stratÉgie des usines prÉsentÉ par abderrahmane kermoud

STRATÉGIE DES USINES

PRÉSENTÉ PAR ABDERRAHMANE KERMOUD

STRATÉGIE DES USINES 2

Introduction

• Dans cette présentation on va parler de 2 sujets inter relier :

• Les décisions de capacité vs les décisions d ’installation en générale et les décision des usines individuelles. Le plan pour relier ces 2 sujet contient 4 niveaux :

• 1)stratégie de manufacture,2)stratégie de capacité; 3)stratégie d ’installations;4)décisions d ’installation en tant que mécanisme par lequel les stratégies de capacité et d ’installations sont intégrés et poursuivit.


PLAN • SECTION 1 : RÉSEAU D ’USINE(2 OU PLUS)DECRIRE DES APPROCHES QUI PEUVENT AIDER UN

MANAGER À DEVELOPPER LES STRATÉGIES D ’USINE DE TEL RÉSEAU.

SES APPROCHES SONT FONDÉES SUR LES ANALYSES DE CAPACITÉ PHYSIQUE, GÉOGRAPHIQUE, BESOIN

FONCTIONNELS/PHILOSOPHIE CORPORATIVE, MARCHÉ-PRODUIT/PROCESSUS FOCALISÉ.

SECTION 2 :USINE INDIVIDUELLETRAITE DE LA STRATÉGIE D’INSTALLATION POUR UNE USINE

INDIVIDUELLE.ELLE REVISE LE CYCLE DE VIE D ’UNE USINE ET DECRIPTION

DE QUELQUES DÉCISION STRATÉGIQUE DE BASE .LE CONCEPT DE «CHARTER» POUR ÉTABLIR DES DIRECTIVES

DE PERFORMANCE POUR UNE INSTALLATION A UN TEMPS DONNÉ


PLAN• SECTION 3: LA STRATÉGIE DES INSTALLATION

RAPPORTANT À L ’ÉVOLUTION À LONG TERME D ’UNE INDUSTRIE .

LA NOTION D ’UN CYCLE DE VIE EST UTILISÉ COMME MODÈLE.

LE CONCEPT DE COURBE DE COÛT EN FORME DE U EST DISCUTÉ.

SECTION 4:ON TRAITE LE DÉVELLOPPEMENT D ’UNE STRATÉGIE DES INSTALLATION INTÉGRÉ.


Stratégie pour des installations multiples

• Traitent les problèmes de l ’affectation de produit, processus ,clients et marché (spécifiques) aux usines individuelles.

• Il y a 4 approches qui représentent des perspectives différentes sur l ’analyse et la planification d ’installation multiple.

• Les forces conductrices qui poussent la firme a un choix d ’une approche ou la combinaison de ces approches .


Analyse des installations physiques

• Cette approche se limite à procurer suffisamment d’espace de planché pour rencontrer les exigences par le plan de vente. Elle est basé sur des estimé de ratios critique :

*le nbre de pieds2 de planché/employé*vente/employé*vente/pied2 ………………etc

pour prévoir l ’espace physique(capacité de production) dont aura besoin dans le futur.


• Exemple: Hewlett-packard

• «si vous avez vu une usine HP alors vous les avez tous vu»

• utiliser les ratio et les projection des ventes est pratique ce qui facilite cette approche.

• Dans les stades primaires d ’une firme ses règles sont basées sur un ensemble d ’exemple dérigé par d ’autre compagnies qui sont considéré avoir une bonne gérance (planification).


ANALYSE DES RÉSEAUX GÉOGRAPHIQUES

• Cette approche est souvent observé quand les coûts de transport constituent une portion significative du coût total de livraison.

• L ’approche prend en compte: analyses géographiques;densité des client(demande par région) ,les économies d ’échelle,économie de transport…….etc; elle cherche à déterminer le meilleur ensemble (nombre, taille) des installations et le territoire qui doivent être servie par chacune.

• Exple:(acétate)


• implanté cette approche demande: de comprendre la relation entre le coût de production,coût logistique,l ’évolution du marché,et les bases du succès de la compétition à long terme.

• Karnani(1983) a montré dans l ’optimalité de la taille des usines, que le ratio du coût de transport vs le coût de production ne dépend pas des coûts de structure ou la densité de la demande.ça dépend de juste des paramètres qui mesure l ’effet de l ’économie d ’échelle.

Qd la production(et transport) des économie d ’échelle croient des économies ==>la taille optimale de l ’usine croit (le coût unitaire diminue)


• Karnani va même affirmer que les ratios entraînant ces 2 types de paramètres de ces deux économies d ’échelles peuvent être utiliser comme des indicateurs pour l ’adéquation de la taille de l ’installation et pour la planification dans le futur.

• Exemple (acétate).

A B C

D


• Pour l ’exemple la compagnie face procède comme suit

• 1)Etablir une usine d ’une taille approprié et l ’élargir jusqu’à quelle devienne très grande,rajouté par la suite d ’autre usines.

• 2)Etablir des usines dans toute les localité avant d ’élargir une d ’eux.


• 1er approche:• Avantages :

grande économie d ’échelle.Moins de problèmes de coordinations

• Inconvénients:vulnérable a la compétitiondifficulté de pénétrer d ’autres marchés.

• 2ème approche:• Avantages

accessibilité à plusieurs régions. Etre compétitive a long terme,..

• Inconvénients:le coût initial très élevé.Complexité de la coordination,..


BESOINS FONCTIONNELS ET L ’ANALYSE DE LA PHILOSOPHIE CORPORATIF

• Cette approche combine plusieurs des éléments des approches déjà citées. Elle tient compte de tout les facteurs qui comprenne une stratégie des installations des usines.

• Cette approche cherche la configuration d ’installation qui incorpore le mieux les caractéristiques à l’intérieur du plan établi par la philosophie corporative et préférences de l ’organisation .

• Exple:dans l ’industrie de l ’électronique. On a trois types d ’installation de production de base:

développement technique/production de prototypes;production de composantes;assemblage/teste;


Campus fait de plusieurs buldings

sur un site unique

Parent plantAdministration

EngineeringManufacturing

Characteristics of three generic types of facilicities

Assembly manufacturing

Assembly manufacturing

Component manufacturing


• Les campus suivent généralement le concept de « hub-and-spoke layout», avec l ’usine mère qui représente le hub et les bulding de production de composantes et d ’assemblage représentent les spokes.

• Les étapes pour construire un nouveau campus.

Phase1: L’usine mère phase2: addition d ’une opération

d ’assemblage phase3:prodution de composnte phase4:devellopement des opérations

d ’assemblages


• Plusieurs aspect de cette approche la rendre attirantes:

• 1)Elle est basé sur un cadre systématiques.• 2)Elle reflète la philosophie de la

compagnie,autant que sa stratégie compétitive.

• 3)Elle reconnaît les bénéfices des différentes usines personnalisés pour rencontrer les besoin des différents marchés ou des différents processus technologiques.


Analyse de processus focalisé sur produit/marché

• Cette approche est une extension de la 3ème approche

• Elle élargit les définition fonctionnelles génériques des différents types d ’usine pour inclure plus de produit, marché, et processus spécifiques.

• La philosophie de base de cette approche est le concept d ’installation focalisé.

• Cette approche est applicable à des environnements de produits et de marchés plus stables.

• Décrire l’approche par un exemple de la « motor division » de «Reliance Electric Corportion »


Analyse de processus focalisé sur produit/marché(suite)

• Au début des années 1970:• la 1er étape fut de prendre l ’inventaire des installation

existantes et d ’identifier l ’ensemble des capacités de chacune.

• Voir acétate.


• 2eme étape est d ’analyser le profit des segment individuel de la ligne de produit de la division et souligner les produits qui sont au dessus ou au dessous du profit moyen, l ’association de chaque production spécifique indique la contribution de chaque installation(>0 ou <0) au profit de l ’ensemble de la division.

• Voir acétate.


• Après analyse Reliance a conclu qu’une amélioration des installation utilisés pour la production de certain produit augmenterait le profit de la ligne de produit.

• L ’addition de l ’usine d ’Athens focalisé a été prospère.


• Ce modèle d ’installation permet a Reliance de• 1) rencontrer la demande prévue et d ’augmenter

le profit.• 2)De déterminer la grandeur optimal de leur

usine• 3)développer un réseau d ’usine focalisé.• 4)Fournir une base pour le développement de

stratégie personnalisés pour des usines individuelles.


Analyse de processus focalisé sur produit/marché(suite)

• Avantages :*Exploitation des économies d ’échelle

*Encourage le développement personnalisé *Très sensible au besoin du marché*Facilité l ’introduction de nouveaux

produits*Simplifie l'estimation du coût du produit *Moins de duplication d ’équipement pour la

production*Plus facile d ’équilibrer les charges parmi

les usines


• Les désavantages:*Les transfère des produit devient

compliqué*Empêche les changements radicaux

dans les produits et les processus*Plus haut coût de coordination.


Stratégie d ’usine individuelle

• Les plans stratégique pour une usine • les étapes de cycle de vie d ’une

installation:

*planification initiale

*expansion progressive*maturité et réinvestissement*renouvellement ou fermeture


Stratégie d ’usine individuelle(suite)• Planification Initial:

1) Comprendre les motivation pour la construction d ’une usine2)Rencontrer les besoins à court termes et fournir une base solide sur laquelle peut s ’élargir d acquérir une croissance profitable.

Schmenner (1982) a suggérer des points que doit tenir compte l ’usine durant cette phase:

1)la définition de produit et leur design 2)la capacité d ’usine et la capacité technologique.3)les processus technologiques spécifiques qui doivent être

utilisés4)le nombre d ’employé et leur qualification.5)le recrutement et le trainning (politiques des ressources

humaine doit être adopté dans le sens des objectifs de l ’usine)6)l ’ordonnancement de la production 7)établir des bonnes relation avec les autres installations

(fournisseurs et clients).


Stratégie d ’usine individuelle (suite)8)Les fonctions générales et les employés de

support9) Mesures pour l ’expansion et le développement

subséquent d’usine et ses ressources humaines.10)les capacités et les taches qui ne seront pas

requises de l’usine 11)Les événements qui causeraient des

changement au plan de l ’usine.Plus ces points sont approfondis plus la première

étape a des chances de réussir.Un bon sens de limitation organisationnelle est

nécessaire.


Stratégie d ’usine individuelle(suite)• Expansion progressive et investissements:

c ’est souvent l ’étape la plus profitable de l ’usine.• Une discipline et une perspective à long-terme sont

particulièrement importantes durant cette étape; on doit prendre garde de 3 tendances qui peuvent avoir des conséquences désastreuses durant les etapes suivantes:

1er tendance est d ’ajouter des taches et responsabilités qui ne rencontre pas les capacités désirés a long terme pour l ’usine. Pour cela il est éssentiel d ’avoir un plan spécifique pour contrer ces pressions qui déconcentre l ’usine.(plant charter).

2ème tendance majeur ;qd l ’usine commence à générer des fonds et de restreindre l ’investissement dans des projets qui promettent d ’augmenter la capacité et la rentabilité complète de l ’usine.


Stratégie d ’usine individuelle(suite)3eme tendance est de trop s ’étendre .Deux caractéristiques augmente la pression pour

expansion continuelle A) Il est toujours plus facile et moins dispendieux

de développer une usine que de construire une nouvelle.

B) Il est généralement plus facile de faire des économies d ’échelle.


Stratégie d ’usine individuelle(suite)• Maturité et réinvestissement:cette étape est marqué par un

ralentissement de croissance.La croissance peut arrêter complètement si

le manager décide qu ’une expansion future d ’une usine la pousserait au delà de sa grandeur optimale

Maturité des dimensions clés:les travailleursles processus de productionles produits et marchés


Stratégie d ’usine individuelle (suite)• Renouvellement ou fermeture:l ’étape finale de vie d ’une usine est entre les

mains du management. Elle peut être une période de renouvellement

(continuation de la 3eme étape)la mise en étatla fermeture vente.Schmenner(1982) sur 175 usines:12% remise en état et relocalisé24% ont étévendues64% ont été fermé.


Plant charters

• Diriger une usine à travers les différentes étapes de son cycle de vie, demande de maintenir une focalisation adéquate et de développer des capacités essentielles .

• Développer un Plant charters est un moyen efficace de faire cela. Une Plant charters est simplement un énoncé de ce qui est attendu de l'usine, et les capacités qu'elle doit posséder.

• Le tableau ci-dessous est le sommaire des directives développés par une firme pour montrer à ses managers ce qu'une Plant charters complète doit inclure.


Plant charters(suite)• Produit et volume

volume par capacités mettre en ordre les priorité requises• qu’est que l ’usine doit le faire bien(fomulation

des buts) L ’influence des points clés et les facteurs compétitifs critiques.Scénario générale de l ’expansion /développement (cycle de vie de l ’usine)

• le processus des capacités et la capacitéla capacité par type de processus de production les capacitésles changements pendant un certain temps


Plant charters(suite)• Les direction de développement

usine et équipement

le plan et le contrôle de la productionles travailleurs et les ingénieurs la gérance et l ’organisation.

• Les objectifs spécifiques (par produit/année)coût par unitéla qualité du service capacité d ’utilisation les pertes dû aux brisles investissements d ’inventairele coût de la structure.


Plant charters(suite)• Le but premier Plant charters est de fournir un guide à ceux dont les tâches affectent la focalisation et le bon développement de l'usine Dimension primaire pour le plant charters

matériaux utilisé processus produits produi clients/marché derservi productio

• Volume flexibilité numéro de SKU saisonnalité/cycle

• Sources couts de struc grandeur et norme localisation • Spécifications économie d’ech durabilité taille des firmes comp• Disponibilité courbe d ’appre volume annuel livraison • Transport automatisation poid besoins du service

Localisation calification qualité variation des prix• Manipulations type d’equip composante décision d ’achat• Prix catégorie d’em matériel étape de cycle

devie• Traitements département sé unifomité réseau de distribution• préventifs valeurs ajouté cycle de vie fonction du produit• Date d'échéancesstaff support produit


Plant charters(suite• Ce format résume les caractéristiques d ’une

usine donnée; • la première colonne est d ’intérêt primaire aux

gens impliqué dans le design• la 2eme colonne pour le ingénieurs de

manufacture et l ’achat d ’équipement • la 3eme colonne pour les personnel de R&D


Plant charters(suite• Lynchburg Foundry Corporation a développer les

plant charters pour ses quatre fonderies. Ceci ont été développer pour fournir des directives pour déterminer quelle tache assigner a quelle usine.

• La compagnie a découvert que plusieurs produits ont été mal assignés et les ont transféré .

• Des produits n’étant pas appropriés pour aucune usines.(transférés à d ’autre firmes)

• définir les plant charters peut-être une façons efficace d ’implanter un programme de concentration des usines et de s’assurer que les décision sont prises en respectant la stratégie de la compagnie.


Focalisation à l intérieur d ’une Usine• Le même concept de focalisation qui peut aider

une firme à diviser les responsabilités et la capacité à travers plusieurs usines peut être utilisé à l'intérieur d'une seule usine

• la création d ’une dans une usine: séparé physiquement en différentes parties une usine et affecter une partie des employés pour chaque sous-unités ou, les frontières peuvent être moins tangibles.

• Plus la séparation entre les sous-unités est grande, plus c'est facile pour chacun de se configurer à rencontre les besoins spécifiques de

ses tâches. • La communication et la coopération entre ceux qui

travaillent dans différentes sous-unités peuvent être retardés par une telle séparation.


Focalisation à l intérieur d ’une Usine(suite)• Le principe de l ’approche est de cocentrer les

sous-unités à l intérieur d ’une usine autour des

partie de la ligne de produit.• Le schémas ci-dessous résume comment cette

approche à été appliqué à l'assemblage d'un produit industriel. Cette usine était divisée en 5 sous-unités majeures et chacune se vît assigner un ensemble de produits qui spécifiques. Une ligne de production, un nombre d'employés et d'heures de travail et du personnel de soutient ont été donné à chacune des sous-unités. Chacune avait son propre contrôleur de production et de matériaux, son propre ingénieur de maintenance, et un nombre approprié d'inspecteur de qualité et de travailleur horaire.


L ’impact du cycle de vie de l ’industrie sur la stratégie d’installation

• Leone & mayer (1980) ont suggéré que les firmes relient leurs plans d ’usine au cycle de vie de l ’industrie en utilisant le concept de la courbe de coût en «U».

• Ils soutienne que durant les premières phases du développement il y a un déclin des coûts


L ’impact du cycle de vie de l ’industrie sur la stratégie d ’installation(suite)

• Après une analyse de plusieurs industries majeurs, ils ont identifié une liste de tendances associés à des décision de capacité dans des industries qui se retrouve a gauche de la courbe.

• Construire des usines à grande échelle• exploitent les économies d échelle pour baisser

les prix• se localisent dans des endroit où la demande

croit et dans les pays moins développé • utiliser la dette pour financer les nouvelles

usines• prévoit la demande en utilisant de méthodes

relativement simple • prennent l ’expansion en faisant l’aquisition

d ’usines deja existantes dans l ’industrie.



• Si la croissance d’une industrie et le progrès technologie commence à ralentir en période d’inflation des prix, le taux auquel la nouvelle une usine fait baisser les coûts, peut-être compenser par le taux d’inflation.

• Leone& Meyer ont identifiés quelques tendances observées dans ces cas:

• construction d ’usine à petite échelles.• Rénovation d ’usines existantes.• Addition de capacité plus fréquent pour suivre la demande • compétition sur la base de qualité,service ,et autre dimensions

plutot que les bas prix.• Localisation dans les pays développés avec des marchés

existants.• Choix de technologies moins axés sur le capital.

• Prévisions de la demande en utilisant des méthodes

analytiques sophistiqués pour minimiser la capacité inutilisée. • Prise d ’expansion par l ’acquisition de la capacité déjà

existante dans l ’industrie.



• Plusieurs facteurs contribuent à l existence d ’une telle courbe en «U» :

les économies d’échellesLes taux de croissance du marchéLe changement technologiqueL’épuisement des resourcesL’inflation général des prix

Il souvent difficile d ’identifier la localisation exacte d ’une industrie sur une telle courbe à n ’importe quel temps. Ça reste tout de même un concept utile à garder en tête pour le développement d ’une usine.


Développement d ’une stratégie des usines

integrées • Il est important de s’attarder à trois élement pour

développer une stratégie d ’usine intégré:

1) la taille

2)la localisation

3)la spécialisation des usines individuelles


• La taille: définir la taille minimum et maximum • la localisation:schmener(1982)

– accès aux marchés et centre de distribution– accès aux fournisseurs et ressources– aspect de la communauté et du

gouvernement– considération de compétition– // environnementales– interaction avec le reste de la corporation– travailleurs– attrait du site– taxe et financement – transport– service et service publique.

Développement d’une stratégie des usines intégrées


Développement d ’une stratégie des usines intégrées

• Spécialisation(focalisation):il y a au moins 6 manière de concentration des usines:– concentration de marché,de produit,de volume, de

processus,de produit/ marché et géographique.Pour s ’assurer que la focalisation choisi est

poursuivit au file du temps, le management devrait surveiller attentivement les développement de chaque usine.

L ’implantation plant charters et l ’utilisation la notion d ’ usine a l intérieure d ’une usine ,sont deux moyens d ’augmenter la discipline et la focalisation.


Développement d ’une stratégie des usines intégrées (suite)

• Conclusion:Ce n'est pas assez de simplement pendre correctement des décisions isolées. On doit développer des procédures de prise de décisions qui vont renforcer la stratégie choisit à la grandeur de l'usine, et gagner l'approbation du top-management pour les décisions qui sont cruciales à la réussite de son implantation.


CONCLUSION RECOMMANDATION

La première est qu'une stratégie d'usine devrait être vue comme un élément pro-actif de la stratégie de manufacture totale plutôt qu'un élément réactif.


• La deuxième recommandation est de prendre garde aux pratiques courantes suivantes: se focaliser sur les décisions individuelles plutôt que sur une stratégie globale, voir la capacité seulement en termes de volume de production plutôt qu'un ensemble de capacités spécifiques de manufacture, diriger les ressources exclusivement sur la construction de nouvelles usines plutôt que sur l'avancement des capacités des usines existantes, et permettre les nombreux statues quo-ce qui force les mécanismes travaillant à l'intérieur de toute organisation à arrêter les tentatives d'amélioration continuelle des usines et des procédures sur une période de temps.

stratÉgie des usines prÉsentÉ par abderrahmane kermoud

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