stratégies et politiques les (5 +t 1) forces concurrentielles de m.porter

7/27/2019 Stratégies et politiques Les (5 +t 1) forces concurrentielles de M.PORTER

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Stratégies et politiques

Générales de l’entreprise

Exposésous thème:

Les (5+1) forces concurrentielles de M.PORTER



ConcurrenceIntra sectorielle

Produit de

substitution

Pouvoir négociationdes fournisseurs

Pouvoir négociationdes clients

Menace des

Nouveaux

entrantsLes fo rces de M.PORTER



Pouvo ir de négociation Clien ts



Pouvo ir de négoc iation Clien ts :

Cons idérés comme des concu rren ts à cause du pouvo ir de négoc iat io n

qu’ils détiennent, leur principal objectif est la maximisation de la qualité desbiens /servic es avec le p rix le p lus bas po ssib le. Cho se qui rédu it la marge de

profit éventuel de l’entreprise. Celle-ci peut réperc ut er cette perte en jouan t sur les prix d’approvisionnement auprès de ses fournisseurs.

Leurs pouvoir est important lorsqu’ils sont :



1 Concentrés : p lus concentrés son t les cl ients plu s leur p ou vo ir de

négoc iat io n augmente.

Exemp le : co ncentration des peti ts détail lants dans d es g rands

supermarchés

Détaillants Supermarché

2 Leurs fournisseurs son t d ispersés :

Le c lient mène d es négociatio ns indi vid uelles avec chaque fou rn isseur. ═► (fou rn isseurs no n conc entrés).

Exem ple : d es en trep ris es l aitières qu i co llec ten t la m atière p rem ière

auprès des paysans d ispersés dans la compagne.



4 Les coûts de transfert s son t faibles : coûts dues au c hangement de

fournisseur

C’est le cas où un client veut changer pour une raison ou une autre sonfournisseur, un changement qui n’est pas gratuit du faite des coûts liés a larecherche d’un nouveau fournisseur et aux augmentation sur le prix de lamarchandise qu’il subira.

Exemple : un g roup e de fabr icat ion de PC peut ch anger faci lement

son fournisseur de CD mais pas celui de système d’exploitation.

3 Existence de sources d’approvisionnement de subst i tut ion .

Coûts de transfert

élevés à cause de

nombre restreint des

fournisseurs

Coûts de transfert

faibles : forte

disponibilité de

fournisseurs



5 L’existence d’une menace d’intégration en amont :

Dans ce cas un client ou un distributeur s’intègre verticalement en achetant un fournisseur ou une source de matière première et donc s’en passe desservices de ses fournisseurs historiques, et fabrique son produit de A à Z. C’est le cas des d istr ibuteurs q ui lancent leurs prop res marques. METRO et sa

marque ARO.

Distr ibuteur Marque distr ibu teur



Pouvo ir de négoc iation fourn isseurs



Pouvo ir de négoc iation fourn isseurs

Les fournisseurs disposent d’un pouvoir de négociationtrès fort a l’égard des organisations d’un secteur en

menaçant de faire augm enter les prix o u en jouant s ur la qual itéde la mat ière p rem ière.

Un tel pouvo ir est pesant dans les cas suivants :



1 Fournisseurs concen trés : Les fournisseurs d’une filière sont concentrés(monop sone) dans ce cas leur p ou vo ir de négociation est plu s impo rtant,

contrairement au cas au chaqu’un d’entre eux mène ses propres négociationsavec ses cl ients.

Le meil leur exemp le qu’on peut présenter c’est celui de l’OPEC .Un fournisseur qui assure une partie importante de la production mondiale du

pétrole, sans le signaler on doit comprendre que ce fournisseur (organisation)

dispose d’un pouvoir non négligeable. Lorsqu’il décide de modifier sa production

vers le haut comme le bas cela influence positivement/négativement tous les

marchés internationaux. Donc on remarque bien le pouvoir que détient un

fournisseur/groupement de fournisseurs et plus précisément s’il s’agit d’une

marchandise/matière première précieuse ou d’une telle importance.



2 Le coût de transfert es t élevé : pour un client, le passage d’un fournisseur àun autre est difficile et très coûteux, chose qui réduit la possibilité de jouer d’un

fou rnis seur a un au tre ce qui leurs d onnen t un pou vo ir con sidérable de négoc ia tion .

Exemple : ici on peut citer l’exemple déjà évoqué d’une entreprise d’ordinateursqui trouve des difficultés à changer son fournisseur de système d’exploitation du fai te que ces fourn isseu rs s on t peu nombreux et très coûteux.



3 Si un fournisseur arrive à associer à lui une certaine renommée çad s’il parv ient à cons tru ire u ne " image de marque " dont i l se sert très b ien auprès d es

consommateurs afin de s’imposer comme un premier choix pour eux.

Exemple Coca-cola compagny est une firme qui a réussit à s’imposer comme

leader mondial dans le domaine des boissons gazeuses grâce a l’image de

marque qu’elle a pue crée auprès des consommateurs



4 Existence des menace d’intégration vers l’aval : un groupe de fournisseurs

peuvent s’intégrer en aval çad vendre leurs produits directement au client final.

De l’état d’un simplefournisseur de matière

première

L’un des plus grand

producteur des

produits laitier sur le

marché

vers

Exemple : coopérat ive COPAG



5 Lorsqu e les cl ients sont nom breux et d ispersés , leur pouvo ir d e négociatio n

dev ien t lim ité.

7 le cas où la natu re de la fourni ture qu e les four ni sseurs off rent es t très

différenciée (act if spécif iq ue) dan s c e cas le fo u rn is seur es t p ro tégécontre le r isque de son c hangement par un autre.

6 la non dis po nib il i téde produ i ts de subst i tut ion rend le pouvo ir de négociatio n

des fou rnis seurs très im po rtant:



8 A tous ces cas s’ajoute celui où la main d’œuvre fo rt emen t compéten te et

qualifiée est considérée comme un fournisseur d’une industrie en soi. Unfour nis seu r comme tou s les au tres s e caractérise par so n pou vo ir de négo ciatio n,

un pouvoir qui augmente lorsq ue cette main est or gan isée dans des syndic ats.

Donc parmi les secteurs où la main d’œuvre est considérée commefourn isseur on peut ci ter : les cabinets de conseil , les clubs spo rt , les orchestres

etc.

Conclus ion : comme synthèse on peut dire qu’une entreprise doit être présentesu r les marc hés où so n pouvo ir d e négociation dépasse celu i des c lien ts et

fournisseurs.



La menaces des nouveaux

entrants



•L’intensité de la menace des nouveaux entrants dépend principalement des:

Barrières à l’entrée

existantes dans

l’industrie

Possibilités de

riposte des firmes

en place.



Les barrières à l’entrée

Les barrières à l’entrée sont les obstacles de toute nature qui

conditionnent l’entrée des firmes à une industrie .ces obstacles sont :



Les économies d’échelle

Les économies d’échelle ont trait à une baisse des coûts unitaires par prod ui t lo rsq ue la quan titéprod uit e par période cro it. En effet, elles

résultent d’une meilleure répartition de frais fixes lorsque le nombred’unités fabriquées augmente.

Les économies d'échelle et la taille des o érations

CM

QTME QNF

CM

CM NF

CM R

QR

CM LT



Dans une indus tr ie, quand les f i rmes en place prof i tent des économies d’échelle, elles rendent, de ce fait, l’entrée pour lesno uvel les entrepr ise très dure. Ces derniers seront d evant un d i lemme di ffic i le à trancher, so it elles do iven t :

• Produire en grande quantité dés le démarrage pour combler l’écart decoût, ce q u i es t t rès ris qué, du fait que nu l ne peut assu rer que les quan t ités p rodu it es s eron t fac il em en t écou lées .

• Produire en quantité moyenne, et dans ce cas l’entreprise encourt undésavantage de coûts qui l’oblige à fixer un prix en dessous ou pro che du n iveau des coûts.



La d if férenc iation du produ it

La différenciation du produit, signifie que le produit de l’entrepriseest différent de celui des concurrents, A l’origine de cetted ifférenciat ion se trouve ess ent iellem ent la pub lic itéet aus si les

caractéris tiq ues du p rodu it. Le faite de dif férencier le prod u it co ncerné

et dévelo pper aup rès des consommateu rs un sen tim ent de lo yau té,

co nfère aux en trep ris es en p lace un avan tage considérab le.

Pou r détou rner c et ob stacle, les en trants po tentiels son t co ntr aints

à de lourdes dépenses en matière de communication pour con trer la f idélitéde la c l ien tèle ex is tan te.



Les beso ins en capitaux

Toute pénétrat io n dans une indus tr ie, nécessite b ien évidemmen t un

capital. L’importance de ce dernier dépend de la technologie utiliséedans le secteur et de l’échelle requise.

Plus le capi tal nécess aire pour en trer dans un sect eur es t

considérable plus l’entrée est difficile.

exemple:

La principale barrière à l’entrée dans l’industrie pharmaceutique est constituée par l’intensité capitalistique,en particulier du fait desinvest issements en R&D (plus de 1 mi l l iard de do l lars son t

nécess aires pour lancer une nouvelle m olécule).



Les coûts de trans fert :

• I ls so nt d es coûts que do it suppo rter un acheteur au cas où il vou drait

passer du produit d’un fournisseur à celui d’un autre. Ils englobent généralem en t : les fr ais de sort ie, les coûts de rec herche, les coûts

d'apprentissage, , les coûts d'équipement… etc.

Exemple : quand on veut changer d’opérateur de GSM,on est amené àredéployer un ef fo rt c ons idérab le pour in fo rm er les am is et l a fam ille

de son nouveau numéro . Cet ef fo rt es t c ons idérécomme un coût de

transfert .



L’accès au circuit de distribution :

Le fait q ue les en trep ris es déjà en p lace dans un e indu st rie aien t accaparétous les c ircui ts de d istr ibut ion du produ i t , sus ci te un obstacle à l’entrée.

Pou r qu e les entrants po tentiels pu isse tro uv er une place à leur produit dans ces circuits, ils doivent les persuader d’accepter leursprodu i ts par tous les moyens : Ex : remise des pr ix .

Plus les circui ts de distr ibu t ion sont restreints et plus les concu rrents

existants les ont complètement dominé, plus l’entrée dans le secteur devienn e très d iff ic ile.



Les désavan tages de coûts indépendan ts

de l’échelle de production

• Dans c ertain s c as les en trepr ises bénéfic ien t des avan tages en term e

de coûts qu i son t in dépendan ts de leu r ta ill e et des économ ies d’échelle. Ces avantages proviennent principalement des facteurssuivants :



• La p ropriétéde la techno log ie de p rodu it : les techn o log ies u tili sées

dans u n sect eur p euven t être pro tégées p ar d es b rev ets ou par le fai t

que le p ro cédéde fab ric atio n est co n fid en tiel.

Exemple: c’est en conservant secret le procédé de fabrication deses rasoirs jetables que BIC a garant i sa posi t ion de leader su r ce

marché

• Un accès favorab le au x m at ières prem ières : l’accès à un secteur nécessi te la poss ess ion des matières prem ières dont la so urce es t

par fo is con trôlée par les firmes en p lace, ce qu i po se une d iffic ul té

d’approvisionnement.



• Les subvent ions publ iques : des subv ent ions p ubl iques

préféren tie ll es peuven t donner à des fi rmes étab li es des avan tages du rables dans certains secteurs.

• La courbe d’expérience : lorsque l’entreprise accumule de

l’expérience lors de la fabrication d’un bien, on constate que le coût unitaire de ce dernier tend à la baisse. L’effet d’expérience s’incarnedans :

– l’amélioration des procédés de travail

– le dévelo ppemen t des équip emen ts – la modi f icat ion de la concept ion du produ i t qui rend plus fac i le sa

fabr icat ion.



La po l it ique gouvernementale

• l’État peut intervenir pour limiter ou interdire l’entrée dans certainssec teur s en ex igean t des brevets, des li cences ou des agréments . En outre, l’État peut dans ce même sens imposer des normes et desréglementations qui peuvent avoir pour effet d’augmenter lescapitaux nécessaires à l’entré et de compliquer la technologie requise.(ex : des normes de pollution de l’air et de l’eau, ou des

réglemen tat io ns relat iv es à la sécuritédes produ it s ).

Exemple: La principale barrière à l’entrée dans une industrie de lagrande distribution en France a été constitué par l’intervention del’État en promulguant une loi dite « loi de Royer ».Cette loi est des t inée à pro téger le commerce de p rox im ité. En ef fet , Une c réat io n

(ou l’extension) d’un magasin de vente au détail doit faire l’objet d’unedemande d’autorisation lorsque la surface de vente dépasse 1000m2.



L’attente d’une riposte :

• L’entrée d’un nouveau concurrent à une industrie peut être dissuadéesi ce dernier prévoit une riposte agressive (déclenchement d’uneguerre de p rix ) de la part des firmes déjà existant es.

Les facteurs qui indiquent qu’une riposte aura très probablement lieu sont :

-- la réputation d’agressivité : c 'est-à-dir e que les firmes présentes dans le secteur ont un passé de riposte violentes à l’égard des entrants .

-- Une croissance lente du secteur : ce qui signi f ie que toute firme vou lan t accr oître sa part du marchédoit impérati vement le faire au détr im ent d es au tres .

-- les ressources des f i rmes du secteur: celles-c i do nnent une idée de leurs capacités de réaction dans l’hypothèse d’une guerrecommerciale.



L’intensité concurrentielle



Les points à développer

• Évaluation de l’intensité de la rivalité entreconcurrents

• Les facteurs ayant un impact sur la rivalité

entre concurrents



Évaluation de l’intensité de la

r ivalitéentre concurrents Il faut identifier:

Sur quels éléments cette concurrence

est-elle fondée?

Son intensité est-elle à même de croître

ou de décroître?

Est-il possible d’en tirer avantage?




r ivalitéentre concurrents

Il faut mettre l’accent sur un certain nombre

d’éléments: Le nombre de concurrents et la croissance du marché

Les différences de produits et l’identité des marques

La concentration, la localisation et la diversité de la

concurrenceSa capacité de production et celle des concurrents

…

É



Évaluation de l’intensité de lar ivalitéentre concurrents

• Une première analyse d’un secteur passepar l’analyse des acteurs en présence

• La collecte des informations




rivalitéentre concurrents

L’analyse du secteur permet à l’entreprise de:

• Illustrer de façon vivante sa position dans lesecteur

• Clarifier les domaines où des modifications destratégie peuvent offrir les perspectives les

plus prometteuses ou les menaces les plusdangereuses



Évaluation de l’intensité de la rivalité entre concurrents

Les firmes sont mutuellement dépendantes

Exemple:•La concurrence par les prix: forme de concurrence trèsinstable et peut aboutir à une dégradation de larentabilité de l’ensemble du secteur

•Les batailles publicitaires.



Les facteurs ayant un impact su r la

rivalitéentre concurrents • Des concurrents nombreux:plus nombreux sont les

entreprises,plus grande est l’instabilité de leurs situationsrespectives.

• Des concurrents équilibrés:des concurrents ayantapproximativement la même taille engendre une concurrenceâpre.

A l’inverse,l’intensité concurrentielles est moindre lorsque lesecteur compte quelque organisations dominantes,dont laposition n’est pas mise en cause par les autres.





• Des concurrents divers: des concurrents dont lesstratégies,les origines,les personnalités et les relations avecles sociétés mères sont diverses,ont des objectifs différentset des stratégies différentes en ce qui concerne la manièrede lutter contre la concurrence.

Exemple :

• les concurrents étrangers

• Les propriétaires-dirigeants des petites firmes industrielles ou

de service:la position de ces firmes peut limiter la rentabilitédes entreprises plus grandes.

• dumping





• Un taux de croissance faible: une croissance de secteur lente entraîne une lutte intense entre les firmes qui nepeuvent se développer qu’au détriment des autres.

• Des coûts fixes ou de stockage élevés: incitent lesfirmes à réduire leur prix afin d’accroître leur volume devente et minimiser de la sorte le poids de ces coûts.





• L’absence de différenciation entre les offres deconcurrents:conduit à une forte standardisation des offres.

• L’augmentation des capacités de production par paliersimportants:ce qui entraîne des surcapacités et des pressions

sur les prix en raison de l’accroissement des équipementsd’une des firmes.





• L’existence d’enjeux stratégiques: certaines firmes peuventêtre prêtes à sacrifier une rentabilité à court terme pour

s’implanter sur un marché considéré comme crucial.

• Des barrières à la sortie élevés: elles freine le retrait dumarché de certaines entreprises contribuant ainsi à accroître

l’intensité de la concurrence.





Les principales sources qui limitent la possibilité pour un

concurrent de se retirer de l’industrie sont les suivants:

• Des actifs spécialisé: un investissement non transférable.

• Des coûts fixes de sortie: ils comprennent les accords

avec la main d’œuvre,les coûts de remise en état,coûts ou

interdiction de licenciement,etc.





• Des interrelation stratégiques: les interrelation quipeuvent exister entre l’unité en cause et les autres

unités concernant l’image,la répartition desinstallations,etc.

• Des obstacles affectifs

• Des restrictions gouvernementales et sociales





Il est possible de croiser les barrières à la sortie avec lesbarrières à l’entrée afin de définir le niveau d’intensitéconcurrentielle sur le secteur.





Rendements

faibles et stables

Rendements

faibles et

risqués

Rendements

élevés et stables

Rendements

élevés et

risqués

Obstacles à la sortie

Faibles Élevés

Obstacles

à l’entrée

Faibles

Élevés



conc lus ion

• L’entreprise doit s’accommoder de nombre de facteurs

qui déterminent l’intensité de la rivalité au sein dusecteur.



La menace des produi ts de subst i tu t ion



Les formes de la menace des

produ i ts de subs t itu t ion

La menace des biens ou services de substitution peut

prendre plusieurs formes :

• Il peut s’agir de la substitution d’un produit à un autreproduit .le fax pour la lettre et le courrier électronique

pour le fax constitue le bon exemple.





• Il peut y avoir une substitution indirecte, lorsqu’unnouveau produit ou service rend un autre produit ou

service superflu. Par exemple, les progrès de la

microinformatique permettent aux individus de prendre

en charge des taches préalablement obtenus auprès de

prestataires spécialisés



• Les subs tit u tio ns d ites génériques corresp ondent au

cas ou d if féren tes off res correspondant à des

besoin s dif férents sont po ur tant en con cu rrence.

• L’abandon pur et simple peut également êtreconsidéré comme une substitution .l’industrie du tab ac es t con fron té à ce type de phénomène






produ i ts de subst i tu t ion

• Les substituts peuvent venir d’industries très

éloig nées , comme les opérat ions ch ir u rg icales de l’œil pour les lunettes et lentilles de contact ou . Al’inverse , il existe également des substitutionsin tern es à une même indus tr ie , comme les

appareils photo jetables pour les appareils d’entré

de gamme ,



La menace de subs t i tuts : les

questions à se poser

• Le nouveau p roduit menace-t-i l les anciens

d’obsolescence ?

• Quels son t les coûts de transfert pou r les ut i l isateurs ?

• L’entreprise qui introduit le nouveau produit a-t-elle

les moyens d’assurer sa diffusion ?



La menace de subs t i tuts : les

questions à se poser

• Quelle est la capacité de riposte des entreprises en

place ?

– Hausse des coûts de transfert

– Dénigrement

• Les entreprises en place peuvent-elles réaliser le saut

technologique ?



Impact des subst i tut su r les

en treprise existantes

• L’apparition d’un substitut peut obliger uneen trep r ise à:

– rédu ire le p rix de ses produ its ,

– acquérir les nouvel les compétences nécessai res ,

– se retirer du secteur si l’écart de performance est t rop important et la nouvel le technologie trop

d if féren te.



Le rôle de l’État

• Pouvo ir de régulat io n (défin it io n et fo rce exécuto ir e)

• Le protect ionn isme

– Ex: quotas su r les bananes US / Subvent ion à

l’exportation du blé européen

• État cl ient dom inant ou p rinc ipal fourn isseur

– Ex: l’armement




• État prin cip al concur rent

Ex : Éducatio n

• État presc rip teu r:

– Ex: Ai rbus

• État f in anceur

– Taxes / subventions




• L’intervention de l’État se fait souvent à la demandedes concurren ts pour pro téger leu r marché:

– In térêt général

– Indépendance nat io nale

– Tai l le cr i t iqu e




• Relat ions dip lom atiques

– Ex: b locus commerc iaux

– Création de zones de lib re échange



Pourquoi une analyse des 5 forces :

L'analyse de ces forc es abou ti t à un doub le diagno stic:

1. Celu i des occas ions

2. Et des menaces p résentes dans un secteur.

Le but d’une telle analyse est de mieux positionner l’organisation: 1. Adapter ses forc es et ses faib lesses à la structu re concurren tiel le de

l’industrie 2. Modifier l’équilibre entre les forces concurrentielles

Comme conclusion générale on peut dire que l’objectif du modèle deM.PORTER est de hiérarchiser les 5 forces afin d’identifier les FCS, une chosequi permet a l’organisation de constituer un avantage concurrentiel un tel avantage qui se mesure par la capacité de l’organisation a générer des profits.



Modèle de

PORTER FCS

Avantage

concurrent ie l

DAS

Forces/ Faiblesses

Opportun ités/

Menaces

Le m odèle des 5 (+1) fo rces do it être u til iséau n iveau des DAS, et non au n iveau de l’organisation.

Analyse SWOT



Poin ts fo rts du Modèle des 5 forces de Porter

• Le modèle est un outil puissant pour l'analyse de la compétition au niveau

d'une même ind ustr ie .

• Il fournit les données utiles en entrée pour réaliser une Analyse SWOT



L im ites du Modèle des 5 forces de Porter

• Ce modèle doit être utilisé avec restriction dans la mesure où : ne sous-évaluez

pas l'importance des points forts (existants) de l'organisation.

• Un modèle conçu pour analyser la stratégie commerciale d'une même activité

(secteur). Il ne fait pas face aux synergies et interdépendances du portefeuille

d'activités des grandes entreprises.

• Certaines environnements se caractérisent par des changements rapide,et qui

requièrent des approches plus souples, plus dynamiques pour la formulation de

la stratégie.

• Parfois il peut être possible de créer des marchés complètement nouveaux au

lieu de choisir parmi ceux existants.



Étude de cas

Le marchéfrançais de conso les de jeux en 2002

En trée de la XBOX sur le m arc hé



Entrants Potentiels Microsof t for te menace

Avec sa XBOX

Concurrence actuel le

( cons oles Playstat ion

Nintendo)

Pouvo i r de

négociat io n

Frs Éditeu rs d e jeux et Frs

de compos antes

Subst i tuts Ordinateurs (Pc et Mac)

Jeux en réseau / In ter ne t/

Téléphones port ab les

(Forte menace)

Pouv o ir négoc iat ion Clients / Distr ib uteur

Grandes surfaces

Mu lt i-s pécial is tes

Les cinq forces de Porter dans l’univers des jeux vidéos



Plus la surface de l’hexagone est étendue, plus l’intensité concurrentielle est forte et

moins l’industrie est attractive



Marchédes conso les français 1997

2002

1997



DAS



CHOIX STRATÉGIQUES GLOBAUX

FORCES / FA IBLESSES (de l’Entreprise) OPPORTUNITÉS / MENACES (dans l’univers d’activité)

AVANTAGE CONCURRENTIEL

Analyse Interne Analyse des (5+1) Forces

(Analyse Externe)

DAS

COMPÉTENCES DISTINCTIVES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS



•Préserver notre position, créer des barrières à l’entrée économiques, juridiquesou commerc iales.

•Amélio rer n ot re po siti on , recherc her ou créer des avantages dans un domaine.

•Changer d e secteur.• .• .• .

CHOIX STRATÉGIQUES GLOBAUX



• Étude de cas : l’analyse concurrentiel de

la société



Pro f i l de la s oc iété:

IEE est une société internationale Créée en 1989 , leader mondial des

systèmes de sécurité,elle a fait preuve d’une grande expertise en matièrede développement, production et commercialisation des dispositifs de

détection.

Aujourd’hui, IEE est en train d’élargir le champ d’application de sestechnologies de détection : applications dans le domaine du confort et de la

commodité dans les véhicules et applications destinées à plusieurs

secteurs industriels et au grand public.



Analyse des 5 forces de Porter (1)



Concurrence :

PPD : très faible (IEE détient 90% du marché)

OC : forte (IEE: 6%)

SBR : assez faible (IEE : 47%)

CPOD : très faible (IEE : 100%)

Dynadis : marché n’existe pas encore

Nouveaux entrants :

PPD, CPOD : pas de nouveaux entrants

OC : certaines entreprises cherchent à accéder le marché

SBR : la société CTS essaie de se positionner dans ce segment demarché

Substituts :

OC : sérieusement menacé par des airbags performants ne nécessitantplus de système de classification

PPD, SBR, CPOD : pas de substituts en vue



• Analyse des 5 forces de Porter (2)

Pouvoir des clients :

Pourvoir absolu (clients avec un potentiel d’achat important) : fixe lesconditions, impose sa façon de travailler, impose les standards de qualité etles délais/lieux de livraison, fait des audits…

Pouvoir des fournisseurs :

Plutôt faible : IEE impose les caractéristiques techniques des produits àses fournisseurs, IEE connaît les coûts de production et les marges desfournisseurs, IEE a un certain poids économique…

stratégies et politiques les (5 +t 1) forces concurrentielles de m.porter

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