestationpossible,financéesparlesdotationsbudgétairespolitiquedelavilleExigence d’une comptabilité analytique. Les fonctions socle devront êtredéclinéesenprojetetdevrontapparaîtredanslacomptabilitéanalytique.» LarelationauNational

Travaille avec le CGET et la DGOM. Le CRPV participe activement auxréflexionsnationales.

» Letravailenréseaudescentresderessources

DepuislongtempsleCRPVestinvestidansleréseaunationalauseinduquelilapparaît comme le spécialiste de l’Outre-mer que l’on sollicite pour saconnaissancede l’histoireetdessujets.Parailleurs, ilestundesseulsCRPVultramarins à être mobilisé sur des sujets nationaux. Les autres CRPVultramarinsonttendanceàresterpluscloisonnésdansleurterritoire.LetravailenréseauDOMouAntilles-GuyaneTravaille beaucoup avec le CRPV de Mayotte sur les questionsd’accompagnement,deproximitéetparfoisd’études.MoinsavecleCRPVdeMartinique qui est dans une situation où son périmètre d’intervention estplusmodesteauregardduterritoire.PointdevuesurletravailenréseauetlamutualisationMartinique-Guyane-GuadeloupeÀ travers l’offre de qualification interrégionale comme entreprise en 2014avecleCNFPT.

Nouveauréférentiel:cequel’onpeutretenir

� Clarificationmais besoin d’y ajouter des additifs spécifiques DOMpour que ce qui est vu comme missions complémentaires soitconsidéré comme des missions socles: exemple del’accompagnementdessites

� Clarification sur les attributions demoyens financiers du Nationalquiresteàpréciser.

� Intérêt d’une animation nationale par CGET, mais attente d’uneanimationspécifiqueDOMparlaDGOM.

� Intérêtdutravail interDOM,maisestdavantagedansunerelationdetravailavecMayottedufaitdelaproximitédessujets.

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1.6 Lesconseilspourlamiseenplaced’unefonctionressource

Auregarddesalecturedelapropositionconcernantl’étuded’opportunitéIntégrer les grandsprincipesdunouveaucadrede référencedes centresderessources, en intégrant la spécificité des DOM: spécificité qui devraitconduireàdesadaptationscommeévoquéprécédemment.Attention à ne pas réduire la fonction d’un centre de ressources à êtreseulementl’outilcontratdeville.La fonctiond’observation, si elleestpertinente, impliqueque soientmisenplace des conventions avec les producteurs de données et des moyenstechniques pour analyser les données: ce qui peut représenter un budgetimportant estimé autour de 100K euros par an. Il est donc nécessaire des’assurerdelapertinenced’unetellefonctionetsurtoutdesapérennité.SurlagouvernanceetlefinancementIl serait pertinent que l’État et la Région puissent apporter un financementstructurel permettant au nouveau centre de ressources de dégager unemarge de manœuvre partenariale pour développer des projets avec leursfinancementsavecdesCommunes.Surl’organisationAvoirunbudgetquinesoitpasendessousde500Keurosde façonàavoiruneforcedefrappe.Lechoixdudirecteurestimportant.Sionestdansuneexigencedequalité,leposte devra être ouvert selon une procédure de recrutement classique etprendrelemeilleurdescandidatsetnonpaslemeilleurdescandidatslocaux.Articulationurbainetrural:au-delàdesseulsquartierspolitiquedelavilleDoutequelespérimètresd’interventionsoientceuxdelapolitiquedelaville,parceque lesbesoinsà l’échelleduterritoireétanttrès importants, leCRPVsera interpellé sur des territoires non politique de la ville en termes dedéveloppementéconomique,d’habitat,decohésionsociale…

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2. CentredeRessourcesVilleCaraïbe(Martinique)

EntretienMathieuPetitAncien directeur du centre de ressources depuis sa création jusqu’en juin2015.ÀprésentaucabinetdumairedeFortdeFranceenchargedelapolitiquedelaville2.1 Historique

Lecentrederessourcesaétémisenplacesuiteàunemissiondefaisabilitépourlamiseenplaced’unefonctionressourcepolitiquedelavillepouvantsetraduire par la création de trois centres de ressources ou d’un seul quiréunirait les trois territoires. Le choix a été fait de privilégier un centre deressourcespourchaqueterritoire.2.2 Gouvernance


Associationcrééeenmars2007(cf.lesdocumentsdropbox)PrésidentProfesseur d’université (Science politique), connaissant bien lesproblématiques de développement local et social et légitime pour lesdifférentsacteursduterritoire.DirecteurRecrutéavecuneprocédureouvertepôleemploi.Avaittravailléprécédemmentdanslechampdel’insertion,ledéveloppementlocaletlacoopération.BureauPrincipauxchefsdeprojetdelapolitiquedelavilleavecledirecteurduprojeturbain de Fort-de-France, la directrice du contrat de ville de Lamentin, la

directrice de la politique de la ville de Fort-de-France, les coordonnateurspréventiondeladélinquance,lachargéedemissiondel’Acsé.Iln’yapasd’élusdanscetteinstancepourgarantirunecertaineéquidistance.Du moins, cette non-présence a-t-elle été obtenue avec le temps, les élusayantsouhaitéparticiperaumomentdelamiseenplaceduCRVC.Parcontre,invitationdansdestempsoùilétaitnécessaired’avoirdesreprésentantsdesinstitutions.CAdel’associationComposédetroiscollègesetd’observateurspotentiels:

–lesprofessionnelsetacteursdeterraindelapolitiquedelavilleetdelarénovationurbaine;

–les personnes ressourcesavec deux personnes choisies pour leurintérêtpourlapolitiquedelaville,unepersonnedel’enseignementsupérieur, cinq personnes relevant des services de l’État oud’organismesayantunrôledans lapolitiquede laville (CAF,DJCSC,Rectorat…);

–lesfinanceursavec lepréfetousonreprésentant, leprésidentde laCACEM,ledirecteurdelaCDCetledirecteurterritorialduCNFPT.


LaRégionElle n’avait pas souhaité participer au CRVC, mais son positionnement aévolué. Elle a participé dans un second temps financièrement et par saprésence avec un administratif de la Région (un élu en charge dudéveloppement local et de l’Économie Sociale et Solidaire). Elle a demandédes appuis du CRVC, exemple: Plan Régional Jeunesse («Plan ambitionjeune»).L’ÉtatAumomentdelamiseenplaceduCRVC,ilyaeuuntravailimportantavecleSGdelapréfecturequiaappuyélacréationduCRetaététrèsprésentpourfacilitersoninstallationetsondémarrage.LerelaisaétéprisparlaDJSCSquiavait récupéré la compétence politique de la ville, mais coupé de larénovation urbaine qui était DRIV. Progressivement, les rapports ont étéétablisavec ledéléguéAnru (côtéDEAL)et ledéléguéAcsé (côtéDJSCS)et,

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depuis2009,aveclesous-préfetàlacohésionsocialedepuis2009.Cedernierestdevenuleréférentducentrederessources.DanstouslestravauxduCRVC,lesdéléguésdupréfetjouentunrôlederelais,cequipeutconduireparfoisàuntravailenbinôme.Letravailaveclesautresservicesdel’Étatsefaitenfonctiondesthématiquesabordées.Lathématiquedes écoquartiers a amené à travailler avec la DEAL et celle del’écoconstructionavecl’ADEME.LescollectivitésAppui initial d’un administratif de la CA du centre, par ailleurs élu etconnaissantbienlapolitiquedelaville.Pasde lienavec l’associationdesmairesdeMartinique, car elle était et estinsuffisammentstructuréepourça,maisellepeutêtremobiliséeàl’occasiond’actionsoùilétaitsouhaitélaprésenced’élus.Si des élus ont été présents dans la gouvernance initiale, ils n’y sont plus àprésent.LesacteurséconomiquesInvitésdanslecadredesactions,maisnonintégrésdanslagouvernance.LesassociationsLe lien construit avec les associations se traduit par une présence dereprésentantsdecelles-ciauseindubureauetduCA.LeurprésencepermetàcertainsmomentsdesortirdesconflitsÉtat/Collectivités.Ontrouveainsidesassociationstravaillantdanslesdifférentschampssuivants:insertiondanslesquartiers (un directeur); intégration/parentalité (une directrice); ESS etmédiation;préventionet laCRES (Chambre régionalede l’économie socialeetsolidaire).» Pointdevuesurlagouvernanceetrecommandations

Lepartenariatavecl’Étatserévèleêtreunpartenariatentensiondufaitdeladiversitédespositionnementsauseinmêmedel’État.Parexemple,danslespremierstempsduCRVC,laDJSCSétaitpourquelepositionnementduCRVCsoitstrictementsurlecahierdeschargesdesCR:lapolitiquedelaville,alorsque la préfecture était plus ouverte à l’idée d’un travail sur des champsthématiquesconcernanttouslesterritoires.

Le CRVC a tenu la ligne du bureau et du projet associatif pour se tenir àéquidistance.Ilyaeneffettoujourseuunetensionentrelepointdevuedel’ÉtatindiquantqueleCRVCétaitunopérateurdel’ÉtatetlesouhaitduCRVCd’affirmer son indépendanceassociativedans le cadrede laprogrammationdéfiniedansleCA.RecommandationspourlagouvernanceNe pas apparaître comme l’outil de l’État ni comme l’outil d’une ou descollectivités, mais importance d’avoir l’appui de l’État et de trouver lependantducôtécollectivité.Encequiconcerne lescollectivités,avoirsipossible«tout lemonde»,maisl’expériencemontrequecelaseconstruitavecletemps.Cequiaétéfacilitantdans le cas particulier du CRVC, c’est de montrer que ses actions neconcernaient pas que la CA centre en mettant en place des approchesthématiquesconcernanttouslesterritoirescommelajeunesseoul’insertion.La forme associative est apparue comme la plus adaptée pour le territoire.Mais souligne l’importance d’être vigilant pour que le CA ou le Bureau nedeviennepasunearèneoùs’exprimentlesdivergencespolitiqueslocales:cequiexpliquequelesélusoulesdirecteursdecabinetnesoientpasdanscesinstances.Importancequeleprésident(e)etledirecteur(trice)soientàlafoislégitimesauxyeuxdesacteurs locauxetdansunepositiondeneutralité.Siaudépartcette orientation de neutralité a été vue comme une approchetechnocratique,elleaétéprogressivementintégréeparlesacteurslocaux.Le recrutement du poste de direction doit être ouvert s’agissant descandidatures(commecelaaétélecaspourleCRVC).

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� Choixdustatutassociatif(considérantquec’estplussouple)

� Unappui initial de l’État pour favoriser la créationet l’installationduCR.

� Émergence de deux conceptions différentes au sein de l’Étatconcernant les territoires d’action du centre de ressources: l’unecentrée sur les quartiers prioritaires, l’autre, plus large, sur ledéveloppementterritorial.

� TensionpermanentedanslaquellesetrouveleCRàquiilpeutêtrereproché d’être soit trop au service de l’État, soit trop au servicedescollectivités.

� Présence initiale des élus, mais aujourd’hui les élus ne sont plusprésents dans la gouvernance, étant donné la volonté de ne pastransposerauseindelastructurelesjeuxdepouvoirlocaux.

� Des acteurs associatifs présents, mais structures associativesprofessionnelles.

2.3 Organisation

» Ressourceshumaines

Septpremièresannées:1directeur1Assistanteadministrative

Deuxdernièresannées:1directeur1assistante/chargédemission1chargédemission

Les deux dernières années: un chargé de mission sur la préfiguration descontratsdevilleetunsurchacundescontratslesdeuxdernièresannées.


Budget situé volontairement entre 150 et 200k euros pendant plusieursannées, car situé sur deux territoires en politique de la ville. Mais budgetcomplémentairesurlesapprochesthématiques.260keuroslesdeuxdernièresannées,cardestravauxspécifiquesontétéfaitsetontconduitàdesévolutionsdunombredesalariésquisontpassésde2à4.Appui financier de trois partenaires: l’État, La CDC et la CA du centre avecprisedefonctiondudirecteurenoctobre2007.Ont toujours eu des difficultés pour bénéficier des fonds européens parmanquedecomptabilitéanalytique,oudetrésoreriesuffisantepourattendreles règlements. Depuis un an, le CRVC est inscrit dans le CPER et le PO.MaintenantleCRVCatoutcequ’ilfautpourenbénéficierdufaitdufondsdetrésorerieetdelacomptabilitéanalytique.LocauxIndépendantdansuncentredeservicesdefaçonàêtredansun lieuneutrevis-à-visdestroisprincipauxpartenaires:État,CAetVilles.» Pointdevuesurl’organisation

La fonction d’assistante administrative ne demande pas un ETP. Pour ledémarrage,envisagerundirecteuretun(e)assistant(e)administratifquisoitaussisurleprojet(capacitédeproposerdescyclesdequalification)enfaisantfonctiondesecond.Siplusdeconfort,avoirundirecteur,unemploid’avenirsurl’administratifetunchargédemissionexpérimenté.

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� Un démarrage avec un directeur et une assistante, mais pluspertinentd’avoirunrecrutementd’unposted’adjointaudirecteuravecunepartiedesfonctionssurl’administratif.

� Choixd’unelocalisationduCRVCdansunespaceneutre.

� Évolution des ressources humaines du fait de l’évolution desmissions.

� Difficultésinitialesd’avoirdesfondseuropéens.

2.4 Missions


N’ayant initialement que deux territoires en politique de la ville (Fort deFrance et Le Lamentin, depuis avec les nouveaux contrats de villeélargissement avec le Robert et Sainte Marie), VC s’est orienté vers ledéveloppement en travaillant à l’échelle de la région sur des thématiquestouchantlapolitiquedelaville,sansêtreassociéesàunterritoirepolitiquedelaville:préventiondeladélinquance,insertion,jeunesse.S’est d’abord engagé dans l’accompagnement de la politique de la ville àtraverslamiseenplacedecyclesdequalification.Maistrèsvitecettemissiondequalification, au regarddesdifficultésde transpositiondans lapratique:«passageàl’actiondeschefsdeprojetouautresacteurs»,s’estorientéversuneaideàl’ingénieriesousformed’AMOauxacteurslocaux:

– Diagnostic

– Évaluation

– Accompagnementdespolitiquesrégionalespourlajeunesse

– Préventiondeladélinquance

Cesmissionsd’AMOsesontpoursuiviesjusqu’enjuin2015danslecadredelapréfiguration des contrats de ville. Elles pouvaient faire appel à desconsultantsexternes(exempleContratdevilledeFort-de-France).Ilafaitappelàdesconsultantsextérieurssurdessujetsparticulierscommelediagnosticpartagé,lesportraitsdequartier,lajeunesse,laréussiteéducative.Cesconsultantspeuventêtrelocaux(ex.lajeunesse)oumétropolitains.Pendant les deux premières années, le CRVC a plutôt travaillé sur lespolitiques nationales CUCS et PRE. En 2009, suite à la grève générale trèsforte, le travail a été plus centré sur les besoins locaux en abordant lesémeutesurbaines,lajeunesse,cequiaconduitàcequeleCRVCaccompagneleplanrégionalpourlajeunesse.LeCRVCaeudesmissionsenappuiàdesterritoireshorspolitiquedelaville.S’il a mis en place des actions de qualification concernant des actionspolitiquesdelavilleneconcernantquedesacteursdelapolitiquedelavillesur des aspectsméthodologiques en référence au contrat de ville, il a aussimisenplacedesactionsendirectiond’autresacteursàpartirdethématiquesspécifiques pouvant intéresser tous les territoires: exemple des jeunes enrupture, les politiques de jeunesse, clause d’insertion dans les marchéspublics.» Lamobilisationdesfondseuropéens

LeCRVCestpeuintervenusurlesfondseuropéens,cen’étaitpaslecœurdemétier.Depuis,desCommunesontdédiéuneingénieriespécifique.A fait de la sensibilisation sur les fonds européens, mais pas centré surl’opérationnelcomptetenudesmisesenplace(passageduSGARàlaRégion).» Capitaliseretdiffuser

Le CRVC a comme autres missions la diffusion de l’information parthématiqueetlaveilledocumentaire.Ilaunsiteweb.

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» Pland’action

Élaboré fin novembre pour l’année. Le plan d’action est établi avec desdemandesdefinancement,chaqueacteur(État,CAF,RectoratInterco,faisantaussidesdemandesspécifiquesdanslecadreduCA.Lepland’actions’ajusteaucoursdel’annéeenfonctiondesurgences,cequiconduisaitàallerchercherdesfinancementsspécifiques.» Pointdevuesurlesmissions

Dans un territoire où il y a beaucoup de besoins, en particulier pour ledéveloppement des politiques publiques, le CRCV considère qu’il estimportantdenepasrestercirconscritauxterritoirespolitiquedelaville.Lesterritoires urbains sont assez récents, mais la ruralité connaîtprogressivement les phénomènes de la ville centre. Exemple sur l’habitatspontané dont l’approche a été conceptualisée dans la CA du centre, puismobilisée au nord; idem pour la jeunesse. Par ailleurs, d’autres thèmespeuventconduireleCRVCaavoiruneapprochepluslargeentermeterritorialcommeencequiconcernel’insertion.Pour le CRVC, la politique de la ville (ce qui se fait dans les territoirespolitiques de la ville) peut servir de laboratoire pour des développementsdans d’autres territoires. L’expérience acquise sur l’urbain permet detravaillersurd’autresterritoires.Avoirunedémarcheproactive,defaçonànepasattendrequelesdifférentsacteurs institutionnels indiquentcesurquoi il importedetravailler.C’estcequiaselonleCRVCconstituésaforce.» Lienaveclesinstitutionsdeformation

UniversitéAntillesGuyaneUne convention qui a permis demobiliser des sociologues,mais n’a jamaisdébouché sur un travail de fond, hormis le lien avec un master dedéveloppement local avec lequel il a été possible d’orienter des recherchessurdes thématiquesen lienavec lapolitiquede laville.Dans l’ensemble, leCRVCconsidèrequelepartenariatestrestéfaibleavecl’université.

InstitutdeformationdesmétiersdutravailsocialQuelques actions de qualification ont été réalisées, où le CRVC est venuprésenterlapolitiquedelavilledanslecadredesformationsdel’Institut.LeCNFPTIl a constitué et constitue un acteur important pour mobiliser les acteurslocaux en particulier des collectivités, mais aussi les élus, les acteursassociatifsconcernéspardifférentespolitiquespubliquesétantmobilisésparleCRVC.Celareprésentait15000eurosdebudgetformation,apportéparleCNFPT, le CRVC apportant l’encadrement des formations. Les actions deformationétaient financées à 50%par leCNFPTet à 50%par le centrederessources (mode de financement non-visibilité). Par ailleurs, ce partenariatfacilite la prise en charge des frais des participants (déplacement ethébergement).UneconventiondetroisansaétésignéedèsledépartavecleCNFPT.Lesformationsmisesenplacepouvaientêtreparthématiqueouparpublic.» Lienaveclesobservatoires

INSEEApproche trèsdépartementale.Dans le cadrede lapréfigurationducontratdeville,leCRVCatravailléavecCompas


� Leconstatquelaqualificationserévèleinsuffisanteetquiconduitàpasser à un appui en ingénierie que prend en charge le CRVC eninterneetenexterne(consultant).

� Lavolontédeformationsinterrégionales,maisdifficulté.

� Importance du CNFPT pour faciliter la mobilisation des acteurslocaux du fait de l’intégration des formations dans le cadre deformation prenant en charge les frais de déplacement etd’hébergement.

� Faiblemobilisationsurlesfondseuropéens.

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� Mobilisationd’un consultantexternepourpallier auxmanquesdedonnéesd’observationdel’Inseeauxéchellesinfralocales.

� Peudelienavecl’universitéoucentredeformationdestravailleurssociaux,nonparmanqued’intérêt,maisdufaitdelacomplexité.


LeCRVCn’apasétéassociéaugroupedetravail.» Intérêt

Faitpasserdesmissionsquiétaienthorscadrederéférencecommel’AMOaustatutdesmissionspossibles (missionscomplémentaires). Lenouveaucadrede référence valide l’appui en ingénierie et formalise ce qui était fait,maisnonformalisé.Lamiseenplacedesindicateursdeperformanceestjugéeintéressante.» Larelationaunational

La relation au national était jusqu’à présent dépendait de l’interlocuteur(trice)duniveaunationalet ilyavaitbeaucoupd’inégalitésdetraitement. Iln’yavaitpasdecritèresobjectifs,maintenant,pourleCRPVClescritèressontmieux établis (en fonction du nombre d’habitants). Le cadre de référenceclarifiedoncavecdescritèresobjectifslesattributionsdefinancement.Le fait d’être en relation avec le national et d’avoir ainsi beaucoupd’informationsestunavantage.Celapermetdemettrerapidementenplacelesactions.» Letravailenréseaudescentresderessources

Intérêtdunouveaucadrederéférencequivapermettreuntravaildescentresderessourcesavecl’animationduCGETsur labasederéflexionthématique.Souhait qu’il y ait des tempsdédiés à l’outremer, comme cela a été fait en

2012 avec l’état des lieux de l’outremer (Personne ressource Luc Ferraldi,CGET).Le précédent fonctionnement en réseau au niveau national est considérécommepeupertinentpourdifférentesraisons:

–Difficiled’assister tous lesdeuxmoisà ces rencontres compte tenudel’éloignementgéographique;

–Trop centrées sur le fonctionnement métropolitain des centres deressources, leur positionnement, leurs liens avec différents réseauxde professionnels type IRDSU, Réseaux de coordonnateurs… sujetsconsidérés comme en décalage avec la réalité des territoires desDOM: d’une part parce que les réseaux de professionnels commel’IRDSUnesontpasprésentsdans leterritoireetd’autrepartparceque le lien avec ces différents types de professionnels se faitfacilementàl’échelled’unterritoiredesDOM;

–Décalage entre gros CR centrés sur la stratégie et les petits CRcontrésdavantagesurlesactions.

LetravailenréseauDOMouAntilles-GuyaneLetravailenréseaudesCRdesAntilles (MartiniqueGuyane)fonctionnepeuaujourd’hui.Silesliensavaientétéétablisetquelacoopérationfonctionnaitavec l’anciendirecteur,elle fonctionnebeaucoupmoinsbienaujourd’hui.LeCRVCacependantorganisédescyclesdequalificationaveclaGuadeloupeetla Guyane sur la politique de la ville, la prévention de la délinquance. Leurorganisation est passée par le CNFPT pour la prise en charge desdéplacements.PointdevuesurletravailenréseauetlamutualisationMartinique-Guyane-GuadeloupeConsidère qu’il serait pertinent de proposer sur certains sujets des actionsrégionales Antilles (Martinique, Guadeloupe) – Guyane. Le mieux seraitd’avoir trois temps dans l’année sur des thématiques particulières quiseraientchacunetravailléeslocalementavantdedonnerlieuàunerencontre.Cette approche plus transversale ne doit toutefois pas faire oublierl’importance du travail local compte tenu de la variété des contextes etsurtoutdeladiversitédesacteurslocauxquisouventneseconnaissentpasetnetravaillentpasensemblecequiimpliqueuntravaildeproximitédelapartducentrederessources. Intérêtderéfléchiren localavantdeseconfronter

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aux autres. L’expérience montre que cette étape de construction del’interconnaissanceauniveaulocalestimportante.Intérêtd’envisagerdemutualiserdesintervenantsextérieurs.


� Clarification et légitimation de l’appui en ingénierie du CRVC:interneetexterne(appelàdesconsultants)

� Clarification sur les attributions demoyens financiers du Nationaljusqu’alorsjugétroparbitraire.

� Intérêt d’une animation nationale qui ne soit pas centrée sur lespréoccupationsdepositionnementdesCRmétropolitains

� Intérêtdutravail inter-dom,mais larelationGuyaneAntillesnevaplusaujourd’huidesoidepuislechangementdedirecteur

� Pertinence d’envisager des CR spécifiques, tout en envisageant lamutualisationdanslesactionsdequalification.

2.6 Lesconseilspourlamiseenplaced’unefonction

ressource

Avoirunepersonnalité commeprésidentqui soit reconnude tous: (Pour laGuadeloupe pourrait être une personne comme Fred Réno qui dirige leCentredeRecherchesurlesPolitiquesdeDéveloppementLocal)etquipuisseparleràtouslesacteurs,ledirecteurunpeulamêmechose.Expliquer à chaque acteur ce qu’il fait en ayant une idée des actions quipourraient être menées, ce qui permet de préparer un programmeprévisionnel et les rencontres collectives à venir pour fonder le centre deressources et son programme d’action. Importance de bien connaître leterritoire,leslogiqueslocalesetdeconnaîtrelesacteurs.

Inviter tous les acteurs à une rencontre en présentant un programmeprévisionnel des actions possibles; par exemple en présentant différentscycles de qualification envisageables sur: les politiques de jeunesse, lapréventiondeladélinquance,laréussiteéducative,larénovationurbaine,endemandantàchacunderéagiretàparticiperàuneassembléegénéralepourdécider des actions. Faire des cycles qui partent des préoccupations desterritoiresetpassimplementsurlesdispositifs.Formalisationdupland’actionparleCRquiaunevisionglobaleetquivaallerà lafoissurdessujetsconsensuels,maisaussisurdessujetssur lesquels lesacteursneveulentpasaller.Choisir la forme associative qui est jugée plus souple que le GIP pourrépondreàdesbesoinsémergeant (au filde l’eau)et s’adapterencoursdeprogrammation.Permet,pourleCRVCd’êtredansl’adaptationpermanente.

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3. CentredeRessourcesCohésionSocialeetUrbainedelaRéunion

EntretienBernardDEVIENNEDirecteurducentrederessourcedepuis20083.1 Historique

Le centre de ressources a eu une première existence avec un portage del’Association pour l’Aménagement des Hauts. Ce portage a été effectifjusqu’en2005etilestconsidérécommeayantétépréjudiciableaucentrederessources, car l’association était principalement dans une culture dudéveloppementrural:«ledéveloppementdeshauts».Le centre actuel a été recréé en juillet 2008 avec la volonté de l’État d’engarder la maîtrise. Le CR-CSUR est né, à ce moment-là, de la volonté duservicespécifiquepolitiquedelavilledelapréfecture(DRIV)conduisantàuntravailétroitavecleDRIV(installationdanslesmêmeslocaux).Àl’arrivéedesdéléguésdupréfet,cetravailenbinômeestpasséàuntravailentrinôme.LepositionnementduCRderessourcesestdoncfortementconnotécommeleGIPÉtat,bienqueleCRconsidèreêtreuneressourcepourlapolitiquedelaville (avec sonoutilpratiquedemiseenœuvrequ’est le contratdeville)etnonsimplementauservicedel’État.Danssonfonctionnement, leCRaété impactépar lesdifférentesévolutionsauseindel’Étataveclanominationdessous-préfetsàlacohésionsocialeetàla jeunesse, leschangementsdepersonneauseindesdéléguésdupréfet, laRGPPetlaréforme2013-2014.Danstoutescesévolutions, leCRestrestéleseulélémentstabledevenantlepointderepèredetoutlemonde;cequil’aconduitàêtreconseilauprèsdusous-préfet,puisdelaDJSCSlorsquecelle-ciaprislapolitiquedelaville.Laconduitedelaréformedelapolitiquedelavilleaétémenéeenbinôme:sous-préfet et directeur du CR puis les délégués du préfet ont pris le relaispour la signature des accords-cadres et le CR est passé ensuite en arrière-plan.

IlyaactuellementàlaRéunion15contratsdeville.3.2 Gouvernance


LeDRIVEdel’époqueestalléchercherdesadministrateurs:Université,CAF,mais sans leur demander de contribution financière. Il a plusieurs fois étéposé la question de l’intégration de collectivités, ce qui pour l’instant atoujoursétérepousséparcraintequelamultiplicationetladiversificationdesmembresn’entraînent,commeparlepassé,unedérivedansl’emploiduCR-CSUR.Pour leCR-CSUR,cetteprisedeposition, impliquetoutefoisque l’Etatévite une position hégémonique et respecte le principe d’un centre deressourcespourtousetnonexclusivementpourluimême.PrésidentDirectricedelaDJSCSLa présidence a suivi l’évolution de la gestion de la politique de la ville parl’Étatlocal:avantlaRGPP,laprésidenceétaitassuréeparleDRIV.DirecteurLedirecteuractuelavaitunebonneconnaissanceduterritoire,ayanttravaillédansleserviceR&Dchezunbaillersocial(SHLMR)durant13ans;Architectedeformation.Recrutement externe. Les GIP sont soumis à des règles de recrutementsprécisespuisquepourtoutlepersonnel,lerecoursàunrecrutementexterne,quellequesoitlafonction,nepeutsefairequedans3circonstances:

–Surchargetemporaired’activité,

–Absencedecandidatsauseindesmembres

–CandidatseninterneneprésentantpaslescompétencesnécessairesBureauPasdanslesstatuts

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CALeconseild’administrationestcomposédecinqmembres:

–3représentantsdel’État:-leSous-préfet,chargédemissionCohésionsocialeetJeunesse-laDirectiondelajeunesse,dessportsetdelacohésionsociale(DJSCS)-l’Agencerégionaledesanté(ARS)

–1représentantdel’UniversitédelaRéunion,

–1représentantdelaCaissed’AllocationsFamiliales(CAF).Auxquelss’ajoutententantquemembresassociés,sansdroitdevote:

–1représentantdelaCaissedesdépôtsetconsignations(CDC),L’ancienprésident,DRIVjusqu’àlaRGPPetégalementdirecteuradjointdelaDEAL,aéténommécommissairedugouvernementauprèsduGIP lorsqu’iladémissionnédelaprésidenceenjanvier2011.MutérécemmentàMayotte,lafonction de commissaire du gouvernement est depuis vacante. Le nouveaudirecteuradjointdelaDEALaétécontactépourprendrelasuccession,maisn’apasencoredonnésaréponse.LeCAseréunitdeuxfoisparansurdesapprochesbudgétaires.ConseilConsultatifDepuis fin 2010, un conseil consultatif a été mis en place avec lescoordonnateurs politique de la ville, les coordonnateurs thématiques (PRE,ASV,…) et associant les délégués du préfet, sur le principe d’une approchepartagéedesbesoinsetdesressourcesàdévelopperparleCR-CSUR.Ilssontréunisrégulièrementpourêtreassociésàlaprocéduredelaréforme.» Liensaveclesdifférentsacteursinstitutionnels

LaRégionPasderelationsetleCRconsidèrequel’ouvertureaujourd’hui,dumoinsdansla période actuelle ne s’y prête pas. Pour autant, il voit l’intérêt de cetteprésencepourunepolitiquecommuneplussolidequeleCPERactuel.L’État

LeCRentretientunlienétroitaveclapréfectureetlaDJSCSdansunerelationd’AMO.Actuellement, les acteurs État s’interrogent quant à l’évolution de l’actionpublique vers plus de territorialisation, de partage, de démocratie. Parailleurs, le CR souligne l’importance des articulations entre Sous-préfetd’arrondissement(gèreunterritoire)etsous-préfetàlacohésionsocialeetàlajeunesse.Les quatre délégués du préfet (DP) sont un élément majeur. Au départ,rattachésàladirectiondelapolitiquedelaville(DRIV), ilasouhaitéquelesdélégués du préfet soient sous les ordres du SPCSJ lorsque celui-ci a éténommé. Ce qui n’a pas fonctionné dans les faits. Au moment de la RGPP(2011), laDRJSCSquiauraitdûrécupérer lesDPn’étaitpasenmesurede lefaire.Aussi,est-ce leCRqui l’afait jusqu’àcequelesecondSous-préfetà laCSJprenneleschosesenmainenprenantlesDPsoussaresponsabilitéavecla DJSCS comme direction adjointe. Ils ont partagé les responsabilités endistinguantleursinterventionsautitredel’État(Préf)etlacoordinationetlesméthodes(DJSCS).Lecentrederessourcesaaidélesdeux.ChaqueDPaunterritoire(undesquatrearrondissements)etunethématiqueet gère les relations avec les services dédiés. Les compétences thématiquess’additionnentauseinducomitéinterservicesaniméparleSous-Préfet.LeCRenvisagede faireuneanalysecroiséeauniveaude tous lescontratsdevilleconcernantlespiliersthématiquesducontratdeville.LescollectivitésRare, uniquement à travers les chefs de projet que le CR essaye depositionner dans une logique de contrat, de projets et de pilotage desmoyens, dans la perspective de faire évoluer la conduite de cette politiqueparlesélus.LesacteurséconomiquesPasderelationsLesassociationsLeCR-CSURassurant lepilotageadministratifdudispositifdesadultes-relais(150postes),ilestencontactétroitaveclesassociationsemployeur(60%).Pointdevuesurlagouvernance

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Danscettegouvernance,laplusgrossedifficultéestdegérerladistanceavecl’État, bien que la légitimité du CR provienne aussi de sa proximité avec cedernierpourlescollectivités.LeCRtiresaforcedesonapporttechnique.Ilavocationàfaciliterl’additiondesacteurset l’émergenced’unobjectif commungérédans ladurée. LeCRdevenantlecentrederessourcesdecespolitiquescommunes.


� Choix du GIP avec un montage sans collectivité, mais seulementuniversitéetCAFsansabondementfinancier(considérantquec’estplussouple)13

� Unefortevolontédel’Étatdegarderlamain

� Desévolutionsauseindel’Étatdanslesorientations,organisationsetgestionsdesmoyensdansledomainedelapolitiquedelaville

� Choixactueldenepasfairerentrerdescollectivitésdans leCAduGIP

� Pasdeprésenced’acteursassociatifs

3.3 Organisation


Septpremièresannées2personnes:1Directeur1 Chargée de mission qui était auparavant en charge de ladocumentationetdel’informationsurlapolitiquedelaville

13Al’origine,lesouhaitdel’EtatétaitdecréerunGIPEtatetdetrouverpourcela,auseindesesservicesinstitutionnels,desvolontairespourenêtreadministrateur;l’Etats’étantengagéàapporterseullesressourcesminimalesnécessaires.

Progressivementdepuismai2015,6personnes:1directeur(directionglobaleetpolitiquedelaville)-juillet20081 directrice de projets (direction globale et chargée de missionViolencefaiteauxfemmes)–juillet20081chargéedemissionPolitiquedelaville–décembre20151chargéedemissionPolitiquesdejeunesse–mai20151assistanteViolencefaitesauxfemmes(emploid’avenir)–juillet20151assistantePolitiquesdejeunesse(emploid’avenir)–août2015

Organisationentroisbinômes:politiquedelaville,violencefaiteauxfemmesetjeunesse.Lechoixdesthèmestientàlanécessitéd’avoirunlieudeconvergenceetderessourcepourlesujetLa DRDFE et la DJSCS ont, chacune, considérer que le CR-CSUR était lastructureadéquateparsonprofessionnalisme,sacapacitédemobilisation,etsasouplessestatutaire..Action rémunérée correspondant à une fonction complémentaire. Mêmechosepourlajeunesse.» Financement(activitépolitiquedelaville)

Est actuellement financépar l’Étatet les collectivités (maispar retenueà lasourced’unepartiedubudgetspécifique).Budget situé entre 130 et 140k euros avec des charges du personnel quireprésente80%.Lebudgetlaissepeudemargesdemanœuvrepoursolliciterdesintervenants.N’ontjusqu’àprésentpasmobilisélesfondseuropéens.» Locaux

LastructureesthébergéeparlaDJSCSquilevalorisepour10Keurosparan.» Pointdevuesurl’organisation

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� Undémarrageavecundirecteuretunechargéedemissionquiétaiten charge de la documentation dans l’ancienne structure, doncconnaissantbienlapolitiquedelaville

� Choixd’unelocalisationencorrespondanceavecunGIPÉtat.

� Évolution des ressources humaines du fait de l’évolution desmissions

� Pas de mobilisation des fonds européens pour la politique de laville, mais les les approches thématiques violences faites auxfemmes et jeunesse ont leurs propres partenariats financiers,notammentenfondseuropéens.

� Pasdeprésenced’acteursassociatifs

3.4 Missions

Le CR se place dans une démarche d’accompagnement et veut servir deréférencepourlesacteurs.» Qualifieretmettreenréseau

Pourmobiliserlesservicesdel’État,obligationdepasserparlesdéléguésdupréfetou les sous-préfetsqui se font les intermédiaires,maispeut solliciterdirectement les chefs de projet. Par contre, si veut solliciter les directionspolitiquedelaville,leCRestobligédepasserparlesdéléguésdupréfetetencequiconcernelesDGSouDGA,depasserpar lesous-préfetà lavilleoulesous-préfetd’arrondissement,sachantquepouratteindrelessous-préfets,leplussimpleestdepasserparlesdéléguésdupréfet.Dans cette organisation hiérarchique, les délégués du préfet constituent lemoyendedémultiplier les impactsduCR,sachantqu’enretour leCRestunoutil qui leur est indispensable pour la lisibilité, le développement et laconsolidationdeleurspropresinitiatives.

Le CR est au côté de l’État s’agissant du travail partenarial et de l’ambitionpartenariale.Pour la signaturede l’accord-cadre, l’ambitionde l’Étatétait la signaturedumaximumd’accords-cadres.Danscecontexte,leCRn’estpasintervenudansce qu’il a considéré comme une démarche administrative propre à l’État,laissantpourcelal’initiativeàlapréfecture,saufdemanièreindirecteauprèsdes BET en charge de l’élaboration des contrats de ville. Le CR évited’interféreraveclavisionetlamobilisationvoulueparlePréfet.FavoriserlesrencontresinteracteursOrganisedesrencontresentrelesservicesdel’Étatetleschefsdeprojet,quipeuventfairesuiteàdesdemandesparticulièresdedéléguésdupréfetoudeservicesdel’État,maisl’organisationdecesrencontres,leurstonalités,restedu ressort du CR: «C’est nous qui donnons le ton. Ce n’est pas l’État quis’adresse aux collectivités, mais l’État et les collectivités qui essayent deconstruireensembleunedynamiquecommune».LeCRn’envisagepaspourautantunerencontreavecl’ensembledeschefsdeprojet et des services ce qui serait trop lourd. Il envisage de demander auSous-préfetderéuniruncomitéinterservicesrégional(CISR)avecl’ensembledes référents des conventions interministérielles dans les services de l’Étatsur le problème de l’emploi, en sachant que Pôle emploi sera l’animateur.Dans un second temps, la réflexionportera sur la façondont il est possibled’intégrer cette réflexion dans les différents contrats de ville. Dans untroisième temps, seront organisées des rencontres avec le sous-préfetd’arrondissement en impliquant les intercommunalités pour présenter lafaçondontvontpouvoirs’ajouterlesmoyensdel’État.DanscettedémarcheleCRjoueunrôled’AMOauprèsdel’Étatdanslaperspectived’impliquerlesservicesde l’Étatquisontconsidéréscommedesservicesayantdumalàsemobiliser dans une logique de résultat. Idée qu’il y a une difficulté desservicesdel’Étatàcoordonnerleursapportsrespectifsaucontratdeville.Le CR est présent dans les rencontres entre le Sous-préfet et les référentsinstitutionnels pour apprécier notamment quelles suites il faut donner auxconventionsinterministérielles.Concernantl’approcheinteracteursaveclesélus,leCRconsidèrequecelaesttrèsdifficile, car leséquilibressont fragiles.Ceconstatetcetteappréciationl’ontconduitàconsidérerque lesélussont l’affairedespréfetsetdessous-

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préfets.D’autantquelesproblèmessontsouventplusaigusqu’enmétropoleetquelesmoyensdescollectivitéssontaussiendeçà.L’élaborationd’outilsAtravailléàl’élaborationd’unegrilled’évaluationdesCUCSen2010en:

–demandant à l’Insee d’adapter des indicateurs généraux à lagéographie des quartiers prioritaires (dotation spécifique pour quel’Inseepuisselefaire);

–recrutement temporaired’unauditeurpourallerà la rencontredeséquipes pour recueillir leurs points de vue sur l’impact de leursinterventions;

–travaillant avec l’ensemble des chefs de projet sur une grilletechniqued’évaluationavecdesindicateursreprésentatifs.

L’outil a été réalisé et apprécié nationalement, mais si l’avenant CUCSengageaitlescollectivitésàfaireuneévaluation,leschefsdeprojetn’ontpasvoulu se contraindre à l’outil et ont souhaité rester flous et répondre auxsollicitationsdumaire.Lagrillen’adoncjamaisétéutilisée.Tout n’est pas dit dans ces rencontres, aussi le CR valorise et précise desélémentsdeméthodedansdesproductionsécritesendirectiondesacteurslocaux.Pose la question des compétences et de la compréhension du métier deschefsdeprojetmisdanslesdifférentsquartiers.Idéederemettrelecentrederessourcessurcetaspectl’année2016dansl’objectifdelaconsolidationdescontrats de ville qui passeront parle renforcement d’une démarched’ingénierie:

–lerenforcementdupartenariat;

–l’implicationdeshabitants;

–l’évaluation.Le CR a pour objectif de faire du contrat de ville un repère et un outil fortdans les politiques communales. Un outil aussi fort que le PLU. Il pensepouvoirprendreappuipourcelasurdifférentsleviers:

–leshabitantsquiontdesattentes;

–leconfortdetravaildeschefsdeprojetquipasseparunsoutiendesdéléguésdupréfet;

–les priorités et enjeux qui se présentent (exemple des conseilscitoyens).

Idéequ’ilfautarmerleschefsdeprojetenargumentaireparrapportauxéluspouramenercesderniersàprendreprogressivementencompteleslogiquesd’actionducontratdeville.Laqualificationdeschefsdeprojetparticipedecepointdevuedelamodernisationdel’actionpublique.» Lienaveclesinstitutionsdeformation.

UniversitéAucun lien et ne se sent pas légitime à aller s’ingérer dans l’initiative del’universitésurteloutelsujet.InstitutdeformationdesTravailleursSociaux(IRTS)Aucunlien.LeCNFPTLe CR n’avait pas de relations avec le CNFPT, mais l’arrivée dune nouvelledirectriceachangéladonne.Parailleurs,ledirecteuretlanouvelledirectriceseconnaissentdepuis20ans.LeCRacommencéunecollaborationdanslecadredelaconventionnationaleetamontéuneformationpolitiquede lavilleenrépondantà lasollicitationdu sous-préfet. Après la session d’une demi-journée avec les élus sur lapolitiquedelaville,leCNFPTetleCRontréaliséunmodulesurladémocratieparticipative (qui a bien marché et devrait figurer dans son catalogue àprésent).Ilestprévudeuxautresmodules:surleprojetdeterritoireetsurlevoletéconomique.LeCNFPTal’intentiondedévelopperdesrencontrespolitiquedelaville,maisavecuneorientationmétierenréférenceàlagrilledelafonctionpubliqueetà l’évolution des métiers. Le CR va lui se centrer sur la qualification del’interventiondanslesquartiers(commentsontmobiliséeslesconnaissancespouragirsurlesquartiers).

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» Pointdevuesurlaqualificationetlaformation

Considère que le CR n’est pas formateur, car il s’agit d’un métier à partentièrequidemandedescompétences.Parailleurs, leCRneveut intervenirauprès des instances des collectivités et des institutions qu’à travers uneinitiative prise par la préfecture ou la sous-préfecture, car il considère(légitimement)qu’onnelelaisserajamaisintervenirautrement.Le public visé est principalement constitué par les chefs de projet. Lorsqu’ils’agitdetoucherlesélus,ilproposeausous-préfetdelefaire.CequiaétélecaspourlasignaturedesavenantsCUCS,ledéclenchementdelaréforme…leCR se place en appui (structuration de la rencontre, supports PPT, …) danscettedémarchedelapréfectureendirectiondesélus.Le faitdedemander la signaturedesCommunesducontratdeville,adoptéparleministère,est larésultantedelapositiondes4CentresdeRessourcesdes DOM qui l’estimaient mieux adaptée à leurs contextes territoriaux,indépendamment de la rareté d’EPCI dans les DOM, bien que la préfecturepenchaitplutôtverslesEPCI.» Capitaliseretdiffuser

Le CR considère qu’en matière de capitalisation, il n’a rien fait hormis lediagnosticinter-DOMréaliséen2012(parlesCRdesDOM)quiavaitvocationdemontrer la spécificité des logiques, de l’organisation, desmoyens et desenjeux de la politique de la ville pour les DOM. Ce rapport venait d’êtrefinalisé aumomentde lamiseenplacede ladémarchede concertation, cequiaconduitàcequelesDOMaientuneplaceprivilégiéedansladémarcheparcequeletravailavaitétéfait.Lors des réunions de la réforme, la Guadeloupe a été associée parl’intermédiairedelasous-préfecture.Thèmes spécifiques: habitat insalubre, dangereux. La réunion est la seule,avec laMartinique,àavoireu lamêmeapprochedecorroyagequel’Inseeamiseenœuvreenmétropole.» Missionscomplémentaires:

AMOpourlaDJSCS

1/Gestion et formation des 150 adultes relais de l’ile avec un financementDJSCS pour la partie gestion (enAMO) et un financement de l’Acsé pour laformation (en prestation).Mais considère que ce type demission n’est pascomplètementbiencadré;2/Évaluationde l’informationdélivréeà la jeunesseetassistanceà laDJSCSpour la mise en place de l’expérimentation et la contractualisation aprèsl’appelàcandidatures.LeCRn’estjamaisintervenudirectementpourlescollectivités,saufexceptiondansladernièrepériode,àlademandedudéléguédupréfetpourappuyerunsite entrant en politique de la ville qu’il a accompagné dans toutes lesréunionsavec lacollectivitédans lecadrede l’élaborationdesoncontratdeville. De même, s’il a pu être sollicité par des BET accompagnant lesCommunes,ilestrestésurlerappeldesenjeuxetdesobjectifsdesnouveauxcontratsdeville.LE CR a refusé jusqu’à présent de faire de l’ingénierie directe à la fois pourune question de moyens (deux personnes), parce qu’il y a beaucoup decommunes(15Communeset5Interco)etdenombreuxacteurs14enpolitiquedelaville(80personnesauxréunionsdeschefsdeprojet).Le CR circonscrit son intervention dans le domaine de la stratégie et de laméthode et n’intervient que dans un cadre collectif. Il considère que salégitimité est dans la production de documents qui vise à clarifier lesstratégies et lesméthodes pour les acteurs. Bien souvent, la production decesdocumentsfaitsuiteàunerencontreoudeséchangesquifontémergerlebesoin de mieux poser les choses, mieux les conforter dans un ensembled’articulations.Exempledeladernièrenoterelativeauxconseilscitoyens(CC)ou le document questions-réponses qui sont consécutifs à une réunion deschefsdeprojetpourqu’ilss’approprientlecontratdeville,etàlaformationduCNFPTauprèsdesélusaucoursde laquelle leCRs’estaperçuque lesCCposaientbeaucoupdequestionsauxélus.

14A La Réunion le problème de la compétence en ingénierie des équipes-projet estpour le CR, moins un problème de disponibilités locales qu’un problème derecrutement(profil,moyensallouésetnaturedecontrat).

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ObservatoiresLe CR n’a pas développé cette fonction, car considère qu’il n’a pas lescompétencesnécessaires.Lecentrederessources,aveclaDEAL,anéanmoinscartographiélescontratsdeville.Ilaparailleursmobilisélagrilled’évaluationélaboréeparleCR(dontilaétéquestion plus haut) à l’occasion d’un travail fait avec les chefs de projetconcernantlediagnostic.Le CR n’a pas aujourd’hui les ressources nécessaires, tout en souhaitantanticiper ce travail. L’Insee pourrait être selon le CR, l’opérateur de cetobservatoire. Enfin, l’ONZUSdevait évoluer versunobservatoirenational etdesantennesrégionales,commeildevaitêtremisenplacedesindicateursdeperformanceetdesindicateursdemobilisation.MaisleCRnevoitrienvenir.» Lamobilisationdesfondseuropéens

LeCRestentraind’explorercetaspect,maisn’apasjusqu’àprésenttravaillésurlaquestion.Maiscettemobilisationapparaîtaujourd’huipourlesmissionsqueprendactuellementenchargeleCRencequiconcernelajeunesseetlaviolence faite aux femmes: Les fonds européens seront l’essentiel dufinancement2016pourcettedernièrethématique.La Région et le Département intervenant dans les quartiers prioritaires, cesdeux institutions, sollicitées par la Préfecture, ont d’abord proposé d’initierleur contribution aux quartiers prioritaires, en fonds européens, depuis unevalorisationdeleursinterventions.Sollicitésàleurtoursurcetteproposition,leSPCSJ,lesdéléguésdupréfetetleCR-CSURontrappelél’importancedenepasrestersurcettelogiquedevalorisation,troppartielleparrapportàl’espritdelaloi.LaRégion,leDépartementetlaPréfecturesontaujourd’huidansunepostureàlafoissoupleetpragmatique:soutenirenpriorité,avecles10%defondseuropéens,lesprojetsdédiésspécifiquementauxquartiersprioritaires,portés notamment par les intercommunalités, tout en conservant lapossibilitédevaloriserlaplus-valueapportéeauxquartiersprioritairesparunciblageadaptédeleurspropresinterventions.» ProductionetSiteWeb

Lespublications:

–Lesnotesdecohésion(brèvesquirelayelesinfos))

–La lettrecohésionquirendcomptedecequisepassesur leterrain(4-5pages).

–Lescahiers(aléatoire)

–Lesnotes(PPT,Synthèse,Analyse)Lespublicationsdemandentbeaucoupdetemps.Lesiteweb:LeCRavaitdécidédefaireunsitepolitiquedelavilleetpasduCR.CesiteaétéhébergéparlaDEALetn’existeplusaujourd’hui.LeCRasimplementunepage sur le site de la DJSCS où les différents documents publiés sont entéléchargement,maislarepriseetledéveloppementdecettepageparleCR-CSUresttoujoursd’actualité.» Pointdevuesurlesmissions

Considère que ce positionnement d’AMO pour l’État, donc pour une seuleinstitution,n’estpasunproblèmesilecentrederessourcesestsuffisammentfortpourfairerespectersaraisond’être,maiscelapourraitévoluer.Jusqu’àprésent a été un appui pour accompagner la réforme et pour aider à lareconstitution des équipes au sein de la DJSCS après la RGPP et aider leséquipeslocalesaprèslesélectionsmunicipales.N’ontjamaispuintervenirauniveaudel’Anru,animéetgéréparlaDEALenlien avec le SPCSJ. Considère que le contrat de ville est complémentaire auPLU.ApprocheurbaineetruraleLe CR n’est pas certain que l’approche développement urbain rural soitpertinente car chaqueDOMest spécifique de par la structure urbaine. À laRéunion, lescommunessonttrèsétendues;exempledeSaint-Paulavecdesquartiers dans le littoral et dans les hauts. Aussi est-il important decomprendre les stratégies de développement qu’ont les acteurs locaux auregarddeleursspécificitésterritoriales.L’association des Hauts a des chefs de projet avec des logiques similairesconcernantlesdémarchesdedéveloppement.IlstravaillentavecPôleemploi,leRectorat…Danslescommunes,dufaitdeleursconstitutions,leschefsde

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projet politique de la ville peuvent être amenés à gérer le développementurbain et rural. Ils travaillaient donc avec le commissariat à l’aménagementdeshautsquiaétéabsorbédepuisparleDépartement.Lesdomainesautresque ceux de la politiquede la ville (violence faite aux femmes et politiquesjeunesse)intègrentcettedimensionrurale.


� Se situedans le champde laqualificationdespratiques,maispasdans celui de la formation qu’il considère ne pas être sacompétence,maisceluid’autresacteurs(CNFPT).

� Importance du CNFPT pour aborder la formation sous l’anglemétier.

� Faiblemobilisationsurlesfondseuropéens.

� Mobilisationd’un consultantexternepourpallier auxmanquesdedonnéesd’observationdel’Inseeauxéchellesinfralocales.

� Peudelienavecl’universitéoucentredeformationdestravailleurssociaux, par manque d’intérêt et sentiment de ne pas avoir lalégitimitédes’adresseràcesinstitutions.


» Intérêt

Lenouveauréférentiel,enlienaussiaveclaChartepartenariale,apporte:

–Unemeilleure lecturede laplacequepeuventprendre lesCRdansles missions complémentaires en particulier dans le managementindividueloul’apportd’expertise.LeCRconsidèrequesonapportentermes de qualification concerne avant tout la qualification desinterventions des acteurs, plus que la qualification desmétiers quirelèveselonluidesorganismesdeformationcommeleCNFPT;

–Intègre la notion de qualité, car rime avec rigueur et exigencequedéveloppeleCRdanssespublicationsnotamment;

–Préciseque les ressourcesàdévelopperdépendentde la spécificitédechaqueterritoire.

Le nouveau cadre de référence, la charte partenariale et plus largement lanécessité de regarder l’opérationnel plus que le stratégique va représenterpour le CR un virage important, mais aussi une opportunité d’être plusconformeà cequ’attend leCGET (sachantque leCRa jusqu’àprésentpeutrépondu aux exigences de réseau national, d’implication des élus et decapitalisation d’expérience) et qui peut expliquer la recherche decompétences différentes et des articulations différentes dans la proximitéÉtat/Collectivités» Larelationaunational

Arésistéàlademanded’uneimplicationplusgrandedescollectivitésetàlacapitalisation. Faible participation au réseau des directeurs de centres deressources.» Letravailenréseaudescentresderessources

LeréseaudesdirecteursdescentresderessourcesquiseréunitenmétropoleetmoinssouventdanslesDOM.Ilsabordentdeschosesquinesontpastrès

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capitalisablesauquotidienhormislareconnaissanceauprèsduministèredescentresderessources.Laparticipationàceréseau faitpartiedesconditionsdebase.


� Clarificationdesmissionscomplémentaire

� Aborder l’opérationnel etpas seulement la stratégieestunviragepourleCR

� Élargissementdupartenariataveclescollectivités

� Intérêtdel’introductiondelanotiondequalité

� Priseencomptedesspécificitésdechaqueterritoire

3.6 Lesconseilspourlamiseenplaced’unefonction

ressource

Que cette fonction ressource soit désirée par quelqu’un avec l’objectif devouloirmieuxfaire.LeCRCSURaétédésiréparleDRIVdel’époque.Avoirunmandatd’unacteurprincipal(l’État)etlaqualitéetladifférencedel’apportduCR:fortecapacitéd’analyse,detemps,libredeparoles,exigencedequalité.Avoir une ambition partagée sur un résultat global auquel le centre deressourcespeutcontribuer.Àdéfautd’uneambitionpositive,c’estdepouvoirs’appuyersurlecentrederessourcespourquecelasoitlecasàcourtterme.CelaimpliquedanscetteperspectivequeleCRmontrequ’ilestunlevierpourcetteambition.Se demander comment la nouvelle structure va s’enchâsser dans le réseaudesacteurs.ÀlaRéunion,celas’estfaitdanslesillagedel’Étatquiadonnélemandat.

Avoir une certaine convergence des acteurs Département et Région parexemple.ÀlaRéunion,leCISexistait,lesrencontreschefsdeprojetexistaientdéjà et il y avait des échanges voulus par la DRIV et c’est la raison pourlaquelleestnéel’idéed’uncentrederessources.Laisserlecentrederessourceslibredesmoyensetméthodesàdévelopper.La liberté revendiquée implique des gens de confiance et qui amènent descompétences.

Pour déterminer la pleine efficacité d’un centre de ressources, il estnécessairedesedemander:

� Quelleorganisation?

� Quelmoded’intervention?

� Queldegrédelibertéluidonner?

» SpécificitédescentresderessourcesdanslesDOMselonleCR-CSUR:

Onvoitapparaîtrelamultiplicationdesplans:jeunesse,pauvreté,…quisontsur des approches transversales et partenariales. Il y a de ce fait uneintégration dans le schéma vertical des missions des institutions d’actionstransversales. Cela pose l’enjeu d’un centre de ressources de ces politiquestransversales;d’autantquecespolitiquesconcernent lespublicsprioritairesquel’onretrouveaussidanslesquartiersprioritaires.CequifaitqueleCRseplacecommeuncentrederessourcesdesluttescontrelesvulnérabilités.Cequi leraccrocheauxactionsdeniveauRégional,Départementaloude l’État.Le sujet (des vulnérabilités) est particulièrement adapté auxDOM, d’autantqu’ils’agitdeterritoiresdanslesquels,lorsquel’onbougequelquechosed’uncôté,çavibredel’autre.La définition et lamise enœuvre de politiques transversales, impliquent larencontreentreRégionetDépartement, l’Étatesttoujourspartant,carilestsouventceluiquiimpulse.LaRégionparticipesouvent,leDépartementétantplusaxésurl’aidesocialeindividualisée..

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ExempledespolitiquesdejeunessequevaaccompagnerleCR:Des dispositifs, des actions,mais pas de politiques. Ce qui implique de leurdonner une consistance en mettant en place un contrat de cinq ans entreRégion et Département. Le CR va travailler avec les acteurs dans laperspectived’unemiseenplaceeffectived’untelcontrat:«UncontratpourlaRéunionaveclesjeunesetuncontratpourlesjeunesaveclaRéunion».

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4. PaysetQuartiersd’Aquitaine(Bordeaux)

EntretienChristineRoman+ÉlémentsduBenchmarkréalisésàl’occasiondelapréfigurationd’uncentrederessourcespolitiquedelavilleenNormandie(2009)+nouveaucahierdeschargesdePQADirectricedepuis20064.1 Historique

Le centre de ressources a été initié à partir d’un réseau de chefs de projetpolitique de la ville sur l’ensemble de la Région, animé par une chargée demission politique de la ville au SGAR. La proposition de la DIV d’étendre leréseau des centres de ressources a amené à le proposer à la Régiond’Aquitaine, via son service politiques contractuelles, mais en partant d’unconcept de centre de ressources tout à fait original puisqu’il reposait sur ledéveloppement territorial des quartiers en politique de la ville et des paysdanslecadred’unepolitiqued’aménagementruralsoutenueparlaRégion.Le point commun de ce développement territorial est de «considérer ladémarche de projet /…/ avec les besoins en matière de méthodologie,d’outils, d’échange d’expériences et de visibilité des actions entreprises surl’ensembledelarégion».4.2 Gouvernance


GIPconstituédel’ÉtatetdelaRégion.L’évaluationrécentedePQAasoulevélaquestiondelaprésencedesDépartementsetdesgrandesagglomérations,mais les pilotes ne l’ont pas souhaitée considérant un risqued’instrumentalisation au service de leurs politiques. Ces entités sontcependantimpliquéesdansleséchangesderéseau.

L’intérêt du GIP est qu’il est un cadre pertinent pour interpeller ces deuxacteurslorsquelacoordinationdeleurspolitiquesrespectivesdysfonctionne.Cequifaitressentirl’absencedesDépartements,leurprésencepermettraitàPQAd’avoirunéchangeetdefaireévoluereninternelespolitiques.EncequiconcernelesAgglomérations,celaneluisemblepasuneobligation.GIP (cf. les documents annexes) est forcémentparitaire.Vu lesorientationsdonnées aujourd’hui par le CGET, le GIP lui apparaît la meilleure forme auregard du nouveau référentiel. Par ailleurs, certains centres de ressourcesassociatifsprésententdesdifficultéspourbouclerleurbudget.La convention duGIP va sur six ans et pour PQA, le fait que les financeurs(Etat et Région) soient directement responsables du programme d’actionconduitàcequ’ilsadaptentlaprogrammationauregarddesfinancements.PrésidentPrésidencetournanteentrel’ÉtatetlaRégion.DirecteurAudémarragedelastructure,ilyavaituneéquipe,maispasdedirecteur.Cechoix était volontaire, mais n’a pas tenu sur la durée. Une premièreévaluationdufonctionnementaconduitàinstaurerunpostededirection.Recrutéavecuneprocédureouverte.CAduGIPetAssembléegénéraleduGIPComposédemembresdel’EtatetdelaRégion(élus,technicienssontinvités)auxquelsviennents’ajouterdesmembresduCESERetdespersonnesinvitéesde la Région et les membres de droit (direction, comptable, contrôleurfinancier…).Cf.annexes.Ilyaeuuntempslaprésenced’universités,maisquin’étantpasfinanceursavaientpeudemargesdemanœuvre.Statuts : «Sixadministrateurs ayant voix délibérative, représentant à paritéles membres fondateurs en nombre et en voix. Chacun des membres dugroupement peut désigner nommément un suppléant» auquel s’ajoute unmembre nommé par le CESER à titre consultatif: «Le CESER désignera unmembrequiseraassociéàtitreconsultatifauConseild'Administration.»

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ConseilscientifiqueUn comité d’orientation a été mis en place dès le début avec différentsacteurscommel’INSEE,l’ARHLM,laCRESS,desreprésentantsdesassociationsprofessionnelles (IRDSU et son équivalent dans le développement rural),l’université, laCDC,maisaussidesassociationscommeleCLAP(luttecontreles discriminations) et des opérateurs comme le PACT ARIM. Ce comitéd’orientationdont la vocation était de formuler des conseils prospectifs n’ajamaistrèsbienfonctionnédanslamesureoùlesdeuxpartenairesontplutôtdéfinilesorientationseux-mêmessansvraimentfaireappelàceconseil.Ilvientdoncd’êtrerefondéenconseilscientifiquedans lequelseretrouveraunpetitnombredepersonnesqualifiées(10) issuesde l’université,de l’IRTSou du monde professionnel des opérateurs avec l’objectif de les fairetravailler sur des sujets précis de façon à ce qu’il y ait une productionpermettantde lancerdesdébats lorsde l’assembléegénéraleouduconseild’administration. Cette instance pourra être élargie à d’autres personnesselonlessujetstraités.Cettenouvelleinstanceestencoursd’installation.UneassembléegénéraleSesmembressontnommésparlesdeuxmembresfondateurs(EtatetRégion)àlaquellepeuventassistersurinvitationdesmembresduconseilscientifique(équivalent d’un conseil d’orientation) qui ne sont pasmembres du GIP. Lesouhait de la directrice serait de faire de cette assemblée générale unmomentderéflexionenl’ouvrantdavantage.Statuts: «Les représentants de l’État, titulaires et suppléants, sont nomméspar le Préfet de Région. Ils siègent jusqu'à décision contraire du Préfet deRégion.LesreprésentantsdelarégionAquitaine,titulairesetsuppléants,sontélusensonseinparsonassembléedélibérante.Saufsil'assembléedélibérantedécidedeprocéderàunenouvelledésignation,lesreprésentantsdelarégionAquitaine siègent jusqu'au terme de leur mandat électif.Toute désignationd'unreprésentantd'unmembredugroupementestnotifiéeparécrit.LeCESERdésigne en son sein un membre qui sera associé à titre consultatif àl'Assemblée Générale» et à cette assemblée peuvent être invités à titreconsultatifdesmembresduConseilScientifique.


LaRégionetleDépartementTrès investi en cequi concerne laRégiondepuis le départ. Le travail se faitaveclesdirectionsenchargedespolitiquescontractuelles,enparticulierceluiquisoutientl’approcheterritoriale,maisaussiaveclaRégionquiaunservicepolitique de la ville. La politique de la ville à la Région concerne les 46Quartiers dans 26 communes elles-mêmes intégrées dans 12 EPCI etcorrespondant à environ 100 000 personnes sur les 3285970habitants.(2012).Depuis 2006, la Région intervient dans la politique de la ville dans ledéveloppement urbain et dans le développement social. Les territoiresd’interventionproposésparlaRégionsontlesQPV,lesterritoiresdeveilleet,à titre expérimental, les petites villes retenues à l’Appel à Manifestationd’Intérêt(AMI)nationalpourlarevitalisationdescentres-bourgs.Àprésent,laRégion va intervenir sur les champs suivant: la réussite éducative, laformationetl’emploi,ledéveloppementéconomiqueetlecadredevie.Celaétant, il importequelecentrederessourcespuisseapprécierenquoilapolitiquerégionaleestauservicedesterritoiresenpolitiquedela ville; cela est particulièrement vrai pour le développementéconomiquequiconnaîtpeulesterritoiresenpolitiquedelaville.Celavaconduireàidentifierlàoùpeutintervenirlapolitiquedelavilleenmatière de développement économique, là où la Région n’intervientpas ou peu jusqu’à présent. De même, l’expertise du centre deressources peut conduire à montrer la nécessité d’une adaptationspécifiquedesdispositifsrégionauxsurlesterritoiresenpolitiquedelaville. C’est aussi à aider à mieux faire connaître les politiquesrégionales.Travail avec le Département en lien avec les politiques de cohésionsociale.L’ÉtatIl est impliquédans le centrede ressourcesetbénéficiaire. Lesdéléguésdupréfetfontpartiedesrencontresvillequiconcernentaussileschefsdeprojet.En fait, les référents de PQA travaillent avec les délégués du préfet et le

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chargédemissionde la Régiondans un échangepermanent soit parce quecesacteursdemandentdesinformations,soitpourcroiserlesregardssurlesterritoirespouridentifierlesbesoinsetlespointsd’appui.Danslesrencontresvillesontassociésleschefsdeprojetetducôtédel’Étatlesdéléguésdupréfet,lesmissionsvilledespréfectures(aprèsavoirétéàlaDDCS, ce service administratif est revenu en préfecture) et les services del’État.Il n’y a pas de sous-préfets ville, ni chargés de mission en charge de lapolitiquedelaville.Lescollectivités(CommunesetEPCI)Sontavanttoutdesbénéficiairesdesactions.LesacteurséconomiquesSont visés les services de développement économique, mais envisaged’organiser des temps de rencontre avec les signataires de la charte desentreprises(engagementdegrandsgroupes)pourlesquartiers.LesassociationsPQA n’intervient pas en direction des acteurs. PQA s’appuie surtout sur lestêtesderéseaucommelescentressociaux.Lorsque les autres centres de ressources travaillent avec les opérateursassociatifs, c’est toujours à partir d’une thématique qui conduit à ouvrir laréflexionauxacteursassociatifs.PourPQA,celarestetrèsponctuel.» Pointdevuesurlagouvernanceetrecommandations

LeGIPimpliqueuncadragedesmissionsparlesdeuxpartenaires.Letravailaveclesassociationsest,pourPQA,duressortdeschefsdeprojetàl’échelledeleurterritoire.Lecentrederessourcesdevraitplutôtavoircommeobjectifd’outillerleschefsdeprojetetlesservicesdel’Étatpourconstruireetorganiserlesrencontresaveclesacteursassociatifsdesonterritoire.


� Choix du statut GIP par deux partenaires travaillantpréalablement ensemble et qui saisissent l’opportunitéproposéeparlaDIV

� Une gouvernance qui reste limitée à deux partenaires fautedevolontéd’ouverturedelaRégion

� Présenced’élusetdetechniciensdansleCA

� Uneprésencede l’université initialedans leCAquin’estpasopérante

� Unconseild’orientationquin’apujouersonrôledufaitquedeux acteurs principaux (Etat Région) définissent de fait lesorientations et qui évolue vers un conseil scientifique plusrestreintetdontonattenduneanimationdelaréflexion

� Pasdeplacepourlesassociations,maispourleCESER

4.3 Organisation


Afonctionnéavec:1directrice1Assistantededirection1documentalisteWebmaster2chargésdemissionVille3chargésdemissionPays

Maintenant, après une restructuration suite à l’évaluation du centre deressources,l’organisationachangéenmêlantplusétroitementapprochedesterritoiresenpolitiquede lavilleetapprochedes territoires rurauxpuisquechaquechargédemissionaàprésentunevariétédeterritoires.

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Ilfonctionneàprésentavec:1directrice1Assistantededirection1chargéedel’information,delacommunicationetdel’observation4référentsterritoriaux


Budgetde600Keurosavectroissourcesdefinancement:État200k€,Région235k€etEuropesurleFeder200k€.LocauxIndépendants


� Une organisation qui évolue vers une approche intégréeaprèsunfonctionnementséparéentreapprochepolitiquedelavilleetapprochedudéveloppementrural.

� Une fonction observation prise en charge en lien avec lesautresressourcesduterritoire.

� Mobilisationdesfondseuropéenspouruntiersdubudget.

4.4 Missions


L’accompagnementetlesuividesterritoiresL’accompagnementdesterritoiresviseàinformeretorienterlesacteurslocaux–élusettechniciens-dansl’élaborationetlamiseenœuvredeleursprojetsdeterritoire.Cetaccompagnementestplusprononcéendirectiondesterritoireslesplusfragilesetlesmoinsdotéseningénierie(telsquedéfinisparl’ÉtatetlaRégion).

Cetaccompagnementconsisteà:

–Fournir aux acteurs locaux les informations sur les politiquescontractuellesdel’État,duConseilrégional,del’Unioneuropéenne,etplusglobalementsur l’ensembledesdispositifsdedroitcommunmobilisables.

–Apporter un appui méthodologique sur tout ou partie de ladémarcheduprojet(dudiagnosticàl’évaluation).

–Orienterversdesexpertsoustructuresressourcespertinentes.Cetaccompagnementsetraduitpar:

–Desdéplacementsetdesinterventionssursite.

–Des tempsde travail pour soutenir l’élaborationde la démarche etdesonanimation.

–Laparticipationàdesinstancesourencontreslocales.

–Unservicedequestions-réponses.PQAassurelamiseenréseaudeséquipes-projetdesContratsdeVilleetdesContrats territoriaux du Conseil Régional. Ces réseaux intègrent lesprofessionnelsenchargede lamiseenœuvredesprojetsLEADER,FEDERetFSE. Cette mise en réseau cherche à contribuer au développement d’uneingénierieterritorialedequalitésurlesterritoires,parl’apportd’informationsetdeconnaissances,l’échanged’expériencesetdepratiques.Cette mise en réseau se traduit par l’organisation régulière de rencontresrégionales.ObservationLa mission «Observation des territoires» consiste pour PQA à mettre àdisposition des acteurs locaux des données quantitatives et qualitatives surles territoires de projet, issues des sources nationales et locales, afin d’enfaciliter l’accès (INSEE, CAF, Agences d’Urbanismes, services observation-études de l’État déconcentré, SIGConseil Régional,Observatoires locaux ounationaux…).À la demande des pilotes Etat-Région, PQA peut contribuer également à lacoordination, à lamiseenœuvreet au suivi de travaux spécifiquesd’étude

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jugés pertinents pour améliorer la connaissance des problématiques localesdedéveloppementterritorialenAquitaine.PQAenvisagede contribuer également à la démarche régionaledemise enplace/animationd’unoutilharmonisédesuividesquartiersetdescontratsdeville. Dans ce cadre, le centre de ressources prend appui sur les experts del’observation et de l’analyse de données en région (INSEE, Pigma,universitaires…) et auniveaunational (dont l’Observatoire des territoires etl’ObservatoirenationaldelapolitiquedelavilleduCGET).» Capitaliseretdiffuser

Lacapitalisationsetraduitpar:

–La réalisation de documents de repérage d’expériences etd’initiatives locales, sous forme de fiches ou de panoramasterritoriauxet/outhématiques.

–Larédactiondesynthèsessurlesenjeuxetpratiquesdesterritoires.

–L’alimentation en continu des pages «Territoires aquitains», del'«Annuaire des acteurs des territoires aquitains» et de la «Based’expériences»surlesitedePQA.

Cette mission s’appuie sur les éléments de connaissance collectés sur lesterritoiresetdanslecadredel’activitédeveille.PQAassureunemissiond’informationdesacteursdesterritoires,orientéesur:

–Lespolitiquespubliquesenfaveurdesterritoires

–Lesterritoiresdeprojetaquitains

–LesthématiquesprioritairesdesnouvellespolitiquescontractuellesCetteactivitésetraduitparlaveille,letraitementetlamiseàdispositiond’informationsetdedocumentationutilespourlesacteursdansleurréflexionetlaconduitedeleursprojets.Comptetenudelamultiplicitédesstructuresd’information,PQAorienteralesacteursverslessourcesjugéeslespluspertinentes.Laveillesurlapolitiquedelavilles’effectuedanslecadreduréseaudes

centresderessources.CetteactivitéprendappuisurlesdifférentsoutilsdediffusiondePQA:siteinternet,mini-sites,outilsdeveille,newsletter,outilsde«communitymanagement»,basedocumentaire.» Pointdevuesurlesmissions

Le public est essentiellement constitué des chefs de projet des contrats devilleetdescontratsdedéveloppement,ainsiquedesservicesdel’ÉtatetdelaRégion.L’interacteur se fait entre ces différents acteurs entre chefs de projet etservicesdedéveloppementéconomique;entrechefdeprojetetservicesdedéveloppementdesvilles. Ilsefaitaussi lorsderencontresoujournéestoutpublic.PQAn’atoujourspasdécidédemettreenplacedesactionsspécifiquespourlesélus.Iln’yadoncrienpourlesélus,bienquepourPQAcelaauraittoutsonsens.» Lienaveclesinstitutionsdeformation

UniversitéDesuniversitésontfaitpartieduGIPetduconseild’orientation,Des collaborations reposant sur l’accueil d’étudiants en stage à PQA quiintervientdanscertainesformations.La mobilisation fonctionne bien lorsque PQA organise des rencontres danslesquelles les membres de l’université de l’ancien conseil d’orientationpouvaientintervenir,maisc’estrestéunnoyaudepersonnes.N’ontjamaisréussiàcequ’ilyaitdelamatièrescientifiqueproduiteàpartirdelamatièredesacteursdeterraindanslamesureoùlechampuniversitairecontraint à la production d’articles scientifiques et limite fortement uneproduction qui serait en dehors du champ scientifique: les productions dePQA n’étant pas reconnues comme des publications reconnuesscientifiquement.Pourautant, ilest importantde les impliquer,neserait-ceque pour injecter dans les formations universitaires le point de vue desprofessionnels.Aujourd’hui, l’universitébougebeaucoupetproposedeplusenplusdesemettreauservicedesterritoiresàtraversleursétudiants.Dansce cadre-là, le centre de ressources peut faire connaître les besoins decertainsterritoirespourmieuxorienterlestravauxpratiquesdesétudiants.

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InstitutdeformationdesmétiersdutravailsocialInterventionspourprésenterlapolitiquedelaville.LeCNFPTPasdecollaborationdanslamesureoùleCNFPTnes’estpasbeaucoupinvestisur la politique de la ville. Par ailleurs, il propose des rencontres avectémoignagesdesterritoires,cequefaitaussiPQA.Enfin,leurprogrammeestbouclé souvent un an avant, ce qui rend difficile la mise en place deformationsquidemandeuncalendrierplussouple.PQAafaitcependantunefoisuneformationd’unejournéesurl’observationavec le CNFPTqui a diffusédans son réseau, avec interventionduCOMPASrémunérépar leCNFPTquiprenaitaussiencharge les fraisdedéplacementdesparticipants.Cettefois-làavaitététrouvéunchampd’intérêtcommun.Lepublic était composé des chefs de projet ou des personnes en charge del’observationdanslescollectivités.L’idéalest,commeenGuyaneetenMartinique,que leprogrammed’actiondu centre de ressources fasse partie de l’offre de formation du CNFPT. Cedernierestalorslaboîtelogistiqueetpermetunevalidationprofessionnelle.» Lienaveclesobservatoires

INSEETravailencollaborationconcernantl’observation.


� Cet accompagnement est plus prononcé en direction desterritoires les plus fragiles et les moins dotés en ingénierie(telsquedéfinisparl’ÉtatetlaRégion).

� Travaild’observationenlienavecInsee.

� Faiblesse du travail avec le CNFPT pouvant être enconcurrenceavecsonoffredeformation.

� Forteexpertisesurlamobilisationdesfondseuropéens.

� Pasdeplacevéritablepourleséluscommepublicspécifique,mêmesipensequecelaseraitutile.

� Des liens avec l’université,moins importants que souhaités,maisdes freinspropresau fonctionnementactuelduchampscientifique.


A travaillé dans le cadre du réseau sur le cadre de référence qui apparaîtcomme une volonté plus affirmée de la part de l’État national d’essayerd’harmoniserlesinterventionsdescentresderessourcesdontlesdifférencesapparaissentàtouslesniveaux:

–Despublicstouchés

–Desmodalitésd’intervention

–Deschampsthématiques

–DelacapitalisationLesdifférencesétanttelles,queleniveaunationaln’arrivaitpasàdonnerunelisibilitédescentresderessourcesavecdesproductionsquipermettentd’enavoir une analyse nationale au regard de ce que les uns ou les autrespouvaient faire dans ce qui est devenu dans le cadre de référence (et déjàprésentdanslesecond)lesmissionssocles.Sien2011onparlaitdéjàdesmissionssocles,ellesontbougéausensoù laproximité par rapport au terrain est beaucoup plus affirmée au sens où leNationalattendd’avantaged’informationsopérationnellesdecequefontlesterritoires:à traversdesétatsdes lieux,deremontéessur la façondont lessitesmettentenœuvre les contratsdeville. Jusqu’àprésent, les centresderessources étaient davantage tournés vers une approche méthodologiqueglobaledans laquellepouvaientensuitesortirdesexpériences.PourPQA,cenouveauréférentiel,vacomplètementdanslenouveaucahierdeschargesde

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PQA. Avec tout le volet accompagnement des territoires,mais aussi tout levolet reporting pour faire remonter l’information et donner une visibilitérégionale.La spécificité des centres de ressources des DOM, vue d’un centre deressourcesdeMétropoleLaspécificitédescentresderessourcesdesDOMtientàcequ’ilssontamenésàporterdesmissionsd’AMObeaucoupplus importantesque lescentresderessources deMétropole. Soit dans un volet études en permettant quedesétudes soient réalisées sur l’ensemble des sites de la Région au service desterritoiresetde l’Étatenportantunemissiond’observationqualitative, soitdansuntravailplusdirectderédactiondescontrats.PQAaétédesoncôtéamené à apporter un appui à l’ingénierie locale sur les sites puisque lesréférentsontaidéàtrouver labonneméthodologie, lesoutils…directementsur les sites. Sans faire à la place, PQA a fait du conseil comme le font lecentrederessourcesvilleCaraïbeenMartiniqueouleCRPVdeGuyane.Ilyaaussi besoin d’une proximité encore plus grande qu’enMétropole avec lesservicesdel’Étatetlescollectivitéspourpartagerl’ingénieriequepeutoffrirlecentrederessources.L’enjeuesttoutefoisdenepasêtreauseulservicedel’État,maisdansunerelationéquilibréed’accompagnementdesacteursdel’EtatetdesCollectivités,sachantquecelan’estpastoujourssimpleauregarddesrelationsentretenuesentrel’EtatetlesCollectivités(LaRéunion,Mayottenotamment).» Intérêt

Pour PQA, le cadre de référence réaffirme la position du National, tout enremettantàleurplacelesservicesdéconcentrésdel’État.L’Etatavaitbesoinde remettre les services régionaux dans la boucle pour permettre lesconsensus avec les autres financeurs localement et préciser ce que chacunpeut financerdans le fonctionnementdu centre. Il précise aussi la placedel’Étatdans lecadredesassociationsavec lecomitédes financeurs,maispasdanslesinstancesdepilotage.Cecomitédesfinanceurspermettraderéunirlesautrespartenaires.Pourlapremièrefois,leCGETaassociélesassociationsd’élus, cequiadonné lieuàunechartepartenarialequiaété signéeetquipermetaussiauxservicesdel’Étatd’avoirundocumentsurlequels’appuyeretdetrouverdesaccordssur lesmodalitésdefonctionnementducentrederessources.

» LarelationauNational

Lenouveaucadrederéférence impliqueunpilotagebeaucoupplus resserrénotammentsurdesproductionscollectives:surdesremontéesd’informationconcernantdes thèmesque l’Étatdéfiniraaudébutdechaqueannéeet surdesproductionscollectivesenattendantunpointdevue.Toutenayantunepréoccupation de repositionner les services de l’État Régional commel’interlocuteurpremier.» Letravailenréseaudescentresderessources

L’animation du réseau national des centres de ressources a connu desflottements qui ont conduit les directeurs des centres de ressources àproposerauCGETd’animerdirectement.LapropositionduCGETd’animerleréseau et de donner des orientations qui pourront être discutéescollectivement est perçue positivement. Cela amène à réfléchir sur la façondontpeuventêtredéveloppésdeschantierscollectifsàdeuxoutroiscentresderessourcespourcontribueràunregardunpeupluslargequeceluideleurrégion.


� Clarificationconcernantl’animationduréseau

� Est en cohérence avec le nouveau cahier des charges définipar PQA, en particulier s’agissant de la remontéed’informationdesterritoires.

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4.6 Lesconseilspourlamiseenplaced’unefonctionressource

Nepasoublierd’acteursclefsautourdelatable.Mettrerapidementlestechnicienset lesélusdescollectivitésdanslabouclepour leur fairepartager l’intentionducentrede ressourcespour rassureretlesfaireadhérer.Envisagerlesdeuxpremièresannéescommedesannéesde«confortement»ducentrederessourcesdanssesorientationsetsonfonctionnement.Lerôlepremierducentrederessourcesestderepérertouteslescompétencessurleterritoire:-institutionsrégionalesetdépartementalespouridentifiercequ’ellesfontetenquoiilvaêtrepossibledes’appuyersurelles;-lesgrandsopérateursdanslechampdel’habitat…- faire le tour des quartiers pour que le centre de ressources soit en phaseentre les attentes de l’État et des autres financeurs et les destinataires desactionsducentrederessources.Bien identifier ce qui se fait dans le contexte à travers l’idée d’unecartographieconstituantdelaressourcepourlecentrederessources,toutenfaisant attention à l’application de la notion de redondance qui n’est pastoujoursadaptéepourpenserlesactionsducentrederessources(exemplecequefontlecentrederessourcesetleCNFPTnesontpaslamêmechose).Cerepéragevapermettred’identifierdesintervenantspotentielsetdesacteursàmobiliserenfonctiondessujetsquivontêtretraitésparlasuite.Considérer au final le centre de ressources comme une interface entre lespolitiquespubliquesetleterrain.Ildoityavoirforcémentdelaneutralitéeten même temps de la bienveillance pour faciliter des évolutions dans lessituations de blocage. Pour ce qui concerne l’intéressement de la Région, ilconvient de préciser l’intérêt que pourra trouver la Région au regard de sapolitique territoriale. Cela implique de préciser la plus-value du centre deressources dans la mise en œuvre de la politique régionale, mais aussi depouvoir, à l’inverse, apprécier en quoi cette politique est au service de cesterritoires.

Regarder ce qui a été inscrit dans le volet territorial du CPER, d’autant quel’ARF s’est engagée à flécher des fonds européens sur les quartiersprioritaires. Il peut alors être demandé à la Région comment elle entendatteindrecesobjectifs,avecleFEDER,etcommentlapolitiquerégionalepeuten être bonifiée en couplant le financement Région et le financementEuropéen.Pour le Département, la démarche est la même en ce qui concerne sespolitiquesd’insertion,sachantqu’ilaleFSEaussi.LàencorelaDFasignéuneconventionavecleministèresurleFSE.

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VI. Annexe2:Acteurslocauxinterviewés

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Acteurslocauxinterviewés

Institution Direction/Service Fonction Nom Prénom Entretienindividuel

Entretiencollectif

Etat

Préfecture Sous-Préfète, Chargée de la mission politique de la ville auprès du Préfet de Région PAM Régine 19/10/15 Préfecture déléguée Préfète déléguée auprès du représentant de l’Etat

dans les collectivités de Saint-Barthélemy et de Saint Martin LAUBIES Anne 19/10/15

Préfecture Déléguée du Préfet des quartiers prioritaires Grande-Terre DELAG Irène 13/10/15

Préfecture Déléguée du Préfet des quartiers prioritaires de Basse-Terre FAILLOT Lucette SGAR Adjoint au SGAR CUENOT Maxime

14/10/15 SGAR Chargé de mission aménagement du territoire et développement durable PONCET David DRJSCS Directrice MADIN Jacqueline

22/10/15 DRJSCS

Conseiller d'Education Populaire et de Jeunesse / CEPJ Responsable Service Politique de la Ville + Référent Relations Européennes et Internationales - Jeunesse

RONDOT Philippe

DIECCTE Directeur MAZARI Louis 21/10/15

DIECCTE Cheffe du département emploi et compétences CHARPENTIER Véronique DEAL Directeur NICOLAS Daniel 22/10/15 DEAL Directeur Adjoint CONDOMINES Laurent 14/10/15 DAC Conseiller éducation artistique et action culturelle TOUSSAINT Elie 22/10/15

Partenaires institutionnels

CCI Formation continue Directrice EDMOND Thérésa

22/10/15 CCI

Appui aux entreprises aux territoires et aux affaires économiques

Chef de service Coordonnateur du développement des territoires du service action et développement des territoires

BELLON-SOREZE Véronique

CDC Direction Régionale Antilles Guyane Directeur Territorial Guadeloupe ROUSSEAU Antoine 16/10/15

CAF Directrice adjointe CORENTHIN Claire 19/10/15

CAF Conseiller technique territorial action sociale SIMEON Peggy ARS Directeur du pôle ressources et appui au pilotage LAGUERRE Jean Pierre 16/10/15

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Entretiencollectif

EPCI Cap Excellence

Territoire et solidarité DGA TINVAL Franck

20/10/15

Développement social & Politique de la Ville

Directeur RENE Michel Chef du service santé/ Contrat local de santé / coordonnatrice ASV GENEVIEVE Béatrice Chargée de mission : ingénierie et programmation TARER Emma Assistante Administrative CADENET Josseline

Développement durable Chargée de projet WACQUIN Sabrina Développement économique Chef de service : animation économique et tourisme HUTEAU-BOC Suzelle

Commune

Pointe-à-Pitre CCAS Coordonnatrice Projet de Réussite éducative MACABI Marie-Hélène Abymes PRU Chef de service PRU et coordonnatrice GUP CALMEL Joelle Pointe-à-Pitre Elu Maire BANGOU Jacques 27/11/15 Pointe-à-Pitre Elue Ajointe à la politique de la ville DECASTEL Monique 26/11/15 Les Abymes Elue Elue à l'insertion et élue communautaire WALPO Ketty

24/11/15 Baie-Mahault Elue Elue à l'insertion et élue communautaire POLIFONTE Hélène

EPCI

Grand Sud Caraibe (CASBT) pôle affaires

européennes et politique de la ville

Directrice pôle affaires européennes et politique de la ville JUSTINE Sandra

21/10/15

Grand Sud Caraibe (CASBT) Chargée de mission politique de la ville POMER Roberta

Commune

Baillif Chargée de mission politique de la ville BABEL Patricia Gourbeyre* Politique de la ville Assistant politique de la ville ABON Gérard Basse Terre Chef de projet politique de la ville MERCIER Sylvie Capesterre-Belle Eau Service politique de la ville de Capesterre Belle Eau RAMASSANY Valérie

Saint Claude* Chef de projet politique de la ville NANGIS Rodrigue *Communessortantdelanouvellepolitiquedelaville

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Entretiencollectif

Commune Le Moule

Cabinet Directeur de Cabinet, Directeur contrat de ville ROMANA Jean Luc

20/10/15

Direction générale des services

DGS SPERONEL Francine DGA PELAGE François

Services techniques DST TINEDOR Jean Claude Police municipale PM OUJAGIR Privane Affaires financières DAF DORCE Frédéric Service économique Responsable service économique MANICOM Corine Ressources humaines DRH ARMOUGON Franceline Service insertion DSI FOUCAN Séverine DAA SIMION Marie Christine CCAS Directrice PASCAL Nadège CLSPD Coordonnateur FRANCFORT Félix Sports DA des Sports GRACIAN Tessa Affaires culturelles Directrice PERNELLE Marie Claude

Sports Directrice adjointe Régie des sports GRENIER-KALB Elisabeth

OWANA Jocelyn

Elue Députée Maire LOUIS-CARABIN Gabrielle 26/10/15

Commune Sainte Rose Chef de projet ANGELE Willy 23/10/15

Collectivité Outre mer

Saint-Martin Direction générale des services DGS MILLION Philippe

19/10/15

Saint-Martin Direction insertion Directeur Insertion GOMBS Thierry Saint-Martin Chargée de mission DENIS Rosalinda LACOP Corporate AMO Managing Partner BRYAN Bhanicia

URBIS AMO Directeur d’étude MARAGNES José URBIS AMO Consultant insertion VALETUDIE Juanito

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Entretiencollectif

Région

Direction Générale Adjointe des infrastructures, du cadre de vie et de l'aménagement du territoire

DGA RILCY Patrick

20/10/15

Direction aménagement du territoire Chargée de mission CLAIRY Edwina

Département DGA des Solidarités DGA PROTO Gérard

22/10/15 DGA des Solidarités Responsable du pôle développement et insertion sociale LAWSON-BODY Marie-Aimée

Formation CNFPT

Cnfpt Guadeloupe Directeur Général OTTO Jules

16/10/15 Cnfpt Guadeloupe Chargée de formation CLAIS Danielle Cnfpt Paris Directeur de l'observation prospective des métiers et des compétences SPITZ Didier

Université Professeur CHICOT Pierre Yves 17/10/15

Centre de ressources thématique

Santé IREPS Directrice JEGU Josianne 22/10/15

Social/ Handicap Centre de ressources observatoire des inadaptations et handicaps

Directeur BROUSILLON Eric 15/10/15

Étude d’opportunité d’une fonction ressource régionale ... · [bers – act] – etude...

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