TABAGIE MÉTRO LONGUEUIL Travail de session MET1105 Gestion des systèmes d'information Date de remise : 22 Avril 2015

Présenté à : Jean­François Mourieras

Présenté par : Biram DIOUF Zi Wang CHEN Carlos Quintaro CASTRO Sidi Mohamed SIDNE

1

TABLE DES MATIÈRES Page titre………………………………………………………………………………………..1 Table des matières…………………………………………………………………………….2 Introduction……………………………………………………………………………………..3 Planification…………………………………………………………………………………….3 Organisation…………………………………………………………………………………..10 Décision………………………………………………………………………………………..15 Contrôle………………………………………………………………………………………..15 Conclusion……………………………………………………………………………………..27 Bibliographie…………………………………………………………………………………..28

2

INTRODUCTION: Le dépanneur TABAGIE MÉTRO LONGUEUIL fait parti des magasins d'alimentation

qui offrent des produits et services aux voyageurs au terminus du métro de la ligne

jaune. Ce magasin fait face à la concurrence d'autres magasins qui offrent des

marchandises diverses en mettant en vente des aliments. Ceci a amené le gestionnaire

du TABAGIE à élaborer une stratégie pour le développement et le contrôle du magasin

ainsi que son expansion.

Dans ce rapport nous allons appliquer l’approche systémique vu en cours et analyser la

façon dont le gestionnaire du magasin gère sa planification, comment est­ce qu’elle est

organisée. Nous allons aussi parler de sa prise de décision stratégique , de la direction

et du contrôle.

Dans le cadre de ce travail, on se penchera sur le cas de ce magasin pour en faire une

analyse complète et approfondie du processus managérial. Pour ce faire, nous allons

nous baser majoritairement, sur l’entrevue que nous avons menée avec le gestionnaire

du magasin, l’information recueillie dans les ouvrages, d'Internet et bien évidemment les

principes fondamentaux abordés tout au long de la session en classe.

Planification:

Le local:

“Photo entrée du terminus métro longueuil”

3

Pour commencer, nous allons situer le dépanneur au sein de la station de métro.

Le dépanneur est situé à l’angle de deux allées qui mènent aux gares des autobus qui

gravitent autour de la station. Aujourd'hui il existe une très forte concentration de

magasins d’alimentation au niveau du terminus du métro de Longueuil. Ce qui a

poussé le dépanneur TABAGIE MÉTRO LONGUEUIL d’adopter des stratégies afin de

pouvoir écouler le plus de produits possibles pendant les heures de pointes et avec

moins de pression sur les employés.

L’environnement:

L'environnement externe:

“Photo sortie du terminus métro longueuil”

Comme tout système, le dépanneur est ouvert à un environnement externe pour

accomplir sa fonction : vendre des produits et des aliments au passager du métro. de

façon rapide et avec une très grande amabilité.

Pour faire face à la concurrence des autres magasins environnants, le gestionnaire a

dû réaménager la façon dont on gère le magasin pendant les heures de pointes. Par

exemple, dans le but de ne pas avoir une longue file de clients qui attendent au

4

comptoir, le gestionnaire a décidé que les pauses soit prises une heure plutôt avant les

heures de pointes et aucune sortie n’est permise.

A cette ère de commandes en ligne, le magasin a bâti une relation externe très solide

avec ses fournisseurs. Les informations échangées portent souvent sur la façon dont

les gestionnaires de magasin peuvent profiter de leur relation avec leurs fournisseurs

pour obtenir des informations et des perspectives qui les aideront à faire augmenter

leurs ventes. Le magasin consacre une grande partie de ces échanges sur la plus

importante catégorie de tous les détaillants : le tabac, boissons gazeuses et croustilles

“Photo descente métro longueuil”

L'environnement interne

Dans l’environnement interne du magasin, il existe des interrelations entre les employés

constitués de huit personnes et le gestionnaire. Par exemple, lorsque la première ligne

de commis à la caisse, constitués de quatre personnes, n’arrive pas à respecter les

5

emplois de temps qui leur sont assignés, le gestionnaire envoie un courriel ou fait un

appel pour voir si une personne de l’autre équipe ne peut pas faire du remplacement..

La ligne de commis à la caisse est aussi en contact avec l’environnement externe.

Cette équipe est chargée de gérer alors tous les intrants comme les appels

téléphoniques, les télécopies, les courriels électroniques.

L’Ouverture

Par les flux d’informations, on voit comment le magasin est ouvert à son environnement

externe. Par la réception des intrants, mais aussi car il se sert de son environnement

externe pour nourrir ses clients et ses profits. Dans son environnement interne, on voit

bien que les équipes de commis à la caisse sont interdépendantes l’une de l’autre car il

peut y avoir des échanges d’information toujours pour arriver au même but.

La planification opérationnelle

Le gestionnaire nous a exposé dans les détails et avec des documents à l’appui sa

méthode de planification de ses opérations quotidiennes. Ainsi elle nous explique

comment qu’avec un peu de planification elle parvient à réduire le risque qu’un accident

se produise dans le magasin. Le terme accident désignant des désagréments aussi

bien du côté client que du côté des employés ou du magasin. Ces désagréments

peuvent s’agir de : vols à l’étalage, de vols à main armée, de bris de marchandises(

exemples bouteilles de vin qui se brise), de fraude sur carte bancaire, de détection de

faux billets etc…

Cette planification sert surtout à réduire les pertes du magasin et de maximiser du

même coup la sécurité des employés et des clients.

Une formule de description connue par tous les employés est affichée à la caisse afin

qu'elles puissent être consultées facilement et rapidement par les employés. Le

gestionnaire s’est assuré que les employés savent où se trouvent des photocopies et

comment consulter la formule de description

6

Nous donnons ci­après un exemple de formule pour la prévention des vols à main

armée:

“Fiche descriptive vol”

7

Le gestionnaire nous a exposé tout le protocole que les employés doivent suivre et

nous a exhorté à ne pas divulguer ces informations pour la sécurité du magasin.

Le gestionnaire a reçu les documents qui l’ont aidée à mettre en oeuvre sa planification

opérationnelle par l'intermédiaire d’un conseiller en planification d’affaires de sa

banque( R.B.C).

Nous allons lister quelques unes des ces procédures de prévention des pertes et de

protection du magasin dans le cadre de l’étude que nous avons menée.

Ainsi pour la prévention des pertes, voici la liste de quelques attitudes à adopter par le

gestionnaire:

1. Être conscient de la présence de tout étranger ou de toute personne qui est

peut­être en train d'observer le magasin ou qui pose des questions au sujet de

son exploitation.

2. S’assurer que toutes les portes et fenêtres ont un processus de verrouillage

opérationnel.

3. Ne pas discuter des encaisses monétaires ou flux d'encaisses en public.

4. Réduire la quantité d'argent conservée dans la caisse au strict nécessaire.

5. Se rappeler en tout temps les procédures de sécurité et les procédures à suivre

en cas de vol à main armée et savoir quoi faire si un tel incident survient.

6. Surveiller constamment l’état de la signalisation et des autocollants à l'intérieur et

à l'extérieur du magasin afin de promouvoir l'application des mesures de sécurité

appropriées (verrous à retardement, surveillance vidéo, conservation d'une

somme d'argent minimale dans la caisse, etc.)

7. Inciter le client à l’utilisation de systèmes de paiement électroniques afin de

réduire le montant d'argent conservé dans la caisse.

Pour la prévention vol à l’étalage qui est le cas le plus courant nous avons la liste des

recommandations suivantes:

Faire échec au vol à l'étalage en suivant ces quelques conseils.

8

Aménager les lieux : Des comptoirs bas, des allées larges, un bon éclairage et des

miroirs vous aideront à bien voir ce qui se passe dans le commerce. Placer la caisse à

l'entrée et accueillir les clients. S’assurer que l'intérieur du commerce est visible de la

rue.

Mémoriser les prix : Si quelqu'un a changé une étiquette, être capable de le savoir tout

de suite.

Surveiller les personnes qui consomment sur place : (ex. : friandises, boissons).

Elles pourraient quitter sans payer.

Faire attention aux vandales : Certaines personnes abîment volontairement un

emballage ou un produit pour réclamer un rabais.

Protéger les articles de valeur : Les mettre dans des présentoirs à clé. Ne faire sortir

qu'un article à la fois. Refermer les présentoirs chaque fois qu’on retire ou range un

article.

Vérifier la marchandise à la caisse : S’assurer que le nombre d'articles dans

l'emballage correspond au prix indiqué.

Ne pas se laisser distraire : Un client peut vous attirer dans un coin du magasin,

pendant que son complice, laissé sans surveillance, vole de la marchandise.

Compliquer la vie des voleurs : Monter des étalages truqués avec des contenants

vides ou avec une partie des articles seulement. Attacher aux présentoirs les cintres sur

lesquels se trouvent des vêtements de valeur ou en alterner le sens. Mettre les produits

bon marché et les produits encombrants difficiles à voler au fond du magasin. Placer les

produits les plus dispendieux loin des portes et fenêtres, en haut des étagères. Apposer

des étiquettes de sûreté sur les produits. Demander aux clients de laisser leurs sacs à

l'entrée.

Faire installer un bon système de surveillance vidéo : Des moniteurs bien en vue

dissuaderont les voleurs. Faites en sorte que les caméras enregistrent non seulement

toutes les allées et venues, mais aussi toutes les transactions à la caisse.

Adopter une politique de tolérance zéro : Ne pas laisser un vol impuni. Dénoncer les

voleurs: client ou employé.

9

Organisation: L’organisation au niveau du magasin est fait de la manière suivante : il y a le

gestionnaire et deux équipes constituées de quatre personnes chacune formant un

groupe de commis à la caisse. c’est le gestionnaire qui réparti les tâches des employés

et c’est lui qui fait les formations des nouveaux employés. Il les évalue à chaque mois.

Le commis à la caisse est la personne qui sert les clients dans le magasin. Il les

accueille, leur donne les renseignements ou leur fournit les produits demandés, calcule

le montant des factures, reçoit les paiements et les enregistre sur une caisse

enregistreuse. Elle s'occupe également de la réception et de l'étiquetage des

marchandises ainsi que de la propreté des lieux. Elle doit calculer les prix de manière

exacte, percevoir les montants correspondants et ne faire aucune erreur lors de la

remise de monnaie.

Le gestionnaire du magasin nous a expliqué en détail comment il a formé ses employés

afin de créer un environnement commercial rentable et sûr.

Liste des étapes citées pour un environnement commercial rentable et sûr:

• Connaître les procédures d’ouverture et de fermeture du magasin.

• Retenir bien qui dispose d’une clé..

• Information sur l’heure d’arriver d’un fournisseur.

• Attirer l’attention du personnel sur aux agissements suspects à proximité du magasin

• Déposez tous vos effets personnels dans un casier ou une armoire fermant à clé.

Plan de sécurité :

• Information au personnel des étapes à suivre en cas de vol. Organisation

régulièrement tous les mois d’un briefing de rappel.

10

• Attribution aux employés d’une place bien précise dans le magasin pour qu’ils gardent

une bonne vue d’ensemble du commerce.

Le gestionnaire nous explique un autre aspect à surveiller, selon expérience: le

dessous des paniers. Souvent par inadvertance de la part du consommateur, du

caissier et de l’emballeur, les articles se trouvant sous le panier sont oubliés et ainsi

non payés.

Selon les données recueillies auprès des clients de VCS Groupe Conseil, cette situation

survient dans 70 % des cas. « Il manque de sensibilisation auprès des employés et de

la supervision du gestionnaire », croit­il.

Pour assurer une cohérence et une efficacité au système de production mis en place

dans le magasin, le gestionnaire a établi les conditions nécessaires suivantes:

1. CRÉATION DE VALEUR

2. AUGMENTER LES VENTES

3. DIMINUER LES COÛTS

4. OPTIMISER L’EFFORT DE VENTE

1. CRÉATION DE VALEUR Une meilleure productivité nécessite l’appel à un certain nombre d’éléments de base

tels que : la valeur ajoutée pour le magasin et la valeur d’usage pour le client. Ces deux

premiers éléments découlent directement de l’orientation du plan d’affaires du magasin

– la valeur ajoutée est la différence entre le prix de vente (hors taxes) et le prix d’achat

(hors taxes) en négoce ; ou le prix des marchandises et les services (hors taxes) en

production ;

– la valeur d’usage pour le client est la différence des avantages perçus par le client,

entre deux produits, par rapport à la différence de prix.

Ces deux éléments conduisent à :

– la chasse aux dépenses inutiles (est­ce nécessaire pour servir notre client ?) ;

11

– un critère de sélection d’un service supplémentaire envisagé (le client est­il prêt à

payer ce service ?).

Les deux éléments combinés permettent une plus grande efficacité commerciale car ils

vont toujours dans le sens des deux partenaires, le magasin et ses clients.

2. AUGMENTER LES VENTES Les possibilités de générer des commandes pour augmenter les ventes sont multiples.

a) Par l’action du vendeur chez un client

• Sur un plan quantitatif :

On essaye d’accroître les valeurs moyennes de chaque commande en :

– augmentant la quantité de produits commandés par ligne (effet de masse) ;

– augmentant le prix par ligne (effet de rentabilité unitaire — très important dans le cas

où la demande est inélastique pour le produit de cette ligne) ;

– développant des lignes supplémentaires concernant d’autres produits ;

– élargissant la commande aux services spécifiques rendus par l’entreprise : si le client

exige des matériaux spéciaux, des modifications ou un service particulier qui augmente

la valeur d’usage, le vendeur négocie cette valeur ajoutée par l’entreprise ;

– combinant certains des effets ci­dessus en négociant la totalité, quantité multipliée par

prix : pour le producteur une quantité supérieure réduit les frais (manutention) alors

qu’elle crée des problèmes de stockage chez le client. La prise en compte par

l’entreprise des valeurs d’usage pour le client et des valeurs ajoutées permet de

négocier un rapport satisfaisant pour les deux.

• Sur un plan qualitatif :

– on suit mieux les clients : on ne laisse pas de clients en attente et on garde l’initiative

du rappel ;

– on encourage les clients à passer des commandes directes sans attendre que le

vendeur vienne les chercher ;

12

– on colle mieux aux problèmes des clients pour être sûr de leur vendre les produits

qu’ils veulent (valeur d’usage) et de leur fournir des solutions réelles (afin de les

fidéliser).

b) Par des prévisions adéquates

Elles permettent d’avoir à disposition les produits ou de réduire au minimum les délais

d’attente.

3. DIMINUER LES COÛTS

a) Les coûts de production des ventes

La stratégie de vente aide à diminuer les coûts de production :

– en vendant les produits prévus (un changement de programmation de la fabrication

entraîne automatiquement des frais de lancement),

– en vendant une grande quantité de produits standard sur lesquels le magasin peut

gagner par économie d’échelle et par l’effet de la courbe d’expérience (lorsqu’il ne se

pose pas un problème insoluble de production),

– en vendant des produits à composants standard (répétitivité dans le domaine

industriel).

• La stratégie de vente évite l’augmentation des coûts de production :

– en se gardant d’accepter trop facilement des modifications de matériaux ou de

spécifications qui éloignent des produits standard (sauf si c’est à la suite d’une

négociation ou si le client est prêt à payer cette valeur d’usage supplémentaire) ;

– en s’abstenant de commander à la limite de la capacité de production (après avis du

gestionnaire).

b) Les coûts de distribution

Nous nous limiterons aux coûts de la stratégie de vente, c’est­à­dire à ceux liés à la

gestion de son temps, de ses moyens et aux conséquences de ses actes :

13

– Gestion du temps : sauf dans le cas des vendeurs uniquement rétribués à la

commission, l’utilisation du temps de la stratégie de vente est un problème d’utilisation

d’une ressource limitée. Les caissiers:

traitent les transactions avec le client beaucoup plus rapidement, donc plus

efficacement ;

optimisent leurs pauses et leurs quart de travail;

– Gestion des moyens : les employés disposent, pour des interventions spécifiques, de

l’appui du gestionnaire et d’aides à la vente (prix exact de marchandises, essai

d’échantillons…). Ils les optimisent en préparant et en planifiant des tournées de visite

d’appui.

– Conséquences

Les employés doivent renoncer aux nombreuses petites commandes éparpillées,

posant au magasin des problèmes de coût, de facturation, etc..

c) Le coût administratif des ventes

Nous nous limiterons à trois types de coûts générés par le vendeur :

– Ses coûts administratifs propres (frais, temps passé) : le vendeur peut les réduire

avec une meilleure organisation de ses tournées (respect de l’heure du quart de travail),

une bonne utilisation du téléphone, du mailing (à la place de visites), l’utilisation du

temps d’attente pour la rédaction des rapports, des rapports utiles et utilisables.

– Le coût de son encadrement : la valeur de l’encadrement ne se juge pas au temps

passé avec les hommes ni au temps qu’on leur a fait perdre, mais aux résultats. Le coût

est d’autant plus réduit que le vendeur devient plus efficace, ce qui implique une

autodiscipline stricte, un professionnalisme dans le contrôle et l’animation mais aussi

dans la conception du système, un bon emploi de la formation à l’organisation et à la

gestion, l’utilisation des rapports.

– Les autres coûts administratifs : les informations mal recueillies, les bons de

commande mal remplis, des renseignements financiers superficiels représentent autant

de temps perdu (si ce n’est plus) par les autres services, obligés de rappeler le vendeur

14

pour complément d’information, ou de rappeler eux­mêmes le client en cas de

transaction bancaire non approuvée ou encore d’engager des procédures diverses.

4. OPTIMISER L’EFFORT DE VENTE

La conception de notre système de stratégie de vente repose sur une répartition

optimale de l’effort de vente. Nous utilisons ce terme général parce qu’il permet une

grande flexibilité sans préjuger la nature de cet effort (temps de pause, tâches

exécutées par les autres employés pendant). Il est attribuable à la seule stratégie de

vente, en excluant les autres efforts de marketing (par exemple promotion de

produits…).

Décision:

Dans le magasin c’est le gestionnaire qui prend les décisions stratégiques. Il définit le

budget, les plans et les objectifs du magasin. Les types de décisions sont prises selon

les besoins des clients. C’est le gestionnaire qui échange des informations avec les

fournisseur, planifie des rencontres pour décider la meilleure stratégie à adopter..

Le gestionnaire participe à la création des nouvelles idées en apportant des meilleures

solutions aux problèmes existants. L’innovation pose souvent des problèmes à certains

employés, car ils doivent s’adapter très souvent à des changements d’horaires de

travail.

Contrôle: Le gestionnaire fait rigoureusement le contrôle des employés et des marchandises. Il

nous a fait part d’un fléau dont les magasins hésitent à débattre publiquement; c'est le

vol à l'étalage. Et le vol coûte très cher aux consommateurs. « Ça a un impact direct

sur les prix que les consommateurs vont payer au bout de la ligne », confirme Serge

15

Fleurent, propriétaire du IGA Extra Fleurent (585 Rue De Saint­Hubert

Canton­De­Granby, QC J2H 1Y5).

D'après les recherches de la journaliste Émilie Proulx de Radio Canada, les détaillants

québécois perdent chaque jour 1,6 million de dollars à cause du vol. Et la moitié des

vols sont commis par des employés. « Pendant qu'ils volent un pot de café, les

employés eux vont voler la caisse de café », dit Robert Boulé, ancien propriétaire d'un

magasin Métro.

Les gens volent dans le but de revendre la nourriture et ou pour se nourrir. « Ils volent

les trucs les plus chers dans le magasin : le vin, la bière, le tabac et les vendent porte à

porte, le plus souvent dans les brasseries ou dans les restaurants. Ils achètent ces

produits à moindre coût pour baisser évidemment leur coût d'achat », constate M.

Boulé.

Pour arrêter le vol à l’étalage, le gestionnaire du magasin a mis en oeuvre des moyens

pour prendre les voleurs sur le fait, soit par l'entremise de membres du personnel ou

encore par le biais des caméras de sécurité. Selon statistique Canada(données 2013),

dix­huit mille dossiers criminels sont devant la Cour municipale de Montréal. Parmi eux,

2000 concernent le vol à l'étalage. Selon les informations tirées de radio Canada,, peu

d'entre eux aboutiront à la Cour à cause d'un système qui privilégie la clémence..

Les nouveaux vérificateurs de billets libre­service de Loto Québec ont permis de libérer

les comptoirs de caisse et le caissier de la validation de billets de loterie. Auparavant,

les malfaiteurs occupaient l'attention du caissier avec cette tâche pendant que des

complices commettaient du vol à l'étalage. Depuis quelques années, ces appareils

permettent aux consommateurs de vérifier eux­mêmes leurs billets. « Rien n’empêche

le vol, convient le président­directeur général de l’Association des Détaillants en

Alimentation du Québec (ADA), Florent Gravel,. Souvent, les détaillants font face à une

rotation de personnel importante. Il est donc primordial de former les caissiers à tout

l'environnement touchant l'argent et les cartes de paiement. ».

16

Une recherche efficace des détournements d’actifs commis par les employés rend

nécessaire la maîtrise des principaux schémas de fraude, afin d’adapter les contrôles à

effectuer et les outils à utiliser aux objectifs poursuivis. Il convient de connaître non

seulement la méthode de détournement mais aussi la technique de dissimulation du

détournement qui, si elle s’avère efficiente, permettra la réitération de l’acte frauduleux.

En effet, pour un employé fraudeur, la dissimulation de la fraude est la partie la plus

importante du délit, car elle lui permettra, d’une part, de ne pas être poursuivi et de

conserver son travail et, d’autre part, de continuer à s’enrichir avec ces détournements,

tant que le commerce victime ne se rend pas compte du préjudice subi.

Les fraudes peuvent concerner tous les cycles du commerce, qu’ils soient opérationnels

ou administratifs. Cet article se limitera à la présentation de schémas de fraude

spécifiques au cycle « ventes/clients ».

Le processus « ventes » s’entend de la prise d’une commande d’un client à

l’encaissement du règlement, la facturation et la comptabilisation de l’opération

concernée.

Ce cycle peut être considéré comme étant à risque du fait du volume important de

transactions qu’il comprend et des flux d’argent qu’il génère, en entrées principalement

(règlements des clients) mais également en sorties (remboursements, avoirs ou

remises).

Les schémas présentés ci­après vont concerner soit des ventes « sur compte », c’est à

dire avec une inscription dans un compte client, que l’on retrouvera dans la plupart des

entreprises commerciales, soit des ventes « au comptant » réalisées en magasin, cas

spécifiques aux entreprises de commerce de détail. En revanche, ne seront pas

évoquées les ventes effectuées par des représentants.

17

1. LA FRAUDE SUR ENCAISSEMENTS

La fraude sur encaissements – « skimming » en anglais – permet à toute personne en

liaison directe avec le process de réception de trésorerie de dérober le fruit des ventes

ou des créances clients avant leur enregistrement. Cela signifie que ces schémas

n’offrent pas de piste d’audit directe. En effet, les fonds détournés n’ayant jamais été

enregistrés dans le système d’informations du commerce, celle­ci n’a pas conscience

de la réception de l’argent. En conséquence, la détection de ce type de fraude va

s’avérer très difficile, ce qui la rend très fréquente parmi les cas de détournements

d’actifs.

1.1 Le non­enregistrement de la vente

1.1.1 Absence d’enregistrement

La forme la plus basique de la fraude sur encaissements consiste pour un employé à

vendre des produits ou des services du commerce sans en enregistrer la vente dans les

comptes. L’employé va simplement prendre pour lui l’argent reçu du client au lieu de le

remettre à son employeur.

1.1.2 Ventes hors horaires d’ouverture

Une autre forme de fraude peut être la réalisation de ventes en dehors des heures

d’ouverture normales sans prévenir son employeur. Les fraudeurs peuvent ainsi

conserver la totalité du produit des ventes faites durant ces périodes, car le commerce

n’est pas au courant de ces activités.

C’est ce type de fraude qu’on retrouve principalement dans les activités de commerce

de détail, comme celle de ce responsable de magasin qui ouvrait son commerce deux

18

heures avant l’ouverture officielle. Pendant cette période, il enregistrait les ventes de

façon habituelle, mais à la fin de la journée, il retirait le support qui avait pris en compte

les enregistrements ainsi que l’argent accumulé durant cette période.

1.2 Le détournement d’un règlement

Le circuit allant de la réception du règlement ( liquidités) en provenance des clients

jusqu’au dépôt en banque du­dit règlement est particulièrement exposé au risque de

fraude. En effet, il est « tentant » pour chacune des personnes intervenant sur cette

chaîne de détourner à son profit l’argent du commerce. Toutefois, si le fraudeur n’a pas

accès aux modifications dans les ventes enregistrées (exemple : caissier sans

possibilité de modifications des tickets), l’anomalie sera rapidement constatée, soit par

le service comptabilité dans le cadre du suivi des créances clients, soit lors de

l’inventaire des caisses. Dans le cas contraire, il dispose de plusieurs moyens de

dissimulation de son acte :

1.2.1 L’annulation de la transaction

Une des situations particulièrement risquée en termes de fraude existe lorsque la

personne en charge de l’encaissement des règlements s’occupe également des

enregistrements comptables. En effet, il lui est aisément possible de falsifier les

enregistrements comptables pour dissimuler son acte frauduleux.

Une technique de dissimulation consistera à simplement annuler la transaction après

avoir dérobé les fonds. Ainsi, l’annulation de la vente permet de solder le compte du

client et il n’apparaît plus de trace de la vente.

19

Afin d’être en mesure d’identifier ce genre d’anomalie, le commerce possède un logiciel

comptable qui garde les traces de l’ensemble des transactions effectuées, y compris

celles qui ont été annulées.

1.2.2 L’enregistrement d’une contrepartie anormale (charge, créance

fictive, perte sur créance…)

Pour dissimuler sa fraude, l’employé peut également utiliser des schémas d’écritures

comptables anormaux. L’objectif reste toujours de faire en sorte, d’une part, que le

compte client soit soldé pour éviter que celui­ci ne soit relancé, et, d’autre part, que les

comptes de banques soient équilibrés et justifiés par rapport aux relevés bancaires.

Ainsi, l’employé fraudeur peut solder le compte du client en créditant son compte

auxiliaire par le débit d’un compte autre que celui de la banque. Toutefois, afin que

cette opération soit peu visible, le compte à débiter doit posséder plusieurs

caractéristiques :

­ il doit comprendre beaucoup de mouvements,

­ il doit être difficile à auditer,

­ il doit être peu surveillé,

­ le solde doit être suffisamment élevé pour que la revue analytique ne signale rien.

La seule technique de détection de ce genre de manipulation passe par une lecture des

journaux comptables et une revue détaillée des écritures. Mais, si les volumes sont

importants, ce contrôle ne peut être réalisé que par un logiciel spécialisé.

1.2.3 Le transfert de la créance détournée sur un autre compte client

Cette technique de dissimulation connue sous le nom de « lapping » par les anglais

consiste à imputer sur le compte client dont on a détourné les fonds le règlement d’un

20

autre client ; et de répéter cette manipulation au fur et à mesure des règlements des

clients.

Exemple : le fraudeur détourne l’argent reçu d’un client A ce qui laisse le compte de ce

dernier débiteur alors qu’il aurait du être soldé. Lorsque le client B règle sa créance, les

sommes reçues sont imputées sur le compte du client A, régularisant ainsi la situation

de ce dernier. Le règlement d’un troisième client permettra de solder le compte du client

B et donc de rétablir sa position réelle, et ainsi de suite.

1.3 La falsification de la facturation

Ces schémas de détournements d’actifs sont essentiellement réalisables par les

personnes en contact avec le client. Ils se différencient des schémas dits « hors

enregistrements » par le fait qu’ils engendrent effectivement un enregistrement, mais

qui n’est pas conforme à la réalité de la vente.

1.3.1 La sous­facturation

La sous­facturation est une forme de fraude fréquemment utilisée par les employés qui

travaillent à la caisse d’un magasin de détail.

Typiquement, un employé enregistre une vente pour un montant inférieur à celui

effectivement payé par le client. Puis il détourne à son profit la différence entre le prix

réel d’achat et le montant de la vente enregistré dans le système.

Également, la sous­facturation peut être commise dans des cas de collusion. Cela

permet à un complice d’acheter un bien à un prix inférieur au tarif normal. L’employé

fraudeur récupère alors auprès de son complice une partie de l’économie qu’il lui a fait

réaliser.

21

1.3.2 La création de fausses remises

Les employés qui sont habilités à accorder des remises peuvent utiliser cette faculté

pour détourner des fonds lors de ventes. Par le biais de fausses remises, l’employé

fraudeur peut, d’une part, recevoir le règlement complet d’une vente, et, d’autre part,

enregistrer en comptabilité la transaction comme si le client avait bénéficié d’une

remise. Ainsi, il est à même de pouvoir dérober la somme correspondant à la remise

fictivement accordée sans déséquilibrer les comptes du commerce.

1.3.3 La sur­facturation

Dans les cas de surfacturation, les clients surpayent à leur insu les biens qu’ils ont

acquis et la différence est conservée par le fraudeur. Pour surfacturer, c’est à dire

facturer au delà du prix fixé par l’entreprise, le fraudeur doit soit avoir la possibilité de

modifier les prix des articles vendus, soit établir des factures manuellement, ou encore il

peut ne pas faire bénéficier aux clients facturées des conditions tarifaires

promotionnelles.

Situations favorables à la fraude sur encaissement

D’une manière générale, la fraude sur encaissement est facilitée lorsque les clients

effectuent leur paiement en espèces. Toutefois, elle peut aussi se produire avec des

règlements par chèque même si cela nécessite de la part du fraudeur des

manipulations complémentaires, qui peuvent, dans certains cas, être difficiles à réaliser.

Par ailleurs, en termes de contrôle interne, la fraude sur encaissement relative au cycle

« ventes » est favorisée dans les entreprises où la séparation des fonctions présente

des défaillances, notamment dans les cas suivants :

22

­ la personne qui réceptionne en premier lieu les règlements est dépendante du service

comptable, ou du caissier ;

­ les règlements reçus ne font pas l’objet d’un relevé par la personne qui ouvre le

courrier ;

­ le caissier a accès aux journaux de ventes et de banques ;

­ le comptable en charge des clients prépare les remises en banques ;

­ aucune vérification interne ou externe (circularisation) n’est réalisée.

2. LA FRAUDE SUR DECAISSEMENTS

Le principe général de la fraude sur décaissement consiste à faire en sorte que le

commerce victime décaisse de l’argent que le fraudeur puisse détourner. Cette

technique implique deux caractéristiques : d’une part, les apparences doivent

convaincre le commerce que le décaissement qu’il va réaliser est valide et justifié ;

d’autre part, l’argent décaissé par le commerce doit pouvoir être détourné à sa sortie

par le fraudeur.

Donc, à la différence de la fraude sur encaissement ou du vol, quand une fraude est

basée sur un décaissement, le mouvement de sortie de fonds est réellement enregistré

en comptabilité. Une transaction frauduleuse vient alors maquiller cette opération de

façon à ce que le décaissement apparaisse légitime.

2.1 Le remboursement fictif d’un client

Dans le cas d’un remboursement fictif, l’employé fraudeur effectue une transaction

comme si un client retournait une marchandise.

Cette manipulation a deux implications :

23

­ Elle permet au fraudeur de récupérer à son compte la somme d’argent correspondant

à la valeur du bien fictivement rendu. Le système légitime alors le décaissement

puisqu’en contrepartie l’entreprise s’est théoriquement enrichie de la marchandise

rapportée. De plus, le compte comptable de caisse est égal au montant effectivement

en caisse.

­ Elle génère une entrée dans les stocks. Comme la transaction est fictive, les stocks

deviennent surévalués. Cela perturbe alors le suivi des quantités et peut engendrer des

problèmes de rupture de stock car le réapprovisionnement ne s’effectue pas sur des

bases réelles.

2.2 La surévaluation d’un remboursement

A la suite d’un problème (de qualité ou de quantité) survenu dans la livraison d’un bien

ou d’un service,le commerce peut être amené à rembourser à son client une partie de

son achat. Une technique de fraude consiste à enregistrer un remboursement à

effectuer supérieur à ce que réclame le client et à encaisser à son compte la différence.

Selon la même technique, l’employé fraudeur peut, au lieu de créer entièrement un

remboursement fictif comme vu précédemment, préférer surévaluer le remboursement

total d’un réel retour de marchandise et encaisser la différence.

Ainsi, dans le cas où un client ramènerait un bien d’une valeur de 10$, l’employé

enregistrerait un retour pour une valeur de 20$. Il rendrait les 10$ au client et

empocherait les 10$ restants. Comptablement la caisse serait équilibrée, mais il en

résulterait un écart d’inventaire de 10$.

Ce genre de malversation existe principalement dans les commerces de détails où les

remboursements sont souvent faits en espèce. En effet, le fraudeur ne pourrait

détourner une partie du paiement effectué par chèque ou virement bancaire.

24

2.3 La falsification d’une annulation

Dans ce schéma­ci, l’employé fraudeur, après avoir effectué une vente et après le

départ du client, annule la transaction et retire de la caisse l’argent correspondant,

comme s’il l’avait rendu au client.

Afin que ces fraudes sur décaissement soient le moins visibles possible, les employés

fraudeurs préfèrent habituellement détourner de multiples petites sommes plutôt qu’une

seule somme importante. En effet, de nombreuses commerces fixent des seuils au delà

desquels une approbation particulière doit être obtenue pour procéder à un

remboursement. Les fraudeurs font donc en sorte de dérober des sommes

suffisamment petites, pour ne pas avoir besoin d’autorisation.

Ainsi, selon une étude d’un cabinet spécialisé dans les contrôles internes des

commerces PANSARD & ASSOCIÉS, un employé américain a effectué plus de 1.000

remboursements fictifs ou surévalués, toujours en dessous du seuil d’approbation de 15

$. Sa fraude a finalement été découverte lorsqu’il a commencé à réaliser des

remboursements fictifs avant les heures d’ouverture. Toutefois, avant que sa

malversation ne soit détectée, il a pu détourner plus de 11.000 $ à son entreprise.

Les écarts d’inventaires

Une des caractéristiques de la fraude sur décaissements liée au cycle « ventes » est

qu’elle engendre, dans la majorité des cas, des anomalies dans les stocks, car il a fallu

enregistrer dans le système le retour d’un bien qui n’existe pas. Aussi, lors du comptage

physique des stocks, sera constaté un écart d’inventaire. Tous les commerces de détail

font état d’écarts entre le stock théorique et le stock réel, qui constatent régulièrement

une démarque inconnue qui peut provenir de fraudes internes ou externes mais aussi

d’erreurs.

25

Tant que ces écarts sont non significatifs au regard du total des stocks et compte tenu

de l’activité du commerce, il y a peu de chance que le commerce victime procède à des

investigations suffisamment poussées qui permettraient de remonter jusqu’à la fraude.

En revanche, si la fraude devait générer un écart important, cela nécessiterait de la part

du fraudeur de maquiller cet écart en utilisant différents moyens qui sont fonction des

ses habilitations, comme surévaluer les comptages lors de l’inventaire, enregistrer des

mises au rebut, ou encore constater un crédit fictif dans le stock comptable.

Situations favorables à la fraude sur décaissement

La fraude sur décaissement relative au cycle « ventes » est favorisée dans les

commerces où la séparation des fonctions est peu mise en place et où le suivi des

opérations d’annulation ou de remboursement est faiblement réalisé, notamment dans

les cas suivants :

­ lorsqu’un employé de caisse est habilité à effectuer des annulations,

­ lorsqu’un employé de caisse procède lui­même à l’inventaire de la caisse et/ou des

stocks,

­ si les transactions d’annulation ne sont pas correctement justifiées et documentées,

­ si les écritures d’annulation et de remboursement ne font pas l’objet d’une analyse

détaillée dans le temps et par employé,

­ lorsque le magasin n’étudie pas les numéros manquants dans les séquences

numériques des transactions.

Également, les commerces peuvent faire plus facilement l’objet de fraude sur

décaissement en cas d’insuffisance dans le suivi des stocks et dans l’analyse des

écarts d’inventaires.

Le gestionnaire a donc conscience de son rôle qui est de faire la prévention des pertes,

de veiller à l'efficience de son équipe de travail en vue d’augmenter la productivité de

son magasin.

26

Conclusion: Les marges de profit des commerces de détails sont très minces et aucun commerce

n’est à l’abri du risque de fraude ou de vol à l’étalage. Les commerces de toutes tailles

sont exposées au risque de pertes liées aux vols. Ces vols ou fraudes peuvent être

d’origine interne, externe ou à la fois interne et externe. Selon de nombreux spécialistes

de la prévention des pertes, le meilleur moyen de réduire au minimum le risque de

pertes dans ce secteur de l’industrie au Québec découlant de fraudes ou vols consiste

à concevoir des contrôles internes qui compliqueront l’exécution ou le camouflage

d’activités frauduleuses. Dans le cadre de cette étude, nous avons d’abord décrit la

stratégie adoptée par le gestionnaire avec la mise en place des systèmes de contrôle

interne solides pour décourager les vols. Nous nous sommes ensuite penchés sur les

objectifs de divers contrôles internes et sur l’importance de la mise en place d’un

environnement de contrôle efficace. Finalement, nous avons discuté, dans la présente

étude, des stratagèmes de dissuasion de fraude interne les plus courants au sein des

commerces et des mesures à prendre pour réduire les risques. Nous ne saurions

sous­estimer l’importance des principes énoncés car, bien que le gestionnaire soit

l’ultime responsable de la protection des marchandises et des employés du commerce,

il fait souvent appel au service de comptable externe, pour ce qui est des contrôles des

recettes..

27

Bibliographie: Lauzon, P. Marquis, S. Guay, J. (2012). Profession Gestionnaire: Relever Les Défis De

La Gestion Moderne. Montréal: Gaëtan Morin Éditeur.

Petit, C. (2012). Vols à L’épicerie. Disponible via Internet au

«http://ici.radio­canada.ca/emissions/l_epicerie/2011­2012/Reportage.asp?idDoc=1992

04» visité le 1 avril 2015.

Pansard et associés. (2013). Fraude Détournement D’actifs Cycle Achat. Disponible via

Internet au

«http://www.pansard-associes.com/publications/audit-comptabilite/controle-interne

-fraudes/detournement-actifs-cycle-achats.htm» visité le 1 avril 2015.

Conseil Canadien du Commerce de Détail. (2008). Auto­évaluation de la Sécurité dans le Commerce de Détail. Disponible via Internet au «http://www.rbcbanqueroyale.com/commerciaux/_assets­custom/pdf/1102F­Retail­Business­Security­Self­Assessment.pdf» visité le 1 avril 2015.

28