supply chain magazine 95 - pour vos appels d'offre

N°95 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 201536

POUR VOS APPELS D’OFFRE

LES 3PLgagnent en

maturité

Cette année, de nombreux acteurs du monde de la prestation logistique en France ont connu diverses mutations, qu’il s’agisse de changements de dirigeants, d’actionnaires, d’organisation ou de stratégie commerciale. Tous ces mouve-ments apparaissent comme la conséquence de la maturitécroissante du métier de 3PL, toujours à la recherche d’unemeilleure rentabilité. De plus en plus, la prestation logistiquedevient un maillon d’une offre plus large, incluant le pilotagetransport, voire même l’orchestration de la Supply Chain dansle cadre de contrats LLP.

Le métier de la prestationlogistique, au sens strict duterme, c’est-à-dire qui portesur l’externalisation non plusseulement de l’entreposage

mais de l’activité de réception, destockage, de préparation de com-mandes et d’expédition des marchan-dises, ne date finalement que d’unetrentaine d’années à peine. Depuis, lesvagues d’externalisation logistique se

sont succédé, avec d’abord le mondede la distribution, suivi par les four-nisseurs de produits de grande con-sommation, puis par les industriels,dont un grand nombre sont encore au stade de la réflexion avancée, dansles secteurs de la pharmacie comme de l’aéronautique. Parallèlement, lemétier de 3PL a beaucoup évolué, à lafois parce qu’il fallait répondre etmême anticiper les besoins des clients,

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et aussi pour des raisons de différen-ciation, sur un marché où l’offre est devenue foisonnante, comme entémoignent les quelque 155 sociétésde toutes tailles qui figurent cetteannée dans notre panorama (voirpages 52 à 62). Ce classement 2015 dela prestation logistique en France, quin’a pas la prétention d’être exhaustif,représente tout de même un chiffred’affaires cumulé de plus de 8,9 Md€,une population totale de plus de25.500 personnes et un parc de plusde 2.000 entrepôts répartis sur le ter-ritoire français. Et les indicateurs enmatière de croissance économique ontbeau ne pas avoir totalement viré auvert, il apparaît que la croissance d’unprestataire logistique sur le marchéfrançais ressort à +7,9 % si l’on cal-cule la moyenne sur les 102 presta-taires pour lesquels nous disposons dedonnées suffisantes ! Ce chiffre estévidemment à considérer avec pré-caution, d’abord parce que l’écart typede cette moyenne est très élevé (35 points), ensuite parce que l’onmélange les tailles d’entreprises, et lestypes de croissance (externe ou orga-nique), et enfin parce qu’il est fortprobable qu’il y ait, sur la cinquan-taine de sociétés n’ayant pas voulucommuniquer leur CA actualisé, uneproportion non négligeable d’activitésen décroissance.

La recherche d’une meilleure rentabilitéLe chiffre d’affaires ne doit pas être leseul indice pour mesurer le dynamismed’un secteur, ou d’une société. Et lemétier de prestataire logistique ne faitpas exception à la règle. Bon nombre

d’acteurs, en particulier les plus puis-sants d’entre eux, ont lancé récemmentd’ambitieux programmes d’améliora-tion de leur efficacité globale, de leurrentabilité et de leur résultat opéra-tionnel. Pour les grands groupes,comme Geodis, DHL Supply Chain ouKuehne + Nagel (voir interview de Sté-phane Point page 42), cela se traduitpar la recherche d’une organisationplus transverse, plus matricielle, d’unemeilleure cohérence entre l’offre logis-tique et celles des autres divisions(freight forwarding, messagerie, trans-port terrestre) afin de favoriser lesventes croisées en proposant une offreplus étendue aux clients existants.C’est notamment le principal moteurdu grand travail de « toilettage »annoncé début mars par Geodis, quichoisit désormais de présenter au mar-ché, sous une bannière unique, uneoffre globale qui s’étend du freight for-warding à la logistique contractuelle,en passant par le transport terrestre, ladistribution et l’optimisation de la Sup-ply Chain. « Selon l’ancien paradigme,entre 2008 et 2013, les clients atta-quaient leur problématique d’améliora-tion des performances de leur SupplyChain par une réduction des coûtsobtenue principalement en négociantles prix. Nous pensons qu’un planchera été atteint, et qu’il y a une prise deconscience de la nécessité d’une opti-

misation de la Supply Chain, avec lebesoin d’un partenaire logisticien quiva non pas travailler sur les prix maissur une meilleure organisation des pro-cessus », a déclaré Marie-ChristineLombard, Présidente du Directoire deGeodis. Cela suppose également uneapproche mondiale des flux pour pou-voir mieux organiser et optimiser lesSupply Chains de ses clients. C’est aussila raison invoquée par Bradley Jacobs,Chairman et CEO de XPO Logistics, lorsde l’annonce surprise fin avril durachat de Norbert Dentressangle pour3,24 Md€. « Notre projet est de bâtir unvéritable fournisseur de services Sup-ply Chain, avec 3 activités au niveaumondial : la logistique contractuelle, letransport et le freight forwarding », a-t-il déclaré. Même si du côté du groupeaux camions (et aux entrepôts) rouges,l’une des raisons invoquées pour expli-quer la vente du groupe à XPO Logis-tics était la solution apportée au pro-blème de la transition générationnelleet de l’actionnariat futur du groupe ND,détenu jusqu’alors à 67 % par NorbertDentressangle et sa famille.

Le pilotage transport se généraliseEn matière d’offre, une autre tendanceest en passe de se généraliser à l’en-semble des prestataires, petits ougrands. Il s’agit du pilotage transport,non seulement sur la partie exécutionet gestion des factures, mais égale-ment sur la sélection des transporteursà partir d’indicateurs de performances(et bien sûr, de prix). Un prestatairerégional comme Denjean Logistique(voir interview de Claude Soumet page46) n’hésite pas à investir dans la mise

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en place d’outils informatiques de ges-tion du transport. D’autres, commeArvato (voir interview de Bruno Ley-vastre et Bruno Ac’h page 48), fontévoluer leur TMS pour s’adapter à lacomplexité des flux, engendrée notam-ment par la montée en puissance due-commerce. Pour Viapost (groupe La Poste), le développement d’outilsinformatiques fait même partie inté-grante de son offre de logistique « connectée » pour permettre à sesclients d’orchestrer les flux de com-mandes dans une logique « omni-com-merce » combinant intelligemmentBtoB et BtoC (voir interview de KarimElouattassi page 44). Ces changementsinduits par les stratégies multicanal deses clients, SDV y est aussi particuliè-rement attentif, mais surtout en ce quiconcerne l’international au départ deFrance. « Nous nous appuyons sur unSI très évolué, basé sur des outils deManhattan Associates, et nous avonsbeaucoup travaillé sur notre réseauAfrique et Asie, avec des accords parpays avec des expressistes et au départde France à travers SDV Express.Nous avons par exemple signé un par-tenariat avec un grand de la distribu-tion e-commerce français portant surla logistique et la distribution de leursproduits, y compris chez le particulier,sur 40 pays africains », souligne Jean-Yves Gras, Vice-Président ExécutifSupply Chain & Logistics chez SDV.

La percée des tours de contrôleAu fur et à mesure que le métiergagne en maturité, la maîtrise de l’in-formatique devient cruciale. Dachser,

qui s’appuie dans le groupe sur uneéquipe de 359 informaticiens, en faitl’un de ses facteurs différenciants : ledéveloppement de ses propres logi-ciels (WMS, TMS, etc.) lui donne la possibilité d’homogénéiser ses pratiques partout dans le monde et d’accélérer d’autant les mises en ser-vice opérationnel d’entrepôts pour sesclients. Et son outil de supervisionActivereport, en cours de déploiementsur ses 347 agences dans le monde, vajouer le rôle de « tour de contrôle » desuivi proactif du bon déroulement desordres de transports. En complémentde la prestation logistique tradition-nelle, les offres de « tour de contrôle »commencent à pousser comme deschampignons. DHL Supply ChainFrance en a déjà ouvert deux, l’une àEmerainville, l’autre à Wissous, pourgérer des flux logistiques assez diffé-rents (voir interview de Doug Taylor,

Marie-Christine Lombard,Présidente du Directoire de Geodis

Jean-Yves Gras, Vice-PrésidentExécutif Supply Chain & Logistics chez SDV

Vincent Hahn,Directeur commercial et Logistique de DachserFrance

Patrick Jeanroy,Responsable de la stratégieservices et logistiqueGroupe Daher

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page 41). Geodis s’appuie sur une tourde contrôle située en Hongrie, à Buda-pest, où une équipe de 18 personnes àplein temps gère par exemple les fluxde transport amont de Colgate Palmo-live pour toute l’Europe (1.000 trans-porteurs : 40.000 à 60.000 livraisonspar an). Quant à ID Logistics, il a créé

en fin d’année dernière une structureindépendante de 27 personnes àtemps plein, Idéo, basée à Saint-Priest,pour proposer un pilotage transportmutualisé entre différents clients.L’idée est non seulement de mettre àdisposition un service de planificationet d’exécution opérationnelle (comme

les cellules de pilotage transportdédiées que le groupe a mises en placedepuis 2006 pour certains clients), maisaussi de pouvoir identifier les synergiespotentielles entre les flux et les retoursà vide, sécuriser les capacités de sesclients, intensifier le report modal versle transport ferroviaire, optimiser lestemps d’attente sur les sites, etc. Deuxgrands clients ont déjà franchi le pas :Danone Eaux et L’Européenne d’Em-bouteillage pour lesquels Idéo gère untotal de 120.000 OT par an.

Les promesses du LLPAutre signe de maturité du marché, lafameuse notion de 4PL définie il y aplus de 10 ans par le cabinet deconseil Accenture, commence à trou-ver ses marques sous une forme plusconcrète, celle de Lead Logistics Pro-vider (LLP). A la différence du 4PL,qui planifie et pilote les flux phy-siques et d’information sur la SupplyChain de ses clients sans disposer pourautant de ses propres ressources en

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matière de logistique et de transport,le LLP est lui-même un prestatairelogistique (3PL) pour son client, etgère également les relations avec lesautres 3PL de ce dernier. Certains fontégalement le distinguo entre le 4PL,qui a délégation non seulement pourpiloter et organiser les flux mais aussipour choisir les 3PL avec lesquels il va

travailler pour le compte de son client(sous-traitance de la partie achats), etle LLP qui n’a pas cette latitude. Danstous les cas, il y a de la part du pres-tataire un engagement de productivitéà la clé. « Nous avons de vrais dossiers,ce n’est pas de la théorie. Le contratLLP avec Airbus, dont le niveau d’exi-gence est énorme, nous a appris à travailler avec d’autres sous-traitantsque nous pilotons », affirme StéphanePoint, Président France de Kuehne +Nagel, qui préfère parler de logistiqueintégrée (Integrated Logistics). D’autres,comme Dachser travaillent depuis unan à la constitution d’une véritableoffre LLP en Europe, avec une dizainede clients européens (dont 3 enFrance). « Nous sommes en phase definalisation de nos choix en matièred’outils informatiques », nous confieVincent Hahn, Directeur commercial etLogistique de Dachser France.

Une logique de réduction des coûtsLa prestation de type LLP, qui est leplus souvent l’extension d’une relationexistante avec le client, fait rarementl’objet d’un appel d’offre (voir inter-view de Fabrice Dalla Muta, page 51).Le prestataire doit en effet avoir déjàfait ses preuves. « Nous n’avons pasdécidé d’être LLP, cela vient petit àpetit, au fur et à mesure que le marchédevient plus mature. Cet objectif de LLP

n’a d’intérêt que s’il existe une volontécommune avec le client d’industrialiserses processus, au-delà d’un seul entre-pôt ou d’une seule usine », considèrePatrick Jeanroy, Responsable de lastratégie services et logistique duGroupe Daher. Cela implique pourDaher d’avoir la capacité dans sonorganisation d’associer sur un mêmedossier des responsables de différentesbranches pour pouvoir offrir à sesclients un panel d’activités et de ser-vices sur l’industrialisation des pro-cessus, le pilotage de flux et la logis-tique classique, avec un engagementsur le résultat. « Nous mettons enœuvre des méthodes projets telles quenous les utilisons dans l’industrie.Contrairement à une relation client/fournisseur classique, où la logique deréduction de coûts est plutôt côté pres-tataire, dans le cas d’un LLP, l’enga-gement est plutôt partagé, ce quidemande une vraie connaissance duclient. Et si l’on constate qu’une idéed’optimisation ne peut pas être miseen place, nous nous engageons à pro-poser une autre idée avec un gainéquivalent ». L’approche client, ame-née davantage sur la problématiquetechnique plutôt que sur du lobbyingtarifaire dans le cas d’un LLP, a dequoi séduire les prestataires enrecherche d’amélioration de leurrésultat opérationnel. ■

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Supply Chain Magazine : Vous avezété nommé DG en novembre dernierpour mener le projet de retour à lacompétitivité de DHL Supply ChainFrance. En quoi cela consiste-t-il ? Douglas Taylor : Ces 3 dernièresannées, la société a fait de gros effortspour régler ses problèmes chroniques,en fermant notamment certains sitesdéficitaires, et cela nous a permis d’arriver à l’équilibre financier au 2e semestre 2014. La 2nde phase, main-tenant, c’est d’atteindre un taux de ren-tabilité standard pour le secteur, c’est-à-dire entre 3 et 5 % d’EBIT. Pour yparvenir, nous travaillons à la simplifi-cation de notre organisation et refor-matons notre stratégie commercialeafin de renouer avec la croissance.

SCMag : L’offre de tour de contrôleque vous avez développée pour

Flunch dans la restauration horsdomicile peut-elle être déclinée dans d’autres secteurs ? D.T. : Bien sûr. L’offre de LLP (LeadLogistics Provider) est un des produitsstratégiques de DHL Supply Chain.Cette tour de contrôle, dans laquellenous avons investi 2 M⇔ en outilsinformatiques, gère l’amont, l’aval, la

logistique, le niveau des stocks et letaux de service client. Par ailleurs, legroupe s’est lancé cette année dans unprogramme d’investissement de 10 M€

pour standardiser ses solutions de ges-tion de transport TMS dans toute l’Eu-rope et notre tour de contrôle d’Eme-rainville va bénéficier de cette mise àniveau en 2016. Nous venons d’ailleursde signer une lettre d’intention avec unclient dans l’Automotive, qui devraitbénéficier des services de notre tour decontrôle à Emerainville. Nous avonségalement une tour de contrôle à Wissous qui gère des flux différents,comme la livraison en urgence depièces détachées aux techniciens oudans le secteur de la PLV, dans le cadrede l’offre DHL Proximity. C’est uneautre activité très intéressante qui faitégalement partie de notre stratégie dedéveloppement. ■

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Douglas TaylorDG de DHL Supply Chain France

« L’offre de LLP est stratégiquepour DHL Supply Chain »



Stéphane PointPrésident France & Maghreb chez Kuehne + Nagel

« Nous avons travaillé cette année sur la simplification des structures »

Ancien Directeur Général France des activités logistiques de Norbert Dentressangle, Stéphane Point est depuis unpeu plus d’un an le nouveau Président de Kuehne + Nagel France. Il revient sur les raisons pour lesquelles il a décidéde mettre en place une nouvelle organisation et sur l’évolution de la demande vers le pilotage du transport.

Supply Chain Magazine : Quelles ontété vos premières initiatives depuis votre arrivée à la présidencede Kuehne + Nagel France en avril 2014 ? Stéphane Point : Kuehne + Nagel(K+N) est un groupe mondial, présentdans une centaine de pays, avec unevéritable culture de réseau héritée deson premier métier historique, lefreight forwarding maritime. Le chal-lenge en France, où nous sommes prèsde 10.000 collaborateurs avec uneforce commerciale de plus de 200 per-sonnes, est de réussir à allier cettepuissance d’un réseau mondial à unevraie culture française de réactivité et

de proximité. C’est l’une des raisonsde mon arrivée à la présidence de K+NFrance. Nous avons travaillé cetteannée sur la simplification des struc-tures, sur la réduction des niveauxhiérarchiques pour suivre des logiquesplus proches du terrain, être davan-tage à l’écoute de nos clients, avec desprocessus de décision plus rapides etplus réactifs. Les patrons de nos 4 principales business units (aérien,maritime, logistique contractuelle ettransport) me sont aujourd’hui direc-tement rattachés, et ils pilotent eux-mêmes des patrons de régions qui ont une vraie implication locale. Ceschangements dans l’organisation sont

un point clé dans la clarification desresponsabilités de chacun. L’organisa-tion régionale que nous avons mise enplace facilite également les synergiesinter-métier pour favoriser les ventescroisées (cross-selling).

SCMag : Cette nouvelle organisationa-t-elle des répercussions sur les marchés cibles de K+N France enlogistique : aéronautique, industrie,PGC, grande distribution, luxe, santé ? S.P. : Toutes ces cibles de clientèles res-tent évidemment d’actualité. Mais j’in-siste sur le fait que l’essentiel est derester au maximum centré sur lesbesoins des clients, car le risquelorsque vous êtes un grand groupeavec des métiers qui à l’origine sontdes métiers de réseau, c’est d’êtredavantage tourné vers l’interne quevers l’externe. Or l’approche et la com-préhension globale d’un dossier sont deplus en plus complexes, parce qu’il y aplus de métiers impliqués ou davan-tage de pays concernés. Et beaucoupde clients viennent vers nous pournotre capacité à bâtir des solutions debout en bout qui vont les aider àreprendre le contrôle de leur SupplyChain et à faire des économies. Notreportefeuille de clients existants enFrance est majoritairement retail etFMCG et il ne faut pas oublier quenous sommes également un acteurimportant du frais et que nous souhai-tons le rester. Si l’on compare avec lesautres grands prestataires logistiquessur le marché français, je pense aussique nous sommes bien plus présentsque d’autres dans le monde de l’indus-trie, qui est en pleine réflexion sur l’ex-ternalisation de sa logistique, notam-ment dans l’aéronautique. Par ailleurs,©

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« Les patrons de nos 4 principales business

units (aérien, maritime,logistique contractuelle

et transport) me sont aujourd’hui

directement rattachés,et ils pilotent eux-mêmes

des patrons de régionsqui ont une vraie

implication locale. »


K+N France peut s’appuyer au niveaugroupe sur les expertises métiers de noscentres d’excellence dans certainsdomaines de marché, comme nousl’avons fait récemment pour un grandacteur du e-commerce, grâce au sup-port de nos collègues allemands.

SCMag : Observez-vous une évolution de la demande en matièrede pilotage du transport ?S.P. : Usines, entrepôts, clients enmultimodal, multicanal : la com-plexité des flux à gérer est énormepour le patron Supply Chain ou trans-port d’un grand groupe ou d’une PME.On est souvent loin du camion quipart du point A pour arriver au pointB et les entreprises ne considèrent pasforcément que la création d’une struc-ture interne, qui s’appuie sur un SItrès pointu pour contrôler les flux etmaîtriser les coûts, fait partie de leurcœur de métier. C’est pourquoi lanotion d’Integrated Logistics est l’undes axes stratégiques du groupe en

France et à l’international. Nousavons créé plusieurs centres de pilo-tage de flux dans le monde, dont unau Luxembourg pour l’Europe, danslequel nos équipes travaillent sur lepilotage des flux transport, l’organi-sation, les achats et les relations four-nisseurs, avec des possibilités desynergies entre nos différents clients.Par ailleurs, nous avons lancé, il y aquelques mois, la solution en ligneK+N FreightNet dans laquelle nous

avons lourdement investi. Cette inno-vation permet à nos clients sur lapartie fret aérien d’obtenir en tempsréel une cotation, de réserver etd’avoir un suivi en direct de toutes lesactivités. Je pense que nous sommesles seuls à proposer aujourd’hui un telsystème au niveau mondial, quidevrait concerner progressivementd’autres métiers au sein du groupe.■

PROPOS RECUEILLIS PAR

JEAN-LUC ROGNON

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Karim ElouattassiDirecteur Général Adjoint de Viapost Services« Viapost concentre son offre

sur les solutions BtoC et BtoR »L’année dernière, le « pôle Viapost » faisait une entrée fracassante sur la 3e marche du podium de notre classement des 3PL en France, mais en comptabilisant dans son CA France des activités un peu éloignées de lalogistique traditionnelle. Karim Elouattassi, Directeur Général Adjoint de Viapost Services, précise les contours desdifférentes activités logistiques du groupe La Poste et nous explique le positionnement de Viapost en matière de« logistique connectée ».

Supply Chain Magazine : Pouvez-vous nous éclairer sur le périmètrelogistique de Viapost ? Karim Elouattassi : L’an dernier, ceque nous appelions Viapost était laholding des activités logistiques dugroupe La Poste : Orium, Morin Logis-tic, Neolog et STP (filiale qui fait prin-cipalement du traitement de presse etde petits paquets). Mais depuis l’été2014, Viapost désigne désormais lamarque qui regroupe les activités deMorin Logistic et d’Orium, avec un CAtotal en 2014 de 78,5 M€, contre 68 M€ en 2013. Neolog, qui fait partie

de la holding Viapost Services, va sespécialiser fortement dans le freightmanagement (conception de plans detransport, achat et pilotage), et neconservera que des activités de logis-tique « à la demande », de stockage/tri/routage ou associée à une forteprestation de transport. C’est elle quiorganise déjà le transport pour la mai-son-mère et des clients externes, avecun budget d’environ 250 M€ d’achattransport. De son côté, la marque Via-post, sous la direction générale deKarine Théa, concentre son offre surdes solutions, pour les commerçants,

de préparation et de livraisons de com-mandes BtoC et BtoR (business toretail).

SCMag : Qu’est-ce que le concept de « logistique connectée » sur lequels’appuie l’offre Viapost ?K.E. : Le commerce évolue versl’omni-commerce : les canaux entre leretail et l’e-commerce deviennentporeux, l’activité se digitalise, la ges-tion des commandes devient beau-coup plus agile. Pour accompagnerefficacement nos clients dans cetteévolution, nous proposons en plus desprestations logistiques des outils digi-taux que nous avons développés. Cesont notamment les solutions Direct,qui seront opérationnelles au cours del’été 2015, et qui permettront d’or-chestrer les commandes, de détermi-ner le meilleur circuit (expéditionfournisseur, entrepôt, magasins) etd’aider à la préparation des com-mandes, y compris dans les points deventes. Il y a également depuis un anla solution Sentinelle de pilotage de lapartie livraison de commandes, quipeut s’intégrer à notre offre de gestionde la relation client. Notre intentionest d’ailleurs de la faire évoluer dèscette année pour proposer un véritablesuivi intégral de chaque article, depuisle stock entrepôt jusqu’au client finalconsommateur.

SCMag : Historiquement, MorinLogistic comme Orium étaient plutôtpositionnés sur la logistique du e-commerce. Comment la marqueViapost va se développer sur la logistique plus traditionnelle dubusiness to retail (BtoR) ? ©

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« Depuis un an, la solutionSentinelle de pilotage de

la partie livraison de commandes peut s’intégrer

à notre offre de gestion de la relation client. »


K.E. : Viapost est toujours un leaderet un spécialiste de la logistique du e-commerce, fort du professionnalismede ses équipes. Il faut préciser égale-ment que l’activité BtoR se transformeet va continuer à évoluer profondé-ment en se rapprochant des exigencesdu BtoC dont elle embarque déjà unepartie des flux (par exemple, à traversle click and collect). Cette activitéBtoR marche bien. Les flux y sontcertes plus importants, mais la réu-nion de Morin Logistic et d’Orium etles capacités d’investissement et desavoir-faire logistique du Groupe laPoste rassurent les clients. Nous avonssigné par exemple en juin 2014 uncontrat important avec Kiabi concer-nant la reprise de son entrepôt deSaint-Didier-sur-Chalaronne, près deMâcon. Fort de la réussite de cette col-laboration, Kiabi a d’ailleurs choisi denous confier depuis début mai son sitede logistique de Dourges (dédié augrand import) et, au 1er juin, celui deVilleneuve d’Ascq (site historique d’ap-

provisionnement des magasins). Nousavons également travaillé sur notreréseau géographique, qui compte 3 grosses zones d’exploitation : l’uneautour de Lyon Saint-Quentin-Falla-vier et Mâcon ; une 2e dans le nord de la France, à Hénin Beaumont oùnous nous sommes installés il y a unan et demi, rejoint désormais Dourges

et Villeneuve-d’Ascq ; et une autreplus centrale, avec les deux plates-formes historiques d’Orium près d’An-gers et l’ouverture en octobre 2014 denotre plate-forme francilienne, àTigery, de 12.000 m2, avec possibilitésd’extension. ■


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Claude SoumetDirecteur Général de Denjean Logistique

« Notre mission, c’est d’être la goutte d’huile, pas le grain de sable »

Créé en 2001, Denjean Logistique est devenu en quelques années un acteur de référence dans le Sud-Ouest, avec des clients comme Intermarché et Leroy Merlin. Son CA a doublé en l’espace de 3 ans. Explications de ClaudeSoumet, son Directeur Général.

Supply Chain Magazine : DenjeanLogistique connaît des taux de croissance de plus de 30 % depuis plusieurs années. Quelle est votrerecette ? Claude Soumet : Il y a plusieurs ingré-dients. Ce sont d’abord les fruits de laréorganisation, notamment commer-ciale, que nous avons effectuée en 2010.Nous avons également initié des démar-ches qualité, et ce depuis 2004. La der-nière en date est notre certificationselon le référentiel mondial de l’indus-trie aérospatiale, EN 9120, que nousavons décrochée l’année dernière. Toutcela nous a permis de rivaliser avecd’autres prestataires beaucoup plus grosque nous. Nous avons aussi beaucoupprogressé sur notre capacité de « facili-tateur ». Notre mission, c’est d’être lagoutte d’huile, pas le grain de sable. Sile client nous demande par exemple detravailler avec son propre SI, nousdevons être prêts à lancer la formation,l’apprentissage et le management de laqualité pour y répondre. Et puis nousavons acquis petit à petit des savoir-faire sur plusieurs marchés : la distri-bution, l’industrie et depuis 2010, lalogistique du e-commerce. J’ajouteraique cette croissance ne tombe pas du ciel, nous nous en donnons lesmoyens. Nous venons d’ouvrir en marspar exemple un nouvel entrepôt de10.000 m2 à Toulouse.

SCMag : Ce nouvel entrepôt sera-t-ildédié à la logistique du e-commerce ?C.S. : Il a été conçu pour être polyva-lent. C’est un bâtiment assez haut (14 msous ferme, 6 niveaux de stockage au-dessus du sol), ce qui permet d’optimi-ser l’amortissement d’un foncier relati-vement cher, proche du centre-ville deToulouse. A l’inverse, l’un de nos entre-

pôts dédié à l’e-commerce est adapté àla préparation de détail, avec des éta-gères ne dépassant pas les 2 m de haut.Ce nouvel entrepôt, qui est à proximitédu pôle aéronautique de Toulouse, estplutôt orienté industrie. Nous voulonsaccélérer notre développement enmatière de logistique industrielle enaéronautique, surtout chez les indus-triels de l’A350 qui est un avion dontcertaines pièces sont très spécifiques. Lebâtiment a été conçu notamment pourgérer ces aspects hors normes.

SCMag : Dans la distribution, la tendance à l’omni-canal va-t-ellechanger votre manière de gérer la logistique de vos clients ? C.S. : Cela peut paraître un terme à lamode, c’est néanmoins une probléma-

tique majeure à laquelle réfléchissentpratiquement tous nos clients. Nousavons déjà quelques dossiers où le clientnous a confié la logistique BtoC et BtoB.C’est le cas avec un fabricant de cycleshaut de gamme, qui a en a profité pourredynamiser son modèle commercial vis-à-vis de ses magasins partenaires. Ceux-ci ne sont plus obligés d’investir dans unstock important en début de saison.Quand le marchand a besoin d’unmodèle, il est livré sous 2 j, réglé à lataille du client et éventuellement person-nalisé. Ce sont des livraisons plus frag-mentées, plus proches du juste à temps.

SCMag : Le pilotage du transport a-t-il pris une place plus importantedans vos activités ? C.S. : Nous ne nous positionnons pasforcément comme un organisateur detransport mais nous avons franchirécemment un palier en ce qui concernele pilotage transport. En effet, l’e-com-merce a pour effet de multiplier le nom-bre de flux différents à gérer, avec lacontrainte supplémentaire que la livrai-son est souvent gratuite pour le con-sommateur. Et ce dernier a en outre desexigences très importantes sur les délaiset la fiabilité. Il y a donc un réel besoinpour nos clients de progresser sur l’offretransport en qualité et en compétitivité.Nous avons depuis début mars mis enplace un TMS, l’outil XMS de Logti-mum, dont nous faisons profiter nosclients, et qui nous permet de mieuxgérer l’affrètement, le choix des trans-porteurs selon différents critères (prix,délais, services), de simplifier le fluxadministratif et le traitement des fac-tures. Nous avons bien l’intention dansun 2e temps de nous appuyer sur notresavoir-faire et la richesse fonctionnellede cet outil pour proposer de nou-

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veaux services autour du pilotage dutransport.

SCMag : Denjean Logistique assumele fait d’être un opérateur régional.Avez-vous des ambitions de dévelop-pement au niveau national ?C.S. : Au-delà des entrepôts et du système d’information, l’important enlogistique, ce sont les hommes. Il estcapital de bien maîtriser cette dimensionhumaine, ce savoir-faire que nousavons construit d’un site à un autre,

surtout dans le Sud-Ouest où la maind’œuvre qualifiée et les compétences enlogistique ne sont pas aussi répanduesqu’en Rhône Alpes, par exemple. C’estpourquoi nous souhaitons conserver cetancrage régional et nous appuyer surnotre bonne connaissance du tissuadministratif, humain et économiquepour continuer à nous diversifier enclientèle. Cela dit, nous envisageonségalement de nous implanter dans denouvelles régions s’il s’agit par exempled’accompagner l’un de nos clients. Den-

jean Logistique n’est pas coté en Bourseet pour nous, la croissance n’est pas unobjectif en soi. Ce qui compte, c’est deprogresser sur la qualité de service et larelation pérenne avec nos clients. ■


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Bruno LeyvastreVP Global Business Development Supply Chain Management

chez Arvato FranceBruno Ac’h

Directeur Transport chez Arvato France« Le futur challenge logistique est de mettresous le même toit les activités BtoB et BtoC »Le plan stratégique 2015-2018 d’Arvato prévoit notamment d’amplifier ses activités SCM en France. Bruno Leyvastre, VP Global Business Development Supply Chain Management chez Arvato France et Bruno Ac’h, Directeur Transport chez Arvato France nous dévoilent les fondamentaux de cette filiale du groupe Bertelsmann quipropose également des prestations telles que le CRM, les services financiers ou l’IT.

Supply Chain Magazine : Votre postede Directeur du développement de ladivision SCM n’existait pas dans saforme actuelle chez Arvato France.Cela traduit-il une volonté plus mar-quée de la société de développer sesactivités logistiques dans l’Hexagone ? Bruno Leyvastre : En effet, ce posteétait jusqu’à présent regroupé avecd’autres fonctions, notamment d’engi-neering. C’est l’un des effets de la réor-ganisation du comité de direction de ladivision Supply Chain française, menéepar notre DG Alain Simon, dans le cadredu plan stratégique 2015-2018, et plus

généralement de la volonté affirmée dès2012 par le nouveau président de Ber-telsmann, Thomas Rabe, et le nouveauprésident d’Arvato, Achim Berg, de met-tre en place une organisation plus trans-verse, plus matricielle, qui permette unemeilleure collaboration entre les pays etles divisions. Ma mission, comme cellesde mes homologues dans le monde, estde développer le business intra et intercontinental. C’est pour moi notammentun focus paneuropéen avec la volontédu groupe de promouvoir l’attractivitéterritoriale française d’Arvato en SCM.Le soutien dont je bénéficie au niveau

du groupe est amplifié par la nouvelleorganisation mondiale.

Bruno Ac’h : Pour prendre l’exemplede la gestion du transport, la logique acomplètement changé. Depuis 2 ans,nous échangeons régulièrement nosmeilleures pratiques entre les entitéseuropéennes, ce qui nous permet debénéficier de forts effets de levier et detarifs optimisés et négociés avec lesgrands transporteurs sur chaque mar-ché domestique. Cet élément essentielde compétitivité nous aide beaucoup,que ce soit en e-commerce ou en BtoB.

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(De G. à D.) Bruno Leyvastre, VP Global Business Development Supply Chain Management et Bruno Ac’h, Directeur Transport chez Arvato France

« Depuis 2 ans, nous échangeonsrégulièrement nos meilleures

pratiques entre les entités européennes, ce qui nous

permet de bénéficier de fortseffets de levier et de tarifs optimisés et négociés avec les grands transporteurs

sur chaque marché domestique. »



SCMag : Quels sont les principauxsecteurs cibles d’Arvato SCM France ?B.L. : Ils sont au nombre de 3 : uneactivité Healthcare importante, pourlaquelle nous sommes dépositairespharmaceutiques, une activité PGChors produits alimentaires et une acti-vité High Tech, à la fois en électro-nique grand public et en entertain-ment (contenu et contenant). A celas’ajoute une activité historique demarketing direct liée au rachat il y a20 ans de cette activité à France Loi-sirs, et qui évolue vers la digitalisationde la logistique événementielle et deslancements de produits (animation deréseau, offres spécifiques, mailing,cartonnage). Au-delà des prestationslogistiques et de tour de contrôletransport, ce qui nous différencie dela plupart des logisticiens classiques,c’est de proposer d’autres services telsque le CRM, les services financiers(notation financière et recouvrement),l’IT ou encore une approche Big Datatrès pointue.

SCMag : Comment vous organisez-vous pour répondre aux stratégiesomni-canal de vos clients ?B.L. : C’est le challenge logistique desannées qui viennent de mettre sous lemême toit ces activités BtoB et BtoC.Toute la difficulté n’est pas tant dansle process logistique qu’il faut bienséparer à un moment ou un autre, quedans la partie système d’informations,dans l’agrégation des outils de TMS,de relation client, de services finan-ciers, permettant de gérer les fluxd’informations concernant la visionunique du stock, les mouvements demarchandises, les livraisons, la com-munication vis-à-vis des clients, lesflux de retours, la traçabilité, etc. C’estlà où l’offre d’Arvato apporte toute savaleur ajoutée. L’un des aspects, àmon sens, le plus impactant pour nosclients est la notion de portage finan-cier et de coût de stock, notammenten ce qui concerne le flux retour surdes produits à forte rotation enpériode de promotions, qui doivent leplus rapidement possible être disponi-bles de nouveau à la vente. Dans cescas-là, l’accélération du traitement desretours est absolument vitale. C’estpourquoi nous commençons à déve-

lopper des outils très précis, capablesd’identifier les produits qui pourrontêtre réexpédiés en livraison sansretourner dans le stock.

SCMag : Quels sont les 3 piliers decroissance de votre plan stratégique2015-2018 ? B.L. : Le 1er est de créer d’ici fin 2016en France, principalement en régionparisienne et Rhône Alpes, des plates-formes logistiques omni-canal, inté-grant des tours de contrôle transportpuissantes, et qui auront vocation àdevenir des navires amiraux dans 2 denos secteurs de référence que sont leconsumer goods et le consumer elec-tronics. Le 2e volet du plan stratégiqueest de libérer de la place dans certainsde nos centres de distribution à voca-tion européenne, comme celui d’Attondans l’est de la France, pour accueillirce que j’appelle des « future heroes »,c’est-à-dire des acteurs majeurs despays émergents, leaders sur leur conti-nent d’origine, et qui cherchent à êtreaccompagnés dans leur implantationeuropéenne, y compris sur la partieservice client ou site marchand. Le 3e volet est notre volonté de nous posi-tionner sur toutes les activités « Re », Re-commerce, Re-verse, Re-marketing, quivont fortement se développer avec l’at-

trait croissant des consommateurs pourles transactions de fonctionnalité, etnon plus de propriété. Cela va entraî-ner une plus grande mobilité des pro-duits tout au long de leur cycle de vie.C’est aussi lié aux traitements desretours dans l’évolution du e-com-merce, l’un des axes sur lequel nousnous sommes beaucoup développés,notamment avec l’acquisition deNetrada Europe l’année dernière. Notreambition couvre donc l’ensemble duflux e-commerce, de la prise de com-mande au retour.

SCMag : Comment définissez-vouschez Arvato le concept de tour de contrôle, par rapport à une cellulede transport classique ? B.L. : N’ayant pas de moyens propresen matière de transport, nous nouspositionnons en tant que commission-naire. Pour nous, la control tower peuts’apparenter à une cellule de transportbasique, en mode exécution, si le clientest très mature et a lui-même interna-lisé un certain nombre de fonctions.Mais elle peut être très aboutie si leclient est prêt à nous laisser aller plusloin dans la prestation, qui peut inclurele sourcing des transporteurs, le lance-ment d’appels d’offres, la facturation,l’analyse de données, la gestion clientet le recouvrement.

B.A. : Nous avons développé depuisplus de 10 ans notre TMS Artis etn’avons pas cessé de le faire évoluer.Artis va muter en 2016 vers un nou-vel outil sur SAP TM qui sera capablede gérer de nouveaux besoins, commeles chargements sur le site, les parcsde véhicules ou le détail des particu-larités de livraison (pour la GMS,comme les particuliers), le tout au tra-vers d’interfaces conviviales et per-sonnalisables à souhait.

B.L. : Ce que l’on sent aujourd’hui,c’est que les clients veulent orienterleurs tours de contrôle vers plus deproactivité. Nous travaillons beau-coup sur ce sujet avec une autre divi-sion d’Arvato spécialisée sur le BigData, mais il est encore un peu tôtpour en dévoiler le détail. ■


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Fabrice Dalla MutaDirecteur Supply Chain Europe chez SDV

« Un contrat LLP nécessite une bonne connaissance mutuelle »

« En France, et plus largement en Europe, les chargeurs ne confient généralement pas la logistique et le transportà un seul et même prestataire. On voit néanmoins apparaître de plus en plus de contrats de LLP (Lead Logistics Pro-vider) chez certains de nos clients qui nous sollicitent pour un pilotage global et intégré, par exemple dans le secteurde l’aéronautique. C’est rarement sous la forme d’un appel d’offres car ce type de prestation LLP nécessite une bonneconnaissance mutuelle. C’est pour cela qu’il s’agit de clients avec lesquels nous avons pro-gressivement bâti une relation de longue durée et avec qui nous avons pu prouver notrecapacité d’exécution et notre expertise dans la gestion du changement, l’amélioration descoûts et des niveaux de service. Un contrat LLP implique des solutions d’ingénierie poin-tues afin de faire bénéficier nos clients d’amélioration de la productivité par la massifica-tion, la mutualisation et de meilleurs achats transport. Tous les prestataires ne sont pas enmesure d’intégrer également dans leur prestation globale la partie entreposage, car celarequiert souvent une capacité logistique au niveau mondial et surtout, un système d’in-formation (WMS) similaire dans les différentes zones géographiques. Chez SDV, nousnous appuyons non seulement sur des TMS robustes et éprouvés, l’un sur le freight for-warding, l’autre sur la route, mais aussi sur un outil unique de Track & Trace au niveaumondial, et enfin sur une solution SCEM (Supply Chain Event Management). Par ailleurs,nous travaillons actuellement avec une autre filiale du groupe Bolloré qui est spécialiséedans le Big Data, pour développer des algorithmes d’optimisation qui devraient prochai-nement nous permettre de révolutionner le marché ». ■ ©

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Secteurs dominants ou d'expertise(liste non exhaustive)

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Quelques prestationsà valeur ajoutéeproposées

1 Geodis 663 53 1.120.000 4.150 Tout type, avec savoir-faire spécifique Auchan, Nestlé, O O NCen automotive, FMCG, high tech/reverse, Mattel, Faurecia,industrie, retail Castorama,

Samsung2 Kuehne + Nagel 640 60 1.500.000 6.000 Grande distribution, PGC, industrie NC O O Pilotage de SC

(aéronautique, automobile…), température (2.500) complexes, gestiondirigée, industriel in situ, agroalimentaire, des campagneshigh tech promotionnelles

3 Norbert 522 75 2.000.000 5.000 Grande distribution (37%), agroalimentaire Amersport, O O Copacking, Dentressangle (22,5%), textile (11,8%), L'Oréal France (150 + services

high tech (8,8%), distribution Grand Public, 3.500 e-commercespécialisée (8,2%), industrie (8%), La Redoute, groupe)e-commerce, température dirigée Ontex

4 ID Logistics 498 88 2.010.000 5.500 Grande distribution (18%), luxe (13%), Castorama, O O Copacking,distribution spécialisée (12%), Marionnaud, (500) mécanisation, e-commerce (10%), PGC (10%), LVMH, Auchan, organisationparfums/cosm. (8%), textile (8%) Conforama transport

5 Stef 486 85 5 M de m3 3.450 Froid positif et négatif, agroalimentaire, NC N O Groupage, copacking,distribution, RHD, vins et spiritueux, transport multimodal, pharma, parfums/cosmétiques, distribution urbainee-commerce et VAD

6 FM Logistic 380 27 1.072.000 4.550 PGC (52%), industrie (20%), retail (17%), Mondelez, O O Amélioration parfum et beauté (6%), santé (5%) Unilever, Nestlé, continue

Carrefour, personnaliséeEugène Perma

Top 150 : classement 2015 des prestataires logistiques France

Top 150 des 3PL en FranceUn trio classique en tête et une quinzaine

de nouveaux entrants

C’est un juste retour des choses.Le podium 2015 de notre Top150 est un grand classique :

Geodis en tête, devant Kuehne + Nagelet Norbert Dentressangle (désormaisXPO Logistics). En 2014, Viapost, lepôle logistique de la Poste s’était invitéà la 3e place du classement, maiscomme nous le précisions déjà l’annéedernière, en comptabilisant un certainnombre d’activités (presse et petitscolis) en rapport plutôt lointain avec la logistique de type 3PL. Du coup,Viapost, qui désigne désormais la mar-que regroupant les activités de MorinLogistic et d’Orium, « redescend » à uneplus modeste 28e place ! La surprisecette année vient du pied du podium,puisqu’ID Logistics passe d’une courtetête devant Stef et décroche la 4e place.Cette même 4e place qui dans le classe-ment 2013 était occupée par DHL Sup-

ply Chain, devenu 9e en 2014, puis 11e cette année. A noter égalementl’entrée dans le Top 10 de Daher (N°8),qui était 12e l’an dernier.Mais le CA ne fait pas tout, c’est pour-quoi nous avons inséré cette fois dansnotre tableau une colonne consacréeaux prestations à valeur ajoutée. C’estainsi que l’on découvre par exemple

que les services 4PL ou tour de contrôlene sont pas l’apanage des très grandsprestataires mais sont aussi proposéspar des sociétés comme Groupe Legen-dre, Dispeo ou Log’S (Link@pilot). Lesspécialités sont également mieux misesen valeur. A cet égard, il est à remar-quer qu’une quinzaine de prestatairesdu classement ont une expertise dansle domaine du textile et une dizainedans celui de la pharma. Certainsgroupes ont préféré répondre avec plu-sieurs fiches, pour mieux faire appa-raître leurs spécialités. C’est le cas deDeret, du groupe GT et de Malherbe(avec Codimas). Le classement accueilleune quinzaine de nouveaux entrants etdéplore quelques sortants. Les fichescomplètes seront bientôt consultablesdans leur intégralité sur notre site webwww.supplychainmagazine.fr, rubriquePour vos appels d’offre. ■ JLR

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7 Gefco Estimation 20 200.000 NC Automobile, aéronautique, oil & gas, NC N NC NCindustrie, high tech

8 Daher 275 76 400.000 3.775 Aéronautique & défense, nucléaire & Airbus, Airbus O O Diagnosticsénergie, automotive, engins de chantiers, Hélicopters, EDF, et pilotage industriels,telecoms, oil & gas, ferroviaire, Dassault Aviation, control roomlogistique in situ et de chantier Alcatel-Lucent

9 Groupement 250 250 2.720.000 2.250 Agroalimentaire/boissons (20%), NC O O Control tower, Astre vins et spiritueux (20%), e-commerce (10%), (17.000) mutualisation des flux

distribution spécialisée (10%), textile (5%) client (amont/aval)10 Groupe CAT Estimation NC NC 1.500 Automobile (pièces, pièces de rechange NC N O NC

et approvisionnement usines), (800distribution spécialisée monde)

11 DHL 247 38 700.000 1.850 Retail (58%), technologies (10%), Metro, Flunch, O O LLP, co-manufacturing,Supply Chain industrie (10%),PGC (8%), santé (7%) Auchan, logistique de proximité

Restauration (7%), Samsung, ATR12 Rhenus Logistics 242 31 500.000 1.400 Logistique industrielle (chimie, automobile, Daikin, Total, O O Copacking, kitting,

France climatisation et chauffage), e-commerce, Solvay, différenciation retardéepharma, industriel in situ, agroalimentaire Merck Millipore

13 SDV 224 58 417.000 755 Aéronautique, télécoms, oil&gas, Airbus Group, O N Ingénierie douanière,automobile, parfums et cosmétiques Thalès, Renault tour de contrôle

Group, Colgate Palmolive, l'Oréal

14 STVA 180 20 3.300.000 1.200 Automobile (100%), industriel in situ Volkswagen, Opel, N O Collecte de véhicules Renault, PSA, Ford (725 camions d’occasion préparation

porte-auto) mécanique/esthétiques,prise de photo et vidéospour mise en ligne

14 Olano Services 180 16 700.000 m3 NC Agroalimentaire, froid négatif et positif Picard, Sodiaal, N O EDI, copacking,à -20° C et Mondelez, (800) traçabilité200.000 m3 E. Leclerc, à +2°/+14° C Carrefour,

Bonduelle16 Soflog 130 50 350.000 1.300 Aéronautique (35%), énergie (20%), Air France Industries, O N Lean packing

high tech (15%), oil & gas (13%), Alstom Transport, défense (9%), ferroviaire (8%) Hilti, Siemens

17 Staci 124 16 200.000 992 Logistique de produits non marchands NC N N Gestion des flux dans l'industrie, les services, le retail financiers, call centeret le secteur banques/assurances

18 C.S.P. (Centre 120 2 130.000 1.100 Pharma./parapharmacie/paramédical, Pfizer, Novartis, O N Facturation d'ordreSpécialités dispositif médicaux, cosmétiques, MSD, LFB, et pour comptePharmaceutiques) froid positif et négatif Procter & Gamble

19 Réseau Sofrilog 118 45 1.500.000 850 Froid négatif, grande distribution, Picard, Auchan, N O Différenciation retardée, agroalimentaire Fleury Michon, (200) copacking, congélation,

Findus, Elivia, décongélationSystème U

20 Deret Logistique 104 8 450.000 954 Parfums/cosmétiques, prêt-à-porter, Sephora, BPI, O O Façonnage, remplissagepharma, industrie Aelia (200 thermiques cosmétique, kitting,

+ 60 électriques) copacking, défroissage,couture

21 ISS 100 11 100.000 1.681 Aéronautique-défense (47%), EADS, Safran, N N Amélioration continue,métallurgie (15%), automobile (14%), PSA, lean manufacturingchimie (5%), hight tech (4%), Arcelormittalagroalimentaire (4%), matériaux (4%)

21 Arvato 100 8 116.000 900 Healthcare, entertainement, e-commerce NC O N Accompagnement au développement international, CRM

21 Alloga 100 5 100.000 630 Industrie et distribution pharmaceutiques NC O N Facturation, encaissements, recouvrements

24 Katoen Natie Estimation 5 320.000 NC Distribution spécialisée (bricolage, NC N N NC(+ in situ) ameublement, textile & sports), industrie

(chimie, aéronautique, automobile), santé25 Dachser 87 16 235.000 499 Industrie, agroalimentaire, GSB (Bricolage), NC O O Copacking, co

chimie, vins et spiritueux manufacturing,optimisation des achats

26 Transalliance 85 30 700.000 800 Agroalimentaire (45%), Coca-Cola, O O Magasins avancésLogistics industrie/automobile (30%), AGCO Parts, fournisseurs, recondi-

FMCG non alimentaire (20%), boissons, Nestlé, Danone, tionnement, kittingindustriel in situ, distribution spécialisée SCA

27 Groupe Ziegler 82 45 275.000 530 Industrie (dont automobile, chimie, NC O O Expertise douanière,aéronautique), pharma/Parapharmacie, (1.400) solutions informatiquesparfums/cosmétiques, high tech personnalisées

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28 Viapost 80 22 320.000 3.000 e-commerce/VAD, cosmétique, textile, Rue du Commerce, O N Centre de contactshigh tech, luxe Kiabi, Made.com client, conseil, kitting,

Wanimo, Nocibé copacking, emballageécologique, papierscadeaux

29 Bansard 77 5 48.000 182 e-commerce, textile, high tech, Sagemcom, N O Contrôle qualité, conseilInternational à 70% BtoC Camaieu, Promod, (92 en législation douanière

Gemalto, Carrefour remorques)30 Idea Logistique 73 35 230.000 660 Aéronautique, défense, énergie, navale, DCNS, EADS, O O Délégation de

automobile, hight tech, télécoms, General Electric, (200) de production et logistique industrielle, MAN, STX Europe, de contrôle qualitélogistique de chantier Tata Steel

31 GT Logistics 71 NC NC 800 Industrie (aéronautique, automobile, NC O O Sous-traitancechimie, défense, métallurgie, verrerie, (1.350) industrielle élargie,papeterie),industrie in situ, distribution ré-engineeringspécialisée, e-commerce des process

31 Le Roy 71 27 190.000 500 Agroalimentaire, équipements de la BASF, Tereos, H&M N O ConditionnementLogistique personne, équipement de la maison, EGT Partners, (180 à façon, prestations

distribution, industrie, e-commerce Nestlé, Chep cartes grises) de nuit33 ADS Rakuten 65 3 130.000 505 e-commerce (produits culturels, PAP, Sarenza.com, Kobo, O N Cut-off tardifs (21h)

cosmétique) Lacoste, L’Occitane, pour livraison J+1Birch Box, Menlook

34 Sed Logistique Estimation 11 200.000 504 Industrie (26%), GMS (25%), NC N O NCtextile (19%), e-commerce (8%)

35 Log’S 63 21 600.000 650 e-commerce/VAD (25%), textile (14%) NC O O Cellule mutaliséegrande distribution (15%), distribution de pilotage transportspécialisée (15%), PGC (10%),

36 Groupe 58 24 400.000 600 Retail (32%), industrie dont automobile, Gifi, Electrodépot, O O Portail webBils Deroo plastique, chauffage (15%), PGC (14%), Decathlon, Leroy (150) de transport et prises

high tech (10%), e-commerce (10%), Merlin, Michelin, de RDVMagnetto

37 Dispeo 52 3 150.000 1.000 100% e-commerce Showroomprive, N N Pilotage (groupe 3SI) 3 Suisses, de la distribution

Blancheporte, des colis en Europe Becquet, Witt, Helline, Univers Running, Auchan

37 STG 52 9 36.000 600 Froid positif/négatif dans l’agroalimentaire, Isla Delices, N O Pilotage de flux, refontela grande distribution, boissons, Kermene, Mc Cain, (1.600) des schémas logistiquePGC et RHF Intermarché et transport

39 Heppner 51 19 200.000 370 Produits classés, automotive, textile, NC O O Reverse logistic, high tech, bricolage copacking

40 DB Schenker 49 18 232.700 600 Industrie (aéronautique, automobile, Procter & Gamble, O O Offres sur-mesuressemi-conducteurs), Electronique, PGC Naza, Mitsubishi (2.500 sectorielles

Electric, Embraer, en transport (aéro, semi conducteurs,Spirit Aerosystems domestique) périssables)

41 Ceva 48 8 160.000 640 Automobile (28%), technologie (19%), Fiat, GSK, Philips, N O Tour de contrôle,(dont 1 PGC/grande distribution (22%), Ricoh, Invacare (transport amélioration continue

in-house) industrie (19%), énergie (6%), santé de déchets)

41 Groupe Bovis 48 26 160.000 250 Distribution spécialisée (30%), Ericsson, GE, N O NCindustrie (12% dont aéronautique, semi- Air France (455)conducteurs, médical), high tech (25%) Industries,logistique in situ (15%), de chantiers (8%), Wincor Nixdorf,œuvres d’art (7%) EDF

43 UPS SCS Estimation 11 25.000 NC Grande Distribution, industrie, pharma/ NC N O Gestion des flux amont,santé, technologies, mode, produits de kitting, pré-assemblage,beauté, luxe, e-commerce gestion des déchets

44 C-Log 44 5 100.000 300 Textile, luxe, cosmétiques, e-commerce Eden Park, Morgan, N N Logistique omnicanale,Vilebrequin, fashioningCache-Cache, Bonobo

45 Vir Transport 42 15 60.000 95 Meubles, electro, literie, canapés Ikea, Conforama, N O Livraison, montageHabitat, (275) de meubles, mise en vente-unique.com, service d’électroménagerCarrefour

46 Eurodep 39 3 67.000 288 Pharma/parapharmacie/paramédical, NC O N Kitting, copacking,parfums/cosmétiques , manchonnage,

reconditionnement

47 Movianto Estimation 2 60.000 250 Pharma, dispositifs médicaux NC O N NC48 Groupe 33 19 125.000 175 Grande distribution (15%), logistique in situ NC O O Pilotage 4PL, solution

Legendre (235 (15%), high tech (12%),aéronautique (9%), (150) complète e-commerceavec interim) chimie lourde (9%), automobile (8%)

49 Mutual Logistics 32,5 3 30.000 225 Grande distribution, température dirigée, Carrefour, Leclerc, N N NCindustrie Arcelor, Atlantic,

Neuhauser

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50 Marchal Estimation 10 40.000 320 Distribution spécialisée, high tech, Schneider Electric, N O EDI, reporting,Technologies industries (dont aéronautique, automobile Canon, Océ, (~100) amélioration continue(groupe Altead) et santé) Coca-Cola

51 Distritec 31,2 18 55.000 348 Distribution spécialisée, high tech, Toshiba, Selecta, N O Préinstallationmatériel médical, installations en hôtellerie Ricoh, Photomaton (150 de distributeurs

cartes grises) automatiques52 Veolog 30,8 8 200.000 250 Textile (Veolog Fashion), vins et spiritueux, LVMH, Muji, N O Copacking, kitting,

(Labatut Group) e-commerce, arts de la table Vivescia, Saint (210) co-manufacturingGobain Distribution

53 Groupe Alainé 30,4 16 210.000 170 Agroalimentaire (40%), industrie (21%), NC O O NCboissons (24%), textile (10%), (750)surgelés (3%), e-commerce (2%)

54 Transports 29,8 6 65.000 120 Grande distribution, froid positif, Entremont Alliance, N O Réflexions écologistiques,Lahaye vins et spiritueux E. Leclerc, ITM, (600) logistique de proximité

(groupe Montmur) Pomona, Rousselot 55 XP Log 28,0 6 100.000 160 Textile, agroalimentaire, pharmacie, Arkema, SOL'S, N O Door to door en

industrie, pièces détachées, distribution, New One, Leroy (35) maritime ou aérien,vins et spiritueux Merlin, Point P conseil en optimisation

56 Eurodislog 26,8 5 55.000 255 Agroalimentaire, services Web à la force Coca-Cola, Nestlé N O Chaîne de préparationde vente, stocks déportés, e-commerce Heineken (18 véhicules semi-automatisée pour

électriques) l'e-commerce, 80 plates-formes de stockage régional

57 Transports Caillot 26,0 19 280.000 530 Boissons, vins et spiritueux, NC O O Portail de traçabilité et grande distribution, automobile de suivi des commandes,

copacking58 De Rijke France 25,0 9 100.000 75 Industrie/chimie (30%), retail (30%), Téréos N O Solutions sur mesure,

agroalimentaire (20%), pharma (10%), O (550) ensachagelogistique in situ (10%) Benelux

59 Neovia Logistics Estimation 3 66.000 280 Logistique pièces de rechange (95%) Land Rover, O N Gamme complètedans l’automobile, l'industrie et Husqvarna, de services autourles produits grand public Kverneland, de l'après-vente

Cargotec60 Logtex 24,5 12 120.000 380 Logistique multicanal, textile IKKS, Catimini, N N Personnalisation des

et équipement de la personne Absorba, Levi’s, commandes et produits,Z-génération, photos, contrôle qualité

61 Delquignies 24,0 6 105.000 NC Agroalimentaire, distribution, industrie, NC N O NCLogistique pharma, textile, technologies, e-commerce

62 Egetra Estimation 8 90.000 48 Industrie (aéronautique, pétrochimie), PLV NC N O Kitting, encartage,distribution spécialisée, vins, e-commerce (40) scannage des codes

EIMEI63 ALT 20,6 14 80.000 225 Logistique de chantier (45%), logistique SDMO, RFS, O O Différenciation retardée,

in situ (30%), Industrie (10%), agroalimen- Thales, Astrium, (40) copacking, postmanufac-taire (5%), distribution spécialisée (5%) Schneider, Safran turing, pré-montage

64 Urban 20,1 2 16.000 90 Pièces détachées, équipements Fenwick-Linde, N N Montage, organisation Logistique (chariots élévateurs) Still, Baoli des livraisons de nuit

dans les véhicules des techniciens

65 Sobotram 20,0 13 117.000 55 GSB/équipements de la maison (40%), NC O O Bâtiment Seveso,chimie (30%), PGC (15%), gestion ADVagroalimentaire (10%), logistique marketing

66 DSV Solutions Estimation 6 100.000 150 Retail/VAD (40 %), chimie/industrie (35%), NC O O Kitting, démarche France paramédical (25 %) (régional) d’amélioration continue

67 Godfroy 19,5 4 125.000 170 Température dirigée (95%), vins et NC N O Gestion de stock m3 spiritueux (5%) pour la distribution, (85 multi-entrepôts

la RHF et les industriels semis) pour certains clients (Caen, Le Havre, Lyon)

68 Martin Brower Estimation 8 30.000+ 800 Agroalimentaire, température dirigée NC N O NC(surgelés, frais) (120)

69 Dépôt Bingo 17,0 1 60.000 220 e-commerce (textile, maroquinerie, Best Mountain, N N Atelier photohorlogerie, bijouterie, Hespéride, Tati call center équipement de la maison) Infinie Passion multilingue

70 Dimotrans Estimation 15 180.000 250 Textile, jouets, industries, high tech, Hitachi,Giochi O N Assemblage,parfums/cosmétiques, e-commerce Preziozi, Gueydon mise sur cintre,

Jouets, Leclerc, copackingStaubli

71 Conhexa 15,9 4 50.000 140 Agroalimentaire (60% surgelés, Daucy, Lidl, N O NC48% frais, 2% sec) Thiriet, Univeg, (5)

UGPBan


Le détail des fiches est consultable sur www.supplychainmagazine.frRubrique POUR VOS APPELS D’OFFRE - Prestataires Logistiques 10e édition

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72 Citra Groupe 15,6 8 154.000 130 Industrie, cosmétique, agroalimentaire, L’Oréal, Nestlé, O O Automatisation, magasinautomobile, édition Hachette, Dow (200) avancé, copacking,

Chemical, Materne douanes73 FashionPartner 15,0 25 NC 482 Textile, luxe NC N O Gestion des matières

Group premières, préparationde commandes multicanal, logistiquede proximité

73 Dartess 15,0 8 85.000 250 100% vins et spiriteux, C-Discount, N O Edition de stocks, dont e-commerce (20%) Vente-privée, (1 porteur à prise de photos HDet température dirigée (40% des surfaces) Baron Philippe de température

de Rothschild dirigée)73 Groupe 15,0 9 100.000 100 Logistique du froid négatif (60%), grande Bonfils, Lilly, Yacco, O O Mutualisation transport

Le Calvez distribution (15%), vins et spiritueux (10%), Tipiak, Mareval, (180) aval, statistiqueslogistique industrielle in situ (5%) Thiriet, Labeyrie affinées et sur mesure

Surgelés

73 Cinram Logistics 15,0 1 24.000 220 e-commerce, entertainment Universal, Fox, N N Gestion commerciale,Pathe Europa, recouvrement,Canal+, Zalando copacking

73 Jung Logistique 15,0 7 130.000 120 Industrie lourde (30%), PGC (20%), Salm, Heineken, N O Gestion SAV industrie (20%), équipements maison (15%), Superba/Steelcase, (350) et pièces détachéesagroalimentaire (10%), vins/spiritueux (5%) Capsugel, Fischer,

Daramic73 Epsilog 15,0 7 20.000 70 Logistique industrielle (70%), retail (30%) Seb, Schneider, N O Service intégré avec

Malongo (50) route/freight forwarding79 Groupe Estimation 15 120.000 NC Papier carton, industrie, agroalimentaire, NC N O Co-packing,

Mauffrey température dirigée, e-commerce, bois (3.250) travail à façon80 Sotradel 14,8 2 60.000 150 Industrie (chimie, automobile, climatisation), NC O O Sous-traitance

grande distribution, énergies nouvelles, (40) industrielle, kittingpharma/médical, distribution spécialisée

81 KS Services 14,5 2 15.000 285 Logistique in situ (pétrochimie JM Bruneau, N N Sécurité,(+ implants) et aéronautique), froid positif, GTN Bâtiment, services généraux

logistique de chantier, Constellium, Solvay, luxe, cosmétiques Novacarb

82 Bretagne 14,0 3 30.000 200 e-commerce/VAD (100%) en textile, Atlas for Men, O N PLV, gestion desServices high tech, parfums/cosmétiques, santé, L’Oréal, Yves Rocher, paiements clients,Logistiques (BSL) luxe, équipements de la maison Ouest France, interfaçage

Woodbrass CRM du client82 Groupe 14,0 18 160.000 160 Logistique ferroviaire, stockage alimentaire, Nestlé Waters, N O Pilotage de flux,

Combronde tri et réparation de palettes Chep (420) report modal

82 Denjean 14,0 7 125.000 180 Retail (65%), Industrie (25%), Intermarché, O O Produits normes,Logistique e-commerce (10%) Leroy Merlin, (transport gestion déléguée

Groupe cargo, spécialisé) de plates-formesGRT Gaz, Cemex

85 Skipper 13,0 8 90.100 150 Cosmétiques (35%), industrie (35%), NC O O Cellule de pilotageLogistique e-commerce (15%), agroalimentaire (10%) (3) transport

85 Optilog 13,0 5 20.000 100 Logistique PLV FDV événementielle (43%), Numéricable-SFR, N N Gestion des articles high tech (40%), e-commerce (13%) La Française sensibles, réseau

Des Jeux, SRR, de stockage déporté,Weight Watchers, tracking transporteurs,Penelope Agency call center

85 Axelis+ 13,0 1 30.000 58 e-commerce, luxe, parfums/cosmétiques, NC O O Kitting, copacking, PLV, santé, distribution spécialisée (15) livraisons en camions

« propres »88 Duhamel 12,1 7 50.000 110 Luxe, parfums, cosmétiques, textile, livres, Diptyque, Atelier O O Copacking, mise sous

Logistique jeu, mobilier, industrie, vins Cologne, l’Artisan en local film, assemblage, Parfumeur (3) remplissage de coffrets

89 Frigodom / 12,0 7 46.500 100 Tous secteurs, notamment grande distribution Mc Donald, KFC, O N Groupage, copacking,Logidom en outre-mer (Martinique, Guadeloupe, Nestlé, Carrefour, merchandising

Guyane, Saint Martin, Réunion) Système U

89 L4 Logistics 12,0 3 40.000 120 e-commerce, textile, pièces détachées NC N N Logistique mutualiséeBtoB/BtoC

89 Manu Logistique 12,0 NA NA 145 Logistique industrielle in situ (100%) : Arcelor, Kem One, N N Optimisation (groupe Manuloc) métallurgie, chimie, hubs logistiques Saint-Gobain, des manutentions

Chronopost, internesGeodis

92 Yusen Logistics Estimation 4 52.500 70 Automobile, high tech, distribution NC N N NCspécialisée, e-commerce, healthcare

Estimation : SCMag a estimé les chiffres d’après ses propres sources afin de positionner dans le classement les sociétés n’ayant pas souhaitécommuniquer leur CA logistique France. - NC : Non Communicable.

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93 Star’s Service Estimation 8 Pas de NA Alimentaire (60%), santé (30%), NC N O NC(transit et stockage retail, automotive (2.800)

cross dock)94 Logismark 11,0 4 55.000 110 Agroalimentaire (70%), PGC (10%), Royal Canin, Eaton, N O Conditionnement

distribution spécialisée (5%) Michel&Augustin, (25) à façon, dépotage/Nautilus, Auchan empotage conteneurs

95 Log_VAD 10,5 2 22.500 49 100% e-commerce et VAD Camaïeu, Devred, N N Broderie, shoot photo,(avec Belgique) Heineken, Nordnet chargement carte

Fragonard bancaire, SAV technique96 Transports 10,0 5 30.000 98 Logistique pour spiritueux (100%) Saverglass, Saint N O Transport de

Poupeau Gobain Verralia, (59) proximité en flux DS Smith tendu amont Packaging Remy et avalMartin, Hennessy

97 Azenn Estimation 3 30.000 110 High tech, télécoms NC N N Paramétrage d’équipements télécoms, refurbishment

98 Deret 9,4 1 25.000 103 e-commerce (parfum/cosmétiques, PAP) Showroomprivé.com N O Contrôle qualité,e-commerce (200 thermiques bureau de transport

et 60 électriques)99 Codimas 9,3 6 30.000 120 Automobile (24%), grande distrib. (30%), Cecoa, Passific, O O Logistique

Logistique distribution spécialisée (20%), parfums & Omy (700 évènementielle, cosmétiques, luxe, logistique de chantier via Malherbe) copacking, produits hors normes

100 Malherbe 9,0 15 100.000 18 Agroaliment.(48%), grande distrib. (17%), Carrefour, O O Conditionnement industrie (14%), produits manufacturés (9%), Coca-Cola, (950) à façon, logistique PLV logistique de chantier (5%) Mondelez, (Codimas)

Castorama, ArcelorMittal

100 MGE Transports 9,0 4 25.000 m2 15 Agroalimentaire (35%), industrie (30% NC N O Travail à façon, et auxiliaires chimie, industrie papetière), (360 lignes de transfert

boissons (15%) tracteurs) de sacs à vrac102 GCA Logistics Estimation 3 65.000 120 Industrie, chimie, pétrochimie, NC O O Contrôle spécifique

Le Havre prestations in situ (500+ dans sur marchandisesle groupe)

103 Mousset 8,5 4 38.000 102 Distribution spécialisée (75%), Alinea, Delpeyrat, N O Dégroupage de Logistique agroalimentaire (13%), boissons (12%) Playmobil, LDC, (600) produits outdoor

Akena104 Docsourcing 8,46 4 26.700 75 Logistique d’économat, documentaire, NC N O Interface en ligne de

marketing et publi-promotionnelle (3 en local) commandes, d'appros et de livraisons

105 Via Logistique 8,0 5 80.000 100 Phytosanitaires (30%), paramédical (15%), Gamm Vert, Tetra O N Savoir faire produitsdistribution spécialisée (15%), Medical, In Vivo Eris, dangereuxhigh tech (11%), e-commerce (10%) Intermarché, et paramédicaux

Nufarm, BHS, Novajardin

105 Prévoté 8,0 3 20.000 30 Grande distribution (40%), Faurecia, Agco, N O Kitting, Entrepôts automobile (30%),dirstrib.spécialisée (10%), Boucheron, Lipault, (350) comanufacturing,

e-commerce (20%), luxe (10%) Mark's Europe entrepôt sous douane105 Cogeser 8,0 1 15.000 40 E-commerce (80%), marketing, presse CNED, Milan, N N SAV,

Logistics AS Discount, VSX, offre market placeGroupon, Aujourd’hui.com

108 Kloosterboer Estimation 1 15.000 50 Agroalimentaire en froid négatif (100%) McCain N N Entrepôt automatisé,agroalimentaire mutualisa. du transport

109 Deret Fashion 7,2 3 25.000 87 e-commerce (PAP, maroquinerie NC N N Contrôle qualité, et souliers de luxe) personnalisation

110 Nippon Express 7,1 4 30.800 62 Automobile, high tech, chimie, THK, Kubota, O N Pilotageagroalimentaire, santé/pharma, mode Canon, Panasonic, door to door

Autobacs

111 Condi Services 6,4 3 18.000 110 Retail (58%), e-commerce (20%), Leroy Merlin, N N Engagement(+ in situ) textile (12%), PGC (8%), santé (2%) Kiabi,Nike, du juste à temps

Adidas, Dispeo

112 Interlog Services 6,0 NA NA NA Services de pooling, gestion des litiges Pool Sphinx, NA NA Traitement des litiges, physiques et financiers Mondelez, Mars, des campagnespour l’agroalimentaire et la distribution United Biscuit, saisonnièresspécialisée Johnson&Johnson,

Saupiquet113 Norfrigo 5,5 6 167.000 m3 42 Agroalimentaire en produits surgelés NC N N NC

Estimation : SCMag a estimé les chiffres d’après ses propres sources afin de positionner dans le classement les sociétés n’ayant pas souhaitécommuniquer leur CA logistique France. - NC : Non Communicable.

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114 SNDR 5,0 4 45.000 85 Logistique de la « mode » multi canal NC N N Reconditionnement,Fashioning contrôle qualité,

défroissage, repassage,détachage, lavage, réparations

114 Mazet 5,0 8 53.000 70 Grande distribution (20%), santé (20%), Sopadis, Ontex, N O NCLogistique e-commerce (20%), textile (15%), Dometic

industrie (10%), distribu. spécialisée (10%)114 Mobiltron 5,0 1 8.000 60 Distribution professionnelle, high tech, Virgin Mobile, N N Différenciation

téléphonie, e-commerce Ammareal, retardée (blistérisation,Mot à Mot, programmationCoyote, FPE logicielle, etc)

114 Logways 5,0 NC 15.000 8 Industrie (80%), NC O N Solutions transport et (stockage logistique de chantier (20%) logistique sur mesureextérieur)

118 Odalis 4,3 1 12.500 23 Produits dangereux (90%), Groupe Terrena O N Spécialiste de prestationgrande distribution (5%), de produits dangereux,distribution spécialisée (5%) co-packing

119 Cfroid 4,2 2 12.000 40 Froid positif et négatif en agroalimentaire NC N O Traçabilité(2 semi)

120 Régis Martelet 4,0 3 35.000 60 Métallurgie, cross-docking grande distri- NC N O Gestion des packaging,bution, gestion d'économat, e-commerce (180) dépotage de conteneurs

120 Supplyweb 4,0 2 54.000 35 100% e-commerce et logistique Bricoprivé, Ingenico, N N Studio photo, SAV, flux tendus (ventes privées, flash ou Studio sport emballages événementielles, cross docking) Tous les héros personnalisés

120 Ageneau Group 4,0 6 30.000 25 Bâtiment (50%), grande distribution (20%), NC O O Cellules logistiques de agroalimentaire (10%), vins/spiritueux (10%), proximité, entrepôt e-commerce (5%), distribu. spécialisée (5%) sous douane

123 Cotrem 3,8 2 30.000 75 Textile (60%), e-commerce/VAD (15%), NC N N Contrôle qualitégrande distribution (10%), PGC (10%)

124 Berry Services 3,5 1 10.000 48 100% logistique du prêt-à-porter NC N N Retours, contrôle(grande distribution, e-commerce, luxe) qualité, repassage,

retouches, lavage etréparation

124 CA Logistiques 3,5 3 10.000 30 e-commerce, parapharmacie, textile, Comptoir Santé, N O Solutions DOM/TOM(fin 2015) cosmétiques Joué Club,

Lable Park, Avenue de la Glisse, France Trampoline

126 Transports 3,2 3 35.000 15 Agroalimentaire, température dirigée, NC O O NCThévenet grande distribution, industrie

127 ECS 3,0 30 10.000 + NC High tech, aérnonautique, pièces NC O O Logistique critique(réseau RCL) détachées, in situ, e-commerce H24, 7J/7,

Point « Relay comptoir »pour techniciens et itinérants

128 Multi Transports 2,9 4 35.000 17 Industrie (65%), agroalimentaire (20%), NC N O NChigh tech (5%), grande distribution (5%), (450)santé (2%)

129 Axe Logistique 2,8 2 5.000 22 High tech, industrie (énergie), pièces NC N N NCdétachées, logistique in situ, e-commerce

129 Stock AZ 2,8 1 9.000 20 e-commerce (40%), distrib.spécialisée (30%), NC N N Conditionnement, conditionnement à façon (30%) emballages spécifiques

131 Dometrans 2,7 1 5.800 15 Industrie (30%), PLV (35%), NC O O NC(Dpt 59) annonceurs/distribution (35%) (1)

132 Sogaris 2,6 1 20.000 20 Stockage de matériel et mobilier Mairie de Paris, N N Préparation PLV,pour collectivités locales (47%), La Poste, Grohe, conditionnement,agroalimentaire (32%), Agospap, livraison en véhiculesindustrie, e-commerce Dat Schaub France « propres »

133 Inter-Logistic 2,5 2 15.000 30 High tech (90%) NC N N Logistique des flux retour

134 New Vogue 2,4 1 15.000 35 100% textile Izac, Smalto, N N Contrôle qualité, Logistique Krozen Logoclub, conditionnement

Stevenson

134 Groupe 2,4 3 27.000 10 Luxe (30%), High tech (20%, e-commerce NC N O EDI, WMS, transfertsRodolphe VAD (10%), distribution spécialisée (10%), (100) de compétences

PGC (10%), santé (10%), textile (10%)136 Endurance Estimation 1 4.400 20 e-commerce (35%), distribution textile et Repetto, Mini MX, N N Accompagnement vers

Logistique chaussures (30%), luxe (10%), Springcourt, les e-marketplace, parfums/cosmétiques (10%), Baron Papillom, intégration informatiquehigh tech (5%), santé (5%) Volta Green

137 Gamba & Rota 2,35 3 20.000 30 Vins et spiritueux, industrie (matières NC N O Pilotage des appros, 1ères aluminium et PVC), e-commerce, (100) gestion de la douanegrande distribution, meunerie et des droits d'accises

138 Transports 2,0 5 25.000 17 NC NC N O Gestion import/exportBernardi (100)

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139 Etoile Routière 1,9 3 10.000 50 Agroalimentaire et grande distribution NC N O NCLogistique en froid positif (165

remorques frigorifiques)

140 PAC Distribution 1,8 4 16.000 15 Industrie (45%), in situ (55%) Valeo, Artus N O (10) Achats pour compte141 Akacia 1,7 6 10.000 40 Logistique événementielle in situ, NC N O Interfaces web dédiées

distribution spécialisée, luxe (15) (stocks et commandes)141 LDPI 1,7 2 13.000 30 Industrie/moteurs industriels (40%), grande NC N O Reconditionnement,

distribution (25%), agroalimentaire (10%), (6) stockage extérieur,e-commerce (10%), livraison à l'étageparfums/cosmétique (10%), Textile (5%)

143 Bernard & Estimation 1 10.000 NC Agroalimentaire (35%), industrie (24%), NC N O NCBernard boissons (22%), grande distribution (10%) (50)

144 GPC Logistique 1,5 3 31.000 55 Agroalimentaire sous température dirigée, Ferrero, Osram, N O Entrepôt sous douanetextile, vins et spiritueux Siemens, (45 moteur, (MAE, MADT, CI)

Elan Bio Springer, 105Zétar France cartes grises)

145 Neolys 1,4 1 6.000 14 e-commerce, luxe, high tech, santé, NC N N NCparfums, textile

146 Le Ray Transports 1,3 6 45.000 65 Automobile, distribution spécialisée, NC N O NCet Logistique e-commerce, froid négatif (365)

147 RB Log 1,2 1 3.400 6 e-commerce dédié aux TPE/PME 1001couches, N N Copacking, emballagesRhône Hypnotik, cadeau, gestionAlpes France epilation de produits gravés

MD Premium, AlterEthica

148 E-Logik Estimation 8 10.000 50+ 100% e-commerce Centrakor, N N Gestion de la relationvente-du-diable, client, studio photo,Groupe teddy Smith, offre retoursMy American Market,My Piscine

149 Fatton Transport 1,0 5 50.000 30 Automobile (55%), grande distribu. (25%), Lurex, AGC, Koyo, N O Pick and packtextile (20%) Renault Trucks, (160)

Midea149 Advencia 1,0 2 30.000 10 Agroalimentaire, e-commerce, distribution Amazon.fr, N N Gestion des flux

Logistics spécialisée, industrie électrique Thermor Pacific, saisonniersGroupe d’Aucy, et des PLVJardibric, Duralex

151 Beelog 0,6 1 1.000 4 e-commerce (100%) Hamac-store.com, N N Colisage à façon,Raoule.com, suivi des expéditions,Boulevard-dore.fr, cross-dockegedis.com

152 Bouché 0,5 2 10.000 6 Agroalimentaire, e-commerce Amcor, Ferrero, N O Prestation transportC-Discount, (45) amont et avalMephisto

153 Cristoni Estimation 2 5.000 7 Industrie automobile (70%), luminaires (15%), Hutchinson, N N NCLogistique caviste (10%), énergie (5%) C-Discount, Aric

154 Efilog 0,3 2 8.600 14 100% e-commerce (alimentaire, NC N N NCcosmétique, chaussure et vetements)

NON CLASSÉDelisle NC 14 50.000 20 Agroalimentaire, distribution, pétrochimie, Cristal Union, N O 34 silos verticaux Logistique imprimerie, événementiel Tereos, Panzani, (72) de stockage

William Saurin,Knaufn Exon Mobil

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supply chain magazine 95 - pour vos appels d'offre

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