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SPF SANTE PUBLIQUE, SECURITE DE LA CHAINE ALIMENTAIRE ET ENVIRONNEMENT
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Journée d'étude e-HR: un rêve ou un cauchemar ?
26.05.2009
Séminaire e-HR,Historique et « Lessons learned » - perspective
Cronos
SPF SANTE PUBLIQUE, SECURITE DE LA CHAINE ALIMENTAIRE ET ENVIRONNEMENT
2 Avant le projet…
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3 Contexte
RFP pour 2 organisations: l’AFSCA en le SPF de la Santé Publique, initiative de ICT
Commencer avec le template Oracle HR (“DIP”) du SPF Santé Publique (signalétique et affectations)
Développement d’un nouveau template qui peut supporter tous les processus du service P&O
Stratégie de l ’implémentation:
• Création du template commun (mixed teams entre l’AFSCA et le SPF)
• Go-live « big-bang » à l’AFSCA
• Go-live « big-bang » au SPF
Change management = la responsabilité de l’AFSCA et du SPF
Pas de processus AS-IS; RFP ne contient que des « requirements »
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4 Context (2)
Principe “train-the-trainer”
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5 Scope
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6Méthodologie: AIM for business flows
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7Organisation du projet • FAVV P&O: Herman Dirickx
• FAVV ICT: Paul Danneels• FOD VVVL P&O: Peter Samyn• FOD VVVL ICT: Thierry Gravet
• FAVV P&O: Herman Dirickx• FAVV ICT: Paul Danneels• FOD VVVL P&O: Peter Samyn• FOD VVVL ICT: Thierry Gravet
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8Organisation du projet (2)
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9 Planning initial de l’AFSCA
Go-live
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10 Le projet « DeBOHRA » initié le 01/03/2006
Groupes de travail entre l’AFSCA et le SPF
Comité de pilotage commun (au début: difficultés d’avoir les directeurs P&O au comité)
Problèmes de disponibilités des key-users dans certains workshops
Wim Lamont (Functional Team Lead SPF) quitte le SPF en 05/2006
Philippe Seynaeve remplace Wim Lamont (10/2006) + Change manager externe
Go-live de l’AFSCA prévu pour 01/10 => 6 semaines de retard (17/11/2006): Big-bang Go-live, sauf les composants techniques (interface CDVU, interface OFOIFA, Calcul des anciennetés/Automatic Grade Step Increment, quelques rapports) et les modules de formations et de cercles de développement
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11Le projet « DeBOHRA » (2) l’AFSCA: pré-production 17/11/2006; le self-service est mis en production le 01/01/2007.
Acceptation complète à l’AFSCA (01/2007)
Go-live du SPF prévu pour 17/01/2007: mais Cronos et P&O n’étaient pas prêts
2 autres moments du Go-live prévus (17/02 et 05/03): P&O n’était pas prêt => Change requests
Environ 300 « issues » dans les tests d’acceptation au SPF => Change requests
Nouvelle date du Go-live prévue et autre approche + priorité pour le Go-live 26/03
2-3 semaines de « clean-up »
Acceptation complète au SPF (06/2007)
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12 Résultats (+) Redesign du template DIP + template complet pour tous les processus P&O + Rapportage en production (certains fonctionnalités non utilisées dès le début)
Go-live réussi pour 2 organisations:
9 mois pour l’AFSCA
5 mois en plus pour le SPF
Implémentation avec un minimum de customisation
Dans le budget pour l’AFSCA
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13 Résultats (-) l’ idée de créer 1 template pour 2 organisations n’a pas fonctionné
Plus de 400 issues résolus pour l ’AFSCA et le SPF
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14 Résultats (-) l’ idée de créer 1 template pour 2 organisations n’a pas fonctionné
Plus de 400 issues résolus pour l ’AFSCA et le SPF
Problèmes de convivialité de l’outil Oracle HRMS pour Self-service (traductions, navigations, lay-out)
Rapportages standards pas utilisables
Budget pour le SPF
Collaboration avec le CDVU et OFOIFA n’a pas fonctionné
Beaucoup de travail de change management à partir du Go-live au SPF
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15Conclusions / « Lessons learned »
1. 1 projet pour plusieurs organisations ne marche pas => 2 organisations = 2 projets = 2 comités de pilotages
2. Initiative doit venir de P&O même; ICT doit seulement supporter et surveiller les standards ICT:
• Bepaal de business doelstellingen waaraan het project moet voldoen / mogelijk moet maken => betrokkenheid P&O sleutelfiguren!
• P&O strategie => P&O tactiek => implementatie (processen / organisatie / applicatie / gegevens)
3. Een Big-bang is een zeer zware belasting op P&O, met gevolg dat bepaalde functionaliteiten niet gebruikt worden in produktie => FASEREN !
4. Verandermanagement is essentieel en op alle niveau’s en op maat van het project, ook na Go-live
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16Conclusions / « Lessons learned »
5. P&O gaat over mensen & hele organisatie, altijd gevoelig => strategisch en transparant project op niveau van het directiecomité:
• Afspraken maken aan het begin (wie/wat/hoe/wanneer), alle neuzen in dezelfde richting (ook: uitleggen wat een « project » inhoudt)
• Uitvoeren en bijsturen, veranderen en communiceren• Opleveren
6. Hecht zeer veel aandacht aan wijzigingen in de samenstelling van het projectteam (zeker als een stuurgroeplid/cruciale rol wegvalt)
7. Heel belangrijk: samenwerking implementator – P&O
• Gefocused projectteam • Bekwame en competente implementatiepartner • Bekwame en ervaren sleutelgebruikers, ICT medewerkers