spécifité des ressources humaines

Spécificités des ressources humaines

L’homme est par nature complexe. Les ressources humaines (RH) nepeuvent donc pas être mises sur le même plan que les ressourcesfinancières ou matérielles1. Sa gestion intègre des aspects psycholo-giques et juridiques qui lui sont propres. Le droit du travail prévoitplusieurs organes de représentation du personnel avec lesquels doits’instaurer un dialogue social afin de limiter les conflits et de trouverdes situations satisfaisantes pour toutes les parties concernées.

I. L’apport spécifique des RH à la performance globale de l’organisation

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Partie C | La gestion des ressources humaines

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1. Ce chapitre renvoie à des notions essentielles traitées en 1re Management des organisations – chap. 12 : La recherche de compétences.

DOCUMENT 1 La place des RH chez Bouygues

Les ressources humaines occupent aujourd’hui une place par-ticulière dans la politique des grands groupes qui reconnais-sent qu’elles sont indispensables à la performance globale.

Direction générale RH, Groupe Bouygues

A. Les qualifications des salariés au service des entreprises

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Partie C | La gestion des ressources humaines Spécificités des ressources humaines14

1 Distinguez les qualifications d’un salarié de son emploi. Donnez un exemple concret, différent decelui du texte.

2 Comment le salarié peut-il améliorer ses qualifications ?

3 Pourquoi l’organisation a-t-elle besoin de se référer aux conventions collectives ?

4 Dans quelle mesure les qualifications d’un salarié lui permettent-elles de contribuer à la performan-ce globale de l’organisation ? (Documents 1 et 2)

DOCUMENT 2 Qualifications des salariés et emploi occupé

Les travailleurs apportent à l’organisation leurs qualifi-cations dans le cadre de l’emploi qu’ils occupentmoyennant une rétribution. La correspondance entreles diplômes et les niveaux de qualification des grillesde classification des emplois figure dans les conven-tions collectives. Quand il est fait référence au diplô-me ! En pratique, le niveau de qualification varie selonles secteurs et les entreprises et ne se confond pas avecle niveau de formation. Le système de négociation fran-çais est complexe. Les conventions collectives etaccords se déclinent à la fois selon une dimension ter-ritoriale (nationale, régionale, locale) et professionnelleau niveau des branches (activités), interprofessionnel-le, ou de l’entreprise.La qualification peut être définie comme l’ensembledes connaissances, aptitudes et expériences querequiert l’exercice d’un emploi déterminé. Les organi-sations se réfèrent généralement aux conventions col-lectives pour consulter la grille des qualifications del’emploi concerné. On reconnaît la qualification d’un individu grâce auxdiplômes et titres obtenus lors de son cursus scolaire et

universitaire ou par VAE (Validation des Acquis del’Expérience). Il est en effet possible, aujourd’hui, d’ob-tenir « par équivalence » un certificat, titre ou diplôme,sous réserve de valider un certain nombre d’annéesd’expérience dans le domaine concerné.Une personne qui possède une certaine qualification(BTS Assistante de direction) peut être amenée à occu-per un emploi (Assistante GRH) correspondant à cettequalification ou à une autre (Licence de droit social).Un emploi correspond à une situation de travail d’uneou plusieurs personnes effectuant les mêmes activitéscontre une rémunération. L’exercice d’un emploi nemobilise pas forcément toutes les qualifications d’unepersonne…Simplement, plus l’emploi est supposé complexe, plusles qualifications exigées seront élevées. Les RH ontceci de spécifique qu’elles participent à la performanceglobale de l’entreprise, en ce sens où elles apportentdes qualifications qui ne sont pas figées dans le temps.Elles évoluent avec les emplois successifs occupés ; cequi n’est pas le cas des autres ressources de l’organisa-tion.

DOCUMENT 3 La description de poste, un outil désuet

La « description des postes » a été pendant de nom-breuses années l’outil phare de la GRH dans les organi-sations. […]La logique de description de poste est de procéder à unephotographie de l’existant : c’est un cliché à un momentdonné d’une situation. Le poste de travail est situé pré-cisément sur un organigramme dans une entreprisedonnée, il est lié à une organisation particulière de tra-vail.

D’ailleurs, la description de poste correspond à uneméthodologie rigoureuse qui permet de définir les cri-tères d’identification d’un poste.Cette technique s’est progressivement fragilisée sousl’effet des mutations économiques qui l’ont rendue[quelque peu] obsolète. Progressivement, la notion decompétences […] s’est substituée à celle de poste de tra-vail.

Geneviève Lacono, GRH, Éditions Lacono, Paris 2002.

1 Distinguez la notion de « poste de travail » de celle d’« emploi ».

2 Pourquoi, selon l’auteur, la description de poste est-elle un outil désuet ?


B. La gestion des compétences1 par la GRH

1 Montrez en quoi l’évolution du monde du travail a modifié la perception et les exigences des organi-sations en matière de RH.

2 Citez, en dehors des RH, les autres facteurs qui contribuent à la performance des entreprises.

3 Présentez les éléments qui permettent de distinguer les RH des autres ressources de l’entreprise.(Documents 1 et 4)

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DOCUMENT 4 Gérer les compétences pour une plus grande efficacité des RH

L’apparition de la notion de compétence est liée à unemodification profonde de la nature du travail, des acti-vités qu’il requiert […] et de la manière de gérer leshommes.[La place croissante des connaissances dans le mondede l’entreprise] est une des raisons de l’importancecroissante accordée à la logique de compétence.La production de biens industriels reste importante,mais, même dans ce cas, ce n’est pas tant le produit quiest vendu que des connaissances, des savoirs-faire, del’inventivité. La pertinence de produits et de services,la qualité, contribuent toujours à la réussite de l’orga-nisation, mais elles ne suffisent pas ou, ne suffirontplus. Elles ne sont que des [conditions préalables], enoutre souvent aisément et rapidement imitables.L’avantage acquis risque fort, s’il se situe seulement à

ce niveau, de n’être qu’éphémère et de ne permettrequ’un bénéfice limité dans le temps. L’enjeu stratégique majeur n’est plus seulement au niveaudu résultat, mais aussi dans la manière de l’obtenir etdans la capacité de se redéployer dans une autre direc-tion lorsque la concurrence devient très vive.[On constate que les entreprises qui connaissent uneréussite durable se préoccupent davantage de leur por-tefeuille de compétences clés]. Les compétences clésreprésentent les racines d’un arbre, donc elles lui per-mettent de vivre, de se développer, alors que les pro-duits finis et les services ne sont que les feuilles et lesfruits (les résultats).

D. Pemartin, La compétence au cœur de la GRH,

Éditions EMS, Management et société, 2005.

Recto Verso

Société : ………….………….…………. Mise à jour le : …/…/…

Fiche de description de poste

Intitulé du poste : ………….………….………….

Rattachement hiérarchique : Place dans l’organigramme

Missions du poste : ………….………….………….………….………….………….………….………….………….…………....

A : ………….………….…………. le : ………….………….………….

Signature du titulaire Signature du du poste responsable

Formation : ………….………….….………….………….….………….………….....………….

Relations internes :– ………….………….…….......................……….………….………….……….………….………….

– ………….………….…….......................……….………….………….……….………….………….

– ………….………….…….......................……….………….………….……….………….………….

Relations externes :– ………….………….…….......................……….………….………….……….………….………….

– ………….………….…….......................……….………….………….……….………….………….

– ………….………….…….......................……….………….………….……….………….………….

Responsabilités :- Administratives- Comptables- Ressources humaines– ………….………….…….......................……….………….………….……….………….………….

Description de poste

1. Compétence(s) : capacité d’un salarié à construire des réponses pertinentes à des situations professionnelles à partir de ses connaissances, savoirs-

faire et autres expériences.

1 Présentez l’intérêt d’une description de poste. Distinguez ses principales rubriques.

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1 Expliquez pourquoi les ressources humaines peuvent être une variable d’ajustement de court terme ?

2 Quels sont les leviers d’action dont dispose l’organisation pour améliorer la performance de ses sala-riés ?

3 Quel est le discours officiel souvent tenu par une entreprise concernant la valeur des RH ?(Documents 1 et 5)

DOCUMENT 5 Politique de GRH : mobiliser les hommes

La compétence des salariés est une valeur essentiellede la performance globale. La valeur des hommes ne peut s’évaluer à un instantdonné. Elle dépend de leur implication à long termedans l’entreprise. Il y a trois sources évidentes à la per-formance des hommes : la motivation, parce qu’ellecrée une attitude d’engagement des hommes ; la com-pétence, parce que ce sont les valeurs mises en œuvredans l’activité quotidienne ; et l’identité collective [laculture d’entreprise], parce qu’elle facilite les échangesentre les salariés. […].

[Officiellement], les ressources humaines sont toujoursla première richesse de l’entreprise. Par contre, en pra-tique, les RH sont devenues une variable d’ajustementsoumise à des impératifs financiers, [car] les hommessont souvent considérés comme un coût. […]. Lesactionnaires exigent un rendement des capitaux inves-tis à court terme. Pour [leur répondre], les économiessur les coûts de main d’œuvre deviennent immédiates.A contrario, à long terme, les effets peuvent se révélernégatifs : une rotation de personnel élevée, une faiblemotivation, un climat conflictuel… Ces comportementsdoivent pouvoir être évalués en terme de performance.

F. Wacheux, GRH et Création de valeurs,

Éditions Liaisons Sociales, 2002.


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II. Entre aspirations professionnelles et personnelles

DOCUMENT 6 Amorcer le dialogue social, un enjeu capital pour l’entreprise et ses partenairessociaux

Connaître votre opinion et vous écouterFin 2002, dans le cadre de la définition du nouveauProjet d’Entreprise, une étude qualitative a été menéepar un conseil externe auprès d’un panel représentatifde salariés permanents.Cette photographie fait ressortir des forces et notam-ment : les hommes et les femmes, les valeurs, laresponsabilisation, l’autonomie mais aussi des faibles-ses comme l’orientation quelquefois à trop court terme,ou la diversité des pratiques managériables.L’organisation d’Adecco France est jugée efficace maisdoit évoluer. Le fait de se sentir entrepreneur et acteurreste très apprécié de tous. Toutefois, le développementprofessionnel doit être encouragé et homogénéisé,notamment par une véritable gestion des carrières àl’échelle nationale.Les résultats de cette enquête ont été présentés lors dela convention encadrement tenue en janvier 2004.Ils ont servi de base à l’élaboration du projet de poli-tique de Ressources Humaines et des engagements prisà l’égard des salariés permanents dans le cadre duProjet d’Entreprise.Ceux-ci seront évalués dans le temps et nous vous enrendrons compte dans notre prochain rapport.

Développer le dialogue social dans l’entrepriseEn 2003, Adecco France compte 216 collaborateurs inté-rimaires et permanents ayant des mandats de représen-tants du personnel élus ou désignés pour représenterl’ensemble de tous les salariés de l’entreprise.La Direction Générale est l’interlocutrice nationale desorganisations syndicales et des représentants du per-sonnel.Localement, des responsables des relations sociales –en liaison étroite avec la hiérarchie – sont garants decette démarche de dialogue social.Cette organisation a notamment permis d’aboutir à lasignature d’accords d’entreprise tels que l’Accord sur laréduction du temps de travail (ARTT) en 1999 et 2001,les conditions d’exercice du droit syndical dans l’entre-prise (2001), la contribution sociale de l’entrepriseattribuée au [Comité d’Entreprise] (2002).Elle permet également de gérer de façon directe lessituations identifiées notamment par les représentantsdu personnel, avec la volonté d’un dialogue social per-manent et constructif.

Rapport de synthèse 2003 – Adecco

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L’année 2003 constitue une année de transition dans l’élaboration de la politiquede Ressources Humaines d’Adecco France. Au-delà des thèmes et indicateursclassiques du bilan social, nous avons choisi de mettre en évidence quatreaspects représentatifs du travail engagé en 2003 et qui sera poursuivi en 2004.

A. Cadre juridique : une contrainte ou un garde-fou ?

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1 À travers quels moyens l’État intervient-il dans les relations sociales de l’entreprise ?

2 Relevez les raisons invoquées pour justifier ces interventions.

3 Définissez la notion de dialogue social à travers ses objectifs et ses acteurs (Documents 6 et 7).

DOCUMENT 7 Entre protection des salariés et profusion des obligations légales

Conçue à l’origine comme un simple contrat de louagede services par le Code civil, la relation employeur-employé s’est, tout au long du XXe siècle, institutionna-lisée, générant un droit du travail, dont les textes, deplus en plus nombreux, régissent de nombreux domai-nes : embauche, durée du travail, discipline, règlementintérieur, détermination du salaire, congés, représenta-tion des salariés, détermination des conflits, licencie-ments, hygiène sécurité…Le développement de la Sécurité sociale et des régimesde retraites a lui aussi fait naître un foisonnement d’o-bligations, auxquelles s’ajoutent parfois les exigencesdu droit fiscal.

Contrairement à ce qui en est attendu, le desserrementdes contraintes juridiques réclamé par les entreprisesse traduit par une inflation des textes dans lesquels lesemployeurs et les salariés ont de plus en plus de mal às’y retrouver. Cette profusion d’obligations, censée pro-téger les salariés, a de quoi décourager les futurs créa-teurs d’entreprise.

T. Alberto et P. Combemale, Comprendre l’entreprise : Théories,

gestion, relations sociales, Nathan, 3e édition, 2001.

DOCUMENT 6 Suite

Le dialogue social

Le Groupe Saint-Gobainest très attaché à la qualité du dialogue social. En effet,l’amélioration de ses performances dans un environne-ment en perpétuelle mutation le conduit à opérer desadaptations fréquentes et rapides dans l’organisation etles conditions du travail, en s’appuyant sur les échan-ges avec les partenaires sociaux. Dans chaque zonegéographique, les délégations générales coordonnent

les relations professionnelles, de façon à prendre encompte les spécificités locales.– 63,5 % des salariés disposent, dans leur établisse-

ment, d’une instance représentative du personnel et,depuis 1988, une convention pour le dialogue socialet un secrétariat de liaison coordonnent les relationsprofessionnelles au niveau européen.

– 66 % également (100 % en France) bénéficient ducadre social défini par une convention collective.

www.saint-gobain.com

Le dialogue social s’établit entre les représentants du per-sonnel et l’employeur dans le cadre d’une réglementationimposée par le législateur.


B. Acteurs du dialogue social : les partenaires sociaux

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DOCUMENT 9 La dialogue social, une nécessité

Les acteurs du dialogue social, du fait de leur positiondans l’entreprise et du rôle qui leur est dévolu, ne per-çoivent pas les décisions, l’organisation et les attentesdes salariés sous le même angle. Les dirigeants ont unevue globale […] de l’entreprise et des éléments quiconcourent à la production. Les salariés sont souventassimilés à une force de travail collective qu’il fautmotiver et à des coûts salariaux, qui pèsent négative-ment sur la production et la rentabilité. De leur côté, lesreprésentants du personnel et les délégués syndicaux,étant eux-mêmes des salariés, ont une compréhensionpragmatique, plus sensible, plus concrète, mais, bienentendu partielle, des problèmes posés à leurs collè-gues de travail. Cette proximité et cette identité leurpermettent néanmoins de recueillir les insatisfactionsexprimées librement, sans risque de sanctions. Encontrepartie, ils ont souvent une connaissance impar-

faite des mécanismes économiques et financiers et descontraintes qui en découlent.Le dialogue se situe donc entre deux parties qui ont desangles de vue radicalement différents. Tout l’art vaconsister pour chacune des parties à expliquer, à argu-menter, à relativiser son propre point de vue, afin detendre vers une position acceptable, comprise de lamême manière des deux côtés ; donc finalement parta-gée. Il va de soi que se mettre d’accord repose sur lanécessité d’accepter le principe du compromis. S’iln’est pas facile pour un dirigeant d’entendre des proposqui peuvent le mettre en cause directement ou indirec-tement, il n’est pas non plus très aisé pour un salariéd’avoir une expression totalement libre…

J.-L. Chauchard, Réussir le dialogue social, Une approche pour

tous les acteurs, Éditions d’Organisation, 2004.

DOCUMENT 8 L’État, acteur, régulateur et organisateur du dialogue social

L’État, en France, est indéniablement un acteur majeurdu dialogue social. Son rôle ne se limite pas à mettre àdisposition des partenaires sociaux un cadre juridiqueet institutionnel leur permettant d’agir efficacement. L’objectif principal du dialogue social est de favoriserla participation démocratique et le consensus. Sonbon fonctionnement peut permettre de résoudre desproblèmes sociaux, d’encourager la bonne gestion desaffaires publiques, de favoriser la stabilité sociale et destimuler le progrès économique.

L’État acteur et régulateur du dialogue socialL’ancienne tradition d’intervention des pouvoirspublics associée aux insuffisances des partenairessociaux amènent l’État à jouer un rôle prééminent decréateur de normes (le législateur définit les principesfondamentaux du droit du travail, du droit syndical etde la Sécurité sociale), de facilitateur de dialogue [il estparfois] lui-même acteur d’un dialogue social tripartite :il est donc à la fois régulateur et acteur du dialoguesocial.

L’État organisateur du dialogue socialEn France, l’État fixe les règles de la négociation col-lective. Toutefois, il ne se contente pas de définir lecadre de la négociation. Il intervient aussi sur soncontenu et n’hésite pas à modifier les règles du dialo-gue social en fonction de ses priorités. Il a souvent favo-risé une combinaison entre négociation collective ettravail législatif. Dans le domaine de la négociation collective, l’État défi-nit les règles de représentativité et détermine l’habili-tation à négocier des partenaires sociaux. En outre, ildispose du pouvoir d’étendre ou d’élargir les conven-tions collectives et les accords professionnels ou inter-professionnels par arrêté ministériel.

Romain Gary, Séminaire relatif au « Dialogue social »,

ENA Groupe n° 1 : les nouveaux enjeux du dialogue social,

juillet 2004.

1 Quels intérêts le législateur tente-t-il de préserver ? Pourquoi ?

2 Quels en sont les effets positifs et négatifs ?

Protection des représentants : le représentant du personnel titulaire d’un contrat à durée déterminéebénéficie d’une protection spéciale : l’inspecteur du travail doit être saisi un mois avant l’arrivée du termedu contrat, afin de vérifier que le salarié ne fait l’objet d’aucune mesure discriminatoire dans le non-renou-vellement de son contrat (Code du travail, Art L. 412-18, 425-1, 436-1).

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DOCUMENT 10 Le jeu des différents acteurs sociaux

Délégués du personnel : [ils] sont, du fait de leur pro-ximité avec les salariés, mieux informés des dysfonc-tionnements, des excès et anomalies de toute nature.Généralement ils n’attendent pas d’être reçus en réuni-ons mensuelles par la direction pour exprimer leursréclamations, au risque de voir des situations de ten-sion dégénérer en conflit. Les relations sont donc fré-quentes, souvent imprévisibles, ce qui renforce d’au-tant l’agressivité des parties en présence. Ils interviennent dans tout ce qui a trait au contrat detravail : conditions de travail, d’hygiène, de sécurité auquotidien ; répartition et durée du temps de travail,congés payés, absence, horaires… ; paiement du salaire,heures supplémentaires, repos compensateur, délais depaie ; relations de travail avec la hiérarchie, sanctions,comportement stressant, harcèlement…

Comité d’entreprise : [il est] consulté régulièrement defait, le dialogue qui s’instaure au sein du CE est plutôtmodéré, d’autant qu’il est une instance autonome avecson propre budget de fonctionnement et d’activités. Les

membres du CE ont la possibilité d’obtenir une meilleu-re visibilité sur la marche de l’entreprise et des infor-mations détaillées et complètes. Les débats, sauf enpériode de crise, sont plus consensuels. [Le CE] consul-té et informé sur l’activité économique de l’entreprise,l’organisation du travail et dispose d’un pouvoir déci-sionnaire sur la gestion des activités sociales et cultu-relles. […]

Les délégués et représentants syndicaux : [ils] ontune tâche plus délicate. Confrontés à la négociation desavantages sociaux, ils se sentent jugés par les salariéssur les résultats qu’ils obtiennent. Or la loi ne les metpas dans le contexte d’une obligation de résultats maisde moyens : leur rôle se limite donc à défendre lesacquis collectifs, promouvoir les attentes et revendica-tions salariales, essayer de convaincre l’employeurd’accéder à ces demandes.

J.-L. Chauchard, Réussir le dialogue social, Une approche pour

tous les acteurs, Éditions d’Organisation, 2004.

1 Comparez la position des différents partenaires sociaux (Documents 9 et 10).

2 À quels risques s’exposent les représentants du personnel ? Quelle mesure a été prise à cet effet ?

3 Comment concilier les intérêts parfois divergents des acteurs sociaux ? (Documents 9 et 10)

4 Dans quelle mesure le dialogue social est-il une nécessité pour une organisation ? (Documents 6, 9 et 10)

L’essentiel en schéma

Les RH, une valeur ajoutée sociale spécifique


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LA DIRECTION

la performance globale des entreprises

Performance par les . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Performance par les ressources

financières et matérielles

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recherche

En agissant sur leur :

• Comment ?

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• Pourquoi ?

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• Dans quelles limites ?

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Un dialogue social juridiquement encadré par . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . avec les principaux partenaires sociaux :• . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

• . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

• . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Face à quels interlocuteurs ?

L’élection du comité d’entreprise

La société Locatout, composée de 55 salariés, doit procéder à l’élection des membres de son CE au plus tard le1er décembre 2006.

� À quelle date au plus tard, l’employeur doit-il informer ses salariés des modalités d’élection du CE ?

� Rédigez la note d’information qui sera affichée.

v Annexe 1Tous les quatre ans, l’employeur informe le personnel, par voie d’affichage, de l’organisation des électionset indique la date prévue pour le premier tour des élections (dans les 45 jours qui suivent l’affichage). Il invi-te par ailleurs les syndicats à établir leur liste et à négocier le protocole d’accord préélectoral (nombre etcomposition des collèges électoraux, répartition des sièges entre les collèges...).

v Annexe 2Le CE comprend le chef d’entreprise, un ou plusieurs représentants syndicaux désignés par les organisa-tions syndicales, une délégation de salariés élus pour quatre ans dont le nombre varie en fonction de l’ef-fectif : 3 titulaires et 3 suppléants doivent être élus dans les entreprises de 50 à 74 salariés.

Ce que vous avez compris


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La place du facteur humain dans l’organisation

Extrait des résultats d’une enquête menée auprès des DRH de l’ANDCP (Association Nationale des Directeurset Cadres de la fonction Personnel) et des centraliens :

Stratégie0 %

20 %

40 %

60 %

80 %

100 %% de citations (3 principaux facteurs)

Leadership Opérationnel Technologie Organisation Finance GRH

DRH ANDCP

Ensemble des centraliens

Fonction DG

Graphique 1 – Les facteurs de réussite d’une entreprise ?

Fortementdiminué

0 %

20 %

40 %

60 %

70 %

10 %

30 %

50 %

Plutôtdiminué

Plutôtaugmenté

Fortementaugmenté

DRH ANDCP

Ensemble des centraliens

Fonction DG

Graphique 2 – Évolution de la prise en compte du facteur humain

Personnel n° 439, 2003.

� À partir des deux graphiques ci-dessus, analysez la place du facteur humain dans l’entreprisetelle qu’elle est estimée par les sondés.

Spécificités des ressources humaines14

I. L’apport spécifique des RH à la performance globale de l’organisation

A. Les qualifications des salariés au service des entreprises

Les ressources humaines sont difficilement assimilables aux autres ressources de l’organisation (matérielles oufinancières), ce qui explique qu’elles ne peuvent être gérées de la même façon.

En effet, il est possible de voir en elles des ressources porteuses d’une valeur ajoutée spécifique pour l’organisation.Cette valeur ajoutée est étroitement liée aux qualifications détenues par l’ensemble du personnel.

Par qualifications, on entend l’ensemble des connaissances, aptitudes et expériences acquises par unsalarié dans le cadre de sa formation initiale et de sa vie professionnelle et qui sont requises pourl’exercice d’un emploi déterminé.

Les qualifications détenues par son personnel contribuent à la réussite d’une organisation, car elles lui permettentde s’adapter aux évolutions du marché. C’est la raison pour laquelle les ressources humaines ne doivent pas êtreconsidérées comme des variables d’ajustement de court terme de l’organisation aux fluctuations du marché (c’est-à-dire de simples coûts), mais plutôt comme des ressources dont la gestion s’inscrit nécessairement dans la durée.

B. La gestion des compétences par la GRH

Par compétences, on entend capacité d’un salarié à construire des réponses pertinentes à des situa-tions professionnelles en mettant en œuvre ses qualifications. Ces aptitudes sont donc par définition unpotentiel que les hommes sont capables ou non de mettre en œuvre. En effet, rien n’est acquis ; c’est en cela queles compétences représentent une valeur ajoutée spécifique.

De l’implication des salariés dépend l’ampleur de cette valeur ajoutée sociale. Plus ils seront motivés, compétentset imprégnés de l’identité (culture) de l’entreprise, plus ils seront performants et mieux l’organisation se portera.C’est donc aux dirigeants de gérer leurs salariés à travers ces différents leviers d’actions, afin de tendre vers la per-formance globale recherchée.

Cette gestion implique un dialogue social des dirigeants avec les représentants légaux du personnel.

II. Entre aspirations professionnelles et personnelles

A. Cadre juridique : une contrainte ou un garde-fou ?

L’État est fortement intervenu dans la mise en œuvre du dialogue social dans les organisations afin d’encouragerla communication et la négociation entre les différentes parties en présence. Au-delà de la définition du cadre denégociation, il s’est investi dans le contenu des accords établis.

L’État agit donc à la fois en tant qu’acteur et organisateur du dialogue social. L’orientation générale prise par lelégislateur est avant tout la protection des droits du salarié, partie économique la plus faible. C’est dans ce sensque les attributions des partenaires sociaux ont été définies.

Cependant, la multiplication des domaines et des sources de textes applicables a rendu l’exercice des fonctions duchef d’entreprise d’autant plus difficile. Il a, face à lui, différents interlocuteurs sociaux dont les attributions se rejoi-gnent parfois.

Partie C | La gestion des ressources humaines

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B. Acteurs du dialogue social : les partenaires sociaux

On distingue les délégués du personnel, les délégués ou représentants syndicaux, les membres du comité d’entre-prise. Salariés des entreprises où ces institutions sont mises en place, les représentants du personnel sont soit éluspar la collectivité des salariés (comité d’entreprise, délégué du personnel), soit désignés par un syndicat représen-tatif (délégué syndical).

Leur mandat confère aux partenaires sociaux le statut particulier de salarié « protégé » : l’employeur ne peut licen-cier un représentant du personnel sans l’autorisation expresse de l’inspecteur du travail.

Les délégués du personnel transmettent à la direction les revendications individuelles ou collectives des sala-riés.

Le délégué syndical a pour mission de représenter son syndicat auprès de l’employeur pour lui formuler des pro-positions, des revendications ou des réclamations ; d’assurer l’interface entre les salariés et l’organisation syndica-le à laquelle il appartient ; et enfin de négocier et conclure avec l’employeur la convention ou l’accord collectifapplicable dans l’entreprise.

Le comité d’entreprise se veut un lieu de coopération et non de contestation, il détient des attributions socia-les et des attributions économiques. Dans son rôle d’instance consultative, il est obligatoirement informé etconsulté sur les questions relatives à l’organisation, la gestion, la marche générale de l’entreprise, la réduction deseffectifs, la durée du temps de travail, les conditions d’emploi et la formation professionnelle.

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Qualifications, compétences, description de poste,dialogue social, négociation, comité d’entreprise,délégués du personnel, délégués syndicaux, ressour-ces financières, ressources matérielles, emploi

MOTS DU LEXIQUE


spécifité des ressources humaines

Recruiting & HR