Théories des ORGANISATIONS

école Classiqu

e

M.WeberMaître de la sociologie compréhensive•Comprendre réalité sociale

•Par la pénétration et l’interprétation des significations que les personnes donnent à leurs actes

Autorités légitimes•À caractère rationnel (modernité)•Traditionnelle•Charismatique

Autorité rationnelleRationnelle ou légale (bureaucratie)•Maximiser la performance d’une organisation

•Système de buts•De fonctions étudiés rationnellement•Exécution par règles et procédures

La fonction plutôt que l’individu+ efficace selon WeberPilier d’une administration de masse

Autorité rationnelle

Les Agents sont•Organisés dans une hiérarchie d’emplois

•Avec une sphère de compétences définie•Sélectionnés sur qualifications techniques•Soumis à une discipline•Contrôlé strictement & systématiquement

Autorité traditionnelleDavantage liée à la personne•Repose sur l’adhésion au bien fondé

•De dispositions transmises par le temps

Autorité charismatiqueRelation de prophète à adepte•Repose sur les qualités personnelles•Instable si l’autorité du détenteur s’effrite•Groupe = communauté émotionnelle

M.WeberCapitalisme occidental•Désir, profit et rationalité•L’accumulation de richesses provoque

•Morale austère, méfiante v-à-v du monde et de la jouissance qu’il pourrait procurer•Produire toujours d’avantage

•Chaque individu est un rouage•Dépersonnaliser les relations au travail

Mouvement des

relations humaines

Mvmt Relations humaines

Les connaissances peuvent être détenues par tous les acteurs sociaux

•Vie des groupes humains•Dimension relationnelle•Psychologie sociale

Vision interactionnisteAttitudes et relations ont une influence

sur la qualité de production

•Effet Hawthone•Montrer aux ouvriers que l’on s’intéresse à eux provoque un gain de motivation & prod.

•Organisation informelle•Produit des relations entre membres du groupe et du système industriel•Dimension idéologique

•Lieu d’idées, croyances, valeurs partagées

Leadership K.LewinLeadership autoritaire•À distance du groupe•Use d’ordres pour diriger les activités•Pas de relation de confiance, rébellion

Leadership démocratique•Méthodes semi-directives, encourager

•Suggestions, participation, être créatif•Nécessite un temps d’apprentissage

•Relations chaleureuses et amicales•Autonomie des membres

Dynamique des grps K.LewinImportance de la vie d’un groupe•Remise en cause collective•Débats, oppositions•Fortes interactions

Augmentation de l’implication•Adoption de nouvelles conduites•Se sentir nécessaire

Organisation par groupe renforce•Coopération et relation de confiances

Motivations H.Maslow

Réalisation de soi •+ coopération & + productivité

Aucun des besoins n’est absolu car dès que l’un d’eux est satisfait, il cesse d’être

important.

Dim. humaine Mc.GregorManière de conduire les hommes•Th.X : Obliger, contrôler, menacer

•Pour individu moyen (rech. Sécurité)•Th.Y : Engager, innover, responsabiliser

•Pr ind. pouvant s’autodiriger, s’autocontrôler

F.Herzberg: motivation != !insatisfaction•Insatisfactions extrinsèques

•Hygiène, politique, gestion, conditions

Dvlpt. potentiel C.ArgyrisUne organisation doit utiliser toutes les

ressources dont elle dispose (énergie hum)

•Doit permettre à ses agents d’arriver au succès psychologique

•Développer leur efficacité personnelle•Aspirer à + de compétences (défis à relever)•Favoriser l’estime de soi•Conscience globale de l’organisation•Objectifs communs à l’organisation

Dvlpt. potentiel C.Argyris•Doit permettre à ses agents d’arriver au succès psychologique

•Anticiper les grandes évolutions•Participer aux prises de décision•Participer à la conception•Contribuer au maintient du système interne et à l’adaptation à l’environnement de l’orga.•Décentralisation du contrôle•Évaluation et rémunération à revoir•Favoriser le dév. du potentiel des agents

Th. Apprentissage C.AgyrisOrganisations efficaces (Apprenantes)•Capables de dév. leur faculté d’adaptation

•Grâce à leur capacité d’apprentissage•En aidant les membres

•À résoudre des problèmes routiniers•À faire face à des problèmes complexes

•En modifiant les routines

Ce processus engage l’organisation à « apprendre à apprendre »

Théories

managériales

Th. managérialesLes organisations sont influencées

par leur environnement

•Naissance de l’école de la contingence•Contingence : situation spécifique et évolutive qui conduit à rejeter des prescriptions uniques et standards

•Naissance d’approches évolutionnistes

Relation environnement / structure

Contingence structurelleStructures mécanistes•Formalisées - rationalisation•Centralisées - hiérarchisation•Routines - spécialisation•Programmation des comportements•Décisions au sommet – comm. Directive•Prestige basé sur statut social•Limités face au stochastique

Elle est de type bureaucratique

Contingence structurelleStructures organiques•Flexibles•Adaptatives•Communications latérales

•Basées sur l’échange d’informations•Basées sur l’expertise & connaissances•Responsabilités larges•Faible spécialisations•Résolution conflits basé sur les échanges

Contingence structurelleStructures organiques•Décisions et autorité décentralisés•Action collective•Recherche de coopération•Prestige basé sur la contribution perso.

Toute organisation est un mélange de ces deux structures

Th. De la contingence+ env. est instable, + structure différencie •segmentation en sous-systèmes

•Relativement autonomes

+ les unités sont différenciés, + il y a besoin d’intégration•Pour coordonner les actions•!= facettes de l’env. pour certaines unités

Th. De la contingenceIntégration importante pour s.organiques•Nécessaire pour les sous-structures•Des hommes

•Chef de projet•Structures matricielles orientés projets

Impact de la technologie sur la structure•!= technologies -> != organisations•Production

•Unitaire, grande série, continueLes changements de stratégies sont les causes des changements de structures

Approche socio-techniqueRencontre de •Psychologie industrielle•Sociologie du travail•Sciences de l’ingénieur

Place au premier plan le petit groupe•Interdépendance des facteurs techniques et humains – équipes semi-autonomes

Organisation comme système ouvert

Th. de la décisionPartie la plus intangible d’une organisation•Se transforment en actions par la décision

•Vision, idées, projets•Volonté de changer de stratégie

Modèle décisionnel classique (Harvard)•Rationnel, raisonnement d’un acteur unique•Examiner toutes les possibilités•Objectifs précisément définis•Recherche de l’optimum

Illusoire en pratique

Th. de la décisionLa rationalité limitée (H.A. Simon)•Le décideur n’a pas de vision globale

•Ne peut pas traiter la totalité de l’information•L’homme n’à pas de préférences claires

•Mais des aspirations viables selon les moments•Le décideur ne cherche pas à maximiser les conséquences de ses choix

•Mais est plutôt en quête de satisfaction

L’optimum est une utopie

Th. de la décisionLa rationalité limitée (H.A. Simon)•Si un problème n’est pas connu

•L’agent va le rapprocher à un problème connu•Ou cherchera une solution nouvelle

•Pour atteindre un niveau minimum de satisfaction

On est passé d’une conception rationnelle à des modèles plus sociaux incluant le

poids des acteurs et les structures organisationnelles

Approches évolutionnistesLes organisations, comme les espèces,

croissent et disparaissent selon certaines lois.

Le moteur de l’entreprise n’est pas constitué par le profit mais par sa volonté biologique

de survie comme tout être vivant. [Winter & Nelson]

Approches évolutionnistesÉtudier les mécanismes d’adaptation•Leur capacités d’innovation•D’apprentissage•D’auto-organisation (hétéro maintenant)

Orga = ens. dynamique de compétences•Routines •Savoir-faire organisationnels & technologiques non transférables•Apprentissage organisationnel [Richardson]

H. Mintzberg

La structurationUn des plus riches théoriciens

•Structure•Somme totale des moyens employés

•Pour diviser le travail en tâches•Pour assurer la coordination entre ces tâches

Il propose une modélisation du fonctionnement organisationnel à partir

de parties de base

Parties de base•Sommet stratégique

•Organe de direction•Permet d’avoir une vue d’ensemble

•Ligne hiérarchique d’autorité•Managers d’équipes•Coordination entre sommet et centre opérat.

•Centre opérationnel•Base de toute organisation•Travailleurs directement productifs

Parties de base & Idéologie•Technostructure

•Analystes, experts, drh, informaticiens•Indirectement productifs

•Support logistiqueIdéologie de l’organisation (culture)•Ajustement mutuel (comm. Informelle)•Supervision directe (ordres de 1 vers n)•Standardisation des procédés•Standardisation des résultats

Idéologie•Stand. qualifications et savoirs

•Coordonner != travailleurs •Par formation spécifique

•(ex : chirurgien & anesthésiste)

•Standardisation des normes•Les normes dictent le travail

Rien n’est meilleur et rien n’est pire que la standardisation

Configurations de MintzbergStructure simple•Autorité ferme d’un leader charismatique•Informelle •Flexible•Lignée hiérarchique peu développée•Environnement dynamique et concurrentiel•Centralisation extrême•S’effrite si le leader tombe

Configurations de MintzbergBureaucratie mécaniste•Voir structures mécanistes +•Créer une voie et y rester•Technostructure à la base du système•Standardisation des procédés de travail•Environnement simple et stable

Configurations de MintzbergStructure divisionnelle•Voir différenciation +•Adaptée aux marchés diversifiés (services)

Bureaucratie professionnelle•Décentralisée ! (médecins)•Standardisation de qualification très forte•Création d’un système de classement des emplois où les agents sont autonomes•Contrôles fréquents•Environnement complexe mais stable•Stratégies adoptées par choix collectifs ou administratifs•Problèmes de coordination entre agents

Configurations de MintzbergOrganisation innovatrice ou Adhocratie•Plate, fluide, organique, décentralisée•Composée d’experts -th.Y, de spécialistes, d’opérateurs et de managers

•Répartis en équipes pluridisciplinaires•Pour réaliser des projets innovants

•Coordination par ajustement mutuel•Managers : intégration des agents

•Environnement complexe & dynamique•Technologies de pointe•Concurrence élevée•Projets temporaires

« Inventer c’est sortir du format.»

Configurations de MintzbergOrganisation innovatrice ou Adhocratie•Stratégie émergente & adaptative

•Repose sur les capacités d’apprentissage•Repose sur un système démocratique

•D’expression des acteurs qualifiés•Limite au maximum la bureaucratie

•Des problèmes humains peuvent se poser•Trop forte concentration d’experts

« Inventer c’est sortir du format.»

Configurations de MintzbergOrganisation missionnaire / idéologique•Système de valeurs, normes, croyances

•Auquel adhèrent tous les acteurs•Leadership charismatique•Mission claire, porteuse d’inspirations•Endoctrinement des membres•Souvent associatives

•Forte mobilisation pour un projet•Peut conduire à une isolation vàv env.

•Pertes de personnalité

Configurations de MintzbergOrganisation politique•Temporairement en crise•Confrontée à un conflit ouvert

•Présentant de fortes divergences•Existe au sein de chaque organisation

•Moyen de pouvoir techniquement illégitime•Exercé souvent dans un intérêt personnel

•Peut provoquer un changement durable•Ou durcir le conflit qui était ouvert

Jeux de pouvoirJeux de pouvoir =

coalitions internes & externes dans

lesquelles les détenteurs d’influence

cherchent à contrôler les

décisions et les actions.

ApprochesSociologiques

L’être dans son ensembleLes membres peuvent prendre des décisions et résoudre des problèmes.•Processus cognitifs•Modes de raisonnement et d’analyse•Comportements humains

Les agents agissent suivant une logique de rationalité limitée•Les choix sont soumis à des contraintes mais sont toujours sensés

Analyse stratégique« L’acteur possède toujours une marge de manœuvre relative, qu’il va chercher à exercer » M. Crozier•Liberté soumise à des contraintes, des contingences

•Conduit les agent à struct. leur champ d’action•Confère une influence et du pouvoir

•Qui structure les relations dans l’organisation•Le pouvoir est créateur de règles

Analyse stratégiqueStratégie de l’acteur•Central : actions des acteurs indissociable du contexte organisationnel

•Considéré comme construit social contingent•« les hommes n’acceptent jamais d’être considérés comme des moyens au service de fins que la direction fixe. » •Chaque acteur a ses objectifs propres et ses stratégies pour les atteindre.•Cette autonomie va s’exercer à travers des jeux de pouvoir

Analyse stratégiqueSystème d’action concret•Ensemble des relations informelles

•Qui servent à résoudre les prob. Quotidiens•Nécessaire au fonctionnement du syst.

•Jeu structuré des relations de pouvoirs

Zones d’incertitude•L’acteur qui peut les prévoir détient la plus grande ressource du pouvoir

Analyse stratégiqueLe pouvoir (&/+ la manipulation)•Capacité d’un agent de faire agir un autre acteur suivant une orientation souhaitée.

•Pas automatiquement lié à la hiérarchie•Ressources

•Compétence•Maîtrise de relation à l’environnement•Maîtrise des communications•Connaissance précise des règles

Coquille Saint-JacquesL’élaboration des innovations ignore les frontières organisationnelles•Mobilisation & coopération de toutes les catégories d’acteurs (pr rech / c.s.jacques)•Les chercheurs vont faire de la traduction

•Les connaissances doivent être traduites en savoir intelligible, pour chaque acteurs

•Survie pour les pêcheurs•Perpétuation de l’espèce pour les pouvoirs pubilcs

Coquille Saint-JacquesCheminement entre acteurs qui se trouvent inter reliés•Favorise l’émergence de réseau socio-tech

•Extension des relations et associations•De catégories d’acteurs aux rationalités !=

Hétérogénéité + diversité

Structuration A.GiddensDépasser dualisme individu / structure« La dualité du structurel correspond à une vision circulaire de la construction du monde social, où les dimensions structurantes sont à la fois situés avant l’action, comme des conditions, et après l’action, comme des produits de celle-ci ».

Dualité du structurel•Capacité réflexive des acteurs engagés

•Capable de comprendre ce qu’ils font•Pendant qu’ils le font

Structuration A.GiddensCompétence sociale•Fondamental de contextualiser l’action

•Pour en mesurer la portée et le sens

Conséquences non intentionnelles•Ex : allumer la lumière – cambrioleur prison

Action / structure•Les acteurs produisent les structures

•& sont en même temps guidés par elles

App. ethnométhodologiqueTh. de l’action attentive aux motivations•Ethno : un acteur dispose du savoir de sens commun de sa société•Méthodes & savoir profanes utilisés•Les faits sociaux ne s’imposent pas objectivement de l’extérieur aux agents.

•Ils se constituent dans les interactions•Réflexivité

•Manière dont les acteurs rendent compte de leur activités

App. ethnométhodologiqueTh. de l’action•Savoirs et ressources tacites

•Qui sous-tendent la réalisation des actions

•Indexicalité•Signification du langage peut être perçue qu’en le rapportant aux situations concrètes de son util•Difficulté de comprendre l’intersubjectivité

•Dans des actions verbales de régulation collectives

Vrac- Requalification des acteurs compte tenu des mutations.

- Nécessité de rendre évolutive les structures.

- Apprentissage indiv & collect fondé sur la maîtrise des régulations de flux et d’évènements complexes.

- Le changement se joue dans l’autonomie des acteurs et leur capacité à prendre des responsabilités dans un contexte où l’activité de travail devient plus abstraite.

- L’irrationalité lie souvent la décision à l’action.

Naissance d’uneHypermodernité

Hypermodernité- Substituer à la rationalisation les émotions, sensation et l’irrationnel.- Société qui s’intéresse à l’immédiat.- On tente de ré-enchanter les organisations (apple, google)- Le manager devient un agent médiateur, capable de développer des compromis entre individus aux aspirations complexes.- Passage d’une période où l’homme était soumis au temps à une période où il ne cesse de le violenter pour en tirer le maximum de profit et de plaisir.- L’individu contemporain hypermoderne est à l’opposé de l’homme moderne, rationnel et raisonnable.[Lipovetsky04]- Sa source de sens c’est lui-même.- Les liens sociaux sont plus nombreux qu’auparavant, plus faciles à établir, mais plus fragiles [Marchand06]. Éphémérisation des relations. Fragilisation des liens tissés.

HypermodernitéL’homme contemporain présente de multiples facettes contradictoires•Satisfaction immédiate des désirs.•Quête d’absolu par le dépassement et la réalisation de soi.•Multiplicité des sollicitations•Omniprésence de l’urgence•Essor de comportements pulsionnels

La question du pouvoir devient essentielle Pouvoir imaginaire - imaginaire du pouvoir

ConclusionL’avènement d’internet et des technologies de l’information conduit à une vision renouvelée des structures et des organisations vers des formes plus organiques et plus fluides. •Intégrer de nouveaux enjeux

•Gestion des connaissances•Management des équipes•Coopération entre agents dans l’action organisée

•Privilégier les approches bottom up•Élaborer une structure en mouvement

•Intégrant l’intelligence de l’individu contemporain•Encourage le changement