transform numérique par l'expérience client

86
UITJ,N Ar<hite<h - Valeur unique de vos services - Tatiana Yakovenko, Business designer CX / UX

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UITJ,N Ar<hite<h - Valeur unique de vos services -

Tatiana Yakovenko, Business designer CX/ UX

Pratiques erronees Gestion de changements Defis a affronter

UX : USER EXPERIENCE

CX : CUSTOMER EXPERIENCE

ON ASSOCIE UX ET CX AVEC ...

1111111

~experience client

designe 1' ensemble des emotions et sentiments ressentis par un client avant, pendant et apres l'achat d'un produit ou service. C'est le resultat de I' ensemble d'interactions qu'un client peut a voir avec Ia marque ou 1' entreprise.

CYCLE DE l'EXPERIENCE CLIENT

'I ,

3. selection - ¥'-

4. vente/transaction

• • A chat

8. reference

Possession

2. recherche 1. besoin 5. livraison 6. utilisation

~ - 7. maintien

''*

Experience utilisateur

perceptions et reactions d'une personne qui resultent de !'utilisation effective et/ou anticipee d'un produit, systeme ou service. Experience utilisateur inclut toutes les emotions, convictions, preferences, perceptions, reactions physiques et psychologiques, comportements et realisations de ce dernier, qui interviennent avant, pendant et apres !'utilisation.

CYCLE DE l'EXPERIENCE CLIENT ET UX

'I ,

3. selection - ¥'-

4. vente/transaction

• • A chat

8. reference

Possession

2. recherche 1. besoin 5. livraison 6. utilisation

~ - 7. maintien

''*

CYCLE DE l'EXPERIENCE CLIENT NUMERIOUE ET UX

3. selection - . maintien

• • Possession

2. recherche 1. besoin 5. livraison 6. utilisation

RETOUR SUR l'INVESTISSEMENT EN CX/UX

Canada

--

Strategic Data Systems (2009). «Special Report: UX Business Impacts and ROI »

RETOUR SUR l'INVESTISSEMENT EN CX/UX

Reduction du cout de developpement

des erreurs imprevues

(20%- sont des bogues techniques)

Strategic Data Systems (2009). «Special Report: UX Business Impacts and ROI »

RETOUR SUR l'INVESTISSEMENT EN CX/UX

Reduction du cout de developpement

- du codage total du projet

Strategic Data Systems (2009). «Special Report: UX Business Impacts and ROI »

RETOUR SUR l'INVESTISSEMENT EN CX/UX

Reduction du cout de developpement

de l'effort de developpement

Strategic Data Systems (2009). «Special Report: UX Business Impacts and ROI »

RETOUR SUR l'INVESTISSEMENT EN CX/UX

Reduction de temps de production

-de cycles de developpement des produits

Strategic Data Systems (2009). «Special Report: UX Business Impacts and ROI »

RETOUR SUR l'INVESTISSEMENT EN CX/UX

Croissance des revenus

Go ogle

de societes reconnues par leur

succes en experience utilisateur,

surpassent en croissance boursiere

amazon "~

@Jairbnb

Strategic Data Systems (2009). «Special Report: UX Business Impacts and ROI »

, PRATIQUES ERRONEES

Ou pourquoi la chasse a ['incompetence est inutile • •

< < 11 n'y a pas d' echec. 11 n'y a que des abandons.

Albert Einstein

IEEE SPECTRUM, 2005

~ IEEE I IEEEorg i iEEEXi*>t9~L.obr11fY I 1EEE~sl IMoreSrtn

IEEE

SPECTRUM

Folowon f t Ill + •

Engll'le6Mg Topics Special Reports Blogs MultimadlS The Magaztne Professional Resources

Why Software Fails We waste billions of dollars each year on entirely

preventable mistakes

ByRQHRIN CHAR£UE Post.:12S.p200513~GMT

Pt.olo:~~ ---Market Crash: After tts new automated suppfy-cha.in management system failed last October, leaving merchandise stuck In oompany warehouses, British food retailer Sainsbury's had to t'lire 3000 additiol'lal derks to stock its &hetves.

Have you heard the one about the disappearing warehouse? One day, it vanished--not from

physical view, but from the watchful eyes of a well-known retailer's automated distribution system. A software g) itch had somehow erased

the warehouse's existence, so that goods

destined for the warehouse were rerouted elsewhere, while goods at the warehouse languished. Because the company was in

financial trouble and had been shuttering other warehouses to save money, the employees at the

"missing" warehouse kept quiet. For throe

years, nothing arrived or left. Employees were still getting their paychecks, hO'A>'CVCr, because a different computer system handled the payroll. When the software glitch ftnally came to light,

IEEE SPECTRUM, 2005

.......,._ Market Craah: After its new automaled supply-chain management system failed last October, leaVing merchandise stuck in company warehouses, British food retailer Sainsbury's had to hire 3000 additional clefk.s to stoc:f< its shetves.

N ous gaspillons des milliards de dollars chaque annee sur des erreurs totalement evitables!

-;;-~~;;~;;~~~had been shuttering other w~ money, the employees at the "missing" warehouse kept quiet. For three years, nothing arrived or left. Employees were

still getting their paychecks, however, because a different computer system handled the payroll. When the software glitch finally came to light,

IEEE SPECTRUM, 2005 ............................................................................................................. , Etats Unis, 2004

Budget de logiciels

- defaillants

CHARETIE. R.N. (2005). «Wry Software Fails», IEEE Spectrum, 2 sept 2005.

IEEE SPECTRUM, 2005

Qu'est-ce qu'on peut faire avec 70 G $?

CHARETTE, R.N. (2005). «Why Softwdre Fa"ls», IEEE Spectrum, 2 sept 2005.

IEEE SPECTRUM, 2005

Australie, 2002

~ Sydney Water a abandonne son projet informatique a mi-chemin,

" J apres avoir depense

32M$ US CHARETTE, R.N. (2005). «Why Software Fails», IEEE Spectrum, 2 sept 2005.

IEEE SPECTRUM, 2005

Royaume Uni, 2004

h Depassement budgetaire du Services national de Ia Sante:

51 G $ 14 G $

UK·s National Health Service Paye

UK•s National Health Service Prevu

CHARETTE, R.N (2005). «Why Software F ils», IEEE Spect urn, 2 sept 2005.

Quebec, 2016

Depassement budgetaire du projet Capsule, libre-service Web de gestion d'etudes de I'Universite Laval :

26M$ 13M$

CAPSULE, 2009 Universite Laval

CAPSULE, 2005 Universite Laval

Quebec, 2016

SGrete du Quebec abandonne le projet de Portail Web, apres avoir travaille pendant 2013 - 2016 et avoir investi

225 K$

BLANCHET, J.-F. (2016}. « Pourquoi SAGIR coutera 1,2 G$ et pas 570 M$ », Le journal de Montreal, 27 avr I 2016.

Quebec, 2016

Ministere de I'Economie abandonne le projet de services en ligne, apres

avoir travaille pendant 2011 - 2016 et avoir investi

1,37 M $

BLANCHET, J.-F. (2016}. « Pourquoi SAGIR coutera 1,2 G$ et pas 570 M$ », Le journal de Montreal, 27 avr I 2016.

Quebec, 2016

Depassement budgetaire du projet SAGIR de CSPQ:

12 G $ 850 M $

SAGIR, 2016 CSPQ

SAGIR, 2002 CSPQ

BLANCHET, J.-F. (2016}. « Pourquoi SAGIR coutera 1,2 G$ et pas 570 M$ », Le journal de Montreal, 27 avr I 2016.

CE BORDEL INFORMATIOUE?

Ministere des Finances

Les be so ins d'affaires ainsi que le contexte technologique qui sous­tendent ce projet ont grandement evolue, ce qui fait en sorte que la solution

. , . . envisagee est remise en question.

SOrete du Quebec

C' etait un pro jet qui generait peu de valeur en comparaison de l'investissement.

Cutilisation de technologies et de services partages au sein du gouvernement et de Ia realite ministerielle des secteurs d'affaires ont vu leurs priorites modifiees au cours des transformations ministerielles

, Ministere de 1·Economie

<<

IEEE SPECTRUM, 2005

Un projet informatique echoue habituellement lorsque la correction des erreurs depasse le travail ala valeur ajoutee qui a ete budgetisee.

CHARETTE, R.N (2005). «Why Software F ils», IEEE Spect urn, 2 sept 2005.

<<

IEEE SPECTRUM, 2005

Les specialistes du logiciel passent environ 40-SOo/o de leur temps sur le retraitement evitable.

CHARETTE, R.N (2005). «Why Software F ils», IEEE Spect urn, 2 sept 2005.

<<

IEEE SPECTRUM, 2005

Le cout de la correction d'une erreur peut etre 100 fois plus eleve qu'ill'aurait ete pendant la phase de developpement.

CHARETTE, R.N (2005). «Why Software F ils», IEEE Spect urn, 2 sept 2005.

<<

ISO 9241-210

L'elaboration de systemes fondes sur une comprehension inappropriee ou incomplete des besoins de l'utilisateur constitue l'une des principales sources de defaillance de ces derniers.

ISO 9241-210:2010, Ergonomie de !'interaction homme-systeme, §4.2, p.6

EXPERIENCE CLIENT EST UN CYCLE

'I ,

3. selection - ¥'-

4. vente/transaction

• • A chat

2. recherche 1. besoin 5. livraison

8. reference

Possession

6. utilisation

PROCESSUS DE DEVELOPPEMENT DEFAILLANT

>- Planification

financiere sans Ia

valeur ajoutee

Illustrations: <:> Strategyzer

>- Reunions >- Projets partis en

fumee

>- Deception

GOUVERNANCE : 1. EN HAUT D'ECHELLE

- Valeur unique de vos services -

L'approche clientele renouvehee

Une des priorites au CSPQ Mettre a l'avant-plan Ia satisfaction du client.

Comment y arriver Simplement en se mettant a Ia place du client, pour bien comprendre ses besoins et lui offrir un service de qualite, dans le respect et Ia transparence.

Pour etre un allie de choix pour sa clientele Le CSPQ mise sur une approche d'amelioration en continu de sa relation avec sa clientele.

Centre M services partag6s H H

Quebec on

Centre M services partag6s H H

Quebec no

3. selection

EXPERIENCE CLIENT EST UN CYCLE 4. vente/transaction

• • A chat

2. recherche 1. besoin 5. livraison

8. reference

~ - 7. maintien

Possession ~·

''*

6. utilisation

GOUVERNANCE : 2. EN BAS D'ECHELLE

- Valeur unique de vos services -

GOUVERNANCE : 2. EN BAS D'ECHELLE

• ~ Wireframes

t ~ Tests d'utilisation

-- Design d'interfaces

"'-------------------" ···~.. . . ,,,, - Valeur unique de vos services -

GOUVERNANCE : 2. EN BAS D'ECHELLE

........... ·.

•·••..• • ~ Wireframes ·····.... t ~ Tests d'utilisation · Design d'interfaces

.....

• •• ••• •• ,,,, - Valeur unique de vos services -

GOUVERNANCE : 2. EN BAS D'ECHELLE

.. •·····•·•······... • ~ Wireframes 1ft ·····.... t ~ Tests d'utilisation

· ' Design d'interfaces

......._____ _______ _______.. •·· ... •• ,,,, - Valeur unique de vos services -

EXPERIENCE CLIENT EST UN CYCLE 4. vente/transaction 8. reference

1 3. selection ~:- 7. maintien

2. recherche 1. besoin 5. livraison 6. utilisation

GOUVERNANCE : 2. EN BAS D'ECHELLE

Centra Iisee

(petite organisation)

Decentralisee

(grande organisation)

[ ... ]

I t I t t t t t

gestion TI fin•no<< quolh' mO<r ;ng

t t t t t t t t

temporaire

temporaire

Schaffer, E. et LAHIRI, A. (2014). « lnstitutiona ization of UX », 320 p.

<< La conception de !'experience utilisateur ne doit pas etre un groupe ou une equipe. Pour reussir, la conception de !'experience utilisateur, elle doit impregner toute !'organisation et faire partie du systeme.

Schaffer, E:.. et LAHIRI, A. (2014). « Institutionalization of UX », p.1/2.

GESTION DE CHANGEMENT Ou comment implanter ['experience client

<< En plein coeur de la difficulte, se cache une . / opportuntte.

Albert Einstein

1

6 NIVEAUX DE MATURITE CX/UX 2 3 4 5

existence d'un probleme reconnue recherche et execution des processus orientes utilisateur

sensibilisation et formation au sujet de Ia qua lite d'experience utilisateur strategie orientee client/utilisateur

6

utilisateurs sont impliques dans les processus identification de methodes ux a appliquer au cycle de produit identification de competences et deploiement du personnel UX

integration iteration amelioration

leadership oriente utilisateur organisation orientee utilisateur

EARTHY, J. (1998). « Usability Maturity Model: Human Centredness Scale », IEUSC, 34 p.

GESTION DE CHANGEMENTS ORIENTEE CLIENT

STARTUP

f!) Intervention CX/UX :

>- Engagement d'un

consultant CX/UX

>- Recherche CX/UX

aupres des clients

>- Creation de Ia

nouvelle valeur

>- Creation de

nouveaux modeles

d'affaires

1-3 mois

SETUP

ft Strategie CX/UX :

>- Methodologie

>- Profiles

d'utilisateurs

>- Modeles

d ' ecosystemes

>- Outils,

maquettes,

tests

>- Formations

>- Certifications

6-9 mois

ORGANISATION

Gouvenance CX/UX :

>- Structure d 'organisation CX/UX

>- Groupe CX/UX Central interne

>- Nomination de Chief Experience

Officier (CXO).

>- 1 0% d' effectifs pro CX/UX

>- Placement des cadres

>- Nouveaux projets

6-9 mois

OPERATIONS LONG TERME

Leadership CX/UX :

>- Maintenance

d ' infrastructure CX/UX

>- Maintenance des

competences

>- Application de Ia

methodologie CX/UX et

des ressources

continuite

Inspire de : Schaffer, E. et LAHIRI, A. (2014). « lnstitutior-ali.z tio., of UX », p.172.

GESTION DE CHANGEMENTS ORIENTEE CLIENT • • • •

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Creation de valeur

et de I' experience

client

• • • •

• • • • • • • • • • • • • • • • • • •

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

ORGANISATION

Gouvenance CX/UX :

>- Structure d'organisation CX/UX

>- Groupe CX/UX Central interne

>- Nomination de Chief Experience Officier (CXO).

>- 1 0% d' effectifs pro CX/ UX

>- Placement des cadres

>- Nouveaux projets

6-9 mois

OPERATIONS LONG TERME

Leadership CX/UX :

>- Maintenance

d ' infrastructure CX/UX

>- Maintenance des

competences

>- Application de Ia

methodologie CX/UX et

des ressources

continuite

Inspire de : Schaffer, E. et LAHIRI, A. (2014). « lnstitutior-ali.z tio., of UX », p.172.

CREATION DE LA VALEUR AJOUTEE

Decouverte de clients

Validation aupres de clients

Creation des clients

Construction d'entreprise

nspir£' de Stt:'ve B et de Strdteqvzer.

- Valeur unique de vos services -

CREATION DE LA VALEUR AJOUTEE

Decouverte Validation de clients aupres de clients

®~ ~®~ ' Pivot /

Proposition de valeur ~ Proposition de valeur

~A Fit C) u.- ........ .

Solution Probleme

~- Fit C) u.- ........ .

Produit/Service Marche

Creation des clients

... rU\ ®~

1-:::J Adwords

Construction d'entreprise

~ r;j\ ~ @ Demarrage

nspir£' de Stt:'ve B et de Strdteqvzer.

- Valeur unique de vos services -

CONCEPTION DE CX/UX

Objectifs et processus CXIUX

••• r•' ••• ······)(

r•' Cycle du ~ client/ utilisateur \

················ ~ ~~ .. ··········· ·;~eration ····· · ··· ··········a.~

~.1 IU~ •e• ...-.................. ~ Jll ••• •• r•' • • .o. ... ···... - ~ Pr,oduit~service rl' \.. .•.,:

coherent a CX/ UX • • Tests \ Strategie CX/ UX

\~~: \__ ¢ J ,.~~~ i ISO 9241-210:2010, Ergonomie de l'interdctio'1 homme-systeme, §6, p.12

·• •.. <i'c~. ~ ,§"• ./ ·· .. <'o~ ~ /

··••... ~"q~ . Prototype (MVP) CP<S' ... ····· ····· ... ~~~ .... ··········

·················· J'\. ·············· um.N ArChitech - Valeur unique de vos services -

' MENE LES CHANGEMENTS?

GESTION DE CHANGEMENTS ORIENTEE CLIENT

STARTUP SETUP

..........................................

Consultant CX/UX Champion executif

. . ..........................................

ORGANISATION

Customer Experience Officer

Champion executif

OPERATIONS LONG TERME

t Customer

Experience Officer

llttftl : : Equipe centrale CX/ UX .................................................................... ·

Inspire de: Schaffer, E. et LAHIRI, A. \"-VI"T1." "'""'u"v' a11.<.aL1v, v ... n ,, t-'·''"-·

GESTION DE CHANGEMENTS ORIENTEE CLIENT

~ Leadership

~ Ressources

~ Coordination

entre les groupes

~ Influence sur le

budget de

developpement

Champion executif

CIO ou CDO

~

~

~

~

~

Consultant UX

Formation >- Leadership

Experiences d'entreprise dans Ia

Methodologies UX strategie UX >- Gestion de Ia

Outils UX

Propriete

intellectuelle

conception logicielle et materielle

>- Critique et developpement de concepts UX

>- Positionnement et protection de Ia propriete

Customer Experience intellectuelle Officier

Inspire de : Schaffer, E. et LAHIRI, A. (2014). « lnstitutiol"ali.z tio., of UX », p.172.

<< La cle du succes de I' experience utilisateur

reste !'identification d'un champion executif. Cette personne prend le reveil a creur et fait

avancer l'institutionnalisation UX au sein de

1' organisation.

Schaffer, E. et LAHIRI, A. (2014). « Institutionalization of UX », p.172.

LEADERSHIP DE CHAMPION EXECUTIF

> Porte des changements en lui

> Courage, pour porter des changements

> Determination, pour y arriver

> Sens d'orientation dans l'inconnu

> Perseverance, pour atteindre les objectifs malgre

les obstacles

<<

LEADERSHIP DE CHAMPION EXECUTIF

N'essayez pas de devenir un homme qui a du succes. Essayez de devenir un homme qui a de la valeur.

Albert Einstein

LEADERSHIP DE CONSULTANT UX

>- Emphatique

>- Excellent communicateur

>- Observateur

>- lntuitif

>- Analyste

>- Creatif

LEADERSHIP DE CXO (CUSTOMER EXPERIENCE OFFICIER)

~ Leadership innovant

~ Croit aux changements

~ Vision a long et a court terme

~ Determination, pour y arriver

~ Sens d'orientation dans l'inconnu

~ Perseverance, pour atteindre les objectifs malgre

les obstacles

<< Un chef de !'experience (CXO) est un cadre responsable de !'experience globale des produits et services d'une organisation. 11 est charge d'apporter Ia conception d'experience holistique, en la faisant une partie intrinseque de la strategie de l'entreprise et de la culture.

Wikipedia.

<<

Le CXO est place haut dans !'organisation et il a la responsabilite, a travers tous les secteurs d'activite, d'assurer la coherence de !'experience client. Une seule interaction avec l'utilisateur peut, en fait, impliquer plusieurs divisions differentes. Le CXO a la position, le pouvoir et la responsabilite de voir que cette interaction est un succes coherent a travers tout les cycles de services et, done, les divisions de 1' organisation. Schaffer, E. et LAHikl, A. (2014). « Institutionalization of UX », p 172.

EXPERIENCE CLIENT EST UN CYCLE

3. selection - . maintien

• • Possession

2. recherche 1. besoin 5. livraison 6. utilisation

GESTION DE CHANGEMENTS ORIENTEE CLIENT

STARTUP SETUP

..........................................

Consultant CX/UX Champion executif

. . ..........................................

ORGANISATION

Customer Experience Officer

Champion executif

OPERATIONS LONG TERME

t Customer

Experience Officer

llttftl : : Equipe centrale CX/ UX .................................................................... ·

Inspire de: Schaffer, E. et LAHIRI, A. \"-VI"T1." "'""'u"v' a11.<.aL1v, v ... n ,, t-'·''"-·

GESTION DE CHANGEMENTS ORIENTEE CLIENT STARTUP + SETUP ORGANISATION +OPERATIONS LONG TERME

Inspire de: Schaffer, E. et LAHIRI, A. (2014). « lnstitutiol"ali.z tio., of UX », 320p.

STRUCTURE ORIENTEE CX/UX

MATRIX

t (PME et grande organisation)

Equipe Centrale CX/UX

t t Equipes de projets

Chef de projet

"Tux I

t t t 1

......... I - 1 I --··········· f . . • • •

t t t t Inspire de : Schaffer, E. et LAHIRI, A. (2014). « lnstitutior-ali.zatio., of UX », p.190.

TRANSFORMATION NUMERIOUE ORIENTEE CX/UX

Organisation divisionnaire Organisation holistique orientee client

TRANSFORMATION NUMERIOUE (EXEMPLES)

Australie, 2013 CONDUCTEURS CONTEXTUELS

STRATtGIE, BESOINS DU CLIENT & EXIGENCES DU GOUVERNEMENT

BUDGET, POUTIQUE ET LtGISLATION

~~MENTS DECAPACIT~

PRESONNES

e PRESTATION DE R~SULTATS DES SERVICES

UVRAISON

TRANSFORMATION NUMERIOUE (EXEMPLES)

Royaume Uni, 2012

Consommllteur

Transactions centrees sur l'utilite

Informations cles et orientations

livre par l'equipe de Directgov

Directgov: domaines et responsables

Affaires

Information et transactions pour

lesaffaires

livre par l't!quipe Businesslink

Departements

Specialistes de contenu pour

plus de niches d 'audience

professionnelle

livre par les t!quipes des dt!partements

Nouvelles

Communiques de presse et de nouvelles pour

les medias et le public interesse

livre par l'equipe de Ia salle de presse centrale

Engagement

E-democratie, Ia politique de consultation

et d'engagement descitoyens

Livre par les equipes de I' engagement

numerique

TRANSFORMATION NUMERIOUE (EXEMPLES)

Quebec, 2011-2016

Cours

--• 0

.._ ..... - •

..... • 0 ...

• 0

.a._......-.u.,. ~..,.c ....... "*"'*"••a.•,_, -..xn -·"'·MtfiiC~IOCI' ..... _ ...

....-ri!Jr'dr..c'W'lbo..,.,.,.-t,• .......... 1)_,......,... ... _ .... _,,._.DA.e.-.u

....,........_,. __ _..., ~ ...... ,.._ .... _... .. .....,. ...... ~

[Jdrnei\Sttttava.-;~~:.ao,enr c....•_.. --a ,... ... ... ~

Universite Laval

' Carte d'identite, bourses, bibliotheque, ...

, ' DEFIS A SURMONTER pour creer la valeur ajoutee et du bon sens

EXPERIENCE CLIENT EST UN CYCLE

3. selection - . maintien

• • Possession

2. recherche 1. besoin 5. livraison 6. utilisation

Ville de Montreal, 2014

PAR ET POUR LE CITOYEN

5

Ecoute

Consulter: Citoyens

Fonction publique Communaute

References inremationales

Identifier : Besoins, enjeux

et priorites

Oct.-Nov. 2014

f)

0 Orientations strateglques

Definir: Crit~res

Orientations

Approuver: par les instances

Nov. -Otic. 2014

INFO-Neige MTL [EJ Sidekick Interactive, Inc. >

INFO-Neige MTL [EJ Sidekick Interactive, Inc. >

-i:J Aimer

Toutes les vers1ons

Ne pas s'y tier 1 OOchoux - 13 dk 2016

L'application ne concorde pas avec le deneigement des rues de mon quartier. Bien mauvais depart pour l'hiver 2016/2017.

Perte de temps James Scrim - 15 dtk 2016

Inutile. Fonctionne mal. Information imprecise.

Inaccurate information can cost you Martinh2014 - 1 janv. 2017

Marked my car location and was only notified after the street was cleared and my car was towed. Normally I would have checked so this app cost me 150$. Not a good start. I am stupid for thinking I could rely on this app for reliable information .... Plus

Belle application qui ne sert a rien * happy_AnnieB - 3 janv. 2017 Malheureusement, a ville St-Laurent en tout cas, il

I !.-~ ~ ·- --l- _ _..._ l.. II I' .o,'

INFO-Neige MTL [E)

Sidekick Interactive, Inc. > INFO-Neige MTL [E) Sidekick Interactive, Inc. >

rb Aimer

Toutes les versions

* "'"'G-1 i•m. 2017 Marked my car I tio ~nly notified after the street was c e d was towed. Normally I would d his app cost me 150$. Not a good start. I am stupid for thinking I could rely on this app for reliable information .... Plus

Belle application qui ne sert a rien happy_AnnieB - 3 janv. 2017

Malheureusement, a ville St-Laurent en tout cas, il I , __ '!. ·- _._____..,_._ 1... - 11-- I' ...

EXPERIENCE CLIENT EST UN CYCLE

'I ,

3. selection - ¥'-

4. vente/transaction

• • A chat

2. recherche 1. besoin 5. livraison

8. reference

Possession

6. utilisation

<< La folie, c'est de faire toujours la meme chose et de s'attendre a un resultat different.

Albert Einstein

<< La chute n'est pas un echec. ~echec est de rester la oil on est tombe.

Socrate

Merci!

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