table ronde "manager et être managé" : une prévention des rps université du havre

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Manager & Être Managé prévention des RPS Dr Jan-Cédric Hansen Médecin Coordonnateur Hôpital Asselin-Hédelin Neuro-psycho-pharmaco-physiologiste Membre groupe de réflexion EHPAD de l’ANESM Chargé de cours Management et communication du Master MESS de l’IAE de Lille Responsable du module gestion de crise et NRBC du Master de l’IESTI de Cergy et de la SFMC Consultant en Communication Stratégique StratAdviser Ltd Membre de la Commission Pilotage Projet SD-76 MGEN

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Leadership & Management


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Les risques Psychosociaux trouvent en partie leur origine dans les pratiques de management. Souvent, l'absence de référentiel partagé en Managers et Managés contribue à l'émergence de tels risque. Cette présentation rappelle quelques fondamentaux souvent negligés ou mal compris et donne des conseils de prevention concrets. Elle a été conçue pour répondre à une demande conjointe de l'Université du Havre et de la MGEN. Psychosocial risk is a key concern in modern management of organisations. This presentation describes how management can influence the arousal of such risks and provides useful advices to prevent such arousal. an English version is available upon request.

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Page 1: Table Ronde "manager et être managé" : une prévention des RPS Université du Havre

Manager & Être Managé prévention des RPS

Dr Jan-Cédric HansenMédecin Coordonnateur Hôpital Asselin-Hédelin

Neuro-psycho-pharmaco-physiologisteMembre groupe de réflexion EHPAD de l’ANESM

Chargé de cours Management et communication du Master MESS de l’IAE de LilleResponsable du module gestion de crise et NRBC du Master de l’IESTI de Cergy et de la SFMC

Consultant en Communication Stratégique StratAdviser LtdMembre de la Commission Pilotage Projet SD-76 MGEN

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April 9, 2023 Dr JC Hansen – Rectorat – MGEN 2

Clarification des concepts Le Nouveau Management Public

priorité aux objectifs (obligation de résultat) et non plus aux processus (obligation de moyen)

Le Pouvoir (potestas) capacité « constitutive » ou « intrinsèque » notion de puissance Imperium, coercitio, auspicia

L’autorité (auctoritas) capacité « légale » ou « extrinsèque » reconnaissance d’un rapport de subordination légitimité, crédibilité, charisme

La hiérarchie (hierarchia) graduation/distribution de l’autorité, Art 28 de la Loi n° 83-634 du 13 juillet

1983 défaut abus ; déni reconnaissance incomplexe*, complexe** , implexe*** périmètres de compétence, de décision et de responsabilité * Un seul donneur d’ordre ; ** Plusieurs avec préséance claire ; *** Plusieurs sans clarification de la préséance

Art 28 : « Tout fonctionnaire, quel que soit son rang dans la hiérarchie, est responsable de l'exécution des tâches qui lui sont confiées. Il doit se conformer aux instructions de son supérieur hiérarchique, sauf dans le cas où l'ordre donné est manifestement illégal et de nature à compromettre gravement un intérêt public.Il n'est dégagé d'aucune des responsabilités qui lui incombent par la responsabilité propre de ses subordonnés ».

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Périmètre de compétence

Périmètre de responsabilité

Périmètre de décision

Zone de confiance

Action de d’arbitrer, de déterminer, de juger, après délibération individuelle ou collective

Charge entraînant la prise de décisions importantes et obligeant celui qui en est investi à rendre compte de ses actes et de ses résultats à ceux qui la lui ont confiée

Capacité que possède une personne de porter un jugement de valeur dans un domaine dont elle a une connaissance approfondie

April 9, 2023 Dr JC Hansen – Rectorat – MGEN 3

Zone de confiance

Périmètre de décision

Périmètre de responsabilité

Périmètre de compétence

Zone de confiance

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Périmètre de compétence

Périmètre de responsabilité

Périmètre de décision

Zone de confianceN+1

Organiser le service ; répondre au N-1 ; arbitrer ; sanctionner (ou non)

Devoir déléguer ; mener à bonne fin ; connaître la fiche métier N-! ; proposer des formation adaptées ; repérer les nécessités d’adaptation ; alerter ; circulation d’infos ; assurer la sécurité ; donner les moyens d’exécuter

Savoir gérer ; organiser; statuer ; écouter ; analyser; déléguer ; noter ; construire

Périmètre de compétence

Périmètre de responsabilité

Périmètre de décision

Zone de confianceN-1

Savoir rendre compte ; écouter ; travailler en équipe

Exécuter la fiche de poste ou les missions ; faire

-

?Représentation effective des managers

Pas de lien avec une compétence

approfondie

Pas de décision

pour le N-1 ?

« rendre compte » et une responsabilité !

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April 9, 2023 Dr JC Hansen – Rectorat – MGEN 5

Partagez une culture managériale 1/2Savoir manager Savoir être managé Adopter une posture managériale

« lisible » et « immuable » Quelle qu’elle soit

Humaniste, Participative, Dirigiste, Chaotique, …,

Maitriser les savoirs et les savoirs faires stratégie, « marketing », finance,

RH, logique « client », communication interne/externe, …

planification et conduite du travail fourni par les collaborateurs dans le cadre de la réalisation d’un

projet ou d’une mission dans le but d’atteindre un objectif

clairement défini

Distinguer l’aliénation ou l’asservissement de la discipline

se conformer aux règles (lois, circulaires, règlements, …) applicables

l’obéissance se conformer aux instructions,

décisions et arbitrages de son N+1 la subordination

rendre compte de ses actes à son N+1

Lutter contre le traitement « émotionnel » des informations Rechercher la clarification, le

rationnel, la pertinence, …

N+1 N-1

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Partagez une culture managériale 2/2Savoir manager Savoir être managé Maitrise des outils de management

Déléguer vs Encadrer, Diagnostiquer vs Evaluer, Clarifier vs Motiver, Sanctionner vs Harceler, …

Respect des circuits hiérarchiques Ne pas court-circuiter vos N-1

Limiter les instructions directes ou alors en informer le N+1 du collaborateur

Partager les remontées directe avec vos N-1

Ne pas différer une sanction Mais utiliser toutes les nuances de la

félicitation à la radiation Et instaurer la notion de « zone de

sécurité avant la ligne rouge »

S’approprier les instructions « en quoi cette circulaire (note de

service, d’information, …) modifie-t-elle ma pratique, mes objectifs et ma qualité de vie au travail ? »

Accepter les appréciations « en quoi cette remarque –

positive ou négative – sur mon attitude (ma façon de faire, ma posture, …) peut-elle m’aider à améliorer mon quotidien ?

Reconnaître le caractère facilitateur de la hiérarchie

Suivre les conseils de prévention individuels

N+1 N-1

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Place au Débat

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Quelques conseils pratiques

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Diffusez des conseils de prévention individuels 1/2 Faites gérer les conflits d’intérêt par votre hiérarchie (N+1)

Si deux donneurs d’ordre vous demande des échéances incompatibles demandez-leur de s’entendre et de fixer les priorités entre eux avant de revenir vers vous

Apprenez à planifier la contrainte temporelle Prenez l’habitude d’annoncer le délai en jours ouvrables et non en date

calendaires Multipliez par 3 votre estimation du temps nécessaire pour réaliser la tâche

demandée (intègre les tâches parasites qui vous ralentiront) Annoncer à l’avance l’impossibilité de tenir un délai pour permettre aux autres

de s’adapter (n’attendez pas la dernière minute pour être confronté à une situation d’échec : la vôtre et celle du donneur d’ordre)

Concentrez-vous sur vos missions Ne prenez les tâches ou les problèmes des autres qui si vous êtes sûr de

pouvoir les assumer Osez déléguer et/ou fédérer Préférez donner des conseils d’organisation et/ou de gestion pour aider vos

collègues plutôt que de faire le travail à leur place

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April 9, 2023 Dr JC Hansen – Rectorat – MGEN

Diffusez des conseils de prévention individuels 2/2 En toutes circonstances préférez l’écrit

Faites suivre toute les conversations professionnelles d’un récapitulatif par mail « suite à notre conversation, j’ai bien noté que … En l’absence de commentaire de votre part (par retour de mail), j’appliquerais cette consigne/instruction » ou « je travaillerais sur cette base» pour avoir une validation et un référentiel fiable

Prenez systématiquement des notes lorsque vous êtes présent à une réunion sur un cahier qui vous accompagne toujours – notez ce qui vous concerne directement

Soyez à votre écoute  Maux de tête, susceptibilité, tendance à vous isoler, procrastination, perfectionnisme

inhibiteur de l’action, … ne sont pas dus au hasard mais doivent vous alerter et alerter votre N+1

Identifiez vos alliés Choisissez des conseillers aptes à vous aider à faire face au quotidien (collègues, amis,

connaissances, ...) Rencontrez les représentants du personnel et la DRH régulièrement pour faire un point

informel Priorisez l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle

Prenez soin de vous, n’ayez pas peur de plaisanter et rire au travail, faites vous plaisir en dehors du travail, cultivez vos satisfactions personnelles

Faites des exercices physiques régulier

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Respectez les fondamentaux Comprendre les mécanismes d’émergence

des RPSConnaître la législation relative aux conditions

de travail et de gouvernanceInstaurer une formation continue des

managers/responsables intermédiaires et de leur collaborateurs

Adopter et faire adopter une posture de vigilance et de prévention partagée

Mettre en place un dispositif d’alerte et de levée de doute des RPS ou de situation de Burnout expliqué et compris par tous

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Merci de votre attention

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