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THEME: Stratégie bancaire-Direction Générale par James GANGOUO Paule MOUBOUITI Brel DZON

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  • THEME: Stratgie bancaire-Direction Gnrale

    par James GANGOUOPaule MOUBOUITI

    Brel DZON

  • PLAN

    I. Introduction

    II. Dveloppement

    1. Quest ce que la stratgie Stratgie militaire Stratgie dentreprise2. Importance de la stratgie pour la banque Contexte environnemental; la stratgie permet de bien identifier les objectifs du projet; Une bonne stratgie contribue optimiser les dpenses;3. La stratgie bancaire.

    III. Conclusion

  • Depuis 20 ans le Maroc a connu des changements acclrs au sein de son systme bancaire. Au travers la formulation de divers politiques de dveloppement, de leur application en stratgies dites coorporates par lEtat savoir :promotion du secteur priv marocain en particulier celui des PME, lancement de grands travaux dans le secteur du btiment et travaux publics, renforcement et dveloppement de lindustrie textileetc, lesquelles ont impliqu lindustrie bancaire et engendr son amlioration dans un contexte de globalisation financire de lconomie et consolid sa position tant sur le plan nationale quinternational.

  • Selon que leur impose le jeu de la concurrence, les banques marocaines ont opt pour la majorit une stratgie de diversification base sur des comptences distinctives spcialises pour chaque produit-mtier, une stratgie sinscrivant dans une logique de croissance long terme, de prise de position durable et dfendable de lintrieur lextrieur des frontires du Royaume Chrifien.

  • Toute fois il nous est indispensable de comprendre avant quelles ont t les prmisses de la stratgie et son importance pour lentreprise ou la banque? Ensuite en quoi consiste la stratgie bancaire? Et enfin quels sont les facteurs politiques et socio-conomiques qui dynamisent les stratgies bancaires au Maroc?

  • Quest ce que la stratgie?

  • La stratgie - du grec stratos qui signifie arme et agen qui signifie conduire - en Italien strategia est:

    l'art de coordonner l'action de l'ensemble des forces de la Nation - politiques, militaires, conomiques, financires, morales - pour conduire une guerre, grer une crise ou prserver la paix.

  • La stratgie est de la comptence du gouvernement et de celle du haut-

    commandement des forces armes. Charles de Gaulle

  • La stratgie d'entreprise consiste faire des choix d'allocation de ressources (financires, humaines, technologiques, etc.) qui engagent l'entreprise dans le long terme, afin de la doter d'un avantage concurrentiel "durable, dcisif et dfendable" (Michael Porter).

    Elle est communment considre comme l'apanage du dirigeant d'entreprise mme si une approche collgiale est envisageable.

  • La finalit de la stratgie nest pas seulement de dgager un profit ponctuel, mais d'assurer la prennit de lentreprise, mme si les cas d'entreprises dont la performance est durablement suprieure au march restent extrmement rares.

  • La stratgie consiste continuer

    de tirer pour faire croire l'ennemi qu'on a encore des

    munitions.

    Citations de Michel Chrestien

  • Du point de vue environnemental;

    Les banques prouvent de plus en plus de difficults matriser leur environnement, C'est la raison pour laquelle elles cherchent anticiper et quelque fois influencer leur environnement, pour cela elles doivent dfinir et appliquer des stratgies.

  • la stratgie permet de bien identifier les objectifs du projet; La rflexion stratgique consiste

    dterminer clairement des objectifs dun projet et formuler les stratgies mettre en uvre.

    La stratgie sert matrialiser les orientations de politique gnrale prises par l'entreprise, au niveau stratgique les objectifs doivent tre dfinis clairement avant de procder la formulation indispensable des moyens matriels et humains .

  • Une bonne stratgie contribue optimiser les dpenses;

    Il nexiste pas de raccourci pour une bonne stratgie mais il existe assurment des raccourcis pour la production qui seront dfinis par la stratgie: conomie de temps, dargent et un meilleur produit la fin de la journe.

  • Lastratgied'uneentrepriseest l'ensembledesdcisionsdestinesadapte

    r, dans letempset l'espace, lesressourcesde

    lafirmeauxopportunitset auxrisquesd'un environnementet demarchsenmutation constante.

    Citations de Octave Glinier

  • Stratgie bancaire Comme toute stratgie, elle est labore

    suivant un schma.

  • Lanalyse du march et de la concurrence peut-tre illustr avec plusieurs modles. Dans notre cas nous avons opter pour le modle sectoriel de Porter que nous avons appliqu lindustrie bancaire.

    Lanalyse sectorielle et le modle des 5 forces: Quelles sont les 5 forces + 1 ?

  • Modle de Porter appliqu au secteur

    bancaire:

  • 1. Menace de nouveaux entrants/barrires lentre:

  • On peut citer : les barrires rglementaires significatives: ce sont des

    facteurs qui poussent les banques sexternaliser vers des pays o la lgislation est moins rudeou mme avoir des filires off-shore. Au Maroc, les lois bancaires en application sont celles de 1993 et des nouvelles lois relatives aux accords de bales.

    la densit des agences et des automates ou distributeurs des banques rseau au Maroc: il sagit ici de lefficacit ou non du rseau de distribution de crdits des banques marocaines. Jusquen 2009, le Maroc comptait 1 agence pour 9500 hbts et totalisait 3138 guichets dont 746 (soit 23,8%) pour la Banque Populaire, 701 (soit 22,3%) pour Attijiriwafa bank, la BMCE avec 494 (soit 15,7% )aujourdhui il en compte plus de 4858 avec larriv de Barid al-Maghrib.

    la satisfaction des clients vis--vis des banques au Maroc: les litiges sont rgls lamiable

    la concurrence interne du secteur bancaire significative qui rduit les taux de certains produits cls.

  • la notorit : au Maroc , elle est partage entre trois grandes banques savoir le Groupe banque populaire (27% des parts de march fin 2009), Attijariwafa Bank (26,6% des parts de march en 2009) et la BMCE. Cependant avec un taux de bancarisation en dessous des 50% et un mtier demeurant classique, le secteur bancaire marocain prsente encore dnorme potentialit.

    les barrires moins fortes dans la banque dinvestissement ou la gestion dactifs: le secteur bancaire marocain tant encore en phase de croissance est une cible idale pour des grandes banques qui oprent sur des secteurs plus mature.

    Ainsi la consquence de cette vulnrabilit peut conduire les banques de la place opter pour des stratgies dalliance ou de partenariat renforcer afin de faire face des concurrents denvergure.

  • 2. Intensit concurrentielle au sein

    du secteur:

  • concurrence interne: bien quelle semble rude entre les dix sept banques du pays, en ralit elle ne lest pas assez si lon raisonne par rapport aux indicateurs tels que le taux de bancarisation qui est de 47% synonyme dune insaturation du march domestique, et donc dune demande en forte croissance. Un taux de croissance du secteur en bonne sant illustr par le PNB du secteur partag essentiellement par les trois premires banques du pays (+20,9% pour Attijariwafa bank, +10,1% pour le groupe banque populaire, +7% pour la BMCEen 2009) qui sont toutes universelles.

    produits peu diffrencis: on constate que les offres convergent dans un mme sens mais diffrent juste par leurs prix : on peut citer lexemple des produits alternatifs. On observe aussi de forte ressemblance des stratgies adoptes : le cas notamment des comptes lger et des partenariats signs entre ces trois grandes banques et les compagnies tlphoniques Maroc tlcom et Mditel.

  • Un nouvel intervenant plus agressif : Il sagit ici de Barid al-Maghrib. Lance le 8 juin 2010 avec 1720 agences, elle prsent un nombre important de clients qui se chiffre 4 millions ds son lancement et apporte ainsi 13% de bancarisation supplmentaire passant de 34 47% pour lensemble du secteur. Via la poste, elle couvre mieux que les autres ltendue du territoire marocain surtout dans les zones rurales et espre ainsi atteindre les 6 millions de clients dici 2013.

    intensit variable selon limplantation gographique: Forte croissance en zones urbaines. A ce propos lannonce de larriver de deux banques espagnoles la Banco Sabadell et la caisse d'pargne de Barcelone (La Caixa ) Casablanca en est un exemple.

  • 3.Pouvoir de ngociation des

    fournisseurs : ici le crancier nest autre que le dpositaire de

    fonds.

  • Les mnages ont encore un pouvoir ngociateur trs faible du fait de leur fractionnement et de lasymtrie de linformation mais ce qui nest pas le cas pour les grands groupes tels que lONA, Groupe Benjelloun, Groupe AgouzalOn observe aussi un faible dveloppement du e-commerce qui fait que les fournisseurs de fonds numriss soient quasiment absents de lactivit bancaire.

  • 4. Pouvoir de ngociation des

    clients:

  • Encore faible pour les PME cause dune insuffisance des politiques de financement densemble, de comptence managriale inspirant une grande confiance lgard des partenaires financiers, de crativittout cela est aussi illustr dans le livre blanc de la PME publi par le Ministre des Affaires Gnrales du Gouvernement qui souligne labsence dune dfinition unifie et dune stratgie adapte la PME, inexistence dune instance gouvernementale de coordination et de suivi de la PME.Bien que des politiques pour palier ces lacunes ont t labores dans le projet de Charte de la PME au Maroc, il en reste encore des difficults dans le cadre de leur mise en uvre.

    fort pour les investisseurs institutionnels et les grandes entreprises.

    trs fort pour lEtat. Mais dans un avenir proche ce pouvoir de ngociation va tre

    boost avec laugmentation du taux de bancarisation des mnages et par louverture du secteur dans le cadre des accords de libre change avec l UE.

  • 5. Menace des produits de substitution.

  • Elle est considrer car le monopole bancaire nest prsent que dans les secteurs

    rgis par la loi bancaire dont le soucis est de maitriser les cots de transaction, dassurer un quilibre dans le partage des risques et des cots dinformation entre les agents conomiques.

    la banque oprant dans le cadre des services, ne conoit largement que des produits immatriels facilement imitables et surtout substituables. Par exemple, on peut citer la carte Daba Daba du Crdit Du Maroc, CPOP de la Banque Populaire, MA-kart dAttijariwafa Bank dont les services proposs sont pratiquement les mmes. Par ailleurs, des tablissements non bancaires tels que Maroc Tlcom et Mditel, respectivement offrent des produits jouant le mme rle que ceux des banques, savoir: Mobi cash et Mobil Banking.

    La grande distribution aujourdhui est trs prsente en matire de paiement/retrait dune part pour fidliser sa clientle, dautres parts pour contrer les piceries locales et le commerce de proximit. On peut citer la carte Al Faiz de Marjane.

    Le recours au financement dsintermdi qui se dveloppe au Maroc est prendre en compte. Bien que dans les statistiques prsentes par la bourse de Casablanca les banques ont un taux de participation lev, on remarque aussi une participation accrue des autres secteurs aux marchs des capitaux.

  • Agroalimentaire / production 15,58% 24,63%Industrie pharmaceutique 4,62% -0,29%Socits de portefeuilles holdings -10,54% -5,04%Banques -11,46% -2,65%Tlcommunications 5,73% -12,51%Ptrole & gaz -13,51% -5,57%Socit de financement & autres activits financires -16,02% -6,96%Sylviculture & papier -9,48% -16,90%Distributeurs -17,03% -12,70%Boissons -17,20% 95,70%Ingnieries & biens dquipement industriels -19,20% 8,15%btiment & matriaux de construction -19,68% -7,90%Immobilier -25,77% -10,33%Assurances -28,40% -11,05%Services aux collectivits -32,26% 53,33%Loisirs et htels -33,15% -10,63%Transport -37,88% 18,59%Mines -44,73% 52,28%Matriels, logiciels & services informatiques -51,00% 26,63%Chimie -55,72% 4,19%quipements lectroniques & lectriques -58,52% 31,73

  • Il est noter que les produits de substitution reprsentent un danger important pour les produits de la banque car la concurrence ardue dans les autres secteurs les pousse dvelopper quelque fois des activits secondaires qui se rvlent similaires des services banquiers.

  • 6. Ltat Marocain

  • Cest lui que labore les politiques, lgifre et rglemente toutes activits. Laccord dagrment ou dhomologation pour larriv dune nouvelle banque au sein du secteur peut-tre utilis comme barrire lentre par les autorits ou linverse le secteur peut faire lobjet de subvention pour maintenir la croissance.

    Par exemple depuis 40 ans dj lunion marocaines des banques est place sous tutelle des autorits montaires en ce qui concerne son fonctionnement. Le crdit FOGARIM initi en 2003 pour soutenir la politique dhabitat et durbanisme de lEtat, ou encore lexemple des crdits jeunes promoteurs lancs depuis 1987.

  • Diagnostique interne Il sagit dune valuation de la banque en

    terme de ressource, comptence, culture, technologies et mtier. Nous avons opter pour le concept de la chane de valeur de Porter pour illustrer ce diagnostique.

  • Une banque est une entreprise dont une dfinition claire du mtier est primordiale car elle permet de mieux cerner ses diffrentes activits et dvaluer leur rentabilit.

    On constate aujourdhui que les banques sarticulent autour de deux principaux ples dactivits : La banque commerciale et la banque dinvestissement.

  • Application de la chane de valeur de Porter aux

    institutions bancaires.

  • 1. La chane de valeur de la banque commerciale cest un outil qui dcrit les mtiers de la banque de dtail

    adresss aux particuliers et PME. Elle comprend comme activit de base:

    La collecte de fonds: Lobjectif est dobtenir les ressources les moins chres et dune dure suffisante.

    La conception des produits et services en fonction de la cible: les produits conus dpendent soit des dpts collects ou non et donc se vendent des prix diffrents.

    Le marketing et la vente: il doit-tre en collaboration avec la conception pour proposer et concevoir loffre destin la clientle.

    Le service et le service aprs vente: ce sont les bases de tout ce qui est relationnel en banque.

  • Schma de la chane de valeur de la banque commerciale.

    INFRASTRUCTURE DE LA BANQUE

    GESTION DES RISQUES

    DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUERESSOURCES HUMAINES

    LogistiqueinterneCollectede fonds

    Conception deproduits/servicesen fonction de lacible

    Marketing-VenteChoix de lamthode dedistribution, de lapublicit,des cibles

    Services associsaux produits etSAV : relation declientle

    valeur

  • 2. La chane de valeur de la banque dinvestissement Elle est diffrente de la premire au niveau des

    activits de conception, de linvestissement et des services associs.

    La conception: Il sagira essentiellement de produits financiers, parfois trs complexes, lis la gestion mobilire et aux interventions en fonds propres.

    Linvestissement de fonds pour le compte de tiers ou son propre compte: Cette activit suppose la mise en uvre dun marketing spcifique pour les produits financiers.

    La gestion des positions: il sagit de suivre les oprations et les montages raliss, de couvrir les positions prises et les risques.

  • INFRASTRUCTURE DE LA BANQUE

    GESTION DES RISQUES

    DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE

    RESSOURCES HUMAINES

    LogistiqeinterneCollectede fonds

    Conception deproduits et de servicesfinanciers

    Investissement de fonds etPlacement pourson comptepropre ou celui de ses clients

    Gestion des positionset SAV

    valeur

  • Les choix possibles Aprs avoir ralis le diagnostique interne et

    externe et suite leur confrontation, la direction gnrale doit choisir parmi les choix stratgiques possibles celles qui seront mises en uvre pour raliser les politiques de la banque. On retient en effet trois stratgies possibles savoir:

    -> la stratgie de domination par les cots ou low cost.

    -> la stratgie de diffrenciation. -> la stratgie de concentration.

  • 1. Stratgie low cost. Cest une stratgie qui repose sur la

    rduction stricte des cots, modification radicale de la chaine de valeur pour proposer une offre qui cible les besoins essentiels du client.

    ->Elle gnralement opte par les banques exprimentes.

    -> des banques conomies dchelle. -> sur des secteurs encore en croissance. -> pour fidliser la clientle.

  • 2. Stratgie de diffrenciation

    Elle consiste proposer une offre unique pour limiter la concurrence et limpact des produits de substitution.

    ->elle accorde trs peu dintrt la slection de la cible. ->elle sinscrit surtout sur une optique de long terme

    entre la banque et les clients actuels et prospects futur. ->elle demande dnorme investissement et dapplication

    dans le processus dlaboration du produit. Une banque optant pour cette stratgie peut songer se

    diffrencier sur la qualit du service, tre souple tout en garantissant la rentabilit des produits, renforcer sa proximit envers sa clientle, soigner son imageafin de garantir sa notorit.

  • 3. Stratgie de concentration

    Il sagit de se concentrer sur un segment de clientle de taille moyenne et o la concurrence est modre. Mais pour une banque il sagit surtout de raisonner en terme de lactivit que lon fait le mieux.

    La stratgie choisit par la direction gnrale doit rsulter dune examen pertinent du contexte interne ( structure, taille, organisation) et externe ( maturit du secteur, sa rentabilit, intensit de la concurrence) pour russir sa mise en uvre et donc la ralisation des objectifs et buts de la banque.

  • Conclusion La stratgie est un travail difficile raliser et dterminant

    pour la continuit de la banque. Etant un acteur de premier ordre pour soutenir les politiques gouvernementales et le dveloppement des conomies nationales, la stratgie bancaire combine aussi bien les proccupations de ceux qui llaborent, des acteurs avec lesquels la banque est en relation, et de lenvironnement dans lequel elle est labore. Lobjectif tant le profit, elle sinscrit dans un contexte concurrentiel o tous les coups sont permis et o un savoir faire et savoir tre de ses ressources humaines est un facteur de russite. La question est de se poser aujourdhui quel sera le mtier des banques demain vue les dgts que cause lvolution technologique dans les secteurs dactivit autres que celles des banques? De la dfinition mme des mtiers bancaires vue la diversification des services que lon retrouves au sein dune banque?

    Slide 1PLANSlide 3Slide 4Slide 5Quest ce que la stratgie?Slide 7Slide 8Slide 9Slide 10Slide 11Du point de vue environnemental;la stratgie permet de bien identifier les objectifs du projet;Une bonne stratgie contribue optimiser les dpenses;Slide 15Stratgie bancaireSlide 17Slide 18Slide 19Modle de Porter appliqu au secteur bancaire:1. Menace de nouveaux entrants/barrires lentre:Slide 22Slide 232. Intensit concurrentielle au sein du secteur:Slide 25Slide 26Slide 27Slide 284. Pouvoir de ngociation des clients:Slide 305. Menace des produits de substitution.Slide 32Slide 33Slide 346. Ltat MarocainSlide 36Diagnostique interneSlide 38Slide 391. La chane de valeur de la banque commercialeSchma de la chane de valeur de la banque commerciale.2. La chane de valeur de la banque dinvestissementSlide 43Les choix possibles1. Stratgie low cost.2. Stratgie de diffrenciation3. Stratgie de concentrationConclusion