transition vers le cloud : retour d’expérience des réussites et des échecs

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AMBIENT INTELLIGENCE

tech days•

2015

#mstechdays techdays.microsoft.fr

Transition vers le Cloud :Retour d’expérience des réussites et des échecs

Pierre François – PDG [email protected]

tech.days 2015#mstechdays

Déterminer ce qui fonctionne ou ne fonctionne pas

En quelques chiffres

56 partenaires engagés depuis 2012

Répartis en Europe et en Amérique du nord dont 4 en France

Un Lync meeting par mois

2 réunions par an (Berlin, Vienne, Toronto, Copenhague, Washington, Poznań,…)

Suivi permanent par 6 PDC

Des kilotonnes de données et de retours d’expériences !

Résultat : un processus fiable, simple et opérationnel

Transition vers le Cloud : retour d’expérience des réussites et des échecs

tech.days 2015#mstechdays

Partners Developpement Centers

7 PDC dans le monde

Sociétés de conseil indépendantes de Microsoft

Trois missions : Faire progresser la rentabilité des partenaires

Les accompagner lors de transitions de business model

Diffuser les meilleures pratiques

En charge de GR2R / RAMP et la transition vers le Cloud

Vascoo est le PDC pour les pays francophones et l'Espagne

Elaboration de l’offre

La différentiation

Ressources humaines

Marketing et Ventes

Organisation des services

Marges et trésorerie

tech.days 2015#mstechdays

La pierre angulaire de la réussite

Quelques règles Elle doit créer de la valeur pour les

clients

L’offre doit correspondre exactement à un usage business

Il faut se différentier des concurrents

Vous devez être capable de tenir la promesse

La cible doit être identifiable et solvable

Ce doit être durablement rentable pour vous

tech.days 2015#mstechdays

L’affaiblissement du centre

Les partenaires qui traitent des projets critiques avec des compétences pointues pour des deals supérieurs à 400K€ se portent bien.

Ceux qui réalisent des ventes rapides avec des offres standardisées pour des deals entre 20K€ à 80K€ se développent aussi domaine RAMP.

C’est plus difficile entre les deux.

Adaptation aux besoinsZone de

danger

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Une réussite : Restaurant 365

Les facteurs de réussite Un positionnement clair et clivant “Restaurant 365 est une solution en ligne, accessible,

destinée au petites chaines de restaurants qui exigent une information en temps réel chaque jour de l’année. Il aide et contrôle vos managers pour vous permettre de vous concentrer sur l’ouverture de votre prochain restaurant. Il prend en charge tous les aspects de votre métier depuis l’optimisation des ressources jusqu’à la fidélisation des clients.”

Une cible identifiée et solvable

Un usage innovant permis par le Cloud

Seul l’usage est mis en avant la technologie n’est même pas mentionnées

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Un échec : Lagaffe S.A.

Le projet

Une ensemble d’outils et de services pour gérer l’optimisation et la simplification de l’écotaxe pour les poids lourd ….

On peut invoquer la malchance

Mais le véritable motif est que ce n’était pas durable

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Un positionnement en liaison directe avec un déclencheur business

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Essentielle pour défendre les marges

Comment se différentier ?

Technique Avantage produit

Avantage prix

Fonctionnalités

….

Emotionnel Réduction du risque

Ressenti de l’expertise

Empathie

….

Test de rapidité....

Autre test de rapidité...

154 x 9 = ?

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Cerveau reptilien

Plaisir

Peur

System limbique

Emotion

Système grégaire

Cortex

Intelligence

Raisonnement

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Un exemple de différentiation émotionnelle

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Un exemple de réussite

A noter : Pas d’arguments

Des images et des vidéos

Accessible immédiatement sans effort

Compréhensible même sans lire la langue

Pas d’exemples d’échecs pour ne vexer personne mais vous les trouverez sans problème… peut-être même en regardant votre site.

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Du poisson à la sirène

Plus de compétences de très haut niveau

Plus de compétences fonctionnelles et métier

Plus de capacités de production à coûts maîtrisés

Plus de eleaders

Moins de compétences moyennes

Moins de commerciaux et d’infra

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Un exemple de réussite de politique de recrutement

Isatech

Définir les postes requis de façon précise et objective

Faire évoluer les collaborateurs qui ont les qualités et le potentiel requis

Si ce n’est pas suffisant recruter

Recruter sur le potentiel et non pas sur les acquis

Créer une équipe dédiée à cette évolution

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Exemple d’échec de politique d’évolution

Partage des tâches On Prem et Cloud par les mêmes personnes

Erreur de casting

Engager sur le projet des collaborateurs qui ne sont pas convaincus

Ne pas choisir les meilleurs

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Un webcast jeudi dédié à cette question

Webcast « Le recrutement : la nouvelle donne pour déjouer les difficultés »

jeudi 12 février 2014 à 11h45

Pour s’inscrire ou recevoir l’enregistrement www.vascoo.com

Vous pouvez aussi laisser votre carte à Nora Salhi qui vous inscrira

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Vendre plus vite et à moindre coût

Les prospects s’éduquent par eux même

Si nous ne sommes pas présent dans la phase anonyme d’éducation nous ne serons jamais consultés

Les affaires se gagnent dans la phase marketing, il faut ne pas les perdre dans la phase vente

Début de

recherche

Point de contact

client le plus précoce

Point de contact

client actuel

Cycle de vente FIN

Extension du domaine

du marketing

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Efficacité

Ten

dan

ce

Micro sites

Site Web

e.mailing*

Blogs

SMO

SEO

Marketing viral

SEA

PPC (hors SEA)

UGC

Salons

Mailings

Phoning*

Tables rondes

Témoignages

Webcasts

Vidéos

Permission

Interruption

* Fct contenu

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De solution selling à Accelerated sales process

Trouver les clients qui ont besoin de la solution et non plus adapter la solution aux besoins des clients

Formaliser le processus, sa durée et s’y tenir

L’exécuter à distance

Le confier à un commercial ayant de fortes capacités avant-ventes

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Répondre à l’usage et seulement à l’usage

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Un concentré de ce qu’il ne faut pas faire

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Industrialisation et récurrence

Ce qui change

Le service clients clef de la fidélité

Le département marketing aussi important que les ventes

La R&D est rattachée au marketing

Le back office est organisé pour gérer des micro factures variables

Faut-il réorganiser, créer une business unit ou une filiale ?

Quelle doit être l’implication du management ?

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Plus de marge mais plus tard

Une forte croissance de la marge

Mais conditionnée par la fidélité clients

Une anticipation indispensable des besoins de trésorerie

Un accroissement conséquent de la valeur des entreprises

Une récurrence de chiffre d’affaires qui sécurise l’activité

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Plus, plus tard

1 2 3 4 5

Traditionnel 52 048 € 64 615 € 77 183 € 89 750 € 102 318 €

Souscription 25 380 € 50 760 € 76 140 € 101 520 € 126 900 €

$0

$20 000

$40 000

$60 000

$80 000

$100 000

$120 000

$140 000

Marge cumulée pour le partenaire

Exemple d’une vente typique pour 15 utilisateurs : Licences 24.400€, configuration et implémentation 36.000€, Matériel 25.000€, Maintenance 4.392€,

Support et administration 11.250€ contre une souscription de 166€ par mois.

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Des clients pour la vie

Valeur statistique d’un client en fonction du taux de fidélité

Cycle de vie de l’usage 10 ans

Facturation initiale 5.000€

Mensualité 45€

Nombre de sièges 40

Coût MarCom initial 5.600€

Coûts MarCom d’entretien 1.000€

Coût de déploiement 15.000€

Coût mensuel d’hébergement 19€

Taux d’intérêt 2%

100% 95% 90% 85% 80% 75% 70% 65% 60%

Valeur actuelle nette 87 826 68 153 53 008 41 328 32 291 25 260 19 749 15 390 11 903

- €

10 000 €

20 000 €

30 000 €

40 000 €

50 000 €

60 000 €

70 000 €

80 000 €

90 000 €

100 000 €

Valeur actuelle nette

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La transition doit être anticipée

Scénario 1 : Vente Up front Coûts d’acquisition client : 12.500€

Coûts de déploiement : 6.375€

Licences et matériel : 40.000€

Prix de vente : 80.000€

Scénario 2 : vente souscription Coûts d’acquisition client : 12.500€

Coûts de déploiement : 6.375€

Licences et matériel : 870€ par mois

Prix de vente : 8.500€ up front puis 2.490€ par mois

Déficit initial de 32.000 € et excédent de 29.000€ au bout de 36 mois

-10 000 €

- €

10 000 €

20 000 €

30 000 €

40 000 €

50 000 €

60 000 €

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35

Mois

Cash flow cumulatif paiement

mensuel

Cash flow up front

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Ce qui fonctionne

Les bonnes et les mauvaises pratiques

Ce qui ne fonctionne pas

Réagir à la pression du marché

Attendre que le besoin soit évident pour agir

Reproduire uniquement ce que l’on sait faire

Copier les concurrents

Mélanger les organisations Cloud et On Prem

Ne pas mettre en premier la fidélité clients

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L’immobilisme n’est pas une option

Un processus simple, vérifié opérationnel pour réaliser la transition

Le chemin est maintenant connu et balisé

Un enjeu qui en vaut la peine : Plus de sécurité et de valeur pour les entreprises

Prochaine session RAMP en 3 jours du 24 au 26 mars – Microsoft Issy

Préinscriptions sur www.vascoo.com

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