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plateformes communautaires de marques et stratégies de communication en ligne www.spintank.fr LIVRE BLANC

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plateformes communautaires de marqueset stratégies de communication en ligne

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LIVRE BLANC

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SOMMAIRE 3

SOMMAIRE

Introduction...........................................................................................................................p. 4

Les 5 familles de plateformes communautaires..................p. 6 Les réseaux d’utilisateurs..................................................................................................p. 7 Les laboratoires de co-création..................................................................................p. 12 Les plateformes citoyennes...........................................................................................p. 17 Les communautés d’entraide......................................................................................p. 22 Les services d’expertise et d’accompagnement...............................................p. 27

L’agora Spintank de la participation en ligne..........p. 32 - 33

Qu’en pensent les Français ?........................................................................p. 34 Les Français et les plateformes communautaires de marque...................p. 35

Conclusions.........................................................................................................................p. 39 Les 10 règles d’or................................................................................................................p. 40 Et maintenant ?...................................................................................................................p. 42

Annexes........................................................................................................................................p. 44 Méthodologie de l’étude................................................................................................p. 45 Corpus.....................................................................................................................................p. 49

spintank......................................................................................................................................p. 50

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En 2005, l’image de Chevron était au plus bas : l’opinion américaine se lassait de la guerre, la critique des « big oil », accusées de pousser au gaspillage malgré les craintes du réchauffement climatique et de la hausse des prix, ne se limitait plus aux milieux progressistes.

C’est en ouvrant frontalement le débat sur le web, en posant les questions qui fâchent et que des générations de PR avaient soigneusement écartées ou retournées, que Chevron a entamé sa reconquête. Will You Join Us ?, une plateforme de débat soutenue par une campagne média sans précédent, ne faisait pas dans la dentelle : « Le monde consomme deux barils de pétrole pour chaque nouveau baril découvert ».

Will you join us ? a accompagné une révision complète de l’identité de la marque, à la faveur de la fusion entre Chevron et Texaco. Avec une démarche aussi informative que participative, Chevron est parvenu à légitimer sa prise de position environnementale.

** *

Chevron est un cas d’école. Dell, avec son espace d’échange Idea Storm, la SNCF, avec Opinions & Débats, Procter & Gamble, Bank of America ou encore Yves Rocher avec Les Végétaliseurs, sont autant d’exemples réussis, d’entreprises qui sont parvenues à ouvrir le dialogue publiquement.

A la lumière de ces cas exemplaires, et sous l’injonction de la nécessité du 2.0, toutes les agences de communication appellent à débattre, à être transparent. Il faut « ouvrir un réseau social », un « digg-like », se mettre à la page. « Quelque chose qui ressemble à un forum avec des votes », et « un truc comme facebook », voilà ce que les agences de communication semblent avoir à proposer à leurs clients, la plupart du temps, depuis que la mode du blog est passée (à tort).

Mais pour quoi faire, exactement ? Peut-on attendre de l’ouverture d’un espace de dialogue une amélioration mécanique de l’image ? A quelles conditions ? Que proposer de concret aux internautes ? Ces questions restent souvent sans réponse. On adopte peu le point de vue de l’entreprise, de ses intérêts : on la somme de changer, sans l’aider à le faire. Et de fait, peu agissent : derrière quelques exemples phares, répétés inlassablement par les gourous 2.0, les entreprises se lançant dans d’ambitieux projets de dialogue ou collaboration restent rares.

Le discours dominant, qui insiste sur la forme, sur la nécessité, l’injonction, y est sans doute pour beaucoup. S’y ajoute aujourd’hui l’illusion « Facebook-Twitter » : une «fan-page», un compte Twitter, et voilà l’entreprise enfin labellisée « 2.0 » ! Peu importe, finalement, ce qu’on y fait.

Doit-en en rester là ? L’entreprise est-elle condamnée à n’avoir, en ligne, qu’un site froid et distant, quelques alibis de dialogue sur les réseaux sociaux ? Ne peut-elle proposer un engagement plus durable, plus profond ? Ne peut-elle aller au-delà de la discussion ludique ? Peut-elle agir sur son territoire numérique, le structurer ?

INTRODUCTION 4

INTRODUCTION

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Nous avons voulu faire le point, et dépasser la promesse de « débat » ou de « dialogue », qui souvent relève de l’incantation. N’y-a-t-il, dans le participatif, que cette proposition, « on discute », qui soit valable ? L’est-elle ? Nous sommes persuadés que l’entreprise peut proposer plus à ses publics. Il fallait pour cela clarifier les besoins, comprendre les expériences, et en déduire des orientations claires, pour agir.

Nous avons donc consacré cette étude aux « plateformes communautaires de marque », autour de quelques questions simples :

• Quelles entreprises sont les plus à même de se lancer dans cette démarche ?• Quels sont les objectifs de communication qui peuvent être visés ?• Que doit proposer l’entreprise à son public pour l’y engager ?• Quelles conditions doivent être réunies pour envisager cette ouverture ?

Nous nous sommes appuyés sur des exemples concrets - trente initiatives emblématiques repérées aux Etats-Unis et en France - et qui ont pour point commun d’avoir été conçues comme permettant une réelle interaction entre la marque et le public, inscrites sur le moyen et le long terme et qui sont hébergées par l’entreprise. Globalement, les dispositifs étudiés ont évité le principal écueil : l’absence de participants, raison pour laquelle nombre de ces initiatives périclitent.

Quant au sondage, mené en collaboration avec Opinionway, il nous a permis d’étudier les pratiques réelles des Français – et de constater que la plupart des internautes méconnaissent aujourd’hui l’existence de ce type de dispositif (et pour cause !). S’ils ne sont pas opposés au principe, leur participation apparait toutefois conditionnée à un réel engagement de la marque.

Ce livre blanc ne se veut ni exhaustif, ni définitif. Il est une proposition soumise à discussion, une base de départ. Il présente une typologie des plateformes communautaires qu’une entreprise peut proposer, et insiste plus sur la promesse, ses modalités, quelques enseignements, que sur la réalisation, la technique. Cette typologie est une réduction, évidemment, mais nous l’espérons suffisamment éclairante pour ouvrir la discussion.

Parlons-en ! Sur Twitter, sur Facebook, sur votre blog, le nôtre ou lors d’un rendez-vous « dans la vraie vie ».

Nicolas Vanbremeersch Fondateur de Spintank

Justin Poncet Julian Dufoulon Consultant Senior Consultant

INTRODUCTION 5

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Après examen détaillé d’une cinquantaine de cas, nous avons retenu trente exemples de plateformes communautaires emblématiques, par leur diversité. Les critères de notation sont détaillés dans la note méthodologique en page 45.

Cinq schémas apparaissent, que nous détaillons dans la suite de ce livre blanc. Ils se répartissent sur deux axes : celui du sujet de la plateforme, du plus centré sur l’entreprise au plus exogène ; et celui de la profondeur de la promesse, d’une délivrance d’information, à la co-conception. A chaque entreprise d’y trouver sa place.

INTRODUCTION 6

LES 5 FAMILLES DE PLATEFORMESCOMMUNAUTAIRES

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LES RÉSEAUX D’UTILISATEURS

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les réseaux d’utilisateurs

Permettre à ses clients de prolonger la relation créée autour de l’usage du produit.

Les consommateurs se retrouvent pour partager leur expérience, échanger des conseils, se rencontrer. La marque prend le rôle d’animateur de la communauté, et révèle le lien qui unit ses membres.

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les enseignements clés

Les réseaux d’utilisateurs sont des réseaux affinitaires, leurs membres adhèrent de la même manière qu’ils rejoindraient un club, se rapprochant de personnes avec lesquelles ils ont un centre d’intérêt en commun. La marque est un vecteur de sociabilité au sein de ce club : elle permet des interactions directes, de pair à pair, donc un échange qualifié. En offrant un support communautaire, elle

interactions avec les membres  : on y discute, on partage des informations, on s’identifie auprès de proches.

Une interaction p2p : La marque entremetteuse

Dans un réseau d’utilisateurs, la marque reste en retrait. Elle reste dans le registre de la proposition, de l’hébergement. Les utilisateurs de la plateforme ne viennent pas pour échanger avec elle, mais avec les autres utilisateurs du produit, du service, qu’ils identifient comme

pérennise la relation avec ses clients : plus que de simples consommateurs, elle en fait des usagers fidèles.

Un réseau affinitaire : la révélation d’un club

Certaines marques sont plus que les simples fournisseurs d’un service, d’une fonction. Leurs clients partagent quelque chose : une proximité sociale ou culturelle, une passion en commun, un vecteur de sociabilité. Les joggers qui utilisent Nike+ ont en commun la passion du running, et le suivi statistique de leurs performances. Quand Nike leur propose de comparer leurs informations, et d’organiser des courses en commun, les joggers dépassent, grâce à la plateforme qu’on leur propose, leur pratique individuelle, pour se mettre en réseau, s’identifier. Nike devient l’animateur d’un club de sport. Comme dans tout club, l’adhérent y vient pour sa pratique centrale, et développe autour de nombreuses

des personnes avec qui échanger a une valeur particulière (d’identification ou partage social, de bénéfice concret d’usage …). La marque propose à ses utilisateurs des prolongations de relations, ceux-ci disposent, se rencontrent, échangent, et, potentiellement, font naitre de nouvelles interactions : on passe rapidement du partage d’informations pratiques ou consuméristes à la création de relations, qui peuvent se prolonger « dans la vraie vie » (courses en commun, réunions de membres de la plateforme…). La marque doit rester à l’écoute, proposer divers niveaux d’interaction, et s’adapter de manière continue aux usages mis en pratique par les membres.

Associer une marque non plus

seulement à la consommation

mais aussi à un usage et pérenniser

la relation avec le client.

1

2

LES RÉSEAUX D’UTILISATEURS 9

TGV Rézo (SNCF)

Bluenity (Air France-KLM) Nike+ (Nike)

Funville (Carnival Cruise)

Sujet

Climatcorporate

Promesse

PublicsObjectifs assumés

Durée

Objectifs réels

* légende dans le chapitre méthodologie en annexe

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Du consommateur à l’usager

Cela commence par l’usage du produit, du service. Carnival Cruise invite les clients de ses croisières à échanger avec leurs futurs compagnons de voyage, puis à prolonger cette relation. Très vite, quand cela fonctionne, on va au-delà, en créant une interaction plus profonde entre ses utilisateurs. Ce faisant, la marque instaure une relation différente avec le consommateur : d’un contact ponctuel et éphémère de consommation, elle pérennise son rapport au client. De client de la marque, il devient usager de la plateforme. Il y développe de véritables relations, suivies, nourries, avec d’autres clients qui deviennent des amis. Il ne vient pas dans un désir profondément aspirationnel, mais avec le bénéfice concret d’un lien social facilité par l’usage commun d’un produit.

Les bénéfices pour la marque sont immenses: constitution d’une communauté d’avocats, prescripteurs, disponibilité d’un panel permanent de clients disposant de liens forts entre eux, interrogeables en continu… Le corollaire est simple : ces plateformes ne conviennent pas aux marques qui ne peuvent proposer d’interaction sociale forte entre ses clients, pour lesquels l’usage est peu discriminant.

LES RÉSEAUX D’UTILISATEURS 10

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Case studiesdOs and dOn’ts

Nike propose un dispositif offrant à un public de consommateurs très ciblé un usage communautaire de son produit Nike+, qui enregistre les performances des coureurs pendant leur jogging. C’est un service à part entière, pionnier, dont les utilisateurs ont en commun un double partage potentiel : le goût de la course, et une certaine identification sociale (niveau de revenus, passion technologique, attitude geek…). Sur BlueNity (Air France-KLM), la population ciblée (l’ensemble des passagers d’Air France) n’a rien d’homogène, est trop vaste pour être fédérée.

L’interface d’utilisation en ligne du produit Nike +est intégrée à la plateforme communautaire afin d’encourager le mode de consommation collectif. Nike limite ainsi les barrières à l’entrée et s’assure une large participation, contrairement à Air France-KLM par exemple, dont la plateforme est détachée de l’offre commerciale et nécessite une démarche d’inscription supplémentaire.

Nike+ favorise une convivialité adaptée à son sujet et à ses publics, qui peuvent soit se confronter, soit se regrouper en équipe. Nike intervient également pour animer la communauté, avec des challenges et des évènements («The Human Race», course organisée dans plusieurs villes du monde).

Diverses fonctionnalités de la plateforme ont été ajoutéees au fur et à mesure, enrichissant la dimension communautaire de l’usage de son produit, initialement individuel.

do

Raisonner en termes de niche.

Identifier clairement le bénéfice communautaire que la marque peut apporter, l’incarner dans des pratiques en ligne.

S’adapter aux usages définis par l’interaction des membres entre eux.

don’t

Fonder une plateforme sur un usage social faible ou inexistant. Toute clientèle n’est pas communauté potentielle.

Rester concentré sur l’aspect consumériste (la marque au centre).

Proposer une interaction distanciée de l’usage du produit (la marque absente).

LES RÉSEAUX D’UTILISATEURS 11

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LES LABORATOIRES DECO-CRÉATION

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les laboratoires de co-création

Se nourrir des idées, suggestions, remarques, au moyen d’un dispositif de partage de l’innovation.

La marque implique ses clients, en les écoutant, et les associant, de manière ouverte et publique, à l’évolution de son offre.

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les enseignements clés

Le laboratoire de co-création ou plateforme de crowdsourcing est fondé sur l’idée de l’intelligence collective. Il rend visible, publique, transparente, et donc concrète, la promesse d’écoute de la marque. Elle est ici au cœur : elle s’adresse à des clients qui ont soif de donner leur avis, de faire évoluer des produits qui les concernent fortement. L’échange entre la marque et les publics peut être plus ou moins approfondi, de la boite à idées légère, au le partage sur la stratégie de l’entreprise, en passant par l’innovation ouverte.

Une démarche de co-création

L’ambition d’un tel dispositif est de capitaliser sur le conseil et la capacité d’innovation de ses propres clients ou parties prenantes, au moyen d’une boite à idées participative. Par rapport aux processus d’écoute classiques des clients, la plateforme apporte deux bénéfices-clés : son aspect public, ouvert, et la capacité d’interaction riche entre les participants, et avec la marque. On qualifife souvent la démarche de crowdsourcing. Le terme est inexact : la plupart des plateformes proposées ne sont pas que des espaces de remontée d’information, mais d’interaction

réelle, même si la principale promesse pour les participants est celle de l’écoute opérée par la marque. La plateforme de co-création, c’est en réalité le panel permanent de clients.

Un dialogue direct avec la marque, une émulation

entre les participants

Les laboratoires de co-création proposent aux participants, par le biais de leurs contributions publiques, de soumettre et de confronter leurs avis. Le système de votes et de commentaires permet d’organiser le jugement entre pairs. La marque peut ainsi focaliser son attention et prioriser ses interventions. Ce système de tri est capital, il permet d’ordonner l’opinion et de fabriquer du consensus. La participation gratuite n’existe pas. Pour mobiliser les publics, il est important de définir très en amont la contrepartie offerte. Un système de gratification symbolique, de valorisation doit être défini : prise en compte des remarques, adoption des innovations proposées, justification en cas d’interpellation. La marque doit s’engager à la mesure de ce qu’elle attend des participants.Sur le dispositif Mystarbucksidea, Starbucks met habilement en scène les contributions des participants, en valorisant les idées plébiscitées et en construisant une narration autour des propositions mises en pratique par la marque.

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LES LABORATOIRES DE CO-CRÉATION 14

Réaliser le potentiel de

l’intelligence collective dans

une démarche ouverte de

co-création avec ses publics.

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La sérénité face aux remises en cause

Si la participation « positive » reste majoritaire sur ce type d’espace, il arrive que les internautes y expriment leur mécontentement.Les conflits ne doivent pas toujours être arbitrés par la marque, ils peuvent se voir simplement résolus par l’interaction entre pairs. En ce sens, l’activité de la communauté joue un rôle pacificateur. Elle permet en outre la canalisation de l’expression négative, plutôt que sa dispersion sur le web.Il arrive toutefois que la marque interpellée doive répondre directement et personnellement aux internautes, surtout si ces derniers se montrent particulièrement hostiles. La plateforme d’innovation partagée est dans ce cas un formidable outil de pédagogie permettant de désamorcer des conflits en fournissant les argumentaires aux personnes concernés. Dell a lancé sa plateforme Ideastorm en réponse à une crise de confiance en ligne : des anciens détracteurs sont même devenus des avocats.Les laboratoires de co-création constituent par ailleurs un réservoir d’expressions spontanées (les problématiques n’étant pas imposées) qui facilite l’observation et la compréhension des tendances d’opinion. C’est également un espace de prédilection pour agir en cas de crise. Starbucks a crée My Starbucks idea en 2008 et obtenu 70 000 contributions en une année. La marque a mis en pratique un grand nombre d’idées proposées par ses publics, et a pu détecter des signaux faibles de crise à plusieurs reprises. Starbucks a été très réactif et a géré ces dernières avant qu’elles ne prennent de l’ampleur, grâce à des réponses individuelles patientes et complètes. My Starbucks idea est non seulement un lieu où les publics participent à l’innovation de la marque, où l’entreprise peut analyser leurs habitudes, leurs préférences et leur identité, mais aussi un dispositif permettant une réactivité maximum et un contrôle optimal de sa réputation.

LES LABORATOIRES DE CO-CRÉATION 15

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Case studiesdOs and dOn’ts

Quand Dell lance Idea Storm, la marque est déjà au centre d’une tempête de mécontentement liée à la mauvaise gestion de son service client. En ligne, on parle de « Dell Hell » ! En 2005, le constructeur informatique décide d’investir pour améliorer son service client et sa réputation.

Le pilier de cette stratégie se nomme alors Idea Storm, une plateforme en ligne sur laquelle les clients pourront exprimer leurs remarques, leur mécontentement, mais aussi – surtout - leurs bonnes idées, en toute liberté. L’opportunité leur est alors offerte de pointer les problèmes, mais aussi de partager leurs idées, voire de s’entraider.

Ce tournant dans la communication et la gestion client qui aurait pu paraitre suicidaire dans un contexte particulièrement délétère, a finalement été couronné de succès. Idea Storm a participé à la chute du taux d’opinion négative en ligne de Dell de 49% à 22%, la plateforme ayant accueilli près de 15 000 contributions, près d’un million d’interactions, et la société ayant mis en œuvre 400 idées cocréées.

C’est le Premier véritable exemple de plateforme d’innovation partagée proposé par une grande firme en situation de crise, Idea Storm s’est aujourd’hui imposé comme la pierre angulaire du dispositif de communication en ligne de Dell.

do

Cibler des utilisateurs engagés, impliqués par votre produit.

Permettre une interaction à différents niveaux, du simple (votes) au complexe (co-design), en passant par la sociabilité légère.

Rétribuer, même symboliquement, les contibuteurs : rendre autant qu’il vous est donné.

don’t

Ouvrir trop large : oublier de cadrer les univers pertinents pour la marque.

Ne pas se rendre disponible, ne pas accepter la remise en cause, la critique.

Trop cadrer les informations, et être trop formel : on est sur un espace de médiation légère, qui doit être chaleureux.

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LES PLATEFORMES CITOYENNES

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les plateformes citoyennes

Ouvrir, héberger et nourrir un débat citoyen, en positionnant la marque sur

une cause ou un enjeu collectif majeur.

Espace ouvert où marque, consommateurs - et éventuellement experts - débattent, la plateforme citoyenne aborde de front des débats sociétaux parfois sensibles. Initiatrice et organisatrice du débat, l’entreprise devient acteur responsable et attentif, permettant l’expression de consommateurs citoyens.

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les enseignements clés

L’entreprise ne dispose pas toujours d’une légitimité a priori pour intervenir dans le débat public. La plateforme citoyenne lui permet de créer un lieu d’échange, dont elle devient le sponsor. L’insertion de l’outil au cœur de sa stratégie d’image permettra d’en tirer tout le potentiel pacificateur.

L’intérêt des plateformes citoyennes pour les utilisateurs suppose que la marque engage réellement ses propres pratiques. Elle se pose ouvertement des questions, informe sur les actions mises en place, invite des experts internes et externes à contribuer et relaie les impressions recueillies sur le terrain.

Des règles claires pour un débat sponsorisé

Les marques créant des plateformes citoyennes évoluent souvent dans un environnement de communication

Une légitimité à construire par l’échange

Acteurs économiques, les entreprises n’ont souvent qu’une légitimité limitée pour se positionner sur les grandes problématiques sociétales. Illustration de leur engagement, les plateformes citoyennes doivent participer à cette légitimation, en jouant pleinement le jeu de l’échange.

Développer une plateforme comme «caution sociale ou environnementale» serait toutefois mal perçu par les publics : au mieux, ils n’y participent pas ; au pire, ils critiquent bruyamment la démarche – et la marque. Rien n’est plus néfaste que le sentiment chez les publics d’être instrumentalisés.

sensible. Confrontées au quotidien à des débats qui animent la société, elles ont une expertise et des connaissances objectives à offrir - et une attitude responsable à faire valoir.

Le succès repose sur la définition d’un contrat de lecture clair : identifiée, avançant à visage découvert et alimentant la plateforme avec des contenus propres (contribution d’experts, notamment), la marque ne peut pour autant pas être omniprésente sur le dispositif.

Elle participe à une logique de sponsoring du débat, et non une mise en avant de ses propres pratiques. Elle doit apporter une valeur ajoutée au participant : une information plus riche ou exclusive, une mobilisation autour d’une cause, un

Changer la perception de sa

marque en engageant les publics

sur des grands débats de société

1

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LES PLATEFORMES CITOYENNES 19

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enrichissement du débat…

Le désir de participation ne doit toutefois pas être surestimé : les internautes ne vont pas répondre positivement uniquement parce qu’on leur donne l’opportunité de s’exprimer sur un thème mobilisateur ou en vogue.

Une approche à 360°

Le succès d’une plateforme citoyenne est conditionné à une approche résolument ambitieuse de la part des marques. Les dispositifs créés en catimini n’ont pas le potentiel pacificateur des plateformes citoyennes, celles-ci tombent souvent dans l’anonymat le plus complet et font parfois l’objet de controverses dommageables.

Le succès du dispositif Will you join us ?, de Chevron, s’inscrit dans une stratégie à 360° qui a mobilisé l’ensemble des canaux de la communication on et offline, tout le dispositif publicitaire renvoyant à la plateforme.

La plateforme citoyenne, au coeur de la stratégie image du groupe, a été assumée, mise en avant, afin de centraliser la discussion, les interrogations, et permettre de répondre aux attaques éventuelles à un seul endroit. Dans ce contexte, la plateforme citoyenne peut devenir l’un des outils permettant une modification en profondeur de l’image de marque.

LES PLATEFORMES CITOYENNES 20

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Case studiesdOs and dOn’ts

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Chevron semblait prendre un risque immense en créant, en 2005, sa campagne « Human Energy, will you join us ? ».

Will you join us ? inclut une plateforme de discussion où le public peut réagir sur des sujets proposés par Chevron, des ressources en ligne pour s’informer et des conseils pratiques pour économiser de l’énergie et éveiller les consciences. On n’y débat pas que de ce que Chevron fait : on s’enrichit ensemble d’une meilleure connaissance des enjeux énergétiques, par l’accès à l’expertise, le débat, mais aussi la simulation (un «Sim-city like» est proposé, en partenariat avec The Economist).

Depuis cinq ans, l’approche participative est au cœur de l’ensemble de la communication de Chevron, qui n’est plus un simple émetteur, mais se positionne comme l’acteur légitime de la réflexion sur les enjeux énergétiques.

do

Ouvrir le débat sur des problématiques maîtrisées par la marque, dans son champ de légitimité.

Illustrer sa position dans le débat en exposant ses propres pratiques.

Devenir média en alimentant le débat de contenus exclusifs, précis et accessibles au grand public.

don’t

Fantasmer la citoyenneté : on ne donne pas son avis dès qu’on en a l’opportunité.

S’en tenir à une simple tribune de l’entreprise, sans apport de richesse.

Se laisser tenter par le “green-washing“ ou autre “social-washing“ : l’alibi ne fonctionne pas.

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LES COMMUNAUTÉS D’ENTRAIDE

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les communautés d’entraide

Permettre à une communauté identifiée, cible prioritaire de la marque, de se

fédérer en ligne, autour de partage social, d’information ou de mobilisation.

Les communautés d’entraide encouragent les synergies entre des individus exerçant une même activité ou partageant un centre d’intérêt. La marque propose au public cible un espace, derrière lequel elle s’efface, dans une posture de service à une cible prioritaire.

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les enseignements clés

Les communautés d’entraide offrent des outils d’organisation pour réaliser une promesse de networking, et ainsi développer ou renforcer la présence de la marque auprès de groupes cibles stratégiques. Ces plateformes favorisant la rencontre conviennent aux entreprises «b2b» ou aux acteurs cherchant à fédérer une communauté qui souffre d’un déficit de structuration en ligne.

un dispositif de ce type. Le déterminant du succès d’une telle plateforme, est d’agir en complémentarité de l’environnement web, et d’offrir une alternative à l’offre existante, en trouvant une promesse attractive.

Un rôle central d’outillage et d’animation

Le rôle de la marque sur son réseau d’entraide est de réaliser la promesse de mise en réseau, notamment en hiérarchisant les discussions, en les classant afin que ceux qui cherchent de l’information la trouvent aisément. La simple interaction entre participants ne suffit souvent pas, dans un contexte de concurrence forte : il faut souvent nourrir les participants de services ou contenus exclusifs, que seule la plateforme peut proposer. Une marque qui voudrait proposer une communauté d’entraide aux jeunes mamans ou aux possesseurs d’iPhone aurait fort à faire, compte-tenu de la concurrence déjà proposée.

Une communauté à révéler

Les réseaux d’entraide s’adressent à des groupes cibles aux intérêts proches de ceux de l’entreprise. Il s’agit de fédérer autour de problématiques de fond, de réels besoins d’échanges. Bank of America a créé un Small Business Network à l’attention des PME, isolées et souvent en déficit de conseil. Elles peuvent ainsi dialoguer, partager leur expérience, se rendre mutuellement service. Cette communauté est un public clé pour Bank of America, qui sponsorise le dispositif en étant discrète sur la plateforme. Yves Rocher a créé la plateforme les Végétaliseurs dans le but de mettre en relation tous les passionnés de nature, pour qu’ils partagent et échangent leurs idées, bons plans, coups de gueule, mobilisations.

Dans tous les cas, le sujet de la plateforme est non seulement défini en fonction de l’existence d’un public potentiel (identifié sociologiquement, ou par son attitude), mais aussi de la légitimité de la marque à proposer

1

2

LES COMMUNAUTÉS D’ENTRAIDE 24

Si des services ou informations exclusifs peuvent attirer, la promesse principale d’une communauté d’entraide est celle des bénéfices de la mise en réseau d’une communauté homogène : visibilité des initiatives, recherche de solutions pratiques et résolution de problèmes, développement d’un sentiment d’appartenance… Sur le Small

Révéler une communauté,

l’animer, pour s’associer à un

public stratégique.

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LES COMMUNAUTÉS D’ENTRAIDE 25

Business Network, on vient avec des questions pratiques de patron de PME ; on en ressort en ayant nourri son réseau professionnel d’échanges concrets, de nature à l’activer.

Un bénéfice indirect pour les marques

Le premier bénéfice d’une telle plateforme pour la marque relève de l’image, auprès de sa cible. Plutôt que de témoigner de son positionnement par une campagne, un «statement», la marque use de la preuve, se plaçant dans une logique de service à son public. Ce qui fédère la communauté rassemblée ici, ce n’est pas la consommation d’un produit, mais bien une identification sociologique, ou d’attitude. L’approche trop directement marketing, promotionnelle, est donc souvent exclue : c’est bien le service à son public qui prime ici.A moyen terme, toutefois, le bénéfice potentiel est énorme. Imaginez une banque qui rassemble tous les jours, sur un espace social dont elle détermine les formes, ses publics et communautés qualifiées... Elle renforce sa connaissance des publics, de leurs attentes, de leurs attitudes, et dispose d’un potentiel humain directement activable.

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Case studiesdO and dOn’ts

Yves Rocher a créé Les Végétaliseurs en offrant spontanément une plateforme à un public en forte affinité avec les valeurs de la marque : les amoureux de la nature. Dans un environnement en ligne fortement fragmenté sur ce sujet, autour de différentes pratiques de partage, Les Végétaliseurs a réussi le pari de fédérer les environnementalistes consuméristes. La proposition de valeur était plus riche que les innombrables micro-communautés de pratiques, dispersées sur des forums et blogs. Les réunir était possible, et même souhaité par cette communauté d’attitude.

Bank of America cible les petites et moyennes entreprises, public cible pour les activités de financement proposées par la banque. Constatant l’absence d’un réseau dédié au partage d’information, au networking et à l’entraide pour cette cible, Bank of America a lancé son Small Business Network, une plateforme sponsorisée qui permet aux PME de s’organiser et de partager leurs bonnes pratiques. Le dispositif rencontre un succès certain, grâce à une approche active de l’animation communautaire qui hiérarchise les discussions, fait remonter les sujets les plus commentés et propose aussi des contenus à forte valeur ajoutée pour les participants.

do

Fédérer une communauté réelle, homogène, qui constitue un public naturel de la marque.

Se penser en relation à l’écosystème existant en ligne : quels sont ses manques ?

Mettre à dispositions des ressources, services d’échange et d’information exclusifs.

don’t

Définir une communauté peu qualifiée, fantasmée.

Agir avec un objectif commercial dissimulé.

Ne pas se différencier de l’offre communautaire préexistante.

LES COMMUNAUTÉS D’ENTRAIDE 26

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les services d’expertiseet d’accompagnement

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les services d’expertise et

Se positionner comme référent auprès d’un public cible en attente d’information experte.

Sur les services d’expertise et d’accompagnement, la marque propose aux clients de rencontrer des individus partageant leurs préoccupations et se place comme figure de référence sur un enjeu d’accès à l’expertise.

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d’accompagnement

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les enseignements clés

Les services d’expertise et d’accompagnement peuvent s’inscrire dans deux logiques différentes : en tant que plateforme de conseil bienveillante sur un domaine maîtrisé par la marque, ou en tant que partage d’information continu, sur lequel les clients viennent faire part de leurs interrogations, doutes et critiques. Dans les deux cas, la marque est représentée par un ou plusieurs experts, et adopte une posture de référent auprès des participants, que cette expertise réunit.

entre adolescentes est déjà disponible partout ailleurs.

Encore une fois, la plateforme se pense en complémentarité des autres espaces d’information et partage en ligne : l’apport de l’expertise que la marque peut mobiliser, et sa diffusion dans un format d’échange, permet d’attirer son public, en offrant une complémentarité réelle.

Un service après venteen direct

Une autre manière d’aborder les services d’expertise et d’accompagnement consiste à mettre à disposition d’une communauté resserrée sur la clientèle de la marque, des experts identifiés auxquels les participants posent leurs questions. Certaines entreprises privilégient une relation directe et publique entre les experts de la marque chargés de répondre aux questions et les clients ou consommateurs ; d’autres adoptent une logique de forum où les internautes résolvent les problèmes entre eux, la marque ayant le

Une logique bienveillante de conseil

Les marques définissent un groupe cible précis autour d’une problématique qui le concerne directement ; l’échange est orchestré par des ambassadeurs de la marque qui font figure d’experts. Ces derniers répondent aux interrogations des participants dans un format souvent pédagogique et parfois ludique. Beinggirl, de Procter & Gamble, s’adresse aux adolescentes, en leur proposant un conseil large sur les innombrables questions qui surviennent à cet âge. On vient ici pour l’expertise que propose la marque : l’échange

1

2

LES SERVICES D’EXPERTISE ET D’ACCOMPAGNEMENT 29

dernier mot pour valider une solution et clore la discussion. Dans cette approche, les marques assurent un suivi communautaire de la relation commerciale, elles proposent un service ouvert basé sur l’interactivité. La FAQ dynamique réalise une promesse centrale

Devenir le référent d’une

communauté cible ou assurer

le suivi communautaire de la

relation commerciale

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LES SERVICES D’EXPERTISE ET D’ACCOMPAGNEMENT 30

de la participation en ligne : construire une relation client positive et approfondie. Bien qu’elles incluent souvent des possibilités d’interactions entre participants, pour commenter les contributions et faire remonter les meilleures idées, le contenu des services d’expertise et d’accompagnement reste faiblement communautaire : on y vient pour régler ponctuellement un problème.

Dans tous les cas de services d’expertise et d’accompagnement étudiés, la marque se place dans une posture de tutrice, proposant de l’information, du conseil ou des réponses aux interrogations des participants, tout en poursuivant ses propres objectifs.

Animée par le désir de faire partie des conversations à son sujet, la SNCF a mis en place Opinions & Débats en 2008. Cette initiative, qui était initialement pensée comme un test, a été pérennisée. En offrant un espace de questions-réponses publiques avec des experts de la SNCF, la marque a réussi à mieux maîtriser la conversation, justifier ses choix stratégiques et pacifier les micro-crises qui se manifestent fréquemment autour de son service. Dans un univers où la prise de parole à son égard était volontiers critique, elle recrée une légitimité d’intervention.

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Case studiesdOs and dOn’ts

En 2005, Procter & Gamble (propriétaire des marques Always et Alldays) décide de lancer le site internet www.beinggirl.com qui cible les jeunes adolescentes faisant l’expérience de leurs premières menstruations. P&G proposait alors aux jeunes filles de poser leurs questions à Iris (Médecin nommé par P&G), ou de partager leurs histoires avec d’autres jeunes filles en questionnement. Malgré le marketing apparent présent sur la plateforme, beinggirl a rencontré un très fort succès et rassemble aujourd’hui 500.000 inscrits, relevant 3000 questions chaque semaine, offrant un ROI quatre fois supérieur aux initiatives de communication offline, selon Procter & Gamble. Le succès de la plateforme s’explique par l’adéquation entre le contenu proposé et l’homogénéité de la cible. Le ton adopté, copiant les forums pour adolescentes, correspond parfaitement.

do

Proposer un ou des interlocuteurs référent qui font figure d’autorité dans le cadre du débat.

Intervenir dans un champ très précis et proposer des réponses claires qui s’inscrivent dans le flux de la discussion.

Cibler un public dont le besoin identifié est relativement insatisfait par l’échange communautaire pur.

don’t

Intervenir dans un champ où la concurrence est déjà bien installée.

Désigner des référents pas assez identifiés par la communauté cible.

Laisser la communauté se substituer à l’ambassadeur de la marque dans le rôle de référent.

LES SERVICES D’EXPERTISE ET D’ACCOMPAGNEMENT 31

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les français et les plateformes

analyse du sondage conduit avec :

septembre 2009 - janvier 2010

qu’en pensent les français ?

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LES FRANÇAIS ET LES PLATEFORMES COMMUNAUTAIRES DE MARQUES 35

Ce que peuvent proposer les entreprises, nous l’avons vu. Mais que veulent les Français ? Connaissent-ils l’existence de tels dispositifs ? Quels sont leurs freins et motivations à participer ? Quelles sont leurs pratiques, aujourd’hui ?Nous les avons interrogés, par un sondage mené avec l’institut Opinionway, afin de faire l’état des lieux des pratiques, des attentes, et des conditions posées à la participation à des plateformes communautaires de marques.En somme, leur notoriété est encore faible (et pour cause : l’offre reste peu abondante). L’adhésion de principe est là : les Français sont prêts, pour la moitié d’entre eux, à participer. Le premier désir d’échange qui s’exprime est lié à la relation client, à la satisfaction. Les plateformes communautaires sont en effet très liées aux principales sources d’expression personnelle sur une entreprise, en ligne : le problème à résoudre.Enfin, condition nécessaire pour faire participer : offrir un service véritablement utile. Les internautes se méfient des opérations marketing, ou, à tout le moins, développent une relation très transactionnelle avec l’entreprise : si je participe, je veux un retour clair, un bénéfice directement associé à ma participation.

Une pratique encore embryonnaire : entre méconnaissance des dispositifs et opacité des promesses

Moins d’un Français sur 10 déclare aujourd’hui s’être exprimé sur une plateforme communautaire de marque, ils ne sont également que 17 % à avoir pris la parole en ligne à propos d’une entreprise.

Au delà de ces chiffres qui confirment une pratique encore naissante, on doit retenir l’extrême faiblesse du niveau de connaissance des Français à l’égard à la fois des dispositifs existants mais également du principe même

les français et les plateformescommunautaires de marques

Base : personnes s’étant déjà exprimées à propos d’une entreprise sur internet

de dialogue direct entre la marque et les internautes.

Ce niveau s’explique selon nous par la faiblesse de l’offre existante, et son manque de visibilité générale.

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LES FRANÇAIS ET LES PLATEFORMES COMMUNAUTAIRES DE MARQUES 36

Donner de la visibilité, de l’importance à sa plateforme apparait ainsi comme un facteur-clef de succès, et représente une opportunité : dans un contexte de faible notoriété des dispositifs participatifs, toute initiative suffisamment portée peut avoir un écho fort. Le manque de clarté de la promesse affichée sur les dispositifs étudiés a par ailleurs tendance à réfréner certains internautes : ils ont du mal à identifier l’objet qui leur est présenté. Cette relative incompréhension conforte des craintes exprimées clairement dans ce sondage : peur que les dispositifs servent à collecter des données personnelles, et méfiance quant à un ciblage marketing vécu comme intrusif.

Une adhésion de principe et une expérience souvent jugée satisfaisante

Il y a peu de réfractaires par principe. Les personnes interrogées font part de leur adhésion de principe à l’idée de dialogue avec les entreprises : seules 21% des personnes n’ayant jamais participé en ligne ne se déclarent « pas prêtes à participer sur une plateforme communautaire ». Ce chiffre se trouve renforcé par la perception positive des commentaires des autres internautes (70% les considèrent comme utiles). Parmi ceux qui ont déjà participé (sur un échantillon relativement faible), 70% se déclarent satisfaits par l’expérience. Le potentiel est là : les freins de principe sont inexistants, la satisfaction des premiers participants effective. Reste à mobiliser.

Une approche pragmatique: les internautes sont des consommateurs avant tout

Les Français sont prêts à dialoguer avec les marques, en ligne, mais sous conditions. Les motifs de participation, tout comme les motifs d’abstention, sont intimement liés à la perception de l’utilité. Pourquoi donner de mon temps et de mes idées à une entreprise qui ne me propose rien de concret en contrepartie ?Aujourd’hui encore, la plupart des Français s’expriment lorsqu’ils y trouvent un intérêt

Base : personnes s’étant déjà exprimées à propos d’une entreprise sur internet

spécifique et identifié (service après vente, réclamations ou recherche d’information).

La critique demeure aujourd’hui le principal moteur de la participation. Viennent en second lieu les manifestations d’intérêt plus large : environ 18% des Français ayant déjà participé l’ont fait par intérêt pour l’activité de l’entreprise, tandis que 17% l’ont fait pour partager leur expérience.

Base : personnes s’étant déjà exprimées à propos d’une entreprise sur internet

Le point de départ de la participation correspond souvent à l’expression d’un manque, d’une insatisfaction, à l’égard de la marque, il en est ainsi dans 38% des cas. Ce

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LES FRANÇAIS ET LES PLATEFORMES COMMUNAUTAIRES DE MARQUES 37

chiffre est probant : les Français ont le réflexe de s’adresser à une marque principalement lorsqu’ils ont une problématique de consommateur. On remarque aussi que les Français ne sont pas dupes des objectifs poursuivis par les marques en développant une offre communautaire. Une proportion non négligeable en a même une perception négative. En revanche, ils comprennent la diversité des motivations qui peuvent conduire certaines entreprises à se lancer dans la participation. Ils reconnaissent ainsi comme légitime le désir pour la marque de développer une relation plus directe avec le client et de mieux s’adapter à ses attentes.

Les Français s’attendent principalement à ce que les marques parlent d’elles-mêmes, de leurs produits ou de leurs pratiques. Pour apparaitre crédible, la marque doit s’impliquer dans le débat et fournir une information précise, qualifiée, qui serve.Les Français attendent de la participation qu’elle soit suivie d’un contact privilégié avec l’entreprise, par l’intervention d’un expert, ou une réponse officielle par exemple. Cette attente porte également sur une compensation significative, perçue comme une forme de rétribution légitime. Le désir communautaire apparait lui moins marqué, et concerne seulement un quart des Français. La volonté de peser sur la stratégie ou la conduite de l’entreprise constitue quant à elle une motivation secondaire de participation, perçue comme une promesse rarement tenue par la marque.

Un besoin de reconnaissance

Les Français ayant fait l’expérience des plateformes communautaires invoquent certains motifs de contentement : la possibilité de s’exprimer librement, l’intérêt manifestement porté à l’avis du client, l’opportunité d’exprimer son mécontentement, la possibilité d’un échange, le règlement de problème.

Au fond les Français souhaitent que leur contribution soit valorisée, prise en compte, que leur participation ne soit pas vaine, qu’elle soit suivie d’un retour de la part de la marque sous une forme ou une autre. Cette attente de compensation constitue ce que nous appelons

Pouvez-vous nous expliquer plus précisément ce que vous retirez de cette expérience ?

Base : Personnes qui se sont déjà exprimées sur une entreprise sur internet

« J’apprécie qu’on demande aux clients leur avis sur ce qui est fait. »

« Sentiment de liberté d’expression, d’opinion. »

« On a l’impression que notre avis peut compter sur l’avenir de tel ou tel produit. »

« Contente que l’on me demande mon opinion. »

une transaction compensatoire : pas question de participer, de donner de son temps et éventuellement ses bonnes idées sans obtenir une contrepartie incarnée par une promesse explicite, forte et visible.

Base : personnes s’étant déjà exprimées à propos d’une entreprise sur internet

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LES FRANÇAIS ET LES PLATEFORMES COMMUNAUTAIRES DE MARQUES 38

Ce retour peut cependant prendre plusieurs formes : symbolique (mise en avant des meilleurs contributeurs), affectif (inclusion des individus dans une communauté affinitaire et / ou qualifiée), ou concret (bons d’achat, accès à des informations exclusives, à du contenu valorisé). Dans le cas contraire, les publics ont rapidement le sentiment de subir une démarche marketing.

Une ambition à croiser avec l’innovation

La participation directe sur l’espace communautaire d’une marque demande un effort important de la part du consommateur qui ne doit pas être négligé. Celui-ci ne souhaite clairement pas avoir le sentiment de travailler gracieusement pour la marque, soit en lui fournissant des idées gratuites, soit en enrichissant les fichiers clients, soit en participant volontairement à une opération publicitaire. Il est donc particulièrement important de rendre plus visible, plus accessible et plus lisible la démarche des marques, mais également de satisfaire les attentes prioritaires des publics : information de qualité, interaction directe avec des acteurs identifiées qui permettent de réellement enrichir la relation client (SAV, service client). Encore peu enclins à la participation en ligne, les Français plébiscitent en revanche l’expression de leurs pairs ; ils sont d’accord avec le principe d’un dialogue direct avec les marques et considèrent l’avis des internautes comme utile. Dès lors, l’objectif stratégique n’apparait pas de mobiliser ou de convoquer « les internautes », de les convaincre d’entrer dans la conversation, mais plutôt d’agir de manière ciblée sur les communautés activables, en stimulant leur engagement, en les mobilisant directement sur des dispositifs adaptés. Loin de se ruer sur les plateformes communautaires, les Français restent aujourd’hui encore à convaincre. Ils apparaissent ainsi beaucoup plus lents à embrasser le web corporate et participatif que leurs homologues américains.

Méthodologie

Le sondage complet est disponible en téléchargement à l’adresse suivante :

http://www.slideshare.net/spintank/spintank-opinion-way-les-franais-et-les-processus-participatifs-de-marque-en-ligne-3112856

Un sondage réalisé par Opinionway, à la demande de Spintank :

Étude réalisée auprès d’un échantillon de 1007 personnes, représentatif de la population française âgée de 18 ans et plus.

L’échantillon a été constitué selon la méthode des quotas, au regard des critères de sexe, d’âge, de catégorie socioprofessionnelle, de catégorie d’agglomération et de région de résidence.

Mode d’interrogation : l’échantillon a été interrogé en ligne sur système Cawi (Computer Assisted Web Interview).

Dates de terrain : les entretiens ont été réalisés entre septembre 2009 et janvier 2010.

Les résultats de ce sondage doivent être lus en tenant compte des marges d’incertitude : 2 à 3 points au plus pour un échantillon de 1000 répondants.

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Conclusions

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LES 10 RÈGLES D’OR 40

Tenir compte de la concurrence en ligne

Le web remplit déjà largement de fantastiques fonctions sociales et communautaires, des services de mise en relation avec un haut niveau de qualité. Les internautes n’ont pas attendu les entreprises pour se mettre en réseau. Il faut donc tenir compte de la concurrence d’offre communautaire qui se propose aux internautes, pour imaginer une proposition plus attractive. L’humilité est de mise, de même que la créativité.

Bien estimer le désir de participation

Les entreprises pensent parfois que tout le monde les attend, et qu’une simple porte ouverte suffit à attirer les expressions en masse. L’internaute, lui, est libre sur le réseau, et sollicité par une hyper abondance de propositions. L’entreprise doit se penser comme un artiste ou un media : pour faire venir, il faut éditorialiser, et promettre. La participation est – aussi – un spectacle qui doit être attirant.

Adapter l’outil à un besoin identifié

La première étape est d’aller chercher les besoins, explicites ou non, de vos publics, qui ne sont pas satisfaits aujourd’hui. Ensuite, de vous dire ce que vous pouvez faire pour mieux les satisfaire. Enfin, de dessiner une plateforme qui améliorera la réponse à ce besoin, par le bénéfice communautaire. Nike permet aux coureurs de trouver de nouveaux challengers. La SNCF répond mieux aux besoins d’information de ses clients. Et vous ?

Prendre la parole là où on est légitime

Si une banque vous invite à réinventer l’économie, en pleine crise financière, la croirez-vous ? Si un fabricant d’ordinateurs vous promet d’avoir, chez lui, une discussion plus riche que sur n’importe quel forum informatique, pensez-vous que ça soit possible ? La promesse et l’engagement doivent s’adapter à ce que l’entreprise peut légitimement offrir.

Incarner la promesse

Une plateforme communautaire de marque, c’est avant tout une promesse de participation. Celle-ci doit être prouvée. Si la promesse est : « venez co-concevoir nos produits », il faut montrer comment on tient compte de ce qui est dit ; s’il s’agit de : « obtenez les réponses des experts de votre sujet », il faut s’y tenir. La promesse doit s’incarner dans des processus lisibles, des preuves d’écoute, des services concrets.

Accepter de révéler l’opinion

La principale peur des entreprises, c’est la révélation de ce que vont dire leurs publics. Or, ceux-ci s’expriment déjà, abondamment, partout, autour de celle-ci. Ouvrir une plateforme communautaire, c’est accepter que vos clients, vos parties-prenantes, s’expriment, en leur fournissant un cadre. Dans l’immense majorité des cas, cela se passe très bien, pourvu que l’expression serve à quelque chose.

LES 10 RÈGLES D’OR 40

les 10 règles d’or

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LES 10 RÈGLES D’OR 41

S’engager

L’entreprise a une parole à faire valoir, des expertises propres, une histoire à raconter. Si la plateforme pénètre peu l’entreprise, elle en retirera peu, également. Vous voulez faire valoir votre point de vue ? Il faut descendre dans l’arène. Organisez-vous : mobiliser vos expertises internes, mettre en place une interaction publique entre votre SAV et vos clients demande une organisation sans faille, une animation. Le community manager est la nouvelle interface entre vos équipes internes, et la communauté qui se forme autour d’elles.

Animer

Une plateforme communautaire n’est pas un outil qu’on met à disposition des internautes, qui vont, comme par magie, s’en emparer. Ne dépensez pas tout votre budget dans la conception de l’outil : dessinez les usages, relancez les discussion, suscitez par l’exemple... Notre expérience : l’animation éditoriale et communautaire représente les deux tiers du budget d’une plateforme réussie.

Piloter

Une plateforme communautaire se pilote. Son ROI s’évalue. L’audience, la résonance de la plateforme, la participation, la qualité des échanges, l’impact sur vos objectifs sont clairement mesurables. S’y ajoute une dimension spécifique : l’adaptation. Quand on lâche prise, qu’on permet l’interaction, des usages naissent, se développent, des demandes non prévues apparaissent. Il faut en tenir compte, pour adapter la promesse aux besoins qui s’expriment. Une plateforme est un processus de long terme, adaptable, qui doit être piloté en continu, à l’inverse d’une campagne de communication.

Valoriser la plateforme

Rien de pire que de faire l’effort de s’ouvrir, de s’engager fortement, et de ne pas en retirer les bénéfices. Il faut faire connaitre la plateforme, d’une part : mobilisez votre service client, votre communication habituelle, pour montrer la crédibilité que vous accordez à ce processus, et faire venir des participants. Et valorisez, en retour, les résultats de la plateforme. Comme pour le sponsoring, une plateforme participative, c’est un euro pour faire participer, et un euro pour faire savoir.

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et maintenant ?

S’engager dans une plateforme communautaire, c’est agir véritablement sur le territoire du web social. C’est décider qu’une marque peut effectivement proposer, dans cet espace public si particulier que forme le web, un lieu qui rassemble et anime ce qui fait le sel de cette grande rue qu’est le web : un espace où l’on fait des choses ensemble.

Le discours sur le 2.0, prophétique, maniant l’injonction, n’incite que peu les entreprises à passer le cap du communautaire, de l’ouverture à la participation. C’est pourtant nécessaire : profiter pleinement du web, c’est faire plus qu’y déposer une plaquette, ou y apposer des publicités. Engager ses publics est possible.

Une démarche de moyen terme

Pour autant, s’engager dans une démarche participative n’est pas un effort de court terme, il s’éloigne du temps d’une campagne. Faire venir, séduire et engager un public prend du temps. Les bénéfices qu’on en retire sont d’aussi long terme. Dell retire aujourd’hui les fruits d’une démarche initiée il y a trois ans. Sa réputation s’est améliorée, son développement produit également, l’écoute de ses clients n’est plus la même.

Dans le territoire d’opinion que forme le web, s’investir directement, visiblement, à travers une plateforme dédiée est encore le moyen le plus sûr d’influencer l’opinion et le discours émis sur sa marque. Tout militaire sait que la maîtrise du champ de bataille est essentielle à la stratégie. Aujourd’hui, les marques laissent volontiers le champ à d’autres, sans imaginer qu’elles peuvent contribuer à le façonner. Le discours, également, pour circuler sur les territoires numériques, s’il a besoin d’en épouser les contours, a aussi besoin de lieux clairs de légitimation : le site web de marque, froid, descendant, souvent exclu des zones chaudes du web, n’est pas le bon outil. La mobilisation d’un public l’est.

Une démarche complémentaire du social media marketing

La mise en place d’une plateforme communautaire est le complément, voire l’aboutissement, qui donne du sens à une stratégie de présence sur le web social. Une plateforme doit entrer en résonance et s’articuler avec les principaux lieux d’usage des cibles, s’appuyer sur la présence élargie de la marque en ligne, et se fonder sur une compréhension et une écoute préalables des publics, sur leurs territoires naturels, en ligne.

Notre approche des stratégies de communication sur le web social suit les étapes suivantes :

1. Comprendre2. Ecouter3. Réagir et influer4. Se rendre visible, nouer contact5. Agir sur le territoire

CONCLUSION 42

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La plateforme communautaire est celle qui permet d’engager les publics, de leur proposer un usage, un déplacement, depuis leurs espaces naturels de conversation et d’échange, vers une proposition qui les motive. Elle est le pas qui peut donner sens à une stratégie de communication en ligne.

Y aller en se donnant les chances de réussir

Beaucoup des cas que nous avons étudiés se sont révélés de semi-succès (ou de demi-échecs). La raison en est souvent le non respect d’une de nos règles d’or : promesse imprécise ou non compétitive, mal incarnée, contrôle trop fort, proposition inadéquate… Réussir est pourtant tout à fait faisable : de nombreux exemples le prouvent. Tout repose, finalement, sur une approche humble : l’entreprise doit apprendre à se placer dans une posture de proposition, pas d’imposition. Engager, c’est proposer, et donc donner quelque chose, avant de recevoir les bénéfices de la participation de son public.

Il faut éviter une double illusion, enfin : celle qui veut que tout vient d’en bas, que la marque ne serait plus qu’en position d’écoute. L’attente est forte d’un dialogue à deux voix, d’un retour effectif. La communauté demande de l’engagement de la marque. De ce point de vue, la plateforme communautaire peut être l’espace d’une nouvelle narration de la marque, dans l’échange et la construction, cette fois-ci. L’autre illusion, enfin, est celle de l’angélisme : les consommateurs, comme l’indique notre enquête, sont prêts à participer, mais dans une approche résolument transactionnelle. Ils attendent un bénéfice concret de l’entreprise qui leur propose un lieu d’échange : retour, prise en compte de demandes, résolutions de problèmes...

Vers des marques « publics »

Les dispositifs communautaires constituent une formidable opportunité de renouveler la relation entre la marque et le public. Nous ne parlons pas ici d’anecdotique. Asseoir sa marque sur la participation active d’un public participe d’une véritable redéfinition de sa légitimité, de son inscription dans l’espace public.

Les marques ont tenté, depuis des années, de produire des valeurs, dans des environnements de plus en plus chargés, valeurs sans véritable espace de narration, hors celui de la publicité, coûteux et distant. Aujourd’hui c’est de l’interaction avec leurs publics qu’elles peuvent espérer se renouveler, reconstruire une légitimité. La marque qui sera sociale, assise sur une communauté large, qui saura l’engager, sera celle qui gagnera dans les territoires numériques. Dès aujourd’hui.

Nicolas VanbremeerschFondateur et directeur de Spintank

CONCLUSION 43

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Annexes

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méthodologie de l’étudeNous avons resserré l’objet de cette étude en nous concentrant exclusivement sur les dispositifs de participation mis en place par les entreprises que nous appellerons « plateformes communautaires ». Les initiatives conduites dans le domaine public ou politique, plutôt nombreuses depuis quelques années, ont ainsi été volontairement mises de côté.

Un objet précis

Les dispositifs étudiés portent sur des objets variés : il est parfois question d’un produit, parfois de la marque elle même, ou de l’engagement social de l’entreprise. Néanmoins ils ont tous en commun d’être directement hébergés par les marques et d’avoir pour ambition l’implication directe des publics, la promesse d’interaction avec l’entreprise, et (ou) au sein de la communauté constituée. Les différents types de plateformes n’impliquent pas tous le même degré d’ouverture de la part de la marque, en revanche celle-ci n’apparait jamais comme seule émettrice de contenu.

Nous avons finalement choisi de ne retenir que les exemples véritablement significatifs pour deux raisons essentielles :

- les dispositifs de ce type sont relativement peu nombreux aujourd’hui,- parmi les cas étudiés, seul un petit nombre présentait les caractéristiques déterminantes fixées dans notre champ d’étude (ouverture, interaction, envergure).

Ce que nous avons exclu du champ de l’analyse De fait, le champ de l’étude exclut un certain nombre d’espaces offrant notamment une interaction plus faible avec la marque :

- les dispositifs cosmétiques, n’offrant à l’internaute que la possibilité de commenter, sans retour de la marque,

MÉTHODOLOGIE DE L’ÉTUDE 45

c’est le cas de nombreux dispositifs publicitaires,

- à l’autre bout, les blogs corporate, relais de discours et de contenus « commentables », rarement ou pas du tout commentés, et servant essentiellement une logique de storytelling, n’ont pas non plus été retenus,

- Nous avons également choisi d’écarter les espaces alternatifs lorsqu’ils ne découlaient pas spécifiquement d’une intention de la marque : notamment les groupes et fan pages facebook, ou encore les espaces dont la marque n’est pas à l’origine, quand bien même la marque y intervient,

- les dispositifs participatifs de communication interne ont eux aussi été écartés, pour des raisons d’accessibilité évidentes dans un premier temps, mais surtout parce que notre objet se limitait volontairement aux publics externes des marques,

Cette sélection relativement drastique nous a permis d’extraire trente dispositifs ambitieux et sophistiqués, représentant selon nous un échantillon homogène, qui permettait de tracer les contours d’une pratique, d’en donner une définition cohérente et pertinente à la fois.

Plus que le dispositif - nous avons évacué toute notion d’ergonomie ou de technique - ce sont les modes d’interaction et de participation proposés, les environnements de communication que nous avons choisi d’explorer.

Notre objectif est de définir les bonnes pratiques qui mènent au succès d’un dispositif de participation en ligne. Notre démarche se veut qualitative, avec la conscience que le nombre de dispositifs pertinent est limité.

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Nos Critères d’évaluation

L’approche empirique - observer, analyser, classifier et définir – utilisée dans le cadre de cette étude a permis de dégager plusieurs critères d’identification des dispositifs, nous amenant à construire une véritable typologie de 5 familles distinctes. Par ailleurs, nous avons choisi de mener une analyse qualitative compte tenu notamment de la taille limitée de notre échantillon (trente dispositifs disséqués). Certaines données quantitatives ont toutefois été retenues : l’audience du site, ou le volume de participation, que nous avons parfois dû évaluer manuellement. Compte tenu de cette limite et de la difficulté à obtenir des éléments fiables, nous avons choisi de pondérer son importance. Notre fil conducteur a été de tenter de comprendre une pratique qui se développe peu à peu, afin de pouvoir proposer une vision experte et adaptée aux besoins de compréhension des entreprises, pour assurer la réussite de leur expérience participative ou communautaire. Notre souci de définir les contours d’une pratique et de faire une typologie des expériences existantes nous a conduits à sélectionner des critères d’analyse décisifs dans le processus d’élaboration d’une stratégie de communication corporate. Nous avons retenu sept critères, subdivisés en cinq items. Ces items, notés de 1 à 5, n’avaient pas pour vocation de classer, ils nous ont simplement permis de faire des rapprochements entre les dispositifs et à faire apparaître les grands traits de nos « familles ».

1- Le climat corporate

Nous entendons par « climat corporate » les éléments de contexte et d’attributs liés à la marque, définissant son niveau d’attractivité ou au contraire son caractère problématique. Il s’agit d’un subtil mélange de position dans le débat public et de capital symbolique de marque.

MÉTHODOLOGIE DE L’ÉTUDE 46

2- Les objectifs réels

Les objectifs réels sont compris comme le but poursuivi en termes de communication par la marque à l’origine d’une plateforme communautaire. Il s’oppose aux objectifs présentés ou prétextés. Il s’agit de la motivation réelle qui a conduit à la réalisation du dispositif dans une perspective plus large d’action de communication.

3- Les publics

La nature du contact avec la marque permet de définir différents types de publics : parties prenantes naturelles, clients captifs, impliqués, ou citoyens distants. Les publics sont également définis en fonction de leur homogénéité, de leur taille, de leur proximité avec l’activité de la marque.

1 - Crise 2 - Marque difficile 3 - Neutre 4 - Pacifié 5 - Lovemarque

3 - Constituer uncommunauté

4 - Sourcing innovationbottom-up

5 - Étude marketing

2 - Nourrir la marquede contenu

1 - Gestion de crise

5 - Citoyens

4 - Target Groups

3 - Fans

2 - Stakeholders

1 - Consommateurs

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4- Le sujet

Les sujets rencontrés ont été classés selon un critère de centralité : d’un objet qui l’implique de fait (discussion sur sa propre identité, son ADN, ou ses produits) jusqu’au débat sur des questions sociétales ou environnementales, sujets qui ne la concernent alors qu’indirectement.

5- La promesse

Celle-ci apparaît immédiatement sur les dispositifs, elle est cruciale puisque c’est la réponse offerte par la marque à la question : pourquoi participer ? La promesse définit la profondeur de la relation qu’entretiendront les publics avec la marque, mais également entre eux. Elle peut aller d’une promesse faible de transmission d’information, jusqu’à l’implication dans le processus de création.

MÉTHODOLOGIE DE L’ÉTUDE 47

6- Les objectifs assumés

C’est le pendant de la promesse mais du point de vue de la marque, qui correspond à ce qu’elle attend vraiment du processus de participation mis en place. Assumer et rendre visible ces objectifs est une manière de favoriser l’engagement des publics.

7- La durée

Ce critère permet de définir le niveau d’implication de la marque dans le processus mis en place, de mieux caractériser la nature de l’opération : coup, expérimentation ou logique de long terme structurante en matière d’image.

Comment avons-nous créé les familles ?

Les sept critères que nous avons sélectionnés pour définir les types de plateformes communautaires nous ont permis de dégager 5 familles. Afin de compléter le tableau de l’analyse, nous avons croisé les deux données les plus cruciales pour caractériser les espaces : le sujet et la promesse.

5 - La société, l’environnement

2 - La marque

4 - Les métiers,ses enjeux

2 - Les produits

3 - Moi, ma communauté

4 -Interaction qualifiée

5 - Co-conceptionCrowdsourcing

2 - Espace de référence Dialogue experts

3 - Réseau affinitaire

1 -Information commentable

1 - Informer 2 - Débattre / Discuter

4 - bénéfice communautaireIntelligence collective

3 - Communauté associéeà un produit

5 - InnovationEmpowerment

1 - Événementiel 2 - Contextuel 3 - Moyen terme 4 - Long terme 5 - Permanent

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Comment avons-nous déterminé les bonnes pratiques ?

Bien que difficilement quantifiable, nous avons néanmoins pris en compte la variable du succès pour déterminer les bonnes pratiques. Cette analyse reposait plus sur la diffusion, les conversations relayant les initiatives étudiées ; certaines données quantitatives sont disponibles, mais de manière trop irrégulières pour proposer une métrique fiable. Cela ne signifie en aucun cas qu’il est impossible de quantifier la participation et le succès d’un dispositif, mais plutôt que les marques sont plus ou moins réticentes à publier des chiffres transparents sur le sujet.

Pour Spintank, mis à part le succès d’audience, les bonnes pratiques correspondent surtout aux éléments montrant que les marques ont compris la problématique de la participation dans le cadre de leur stratégie de communication en ligne. Notre propos n’a pas été seulement de proposer des principes (presque) toujours valables dans une stratégie de communication, mais plutôt de mettre en valeur des initiatives emblématiques, éclairantes et parfois exemplaires.

La réussite est avant tout une question de connaissance, d’intelligence de la situation dans laquelle une marque se trouve. Les bonnes pratiques font ressortir les orientations stratégiques clés, parce que nous croyons en la spécificité de chaque entreprise et qu’une offre de communication uniformisée serait bien souvent trompeuse.

Loin de nous l’idée d’offrir l’idéal type d’un dispositif rêvé ou parfait. Notre projet a plutôt été, dans un domaine encore en pleine expérimentation, de présenter la diversité des usages et des objectifs que peuvent remplir ces dispositifs, mais également d’organiser et de rendre intelligibles les solutions proposées jusque là, notamment en proposant une première

MÉTHODOLOGIE DE L’ÉTUDE 48

typologie, qui nous l’espérons, aidera les marques à mieux penser leurs stratégies communautaires en ligne.

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