tr mo mae 2012 partie1
TRANSCRIPT
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Le système LEANLe système LEAN et
le Juste-A-Temps
Christine TRIOMPHEC st e [email protected]
Le LEAN Management
Management des opérationsLes objectifs de performanceLes objectifs de performanceCas SymColor
Les principes du système LEANL’élimination des gaspillagesL’amélioration des processusLa production à la demande ou JAT
Le Juste-A-Temps et la méthode KanbanLe Juste-A-Temps dans l’industrie automobile => flux synchrone
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La production
Ressources• Équipements
• Main d’oeuvre
• Matières premières Processus de
t f ti
Produits ou
services
Valeur
premières
• Informationstransformation
Le management de la production ou management des opérations
Operations Management :Le management des processus qui créent des produitsLe management des processus qui créent des produits,biens et/ou services, représentant une valeur pour desclients=> Management des projets de conception de nouveauxproduits=> Management des processus de production de bienset serviceset services
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Management des opérations
Mission : Livrer :• le bon produit / servicele bon produit / service• en bonne quantité• au bon endroit• au bon moment• en bonne qualité• au meilleur coût
=> Avantage concurrentiel
La production
Ressources• Équipements
• Main d’oeuvre
• Matières premières Processus de
t f ti
Produits ou
services
Valeur
premières
• Informationstransformation
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Objectif : la maîtrise du triangle d'or
QUALITE
COUT DELAI
Vers un management de la production durable ?
Développement durable : « développement qui répondaux besoins du présent sans compromettre la capacitéaux besoins du présent sans compromettre la capacitédes générations futures à répondre aux leurs » (rapportBrundtland, 1987)
De la Gestion de Production au Management durablede la chaîne de création de valeur
C. TRIOMPHE
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Conséquences sur environnement :• du processus : émission, pollution, consommation de
ressources non renouvelables
Mesures de PerformanceEnvironnement
ressources non renouvelables• de son résultat (produit / service) => Utilisation du produit :
émission, pollution, consommation de ressources nonrenouvelables
• Recyclage du produit en fin de vie• Recyclage des équipements / processus
=> Management du cycle de vieExemple : voitureExemple : voiture
Mesures de PerformanceQualité
Efficacité du processus (effectiveness) = capacité duprocessus à fournir un résultat conforme aux attentes duprocessus à fournir un résultat conforme aux attentes duclient
=> Besoins du client ? (actuels et futurs)• Quels attributs du produit/service ?• Quel niveau de performance ?• Quelle est l’importance relative de chaque attribut ?• Quelle est l importance relative de chaque attribut ?
=> VOC (Voice Of Customer) : Voix du Client
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Analyse de la qualitéAttentes du client ?
Besoin du client Engagement Spécifications Exigences
Un produit conforme Livrer un produit Bonne couleur Bon nombre de Un produit conforme pconforme aux attentes Bonne couleur rouge, vert, noir, bleu
Un produit conforme Livrer un produit conforme aux attentes Bonne forme
Respect de la forme : triangle, cercle, carré, losange
Un produit conforme Livrer un produit conforme aux attentes Bonne position Bonne case
Un produit conforme Livrer un produit conforme aux attentes Bon remplissage Plein ou vide
Durée entre laRespect du délai Livrer dans les délais
Durée entre la commande et la
réception de la livraison
Inférieur à X minimum
Une livraison Livrer le produit Bonne adresse Bonne adresse
Un prix correct Livrer une facture conforme aux attentes Prix correct Calcul correct
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Défauts, erreurs => % produit défectueux
Mesures de PerformanceQualité
DPO = Defects per Opportunity = Défauts paropportunitéOpportunité de défaut = une possibilité de défautsDPO = Somme défauts / nombre opportunités
% ou PPM = Partie per MillionDPMO = Défauts par Million d’opportunités
Analyse des défauts
Opportunités de défauts :• Par symbole : 4 défauts (forme couleur position remplissage)Par symbole : 4 défauts (forme, couleur, position, remplissage)• Par article : 5 symboles donc 5*4 opportunités de défauts• Par livraison : + délai, adresse, prix• Au total = 23 opportunités de défaut
Exemple :• 20 livraisons soit 460 opportunités de défauts20 livraisons soit 460 opportunités de défauts• 100 défauts• DPO = 100 / 460 = 21,7 % (Defaults per Opportunity)• 217 391 DPMO (Defaults Per Million of Opportunity)
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Analyse de la performance
Checklist
Diagramme en bâtons
Diagramme de Pareto
Diagramme Causes-effets
Types d
Délai Forme Couleur Position Remplis-sage
Adresse Prix
Analyse de la qualitéSatisfaction du client ?
de défauts
Clients
sage
Client 1
2
3
4
9
Diagramme en bâtons
Diagramme de ParetoLoi des 20 - 80
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Diagramme causes-effets
Main OeuvreMachine
EFFETDysfonctionn
ement
Milieu
MéthodesMatières
La matrice de choix des priorités
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Mesures de PerformanceCoût
Efficience du processus (efficiency) : quantité deressources utilisée dans le processus / minimumressources utilisée dans le processus / minimumpossible• Consommation de ressources• Fiabilité : erreurs, défauts, pannes• Gaspillages
Mesures de PerformanceCoût
Productivité = Output / Input• Exemple : nombre de clients/jour/personneExemple : nombre de clients/jour/personne
Efficience = produc. réelle/prod. Standard
Taux d'utilisation (occupation) d’une ressource = Tempsutilisation / Temps disponible
% valeur ajoutée = temps valeur ajoutée / temps total(ratio de fluidité)
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Mesures de PerformanceDélai
Cycle Time = Temps de cycle (sur un poste de travail)(temps entre 2 pièces sortant du poste de travail)(temps entre 2 pièces sortant du poste de travail)Processing Time = Temps de production = somme destemps de cycle de chaque poste de travailThroughput Time = Temps d’écoulement (tempsnécessaire à une unité pour parcourir le processus entre2 points)Lead Time = Temps d’exécution total (de la commandeLead Time = Temps d’exécution total (de la commandeà la livraison)Ratio de fluidité = Processing Time/Throughput Time
Analyse des processusDiagramme Spagetti
Red CL3CL4
Blue
Green
ADV Facturation
Expédition
Black
CL1 CL2
Blue Expédition
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Analyse des processus Value Stream Mapping (VSM)
Cartographie de la Famille de dCartographie de la
chaîne de valeur(séquence de toutes lesactivités requises pour livrer unproduit au client)
Représentation visuelledes flux physiques et desfl d’i f ti d’ Etat futur
Etat actuel
products
flux d’information, d’unechaîne de valeur d’unefamille de produits /services Implentation
Value Stream Mapping
Operations Management, 9e , Krajewski/Ritzman/Malhotra , 2010, Pearson Education
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Value Stream Mapping
C/T = Cycle Time = Temps de cycleC/O = Changeover or Setup Time =C/O = Changeover or Setup Time = Temps de lancementUptime (%) = Disponibilité opérationnelleShifts = Nombre équipesAvail. Time = Temps disponibleOperator Number = Nbre opérateursBatch size = Taille de lotsScrap rate = % rebus
Exemple de VSM : fabrication de tubes
Operations Management, 9e , Krajewski/Ritzman/Malhotra , 2010, Pearson Education
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Le Takt Time
Takt Time = Temps production disponible /DemandeDemande
⇒Cadence requise pour processus
Exemple : SymColor : 4 commandes / mn=> Takt Time = 60sec / 4 cdes = 15sec
Film
Réduction du Lead Time
Processing time (temps de production)• Réduire le nombre de pièces ou améliorer l’efficience
Setup time (temps de lancement)Setup time (temps de lancement)• Souvent, plus gros goulet => SMED
Move time (temps de manutention)• Réduire distances, simplifier mouvements,
standardiser gammes et les opérationsWaiting time (temps d’attente)g ( p )• Réduction des stocks, Flux pièce à pièce, meilleur
ordonnancement, capacité suffisanteInspection time (temps de contrôle)• Qualité à la source : auto-contrôle, Poka-Yoke, etc.
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Réduction du Lead Time
Equilibrer les postes de travail / takt time
Changer la séquence des opérations
Réaliser des opérations en parallèle
Réduire les interruptions (attente, etc.) => processusRéduire les interruptions (attente, etc.) processus« quasi » continu, en flux pièce à pièce
Film : l’assemblage d’une automobile